Bij elke onderneming die de opstartfase heeft overleefd, is verdere

EA D MU ST R

Sneller!

Traditionele hiërarchieën en processen die samen het besturingssysteem van een bedrijf vormen, zijn gericht op optimalisering van dagelijkse zaken. Ze gaan niet goed samen met de toenemende complexiteit en snelle veranderingen. John P. Kotter 24

MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Sneller!

B

ij elke onderneming die de opstartfase heeft overleefd, is verdere perfectionering gericht op meer efficiëntie en niet zozeer op strategische wendbaarheid – het vermogen om snel en trefzeker kansen te grijpen en gevaren te ontwijken. Ik zou zo honderd voorbeelden kunnen geven van bedrijven die, zoals Borders en RIM, weliswaar de noodzaak van een grote strategische move zagen maar niet in beweging konden komen, en met lede ogen toezagen hoe wendbaardere concurrenten hún lunch verorberden. De voorbeelden volgen altijd hetzelfde patroon. Een organisatie ziet zich geconfronteerd met een serieuze bedreiging of opportunity en probeert er – tevergeefs – een of ander veranderproces door te drukken dat in het verleden zijn vruchten afwierp. Maar de oude manieren om strategieen te ontwikkelen en implementeren werken niet meer. We kunnen het tempo van de veranderingen niet bijhouden, laat staan voor blijven. Terwijl de belangen steeds groter worden, financieel, sociaal, milieumatig en politiek. De hiërarchische structuren en de organisatieprocessen die we decennialang gebruikten om onze ondernemingen te runnen en verbeteren, bieden geen wingarantie meer in deze snel veranderende wereld. Sterker, pogingen om te concurreren in een markt met meer discontinuïteit waarin vernieuwers altijd voorbereid moeten

Het overbelast de traditionele hiërarchie niet maar vult die aan, zodat ook de traditionele hiërarchie zijn functies kan blijven vervullen. Het maakt het makkelijker om ondernemingen te runnen en versnelt strategische verandering. Dit is geen of-of-kwestie, het is en-en: ik stel twee systemen voor die harmonieus samengaan. Het strategiesysteem is geworteld in vertrouwde structuren, praktijken en denkwijzen. Veel pas gestarte bedrijven bijvoorbeeld zijn meer als netwerk georganiseerd dan als hiërarchie, want ze moeten wendbaar (agile) en creatief zijn om kansen te kunnen grijpen. Zelfs in volwassen organisaties opereren informele netwerken van change-agents vaak beneden het gezichtsveld van de hiërarchische radar. In wat ik beschrijf, komt ook een groot deel van het interessantste managementdenken van de afgelopen decennia terug. Zoals Michael Porters wake-upcall dat organisaties veel explicieter en vaker aandacht moeten besteden aan strategie. Of Clayton Christensens inzichten in hoe slecht traditioneel georganiseerde bedrijven omgaan met de technologische discontinuïteit die inherent is aan een sneller veranderende wereld. En recent werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman (Thinking, fast and slow, 2011), die het brein beschrijft als twee gecoördineerde systemen – het een meer emotioneel en het ander meer rationeel.

De meeste bedrijven eisen in wezen dat hun mensen hun mond houden, orders opvolgen en gewoon hun werk doen zijn op nieuwe problemen, kunnen er zelfs door worden gedwarsboomd. In het verleden heroverwogen bedrijven hun strategieën slechts af en toe. Tegenwoordig zet een bedrijf zijn voortbestaan op het spel als het niet minstens om de paar jaar zijn koers opnieuw bekijkt – zich intussen continu aanpassend aan veranderende omgevingen – en substantiële operationele veranderingen doorvoert. Zoals veel topmensen in het bedrijfsleven kunnen beamen, is de spanning tussen de noodzaak om voor te blijven bij steeds intensievere concurrentie en om ook dit jaar weer sterke resultaten neer te zetten tegelijkertijd enorm. Wat moet je doen dan? Een business runnen stelt dagelijkse eisen die je niet kunt negeren. Traditionele hiërarchieën en managementprocessen werken op dat vlak nog steeds heel goed. Wat ze niet goed doen, is op tijd de belangrijkste gevaren en kansen aan het licht brengen en creatieve strategische initiatieven snel genoeg formuleren en implementeren. Om de uitdagingen het hoofd te bieden die ontstaan door toenemende complexiteit en snelle veranderingen, hebben de bestaande structuren en processen die samen het ‘besturingssysteem’ van een organisatie vormen een aanvullende oplossing nodig. Die oplossing is een tweede besturingssysteem, gewijd aan het ontwerpen en implementeren van strategieën. Een systeem met een wendbare, netwerkachtige structuur en een heel andere set processen. Dit nieuwe besturingssysteem evalueert continu de business, bedrijfstak en organisatie en reageert wendbaarder, sneller en creatiever dan het eerste systeem. MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Het strategiesysteem bouwt ook voort op de achtstappenmethode die ik vijftien jaar geleden voor het eerst heb gepubliceerd (in Leading Change) bij onderzoek naar succesvolle grootschalige verandering. De acht stappen: urgentiebesef vestigen, een leidende coalitie vormen, een verandervisie ontwikkelen, de visie communiceren voor draagvlak, mensen empoweren voor breed gedragen actie, kortetermijnsuccessen boeken, onverminderd doorgaan en dingen niet laten inzakken, en veranderingen incorporeren in de cultuur. Er zijn drie belangrijke verschillen tussen deze acht stappen en de acht ‘versnellers’ waar het nieuwe strategiesysteem op draait (zie over deze versnellers verderop): 1. De stappen worden vaak op rigide, eindige manieren en na elkaar gebruikt, om occasionele verandering te bewerkstelligen of daarop te reageren. De versnellers treden gelijktijdig op en zijn altijd actief. 2. De stappen worden doorgaans gestuurd door een kleine, machtige kerngroep. De versnellers betrekken er zo veel mogelijk mensen uit alle regionen van de organisatie bij, om een ‘vrijwilligersleger’ te vormen. 3. De stappen zijn opgezet om te functioneren binnen een traditionele hiërarchie. De versnellers vergen flexibiliteit en wendbaarheid van een netwerk. Bedrijven konden heel lang al hun energie en middelen investeren in één nieuw ding heel goed doen. Ze konden bijvoorbeeld twee jaar uittrekken om een groot IT-project op te zetten waar allerlei verande25

EA D MU ST R ringen voor nodig waren, en daarna vijf jaar werken aan meer risicobereidheid in de productontwikkelingsfunctie. Ze konden het achtstappenproces doorlopen en daarna opbergen tot het opnieuw nodig was. Maar met die werkwijze is het heel moeilijk om excellente resultaten te boeken in een sneller veranderende wereld. Vandaag de dag moeten bedrijven constant zoeken naar concurrentievoordeel zonder hun dagelijkse werkzaamheden te verstoren. Natuurlijk, bedrijfstakken worden geconfronteerd met uiteenlopende niveaus van turbulentie. Maar welk slim bedrijf maakt er zich géén zorgen over te worden ‘ge-ont-intermedieerd’, eruit te worden gegoogled of op een andere manier irrelevant te worden gemaakt? En hoeveel bedrijven doen daar met succes iets aan? In feite moet de term ‘strategie’ verder worden ontwikkeld. De term wordt nu losjes gebruikt voor incidentele planning over in welke businesses je je moet begeven en om beleid op te stellen voor hoe er in die businesses moet worden geconcurreerd. Strategie zou moeten worden gezien als een dynamische kracht die je in staat stelt om continu kansen op te sporen, om initiatieven te ontwikkelen om munt uit die kansen te slaan en om die initiatieven snel en efficiënt te realiseren. Ik zie die kracht als een continu proces van ‘zoeken, doen, leren en modificeren’. En ik zie de acht versnellers die ik verderop toelicht als de activiteiten die een strategie bezielen en tot leven brengen. Het netwerk en de versnellers kunnen dienstdoen als continue en holistische aanzwengelaars van strategische verandering, die het momentum en de wendbaarheid versnellen omdat ze nooit stoppen. Ze verlenen een soort strategische ‘fitheid’ aan organisaties: hoe meer die hun strategische vaardigheden oefenen, hoe beter ze leren met een hypercompetitieve om-

geving om te gaan. Het netwerk én de hiërarchie, die samen functioneren als een tweeledig besturingssysteem, kunnen meer rijkdom, betere producten en diensten en een opwindendere werkplek opleveren in een tijdperk van exponentiële verandering.

De beperkingen van hiërarchie en conventioneel verandermanagement Hiërarchieën zijn nuttig. Ze stellen ons in staat om ons werk in te delen in afdelingen, productdivisies, regio’s en dergelijke. Net als deskundigheid, beproefde procedures en heldere rapporteerrelaties en accountability, zodat we op een efficiënte, voorspelbare en effectieve manier kunnen doen waar we goed in zijn. Hiërarchieën worden gestuurd door vertrouwde managementprocessen voor plannen, budgetteren, het definiëren van banen, meten van resultaten, en het aannemen en ontslaan van medewerkers. We hebben geleerd hoe we onze hiërarchisch georganiseerde ondernemingen kunnen verbeteren. We starten initiatieven voor nieuwe taken en om de performance van oude taken te verbeteren. We hebben geleerd hoe we nieuwe problemen moeten identificeren, hoe we in een dynamische markt data moeten vinden en analyseren, hoe we businesscases voor veranderingen moeten opzetten en daar goedkeuring voor moeten krijgen. We hebben geleerd veranderinitiatieven uit te voeren door taakgroepen, tijgerteams, projectafdelingen, verandermanagementafdelingen en uitvoerende sponsors in het leven te roepen, met bijbehorende meet- en incentiveplannen. We kunnen én dit allemaal doen én tegelijkertijd het dagelijks werk uitvoeren omdat deze veran-

Twee structuren, één organisatie De traditionele hiërarchieën en processen die samen het besturingssysteem van een organisatie vormen, zijn in veel bedrijven heel geschikt voor het afhandelen van operationele behoeften. Ze zijn echter te onbuigzaam om zich te kunnen aanpassen aan de snelle verschuivingen in de markt van tegenwoordig. De meest wendbare, innovatieve bedrijven voegen een tweede besturingssysteem toe. Dat heeft een plooibare en netwerkachtige structuur, geschikt voor het continu formuleren en implementeren van strategie. Dit ‘strategische’ tweede systeem heeft zijn eigen karakteristieke processen (zie ‘De acht versnellers’) en wordt bemand door ‘vrijwilligers’ uit alle regionen van het bedrijf.

26

Netwerk

Hiërarchie

Leidende coalitie

Vrijwilligers bemannen het netwerk

Initiatief Subinitiatief


Sneller!

dermethodologie makkelijk kan worden ingepast in de hiërarchische structuur en basismanagementprocessen. Het werkt vooral goed als we de structuur minder bureaucratisch maken, met minder lagen en minder twijfelachtige regels, en als we meer vrijheid van handelen geven aan mensen die lager in de hiërarchie werken. Met deze methodologie kun je tactische én strategische issues in een veranderende wereld aanpakken – maar slechts tot op zekere hoogte. De oude methodologie kan simpelweg niet uit de voeten met snelle verandering. Hiërarchieën en standaardmanagementprocessen gaan, zelfs als ze nauwelijks bureaucratisch zijn, per definitie niet samen met risico’s en verandering. Een deel van het probleem is van politieke aard: managers hebben er geen trek in om risico’s te nemen zonder toestemming van superieuren. Een deel van het probleem is cultureel: mensen houden vast aan hun gewoonten en zijn bang macht en status kwijt te raken – twee essentiële elementen van hiërarchieën. Daar komt bij dat alle hiërarchieën – met hun gespecialiseerde units, regels en geoptimaliseerde processen – dringend verlegen zitten om stabiliteit en standaards die ze in staat stellen om te doen waar ze goed in zijn. (Deze kenmerken zijn nog uitgesprokener als je de ene hiërarchie op een andere hiërarchie zet en zo een matrixorganisatie creëert.) Bovendien zijn de methoden voor strategie-implementatie in hiërarchische contexten niet berekend op het managen van snelle transformatie. Verandermanagement is over het algemeen gebaseerd op tools als diagnostische assessments en analyses, communicatietechnieken en trainingsmodules. Die kunnen van onschatbare waarde zijn bij de sporadische problemen waarvoor betrekkelijk ongecompliceerde oplossingen bestaan, zoals het implementeren van een beproefd systeem voor financiële rapportage. De tools zijn effectief als duidelijk is dat je van punt A naar een helder omschreven punt B moet bewegen, als er geen galactische afstand tussen die punten is en als je geen enorme weerstand van je werknemers verwacht. Verandermanagementprocessen zijn een aanvulling op het systeem dat we kennen. Ze kunnen makkelijk in een projectmanagementorganisatie worden geschoven. Ze kunnen sterker of sneller worden gemaakt door meer middelen, geavanceerdere versies van dezelfde oude methoden of slimmere mensen in te zetten. Maar ook hier geldt: er zijn wel grenzen. Als die zijn bereikt en als deze aanpak wordt gebruikt voor strategische initiatieven die van een organisatie nog snellere absorptie van nog meer verandering vergen, dan kan dat leiden tot verwarring, weerstand, moeheid en hogere kosten.

Hiërarchieën zijn nuttig, maar zijn niet berekend op snelle verandering

t

t

t

t

ooit tevoren betrekken bij het spel van strategieverandering. Maar wel op zo’n manier dat het economisch verantwoord is. Dat wil zeggen: werk met vrijwilligers in plaats van met heel veel (parttime) aanstellingen. Ter indicatie: als 10 procent van alle managers en medewerkers change-agent is, is dat én genoeg én haalbaar. De juiste mindset: niet ‘ik moet’ maar ‘ik wil’ en ‘ik ga ervoor’. Je kunt alleen vrijwillige energie en hersenkracht mobiliseren als mensen zelf change-agent wíllen zijn en voelen dat ze daarvoor toestemming hebben. Juist die spirit van vrijwilligheid – de wens om samen met anderen aan een gezamenlijk doel te werken – geeft het netwerk zijn energie. Niet alleen hoofd maar ook hart. Mensen gaan niet overdag in een hiërarchie werken en ’s avonds in een netwerk (en dat is hoe een duaal besturingssysteem werkt) als je uitsluitend appelleert aan hun logica, met cijfers en businesscases. Appelleer ook aan hun emoties. Haak in op de oprechte wens om bij te dragen aan positieve verandering, om de onderneming op strategisch slimme manieren naar een betere toekomst te brengen. Dat maakt werk zinvol. Niet alleen meer management, maar veel meer leiderschap. De kern van een succesvolle hiërarchie is competent management. Een strategienetwerk heeft iets anders nodig: leiderschap. Het gaat daar om andere processen, een andere taal, andere verwachtingen. Alles draait er om visie, kansen, wendbaarheid, bezielde actie en het vieren van successen – niet om projectmanagement, budgetbeoordelingen, rapportagelijnen, beloning en accountability voor een plan. Twee systemen, één organisatie. De twee systemen, het netwerk en de hiërarchie, mogen niet van elkaar te scheiden zijn. Ze moeten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn via een voortdurende stroom van informatie en activiteiten. Een aanpak die mede slaagt omdat de vrijwilligers in het netwerk allemaal ook in de hiërarchie werken (zie kader ‘Twee structuren, één organisatie’). Het duale besturingssysteem mag dus niet uit twee supersilo’s bestaan. Schoolvoorbeeld van hoe het niet moet: Xerox PARC en Xerox. (Xerox PARC was een broedplaats voor strategische innovatie, Xerox negeerde de commerciële mogelijkheden ervan.)

Complementaire systemen Toenemende complexiteit en snelle verandering veroorzaken strategische uitdagingen die zelfs een opgepepte hiërarchie niet aankan. Daarom werkt het ‘duale besturingssysteem’ – de besproken harmonie tussen een door het management aangestuurde hiërarchie en een strategienetwerk – zo opmerkelijk goed. De essentie van het duale besturingssysteem zijn vijf principes: t Veel change-agents, niet alleen het gebruikelijke handjevol betrokkenen. Om sneller en verder te bewegen moet je meer mensen dan MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Met deze vijf principes kan het strategienetwerk ongelofelijk flexibel zijn. Het is snel aan te passen. De probleemoplossing, samenwerking en creativiteit worden gestuurd door de versnellers. En de mensen die het werk doen – het vrijwilligersleger – zullen gefocust, gecommitteerd en gepassioneerd zijn. Zie het netwerk als een zonnestelsel. De leidende coalitie is de zon, de strategische initiatieven zijn de planeten, en daaraan verbonden subinitiatieven de manen (of zelfs satellieten). Deze structuur is dynamisch: initiatieven en subinitiatieven smelten samen en drijven uit27

EA D MU ST R een naar behoefte. Een hiërarchie verandert meestal niet jaarlijks, maar het netwerk kan makkelijk veranderen als dat nodig is. Omdat er geen bureaucratische lagen zijn, evenmin als six-sigmaprocessen en verbodsbepalingen vanuit de commando- en coördinatieketen, laat dit type netwerk een niveau van individualisme, creativiteit en innovatie toe dat zelfs in de minst bureaucratische hiërarchie onmogelijk zou zijn. Het netwerk (bevolkt met medewerkers uit de hele organisatie, van hoog tot laag) maakt informatie vrij uit silo’s en hiërarchische lagen en maakt het mogelijk dat die informatie met veel grotere vrijheid en snelheid rondzingt. Deze hiërarchie verschilt dan op één zeer belangrijke manier van zo ongeveer alle andere hiërarchieën van tegenwoordig: alle rommel waarmee de hiërarchie wordt volgestouwd om grote strategische initiatieven uit te voeren – werkstromen, tijgerteams, strategieafdelingen – is verplaatst naar het netwerk. Daardoor is de hiërarchie minder belast. Dat betekent dat de hiërarchie beter en sneller kan doen waarvoor die is ontworpen: dagelijkse taken uitvoeren, geleidelijke veranderingen bewerkstelligen gericht om meer efficiency, kleine initiatieven afhandelen die voorspelbare aanpassingen faciliteren (zoals routinematige IT-upgrades). Het strategienetwerk en de hiërarchie grijpen in elkaar ‘als gelijken’. Het netwerk is geen supertaskforce die aan een of ander niveau in de hiërarchie rapporteert. Het is op uiteenlopende manieren nauw verbonden met de hiërarchie en er is voortdurende afstemming, voornamelijk via de mensen die beide systemen bevolken. Wat niet wegneemt dat de leiders in de organisatie een belangrijke rol spelen bij de lancering en het onderhoud van het netwerk. De executives moeten het opzetten (daarover straks meer) en het nadrukkelijk ‘zegenen’ en ondersteunen. Het netwerk moet niet worden gezien als een solitaire operatie maar als legitiem onderdeel van de organisatie. Anders wordt het vermorzeld door de hiërarchie.

De acht versnellers Dit zijn de processen waarmee je een strategienetwerk laat functioneren. 1. Creëer urgentiebesef rond één bepaalde grote opportunity. Dit is van cruciaal belang. Zo maak je de organisatie zich er bewuster van dat zij continu strategische aanpassingen nodig heeft. En: dat die aanpassingen altijd op één lijn moeten worden gebracht met de grootste opportunity die men in het vizier heeft. Urgentie begint bij de top van de hiërarchie. Het is belangrijk dat executives de urgentie blijven bevestigen en versterken, zodat mensen elke dag als ze op hun werk komen vastbesloten zijn om die dag iets te doen wat het bedrijf dichter bij de opportunity brengt. Voldoende urgentie rond een strategisch rationele en emotioneel opwindende opportunity is het fundament waarop al het andere wordt gebouwd. In mijn oorspronkelijke werk van vijftien jaar geleden kwam ik tot de bevinding dat het belangrijk was om een organisatie te ontdoen van zelfgenoegzaamheid. In mijn recentere werk heb ik continue urgentie zien opkomen als sterk concurrentievoordeel. Het kan een vrijwilligersleger prikkelen en kan ervoor zorgen dat het duale be28

De acht versnellers De processen die het strategienetwerk laten functioneren.

Institutionaliseer strategische veranderingen in de cultuur

Neem nooit gas terug, blijf leren van opgedane ervaringen en roep de overwinning niet te vroeg uit

Bouw en onderhoud een leidende coalitie

Formuleer een strategische visie en ontwikkel veranderinitiatieven gericht op munt slaan uit de grote opportunity

Vier je zichtbare en substantiële kortetermijnsuccessen

Creëer urgentiebesef rond één bepaalde grote opportunity

Communiceer de visie en de strategie om draagvlak te creëren en een Versnel de groeiend beweging richting vrijwilligersleger op visie en opportunity te bouwen door ervoor te zorgen dat het netwerk barrières wegneemt

sturingssysteem goed blijft functioneren. Urgentie zet managers ertoe aan om op kansen te focussen en stelt het netwerk in staat om te groeien ten faveure van de organisatie. Zonder blijvend urgentiebesef lukt het niet om het bedrijf op te stuwen. Mijn team laat voor cliënten het dagelijks bestuur een eerste voorzet geven met het verwoorden van de strategische opportunity. Dit is zinnig omdat bestuursleden in de positie verkeren om het grote plaatje te zien en omdat hun rol in het vormen van de duale structuur van vitaal belang is – vooral de eerste tijd, als de duale structuur het meest kwetsbaar is voor weerstand. (Zie ook het kader ‘Het duale besturingssysteem in de praktijk’.) 2. Bouw en onderhoud een leidende coalitie. De kern van het strategienetwerk is de leidende coalitie, die bestaat uit vrijwilligers uit de hele organisatie. In mijn werk met cliënten vullen mensen een sollicitatieformulier in voor een plaats in de leidende coalitie. Als het urgentiebesef in de organisatie groot is, krijg je misschien wel tien keer meer sollicitaties dan er plaatsen beschikbaar zijn in de kern van het netwerk. De leidende coalitie wordt zo geselecteerd dat alle afdelingen en niveaus van de hiërarchie vertegenwoordigd zijn, met een breed scala van vaardigheden. De coalitie moet bestaan uit mensen die het vertrouwen genieten van de leiding, en er moeten minstens enkele uitmuntende leiders en managers in zitten. Dat zorgt ervoor dat de coalitie veel beter informatie kan verzamelen en verwerken dan een hiërarchie ooit zou kunnen. Alle leden van de leidende coalitie zijn gelijk. Er is geen interne hiërarchie die de informatieoverdracht vertraagt. De coalitie kan binnen en buiten MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Sneller!

de onderneming kijken, kent de details én het grote plaatje. De coalitie gebruikt al deze informatie om goede, ondernemingsbrede beslissingen te nemen over welke strategische initiatieven moeten worden gelanceerd en hoe dat het best kan gebeuren. De sociale dynamiek van de leidende coalitie voelt in het begin misschien onwennig aan. Maar als een team eenmaal heeft geleerd hoe het goed functioneert, zullen de meeste leden het geweldig vinden om in de leidende coalitie te zitten. 3. Formuleer een strategische visie en ontwikkel veranderinitiatieven die erop gericht zijn munt te slaan uit de grote opportunity. De visie fungeert als strategisch ‘geografisch noorden’ voor het duale besturingssysteem. Een goed geformuleerde visie gaat over hoe je wilt profiteren van de grote alles-of-niets-opportunity. (Ontbreekt zo’n opportunity omdat je actief bent in een zeldzame enclave van competitieve stabiliteit, dan heb je dit systeem misschien nog niet nodig. Maar houd je ogen open: niets duurt eeuwig.) De juiste visie is haalbaar en makkelijk te communiceren, is in emotioneel opzicht aantrekkelijk en in strategisch opzicht slim. Zo’n visie geeft de leidende coalitie een beeld van hoe succes eruitziet en biedt voldoende informatie en richting om onderweg goede beslissingen te nemen, zonder steeds weer opnieuw om toestemming te hoeven vragen. Bij een van onze cliënten zocht de leidende coalitie bij het formuleren van het visiestatement input van het topmanagement, een adviseur en collega’s overal in de organisatie. Het visiestatement beschreef hoe de verkoopgroep, die kampte met verlies van marktaandeel, er over een jaar zou kunnen uitzien als zij versneld richting een grote opportunity zou bewegen. Het statement bevatte pragmatische doelen maar articuleerde die met een emotioneel appeal, met gebruik van woorden als ‘trots’, ‘gepassioneerd’ en ‘bewonderd’. Daardoor verklaarde de groep plechtig om beter samen te werken met partners, de groei in opkomende markten te verdubbelen, constant te innoveren en de tijd die het kostte om beslissingen te nemen te halveren. Daarna identificeerden de leden van de coalitie vijf strategische initiatieven die zij essentieel vonden voor het realiseren van de visie en waar ze erg graag aan wilden werken; zoals ‘innoveren bij het aanvallen van groeimarkten’. Geïnspireerd door de visie en geleid door de initiatieven die daar logischerwijs uit voortvloeiden, werd iedereen binnen het netwerk een ‘auteur’ van strategische verandering. Dat is erg effectief. Wij hebben ervaren dat de leidende coalitie een schets van de visie en de initiatieven moet voorleggen aan het dagelijks bestuur van de organisatie, met de vraag om commentaar. Dat helpt de twee delen van een duaal besturingssysteem verbonden te houden. Een goed functionerende coalitie behandelt het commentaar van bestuursleden als zeer waardevolle input maar neemt het niet automatisch als ‘order’ over. 4. Communiceer de visie en strategie om draagvlak te creëren en een groeiend vrijwilligersleger op te bouwen. Als een visie en strategie levendig zijn geformuleerd, ambitieus zijn ingezet en memorabel en authentiek wereldkundig zijn gemaakt, zullen mensen ze bespreken zonder het cynisme waarmee boodschappen die uit de hiërarchie op MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Alle leden van de leidende coalitie zijn gelijk: iemands status in de hiërarchie is irrelevant

hen neerdalen zo vaak worden begroet. Als dit goed wordt aangepakt, en creatief, kan de communicatie ‘viraal’ worden: medewerkers vallen als een blok voor de ambities van de boodschap en delen uit eigen beweging hun commitment met collega’s. Op dat punt ontstaat er vaak scepsis bij mensen die hebben gezien hoe pogingen om het personeel te motiveren mislukten. Maar als een gepassioneerde coalitie de juiste boodschappen stuurt naar collega’s met urgentiebesef, begint het vrijwilligersleger zich te ontwikkelen. Ik heb het zien gebeuren. Motivatie is een issue als mensen gedwongen zijn om in hokjes te werken in een hiërarchie; ze raken verveeld, nieuwe ideeën zijn niet welkom en managers zijn niet effectief. Er zijn zoals gezegd niet zo gek veel vrijwilligers nodig om een netwerk te lanceren – 10 procent van de werknemers is voldoende. Dat zijn er 500 in een organisatie met 5000 mensen. 5. Versnel de beweging richting visie en opportunity door ervoor te zorgen dat het netwerk barrières wegneemt. Stel, een verkoper heeft klachten van klanten gekregen over bureaucratische hindernissen. Hij weet niet hoe hij het probleem moet oplossen en heeft geen tijd om erover na te denken. Iemand in het netwerk krijgt er lucht van en zegt: ik heb het gezien! Ik meld me aan als vrijwilliger, zet een groep op en pak het probleem aan. Deze vrijwilliger zet een beschrijving op papier en stuurt die naar het vrijwilligersleger. Vijf mensen stappen meteen naar voren. Zij regelen een gesprek om erachter te komen waarom het gebeurt, uit te zoeken hoe de barrière kan worden weggenomen en een oplossing te ontwerpen. Bijvoorbeeld: een beter CRM-systeem. In het team zit waarschijnlijk iemand van IT die technische expertise heeft en kan helpen vaststellen waar het geld voor een nieuw systeem vandaan zou kunnen komen. Het team werkt met aanvullende vrijwilligers die over relevante informatie beschikken – informatie uit allerlei bronnen kan relevant zijn – om snel en efficiënt te kunnen handelen. Tussen het eerste gesprek en dit punt liggen misschien twee weken – een model van versnelde actie. Het netwerkteam komt een praktische oplossing overeen die het verkoopteam op de juiste manier ondersteunt. Vervolgens gaan de teamleden met hun denkwijzen naar de CIO, die feedback geeft en misschien het budget en de middelen aanbiedt. Ontwerp en implementatie vinden plaats in het netwerk en worden geïnstitutionaliseerd in de hiërarchie. En als het netwerk en de hiërarchie echt als twee handen op één buik fungeren, dan popelen de mensen in de hiërarchie om over het nieuwe CRM-systeem te beschikken. 6. Vier je zichtbare en substantiële kortetermijnsuccessen. De geloofwaardigheid van een strategienetwerk blijft niet lang overeind 29

EA D MU ST R zonder bevestiging dat beslissingen en handelingen van dat netwerk ook echt ten goede komen aan de organisatie. Sceptici zullen obstakels opwerpen als ze geen hard bewijs krijgen dat het duale besturingssysteem echte resultaten oplevert. Het geduld van mensen is beperkt, dus dat bewijs moet er snel komen. Het duidelijkste bewijs zijn kortetermijnsuccessen die onmiskenbaar, ondubbelzinnig en duide-

lijk verbonden zijn aan de visie. Als je die successen samen viert, steun je het vrijwilligersleger en creëer je draagvlak bij nog meer medewerkers. Zijn er geen successen geboekt, dan is dat op zich ook nuttige feedback: er is iets mis. Ook dan is een toegewijde leidende coalitie vitaal, met vele ogen en oren om de werkelijkheid tot zich te nemen zonder dat statussen of territoria moeten worden beschermd. Die co-

Het duale besturingssysteem in de praktijk Paul Davidson, een verkoopexecutive bij een B2B-technologiebedrijf (zijn naam en sommige andere details zijn onherkenbaar gemaakt), had al een paar jaar achtereen te maken met afnemende omzetgroei. Toen zijn divisie marktaandeel begon kwijt te raken, gaf hij opdracht tot een externe studie. Daarin werden een nieuwe strategie en bijbehorend implementatieproces aanbevolen. Davidson vond deze strategie en het implementatieproces te rigide en complex voor het soort snelle verandering dat nodig was. Daarom overtuigde hij zijn divisiehoofd en de CEO ervan steun te geven aan een meer dynamische veranderaanpak. Davidson wist voor een groot deel wat hij wilde: een minder kostbare verkoopoperatie, een breder scala van distributeurs, het vermogen om sneller binnen de markt te manoeuvreren en meer focus op snel groeiende Aziatische markten. Om een begin te maken met die veranderingen liet hij het dagelijks bestuur van de verkoopdivisie bijeenkomen voor een vergadering van een complete werkdag. De opdracht: stel een statement of opportunity op. Ik kan dit statement hier niet citeren (mijn team werkte samen met Davidson) maar dit waren de belangrijkste punten: t We hebben een kans om onze omzetgroei in twee jaar tijd met 50 procent of meer te vergroten en om de grootste verkooporganisatie binnen de bedrijfstak te worden. t Dit is mogelijk omdat (1) klantbehoeften veranderen, waardoor concurrenten moeten veranderen (maar het staat niet vast dat ze snel genoeg veranderen), (2) markten in opkomende landen beginnen te exploderen en (3) we binnen het bedrijf niet maximaal efficiënt opereren. t We zijn te langzaam veranderd om met de externe eisen mee te gaan, ook al hebben we fantastische mensen. We zijn in staat om sneller te veranderen – in het verleden hebben we dat ook gedaan. t We kunnen een zeer succesvolle veldorganisatie creëren waar we ontzettend trots op zijn. Davidson zette de acht versnellers aan het werk voor zijn bedrijf. Eerst bracht hij een ‘urgentieteam’ bij elkaar, bestaande uit twintig vrijwilligers overal uit de veldorganisatie die over geloofwaardigheid beschikten en die het opportunity statement meteen hadden omarmd – zowel

30

rationeel als emotioneel. Deze groep kwam een ambitieus doel overeen: draagvlak creëren bij de helft van de 1500 medewerkers van de verkoopdivisie. Het urgentieteam besteedde er drie maanden aan om tientallen ideeën te bedenken voor het creëren van breed begrip van, passie voor en toewijding aan de ‘opportunity’. Het team organiseerde meetings, maakte ondersteunend materiaal en bouwde een intranetportal vol informatie, video’s, blogs en verhalen over de manieren waarop leden van het verkoopteam nu al aan het veranderen waren. Daarna nodigde het urgentieteam, in samenwerking met het dagelijks bestuur, medewerkers uit om te solliciteren voor een functie in de leidende coalitie. Op het sollicitatieformulier werd gevraagd waarom zij coalitielid worden, hoe zij dachten om te gaan met de extra werklast enzovoort. Zo’n 210 mensen solliciteerden. Er werden er 36 geselecteerd – grotendeels (maar niet volledig) uit het middenmanagement en lager. Zij functioneerden zonder formele leider, al was er wel een facilitator die bijeenkomsten en telefonische besprekingen organiseerde. Hoewel sommigen zich aanvankelijk wat ongemakkelijk voelden omdat er in de leidende coalitie mensen met uiteenlopende formele posities zaten, van laag tot hoog, ontstond er een nieuwe organisatielogica: voor een activiteit, wat die ook was, namen degenen met de relevante informatie, connecties, motivatie en vaardigheden het voortouw. Met input van het topmanagement, de externe studie en collega’s overal in de organisatie ontwikkelde de leidende coalitie een visie en een strategie. Het visiestatement is vertrouwelijk maar kwam grofweg hierop neer: ‘Binnen een jaar maken we meer dan ooit tevoren succesvol gebruik van tussenpartijen, is ons groeitempo in opkomende markten minstens verdubbeld ten opzichte van nu, hebben we een discipline rond innovatie ontwikkeld en is de besluitvormingstijd gehalveerd van een maand naar twee weken. We zullen een trotse, gepassioneerde groep zijn, nog steeds winnend aan momentum om ons te maken tot de meest bewonderde verkooporganisatie en de beste plek om te werken binnen de bedrijfstak.’ Het statement was volkomen rationeel, maar er zat ook veel emotie in. De leidende coalitie ging daarna eerst specifieke initiatieven identificeren. De leden werden het eens over vijf initiatieven, waaronder het aantrekken en in dienst nemen van zeer goede mensen met ervaring in Azië en het versnellen en efficiënter maken van het productintro-


Sneller!

alitie kan genomen beslissingen of daaraan verbonden implementatiemethoden snel aanpakken. 7. Neem nooit gas terug. Blijf leren van opgedane ervaringen. Roep de overwinning niet te vroeg uit. Organisaties moeten steeds nieuwe strategische initiatieven blijven opzetten en uitvoeren om zich

continu aan te passen aan veranderende zakelijke omstandigheden en op die manier hun concurrentiepositie te blijven verbeteren. Als een organisatie gas terugneemt, ontstaat er culturele en politieke weerstand. Dit is nog een reden dat urgentiebesef van cruciaal belang is voor het strategiedeel van het duale besturingssysteem. Het houdt mensen in beweging. Als het urgentiebesef van meet af aan zwak was

ductieproces. De visie en de lijst met initiatieven ging eerst naar het dagelijks bestuur, dat globaal genomen enthousiast was maar zich zorgen maakte dat de coalitie te snel te veel hooi op zijn vork nam. De leidende coalitie plande meer tijd in voor een van de initiatieven en ging aan de slag. De methoden van het aanvankelijke urgentieteam hielpen de coalitie om de visie en strategie naar de hele veldorganisatie te brengen met behulp van training, communicatietools, de portal en persoonlijke gesprekken. Die gesprekken bleken bijzonder effectief. Hoe meer de teamleden met collega’s praatten, hoe enthousiaster collega´s werden. Ik was een keer bij een lunch waar een coalitielid een praatje hield. Toen iedereen na afloop weer zijns weegs ging, zei de man naast me: ‘Dit is de eerste keer dat ik begrijp waar we heen moeten gaan, en hoe. En het slaat écht ergens op!’ Na zes maanden had de leidende coalitie vijf grote initiatieven op de rails staan, met elk één tot zes subinitiatieven. Zo kwam uit het initiatief om uitmuntende mensen in Azië te rekruteren een subinitiatief voort om nieuwe mensen sneller op snelheid te brengen. De focus lag op eliminatie van barrières, om sneller de juiste richting in te slaan. De betrokkenen praatten, mailden en kwamen bij elkaar op need-tobasis, om het werk gedaan te krijgen. Op de hoofdvergaderingen van de coalitie rapporteerden de leden over de voortgang, deelden zij informatie en vroegen zij om ideeën en om hulp (‘wie heeft ervaring met de Japanse markt?’). Senior managers hielpen om ervoor te zorgen dat medewerkers op lagere niveaus de informatie kregen die zij nodig hadden om slimme beslissingen te nemen. De mensen op de lagere niveaus voegden informatie uit de frontlinie toe die normaliter nooit naar het dagelijks bestuur zou zijn opgeklommen in de hiërarchie. Na zes maanden kwam de leidende coalitie met een groot, zichtbaar resultaat: zij bouwde tegen opmerkelijk lage kosten in korte tijd een nieuwe, vereenvoudigde IT-tool (IT was een bron van onrust in de organisatie, die veel tijd opslokte). Eerst interviewde een initiatiefteam gebruikers om te doorgronden waarom het bestaande systeem niet goed werkte. Daarna ging het team te rade bij het vrijwilligersleger voor expertise. Op één mailverzoek om hulp dat werd verstuurd naar 100 mensen, kwamen binnen vier dagen 35 reacties. Verkoopmensen en hun managers waren zeer te spreken over het eindproduct. Het succes van dit eerste initiatief – door de veldorganisatie gezien en op

de portal gecommuniceerd – versnelde de voortgang, doordat er een grote barrière werd geslecht; het duale besturingssysteem nam sterk aan geloofwaardigheid toe. Dit bedrijf nam geen gas terug. Ik ben de tel kwijtgeraakt hoeveel initiatieven de afgelopen drie jaar zijn uitgevoerd en hoeveel barrières uit de weg zijn geruimd. Onderweg werden er veel fouten gemaakt, maar het systeem blijft verbeteren. Versie 2.0 – nu op divisieniveau – is zonder enige twijfel gesofisticeerder dan versie 1.0. De grootste prestaties tot nu toe zijn geïnstitutionaliseerd in de hiërarchische organisatie en geïntegreerd in de dagelijkse operaties. Waar strategische veranderingen niet passen in de bedrijfscultuur, kijkt het desbetreffende team naar manieren om de cultuur te veranderen. Dit gaat voor een groot deel vanzelf als de nieuwe aanpak betere resultaten oplevert. Maar soms zijn veranderingen zo groot dat er ‘opvoeding’ nodig is. Drie jaar nadat Davidson begon met het opzetten van een duaal besturingssysteem gaat zijn veldorganisatie – en steeds meer de hele divisie – op een nieuwe manier om met belangrijke kwesties. Niemand in het dagelijks bestuur schrikt als hij wordt aangesteld om twee of drie strategische initiatieven tegelijk te begeleiden. Ondanks alle veranderingen zijn er weinig klachten over verandermoeheid in de corebusiness. De resultaten zijn spectaculair. Het systeem zorgt voor snellere creatie van nieuwe partnerships, nieuwe manieren van omgaan met directe klanten, een sneller productintroductieproces, kortere responstijden op klachten, superieure gegevens voor de productontwikkelingsgroep over verschuivende klantbehoeften, en snellere groei in Azië – in 2011 meer dan 60 procent tegenover 25 procent drie jaar eerder. En de divisie wint nu weer marktaandeel terug, wat de financiële wereld beloonde met 55 procent groei van de beurswaarde van het bedrijf. En dit is nog maar het begin. Om het volledige potentieel te realiseren moet het duale besturingssysteem door de hele onderneming worden verspreid. Ik denk dat dat gaat gebeuren. Er ontstaat dan een modelonderneming die strategische wendbaarheid weet te combineren met kortetermijnefficiency. De resultaten van vandaag worden beter en beter, terwijl de hele organisatie samenwerkt om bedreigingen te spotten en erop te reageren voor het te laat is. En, nog belangrijker, om kansen te grijpen en benutten in een tempo dat de onderneming ook de komende jaren zal laten bloeien.


31

EA D MU ST R of wordt verwaarloosd, verslapt de vastberadenheid van het vrijwilligersleger en wordt de verleiding om het wat rustiger aan te doen of te stoppen onweerstaanbaar. De vrijwilligers gaan zich dan richten op hun werk binnen de hiërarchie; de hiërarchie gaat weer domineren. 8. Institutionaliseer strategische veranderingen in de cultuur. Geen enkel strategisch initiatief, groot of klein, is afgerond voordat het geïncorporeerd is in dagelijkse werkzaamheden. Een nieuwe richting of methode moet verzinken in de cultuur van de onderneming zelf. Dat gebeurt als het initiatief zichtbare resultaten oplevert en als het je organisatie naar een in strategisch opzicht betere toekomst stuurt.

Het vrijwilligersleger Het vrijwilligersleger helpt ook om de dagelijkse business van de organisatie op volle toeren te laten draaien. De vrijwilligers zijn geen aparte groep consultants, pas aangestelde medewerkers of leden van een taskforce. Zij hebben organisatiekennis, relaties, geloofwaardigheid, invloed. Zij snappen dat er dingen moeten veranderen. Ze zijn vaak de eersten die bedreigingen en kansen zien. En ze hebben het elan om veranderingen te implementeren. Het is essentieel dat het vrijwilligersleger bestaat uit mensen die energie, commitment en echt enthousiasme inbrengen. Het is geen groep infanteristen die orders van de hoge officieren uitvoeren. Integendeel, het zijn change leaders. Hiërarchieën vereisen dat het management een efficiënte status-quo in stand houdt. Netwerken vereisen leiderschap van elk individu in het netwerk. Mensen die nog nooit een duaal besturingssysteem in actie hebben gezien, maken zich er vaak zorgen over – op zich logisch – dat enthousiaste vrijwilligers misschien meer problemen veroorzaken dan oplossen. Bijvoorbeeld doordat ze wellicht afzwenken, ondoordachte besluiten nemen of dagelijkse operaties in de wielen rijden. Dát is waar de specifieke details die in het netwerk zijn ingebouwd en de versnellers in het spel komen. Dit tweede systeem creëert niet alleen het leger maar wijst het ook de weg. Dat doet het met een structuur en processen die een krachtige, slimme en steeds onmisbaardere strategische macht tot stand brengen. Mensen uit organisaties waarin zo’n vrijwilligersleger echt ingeburgerd is geraakt, hebben mij verteld dat de beloningen enorm zijn – zij het zelden monetair. Zij hebben het over de voldoening die het je schenkt om je in te zetten voor een missie waarin je gelooft. Zij waarderen ook de kans om samen te werken met een breder scala mensen dan ooit tevoren mogelijk was. Een aantal van deze vrijwilligers zegt dat ze door hun strategiewerk veel zichtbaarder zijn geworden in de organisatie en betere banen in de hiërarchie hebben gekregen. En hun managers waarderen het hoe de vrijwilligers zich professioneel ontwikkelen. In juni 2012 mailde een cliënt in Europa mij het volgende: ‘Ik kan amper geloven hoe snel dit tweede besturingssysteem echte talenten binnen onze organisatie laat groeien. Als mensen eenmaal een gevoel hebben van “ja, ik kan het!” ontwikkelen zij zich ook sneller in hun reguliere baan in de hiërarchie, wat de bestaande operaties effectiever maakt.’ 32

Momentum opbouwen In de afgelopen drie jaar heb ik acht organisaties, zowel niet-beursgenoteerd als beursgenoteerd, geholpen bij het opbouwen van een duaal besturingssysteem. Het is redelijk voorspelbaar wat de grote uitdagingen zijn. Een ervan is hoe je ervoor zorgt dat de twee delen samenwerken en niet van elkaar afdrijven. Daarvoor is essentieel dat de leidende coalitie en het dagelijks bestuur intensief met elkaar communiceren. Een andere belangrijke uitdaging is hoe je momentum opbouwt. Het belangrijkste is dat je successen vanaf het begin communiceert. De allergrootste uitdaging is waarschijnlijk hoe je mensen die gewend zijn aan een op controle gerichte hiërarchie er zelfs maar van overtuigt dat een duaal systeem mógelijk is. Ook daarvoor is weer dat rationele en onweerstaanbare urgentiebesef rond een grote strategische opportunity zo enorm belangrijk. Als dat besef er eenmaal is, wordt de leidende coalitie bijna op organische wijze in beweging gezet; net als de overige versnellers. Een duaal besturingssysteem gaat niet meteen volledig opgetuigd van start en vereist geen totale revisie van de organisatie. Het groeit in de loop van de tijd en de actie versnelt in de loop van de tijd; het gaat een eigen leven leiden, op een manier die op detailniveau per bedrijf lijkt te verschillen. Het kan beginnen met kleine stapjes. Versie 1.0 van een strategienetwerk ontstaat vaak bijvoorbeeld slechts in een bepaald deel van de onderneming. Als het daar een krachtige versnellingsmacht is geworden, kan het zich naar de rest van de organisatie uitbreiden. Versie 1.0 speelt waarschijnlijk niet zozeer een rol in de strategieformulering maar eerder in de strategie-implementatie. Aanvankelijk voelt het misschien eerder aan als een grote exercitie in medewerkersbetrokkenheid, een exercitie die veel meer rendement uit de bestaande middelen haalt. Maar het netwerk en de versnellers rollen zich uit. Momentum komt sneller dan je misschien verwacht.

Een samenvatting en voorspelling Omdat een duaal besturingssysteem geleidelijk ontstaat, schudt het de organisatie niet door elkaar zoals plotselinge en ingrijpende veranderingen doen. Het is niet nodig dat de organisatie iets gigantisch op poten zet en er dan met de zweep overheen gaat om het op gang te brengen. Zie het als een enorm grote, doelbewuste expansie in schaal, bereik en macht van de kleinere, informele netwerken die taken sneller en goedkoper volbrengen dan hiërarchieën. Het systeem biedt een oplossing voor problemen waarmee we al een tijdje bekend zijn. Mensen schrijven al minstens twintig jaar over de toenemende snelheid van business en de noodzaak om sneller en wendbaarder te zijn. Maar wie heeft dat klaargespeeld? Het zal niet beter worden met gebruikelijke technologieën of door turbocompressors te zetten op een enkelvoudig hiërarchisch systeem. Dat is net zoiets als een olifant proberen te verbouwen tot én olifant én panter. Het gaat niet gebeuren. Er wordt al vijftig jaar geschreven over het vrijmaken van menselijk potentieel en over het focussen van de energie op grote zakelijke uitdagingen. Maar wie – buiten de wereld van de start-ups – is daar ook daadwerkelijk in geslaagd? Het komt doordat het gros van de bedrijven in feite werkt met een systeem dat van medewerkers eist dat je je mond houdt, orders opvolgt en het werk doet waarvoor je aangenomen bent. MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Sneller!

Mensen praten al een kwart eeuw over de noodzaak van meer leiderschap in organisaties; het is allang niet meer zo dat de twee of drie hoogste executives alles kunnen doen. Toch zijn er in traditionele hiërarchische organisaties maar heel weinig functies met de informatie en ervaring die je nodig hebt om een leider te worden. En de beschikbare oplossingen – leiderschapscursussen bijvoorbeeld – zijn volstrekt ontoereikend: de ontwikkeling van complexe perspectieven en vaardigheden vindt grotendeels plaats on the job, niet in het klaslokaal. Mensen morren al jaren over strategieconsultants: het lukt met hun rapporten niet om strategieën te vinden en implementeren die beter aansluiten bij een veranderende omgeving. Het rapport van een adviseur is vaak veel hoofd en weinig hart. Het bevat een voorspelling van waar je kunt bloeien over twee of vijf of tien jaar, opgesteld door slimme outsiders en op lineaire wijze toegepast door een beperkt aantal daartoe aangestelde mensen. Daarmee maak je weinig of geen kans op succes in een snel bewegende onzekere wereld.


De onvermijdelijke mislukkingen veroorzaakt door enkelvoudige be sturingssystemen berokkenen ons nu schade. In de toekomst gaan ze ons om zeep helpen. De 21e eeuw dwingt ons in de richting van een fundamenteel nieuwe organisatievorm. Ik denk dat ik het fundament daarvan hier heb beschreven. We hebben nog veel te leren. Dat neemt niet weg: bedrijven die er het eerst zijn, die nu in actie komen, boeken onmiddellijk langetermijnsucces. Voor aandeelhouders, klanten, medewerkers en zichzelf. De bedrijven die achterblijven, gaan zwaar lijden. Als ze het überhaupt al overleven. John P. Kotter is emeritus Konosuke Matsushita Professor of Leadership aan de Harvard Business School en auteur van 17 boeken, waaronder Leading change en The heart of change (met Dan S. Cohen, 2012). Hij is medeoprichter van Kotter International. © 2013 Harvard Business School Publishing Corp. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Accelerate! by John P. Kotter in Harvard Business Review, November 2012, pp. 44-58. Vertaling: drs. E. Kerkman

33

Bij elke onderneming die de opstartfase heeft overleefd, is verdere

Recommend Documents