BEWOGEN TEAM. IN ZEVEN STAPPEN OP WEG NAAR TEAMONTWIKKELING

40 JAAR

TIJDSCHRIFT VOOR ZORGADMINISTRATIE EN INFORMATIE

152

JAARGANG 40

NTMA

MRT 2014

EEN KWARTAALUITGAVE VAN DE VERENIGING VOOR ZORGADMINISTRATIE EN INFORMATIE

BEWOGEN TEAM. IN ZEVEN STAPPEN OP WEG NAAR TEAMONTWIKKELING VERWARMINGSMANAGEMENT IN DE ZORG

DE MYTHE VAN FRAUDE IN DE ZORG

CLINICAL MICROSYSTEM THINKING

TIJDSCHRIFT VOOR ZORGADMINISTRATIE EN INFORMATIE NR. 152 MAART 2014 EEN KWARTAALUITGAVE VAN DE NVMA VERENIGING VOOR ZORGADMINISTRATIE EN INFORMATIE, JAARGANG 40

REDACTIE NTMA HOOFDREDACTIE Han Runnenberg REDACTIE-SECRETARIAAT Erik Noordhuis REDACTIEMEDEWERKERS Matthieu Dekker Pieter Hooftman Erik Noordhuis Frans van Tilburg REDACTIE-ADRES Erik Noordhuis Rivierduinen Schuttersveld 9 Postbus 405 2300 AK Leiden E-mail:

VERWARMINGSMANAGEMENT IN DE ZORG

[email protected]

PAG.

4

PAG.

24

PAG.

34

AAN DIT NUMMER WERKTE MEE Herman Pieterse COPYRIGHT 2014 Overname van artikelen is in alle gevallen mogelijk in overleg met de redactie ABONNEMENTEN Leden van de NVMA ontvangen NTMA ­gratis. Voor niet-leden bedraagt het ­abonnementsgeld €26,– per jaar, los ­nummer €9,–. Een abonnement kan op elk gewenst tijdstip ingaan. Abonnementen kunnen alleen schriftelijk tot uiterlijk 2 maanden voor het beëindigen van het lopende abonnement worden opgezegd. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch voor een jaar verlengd.

STUDELTA JONG DENKT NA OVER OUD

LEZERSSERVICE Opgave abonnement en adreswijziging bij: Bureau NVMA Alkmaar E mail: [email protected] VORMGEVING & PRODUCTIE DesignPeople, Amsterdam/Sittard UITGEVER NVMA, Hoorn, www.nvma.nl

50 JAAR

DRUK Marcelis Dékavé Alkmaar FOTOGRAFIE Richarde Lotte ADVERTENTIE-COÖRDINATIE Telefoon 072 - 5483916 Telefax 072 - 5482170 Telefoon Telefax

NVMA - DHD JUBILEUMBOEK

NVMA & LMR 5 JAAR DHD

Op het snijvlak van passie en vakmanschap

071 - 8906610 0252 - 531995

DISTRIBUTIE NIC.Oud Direct-mail, Heerhugowaard ISSN 1381-3072

bijeenkomst

ervaringen ICD-10 en een blik op de toekomst

Vrijwel alle ziekenhuizen coderen inmiddels ICD-10 en zijn de komende tijd bezig met de aanlevering van de LBZ aan de DHD. Daarnaast wordt de ICD-10 in de toekomst steeds belangrijker. Zo kondigde de NZa onlangs aan de ICD-10 per 2015 op de nota te willen vermelden. Per 2016 zou de ICD-10 zelfs gekoppeld worden aan de bekostiging in plaats van de DBC-diagnose. Op maandag 14 april 2014 organiseert Q-Consult een intervisiebijeenkomst over de ICD10. Hierbij wisselen we ervaringen uit over de invoering en stand van zaken rondom de LBZ. En staan we stil bij de toekomst: welke vastleggingsvorm heeft u gekozen voor de ICD-10? En is dit voldoende voor 2015 en 2016? Aanmelden en meer informatie Kijk op www.qconsultzorg.nl/events voor meer informatie. Hier kunt u zich ook direct aanmelden. Deelname is kosteloos.

Verslag bijeenkomst correct registreren en declareren in 2014 In 2014 zet de aandacht voor correct registreren en declareren onverminderd voort. Zo zien we het aantal controles van verzekeraars verder toenemen en komt er steeds meer informatie op de nota te staan. Eind januari spraken we tijdens een intervisiebijeenkomst met de deelnemers over dit onderwerp. Hoe blijf ik in control op mijn declaraties in 2014? Het verslag met de bevindingen van deze intervisie leest u op onze website of kunt u opvragen via [email protected].

Meer weten? [email protected] 026 383 05 65 www.qconsultzorg.nl @QConsult www.facebook.com/QConsultBA

14 a p

ril 2 014

­­

INHOUD NTMA MAART 2014 Verwarmingsmanagement in de zorg Thijs Homan

4

Clinical Microsystem Thinking Pieter Hooftman

10

Bewogen team. In 7 stappen op weg naar teamontwikkeling Martien Plekker

14

De mythe van fraude in de zorg Berend van Nugteren

22

Studelta: Jong denkt na over oud Frank van Wijk

24

Rubriek Recht: Medicatie: Richtlijn elektronisch voorschrijven per 2014

27

SKZB informatie

28

Column: Kwaliteitsbeleid in ziekenhuizen vaak met de mond beleden Sam Sterk

30

Actueel: nieuwe declaratiestandaard ZH308 versie 9

32

Opleiding zorgadministrateur niveau B

33

NVMA - DHD jubileumboek

34

NVMA informatiepagina

36

AGENDA Opleiding tot Zorgadministrateur (Niveau B) start april 2015. De opleiding die binnenkort in 2014 start is reeds volgeboekt. Zie ook op pagina 33 in dit nummer. Opleiding voor Medisch Codeurs is op maandag 10 maart 2014 gestart. Zie voor beide opleidingen nvma.nl

ERRATUM

SKZB

Het artikel ‘De Bio-PIN, een biologische PIN code voor biobanken en klinische databanken’ Vol. 151, pp 6-13, bevat helaas de volgende drukfouten: - Op pag. 8, laatste alinea, moeten beide verwijzingen naar pagina 3 gelezen worden als verwijzingen naar pagina 9. - Op pag. 9, in de sectie ‘Hoe wordt de Bio-PIN geproduceerd?’, moet ‘> 1095’ als > 10 95 gelezen worden en moet ‘> 10154’ als > 10 154 gelezen worden.

De Stichting bevordert de kwaliteit van de beroepsuitoefening van zorgadministratieve functionarissen. Meer informatie op pagina 28.

ADVERTEERDERS Vossius Consultancy, Q-Consult (2), Studelta (16), Allgeier Scanfactory (26), Allgeier Medical Viewer (31), MarcelisDékavé (37), Jalema (achterzijde)

3

PROF. DR. THIJS HOMAN, HOOGLERAAR CHANGE AND IMPLEMENTATION, OPEN UNIVERSITEIT NEDERLAND

4

DAT DE ADMINISTRATIEVE KANT VAN HET BESTUREN VAN ZORGINSTELLINGEN EEN BELANGRIJK IETS IS, DAT STAAT BUITEN KIJF. ZOUDEN ZORGINSTELLINGEN EIGENLIJK NOG WEL ZONDER ADMINISTRATIEVE SYSTEMEN, PROCEDURES, MAATREGELEN EN PLANNINGEN KUNNEN? IK BETWIJFEL HET.TEGELIJKERTIJD ZOU HET WEL EENS ZO KUNNEN ZIJN DAT ER OP DIT MOMENT SPRAKE IS VAN WAT TE VEEL VAN HET GOEDE.ALLEEN AL OP DE WEBSITE VAN DE NVMA STAAN ACHT VERSCHILLENDE AANDACHTSGEBIEDEN VOOR ZORGADMINISTRATIE: ELEKTRONISCHE PATIËNTENDOSSIERS (EPD’S);ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE; INFORMATIEVOORZIENING EN INFORMATIEBEHEERSING; CLASSIFICATIES, CODERINGEN EN STANDAARDISATIE; DIAGNOSEN- EN VERRICHTINGENREGISTRATIE; DBC REGISTRATIE, VALIDATIE EN FACTURATIE; DOCUMENTAIRE

VERWARMINGSMANAGEMENT IN DE ZORG INFORMATIESYSTEMEN EN ARCHIVERING EN DE ADMINISTRATIEVE GEVOLGEN VAN DE VERANDERINGEN IN DE GEZONDHEIDSZORGWETGEVING. MAAR WAAR ZIJN DE PATIËNTEN EN DE ZORGPROFESSIONALS IN DEZE OPSOMMING GEBLEVEN? OM MAAR EENS EEN VRAAG TE STELLEN. IN DEZE BIJDRAGE EEN KRITISCHE ORGANISATIEKUNDIGE ANALYSE VAN ONTWIKKELINGEN OP ADMINISTRATIEF EN ZORGMANAGEMENTGEBIED.WAAR STAAN DIE ONTWIKKELINGEN VOOR? EN BEOGEN WE NOU WEL DE JUISTE DINGEN MET AL DEZE BESTUURLIJK ADMINISTRATIEVE INSPANNINGEN?

5

LIKE AN ENGLISHMAN IN NEW YORK Dit mooie lied van Sting geeft aan hoe ik me als Organisatiekundige verhoud tot het accountancy- en control-vak en alles dat daarmee samenhangt. Ik kijk er naar; zie de toewijding en passie van de mensen die het vak beoefenen. Ook zie ik de frustraties van de ‘administratievelingen’ die steeds maar weer merken hoe moeizaam ze de zorgprofessionals meekrijgen in de noodzakelijk administratieve veranderingen. Andersom merk ik – ook vanuit eigen ervaring – hoeveel moeite op hun beurt die zorgprofessionals hebben met de ‘formulieren-tsunami’, zoals zij dat ervaren. De beknotting van hun vrijheden; de tijd die ze kwijt zijn aan huns inziens nutteloze administratieve handelingen. Als zowel de ‘zenders’ als de ‘ontvangers’ van al de an sich fraaie en weldoordachte systemen, procedures en administratieve regels er zo’n moeite mee hebben, wat is er dan toch aan de hand? Zijn we dan nog wel goed bezig? Hoe is deze situatie eigenlijk ontstaan? Wat houdt het in stand? In het hierna volgende een analyse waarbij ik organisatiekundig bestudeer wat er naar mijn idee (en ik sta daar niet alleen in) gaande is in de zorg. Een analyse van een niet-administratieexpert dus, waarbij ik me vooral laat inspireren door de sociologische complexiteitsbenadering in de Managementwetenschappen.1 Een andere bril dus: en wat valt er dan te zien? HOE IS HET ZO GEKOMEN? De laatste dertig-veertig jaar lijkt er sprake te zijn van een diepgaande omslag in het denken over zorgmanagement, en meer algemeen het management in de publieke sector. Het ‘zorglandschap’ van pakweg veertig jaar geleden kenmerkte zich door een forse mate van decentralisatie. Op lokaal niveau bestonden er tal van zorginstellingen en -organisaties die min of meer zelfstandig functioneerden. Ze legden verantwoording af aan de lokale autoriteiten. Het dominante gedragsreguleringsmechanisme was de professionele institutionalisering. Voor de verschillende typen zorgprofessionals bestonden (en bestaan) er van oudsher (statige) instituten die professionele standaarden ontwikkelen en onderwijs organiseren om zo de kwaliteit van de uitoefening van het zorgvak hoog te houden. De gedragsregulering van zorgprofessionals was dus vooral een ‘interne’ kwestie: zelfregulering. Waarbij de professionals dus als vakgenoten onderling normen en standaarden ontwikkelen voor het eigen werk. Binnen de klassieke Organisatiekunde waarin ik vroeger ben opgeleid, werden zorginstellingen dan ook afgeschilderd als notoir ‘lastig aanstuurbare’ organisaties. De macht lag immers bij de zorgprofessionals en niet per sé bij het management. Voor managers in de zorg was het daardoor vaak uitermate lastig om gedetailleerde control op de zorgprofessionals uit te oefenen. Vertaald in een theoretisch concept hield deze situatie in dat de machtsfiguratie zodanig was dat de zorgprofessionals zelf in hoge mate konden bepalen wat ze deden, wanneer ze dat deden en hoe ze dat deden. Uiteraard had dit zo zijn eigen gevolgen. Er bestond soms een variatie in de manier waarop zorginstellingen, en de zorgprofessionals daar6

binnen, functioneerden. Verder maakten de ideologie van de professionele ‘roeping’ in combinatie met relatief veel vrijheidsgraden het lastig om collega-professionals die niet goed functioneerden aan te spreken. Medische missers verdwenen soms onder het tapijt en áls patiënten al protesteerden dan verzandden hun protesten vaak in lange beroepsprocedures bij commissies en arbitrageorganen die primair bestonden uit de zorgprofessionals zelf. Het was dan ook geen echte verrassing dat zo’n dertig jaar geleden dit model fors ter discussie gesteld werd. Dit ging hand in hand met het opkomen van het neoliberalisme (Thatcher in de UK en Reagan in de U.S.) en – in het verlengde daarvan – de ontwikkeling van New Public Governance als nieuwe managementdoctrine voor overheidsorganisaties.2 In dit denken kwam eigenlijk de hele publieke sector, inclusief de zorgsector in het verdachtenbankje te zitten: inefficiënt, niet klantgericht, intransparant, niet innovatief. Plotsklaps bleek er van alles mis te zijn bij de overheid, het onderwijs, de zorg etcetera De oplossing voor al deze problemen werd gezocht in het marktdenken. Daarbij was de aanname dat datgene dat in de private sector goed functioneerde, ook goed zou zijn voor publieke organisaties en dus ook voor zorginstellingen. De private sector werd het ijkpunt voor het functioneren en managen van de zorg. Zodoende ging het bij ‘managen’ op den duur primair om het maken en uitrollen van beleidsplannen, om doelstellingen, kpi’s, het monitoren van prestaties en het ‘aanspreken’ van mensen op hun prestaties. En om het managen van ‘resources’, waarbij de zorgprofessionals, net zoals geld, technologie en gebouwen beschouwd werden al ‘resources’. Human resources….dat dan weer wel. Parallel hieraan deed de markt- en marketingretoriek zijn intrede. Patiënten werden klanten en zorgconsumenten. Diezelfde klanten moesten meer keuzemogelijkheden hebben dan dat ze nu hadden. De allocatie van budgetten en investeringen moest worden gebaseerd op de marktvraag. Hierbij zijn het in Nederland de zorgverzekeraars die de marktwerking moesten simuleren.

MANAGEMENTTRANSPLANTATIE In hoeverre zijn managementtechnieken en –modellen uit de private sector eigenlijk wel ‘overplantbaar’ in de publieke sector? Uitgangspunten bij de private sector zijn dat de markten en daarbinnen de klanten bepalend zijn voor wat organisaties moeten doen. Het management heeft de macht om de organisatie aan te sturen en steeds af te stemmen op de marktonwikkelingen. Kenmerkend voor zorginstellingen is echter dat hun autonomie en hun mogelijkheid om zelfstandig het strategische beleid te bepalen (bijvoorbeeld zelfstandig te beslissen welke markten wel of juist niet te betreden) in feite beperkt is. De doelstellingen waaraan zorgorganisaties moeten voldoen zijn diffuus en multipel, gegeven de brede waaier aan institutionele krachten (van organisaties, regelgevingen,

B o

financieringsbronnen) waaraan ze bloot staan. Ook het uitgangspunt dat klanten (patiënten, cliënten) een driving force zijn waar de zorginstellingen rekening mee moeten houden in hun beleid, lijkt eerder wens dan werkelijkheid. Immers die klanten hebben te weinig kennis en inzicht om de kwaliteit van de (complexe) zorg te kunnen beoordelen. En ook bevinden ze zich in een kwetsbare afhankelijkheidsrelatie tot diegenen die hen zorg moeten verlenen. Voorts is de aanname dat het management voldoende macht heeft om de organisatie doelgericht te sturen voor zorgorganisaties nogal optimistisch. Op uitvoerend niveau hebben zorgprofessionals immers toch nog steeds veel invloed op de feitelijk en concreet aangeboden zorg. Hun geaccumuleerde zorgbeslissingen zijn dan ook van grote invloed op het activiteitsprofiel van de zorginstelling. In de praktijk is de macht van het zorgmanagement dus veel minder groot dan de macht van hun ‘evenknieën’ in de private sector.3

Binnen zorginstellingen ging het meer en meer om het optimaliseren van patiëntenflows4; het werken met resultaatverantwoordelijke eenheden en het continu laten auditen van de eigen werkprocessen om de efficiency en procesverbetering steeds verder te bevorderen en om aan externe instanties te legitimeren dat men goed bezig was. Maar al snel bleek echter dat dit model toch niet goed werkte. De kosten van de zorg stegen snel. En allengs werd de conclusie getrokken dat de zorg niet beheersbaar genoeg was. Er moest nodig ingegrepen en dus gemanaged worden om de zorg weer ‘in de klauw’ te krijgen. Zelf kon de zorg dat kennelijk niet. En dus was het gevolg een steeds verder toenemende regulering door de overheid. Inmiddels zijn het nu bij wijze van spreken de ministers en hun ambtenaren geworden die, hand in hand met de zorgverzekeraars, de doelen van de zorginstellingen bepalen en tal van regelingen uitvaardigen die tot op detailniveau ingrijpen op de werkzaamheden van de zorgprofessionals. In samenhang met deze ontwikkeling schoten allerlei beleids-, controle-, toezichts- en auditingsinstituten als paddenstoelen uit de grond.5 Dit om de ‘performance’ van de zorgorganisaties te monitoren, de zorg te standaardiseren en meetbaar te maken, zodat zorginstellingen onderling vergeleken konden worden en in het hele land een optimale ‘zorgkwaliteit’ gewaarborgd kon worden. De eerste league-lijsten kwamen op en tegenwoordig zijn zorginstellingen op tal van score-lijsten met elkaar in een soort virtuele concurrentieslag verwikkeld. Er ontwikkelde zich een cultuur van shaming and blaming. Heeft een zorginstelling zijn zaakjes niet op orde (waarbij de criteria voor die ‘orde’ dus búiten die organisatie worden opgesteld) dan volgt al snel een verscherpt toezicht en dus meer externe controle. En helpt dat dan nog steeds niet, dan moet het management het veld ruimen.

Uiteraard realiseer ik me terdege dat het bovenstaande een karikaturale omschrijving van de ontwikkelingen is. Maar de trend die zich er in aftekent is denk ik herkenbaar. DE SPAGAAT De hierboven geschetste ontwikkelingen hebben naar mijn idee vooral zo’n impact omdat veel van de veranderingen als het ware worden afgedwongen middels een – wat ik zou willen noemen - ‘management by wallet-managementstijl’. Heel simpel: ‘als jij niet doet wat ik wil, dan betaal / financier ik jou niet meer en dan zoek je het verder zelf maar uit’. Juist dit leidt er naar mijn idee toe dat de machtsfiguratie binnen zorgorganisaties steeds meer richting het centrale hiërarchische management verschuift; - wèg dus van de professionals. Dat centrale management wordt immers door tal van externe organisaties (lokale, regionale en rijksoverheidsorganisaties, audit en controle-instituten, financiers, verzekeraars etcetera) aangesproken op tal van normen en eisen die elk van die organisaties aan de zorginstellingen oplegt. Scoor je ergens te laag, dan verlies je al snel je externe legitimiteit en dus je financiering. Willen de zorgorganisaties blijven voortbestaan dan móeten zorgmanagers wel mee in deze beweging. Intern zien we deze verschuiving terug in de getalsmatige verdeling van type medewerkers in zorginstellingen.6 Zo blijkt dat de ontwikkeling van het aantal zorgprofessionals achterblijft bij die van het aantal managers en staf- en beleidsmedewerkers. Meer managen, meer sturen, meer control, meer plannen en meer doelstellingen, contracten, kpi’s etc. Deze verschuivingen in de machtsverhoudingen houden mede in dat de beleidsmatige invloed steeds verder verwijderd raakt van de zorgprofessionals die de feitelijke zorgtaken uitvoeren. In een aanzienlijk aantal zorgorganisaties zijn de laatste jaren weliswaar ‘verplattings-’ en ‘decentralisatietrajecten’ gaande. Maar omdat deze trajecten worden geflankeerd door uitgebreide stelsels van ‘kaders waar men binnen moet blijven’, kpi’s en SMART-gemaakte outputdoelstellingen en tevens door een verintensivering van de control7 blijft het feitelijke beleids-zwaartepunt desonanks onveranderd. De collegiale supervisie en het onderling vinden en ontwikkelen van professionele zorgnormen en standaarden staat nauwelijks meer op de voorgrond. De professionele interactie en ontwikkeling vindt plaats in de schaduw van de disciplinaire managementtechnieken en de financiële en logistieke en verantwoordingsprocedures. De nieuwe, hiermee samenhangende ideologie is niet meer de ideologie van de professionele roeping, maar de ideologie van efficiency, standaardisatie, meetbaarheid, kwantiteit. Een verschuiving van een ‘cult of purpose’ naar een ‘cult of performance’. Met een sterk accent op conformiteit (iedereen voldoet aan dezelfde kwaliteitsnormen) en compliance (meedoen of je hebt een probleem). Het gedrag van de professionals wordt niet meer primair door henzelf bepaald; van binnenuit in hun onderlinge interactie. Maar meer en meer van buitenaf; door èlders bepaalde normen, regels en standaarden. 7

ALLES ONDER CONTROLE? Met de invoering van al deze systemische veranderingen zou je verwachten dat de zorginstellingen nu allemaal stukken beter functioneren. Als je kijkt naar de gepubliceerde resultaten dan lijkt dat op het eerste gezicht ook wel het geval te zijn. Maar tegelijkertijd komt er uit onderzoek ook steeds meer informatie op tafel dat al de administratieve en toezichthoudende systemen juist leiden tot het manipuleren van informatie en het oppoetsen van zorgstatistieken. Om naar buiten toe maar een goed beeld te geven. Om maar te vermijden dat we publiekelijk geslachtofferd worden. De metingen en audits zelf leiden tot allerlei last minute verbeter-crash-acties om maar zo positief mogelijk voor de dag te komen. Patiënten worden geweigerd omdat ze te weinig geld op lijken te leveren; of juist omdat ze zo ernstig ziek zijn dat ze een risico gaan worden voor de ‘sterfte-statistieken’. Wachttijden worden kunstmatig laag gehouden door patiënten steeds heen en weer te schuiven op verschillende wachtlijsten. Een en ander heeft dan vaak weer tot gevolg dat de controle- en registratiemaatregelen juist aangescherpt worden om zo de ‘sjoemelende’ zorgprofessionals de wind uit de zeilen te nemen.8 Die zorgprofessionals zelf snappen natuurlijk best wel waarom al de administratieve verplichtingen nodig zijn. Maar tegelijkertijd ervaren ze een incompatibiliteit tussen al de regels, procedures en formulieren en de door hen ervaren dagelijkse werkelijkheid. Nieuwe administratieve regels en procedures leiden dan ook niet meteen tot een verbetering. Maar eerder juist tot een volgende ronde aan politieke manoeuvres en geharrewar, waarbij de zorgprofessionals steeds verder tegenover de managers en stafleden komen te staan.9 Om, als ze de strijd dan toch verloren hebben, zich uiteindelijk in arren moede gewonnen te geven: ‘als het moet, dan moet het maar’. En zuchtend begint men (in veel gevallen na diensttijd) aan het invullen van de zoveelste rapportage. Het cynisme neemt toe, je ‘roeping’ realiseer je door náast je zorgwerk vrijwilligerswerk te gaan doen. Of door na je pensioen je vaardigheden ten dienst te stellen van ontwikkelingslanden en mensen in nood. Het kernpunt is dat de zorgprofessionals zich door al het management- en controlgeweld steeds meer ‘disempowered’ voelen. Ook de angst om geblamed en publiekelijk aan de schandpaal genageld te worden maakt het er niet relaxter op. ‘Dan me maar strikt aan al de regels en procedures houden… dan kunnen ‘ze’ me tenminste niks maken’. Ook vermoed ik dat er zich op dit moment een nieuwe generatie zorgprofessionals aan het ontwikkelen is die juist dat gestructureerde en regelgedreven werken omarmt; die zich daarmee eerder de identiteit van een ‘gewone werknemer’ aanmeten dan van een ‘zorgprofessional’. Hetgeen an sich al de nodige onderlinge spanningen, onbegrip en conflicten kan oproepen. Hierboven sprak ik al over de spagaat van het zorgmanagement: je moet je aan zo veel verschillende instanties verantwoorden en legitimeren dat je alle kanten op wordt geduwd. Op hun 8

beurt zitten de zorgprofessionals waarschijnlijk ook in een spagaat: hoe kan ik nog zo goed mogelijke zorg verlenen ondanks al de regels, doelen, kpi’s, procedures en rapportages die ik allemaal aan mijn fiets heb hangen? VERWARMINGSMANAGEMENT Dit artikel is niet bedoeld als kritiek op het hele zorgstelsel noch op het beleid dat hier mee samengaat. Wel wil ik vraagtekens plaatsen bij de aannames die er nu alsmaar weer opnieuw gemaakt lijken te worden over het managen en aansturen van zorgorganisaties. In het neoliberale denken en – daarvan afgeleid – de dominante managementdiscours wordt naar mijn mening namelijk steeds maar weer de aanname gemaakt dat organisaties een soort coherente gehelen zijn, die je met een cybernetisch sturingsmodel vanaf éen centraal punt aan kan sturen. Dit cybernetische model houdt in dat je organisaties beschouwt als een soort coherente verwarmingsinstallaties die je kunt controleren door aan een centrale thermostaat te draaien. Daarbij is degene die aan de knoppen zit de hoogste in rang: het bestuur, het top-management, de regering, etcetera. Dit gremium heeft tot taak het temperatuurverloop te monitoren, waarbij de meetresultaten worden afgezet tegen van te voren ingegeven normen (lees: plannen, strategieën, het beleid, de doelstellingen, targets, kpi’s , s.l.a.’s etcetera). Bij het registreren van die temperatuur staan het management inmiddels steeds gesofisticeerder administratieve informatiesystemen ten dienste; zie de publicaties hierover in dit tijdschrift. Steeds ‘evenwichtiger’ monitoringsystemen ook, waarbij men aan de hand van balanced scorecards kan sturen op getallen of kleurcodes (rood: in actie komen; oranje: het nog even aanzien; groen: niets doen). Wijkt de zo geregistreerde temperatuur af van de norm – met andere woorden doen de zorgorganisaties en de mensen die daarin werkzaam zijn niet wat we (lees: het management) vooraf hebben bepaald – dan grijpt de thermostaat in: het verwarmingssysteem wordt dan bijgestuurd: extra controls ingebouwd, het toezicht wordt verscherpt, verandertrajecten ondernomen om er zo voor te zorgen dat de zaak uiteindelijk weer ‘op temperatuur’ komt. De sociologische complexiteitsbenadering voor organisaties is een specifieke theoretische lens waarmee er op een radicaal andere manier naar organisaties wordt gekeken. Hierbij worden organisaties expliciet níet beschouwd als zijnde het systemische product van managementplannen en-bijsturingen. Maak je de blackbox ‘organisatie’ namelijk open dan kom je in contact met de ‘binnenkant van organisatieverandering’.10 Organisaties worden daarbij juist beschouwd als een losvaste verzameling van allerlei informele groepen, coalities, stromingen en partijen. Waarbij er binnen elk van die groepen en coalities (‘petrischaaltjes’) heel eigen betekeniswerelden (‘betekeniswolken’), verlangens, ambities, normen en prioriteiten leven. En waarbij er continu sprake is van lokale interacties; lokale conversaties waarin zich lokale normen en waarden ontwikkelen. Het complexiteitsbeeld is vooral een symmetrisch

b d z h d w w h M s p P z w r n h n e d W i d a m m o s v L k m e f j h m l d k

beeld. Dit houdt in dat er van wordt uitgegaan dat de werkelijke machtsverhoudingen in zorgorganisaties niet op papier staan, noch in het organogram. Maar dat ze juist ontstaan in de continue mêlee van dagelijkse interacties, waarbij dan weer eens de ene groepering, dan weer eens de andere coalitie een slag wint, de hand overspeelt of juist buiten spel wordt gezet. Macht dus als stroomgrootheid; als iets dat steeds opnieuw gerealiseerd moet worden. In plaats van macht als voorraadgrootheid, waarbij Pietje nou eenmaal macht heeft omdat dat in zijn functieomschrijving staat. Zo beschouwd wordt het opeens inzichtelijk waarom al de regels, procedures en administratieve systemen niet opleveren wat men vooraf ervan dacht. In het complexiteitsperspectief reageren mensen namelijk niet zo zeer op regels, standaarden en procedures, maar vooral op de betékenis die men daar in onderlinge interactie aan geeft. Waarbij de feitelijke machtsontwikkeling leidend is voor de uitkomsten van de gesprekken en dus ook wat men concreet met de regels en administratieve systemen doet. Hierbij zijn het management en al de stafdiensten niet De Baas, maar veeleer Een baas. Waarbij hun stemmen ook nog eens klinken te midden van vele andere stemmen met heel andere belangen en concreet voelbare machts- en afhankelijkheidsrelaties. Leiderschap is dan niet zo zeer een plan ontwikkelen, doelen stellen en die ‘inmasseren’ bij de medewerkers. Ook is leiderschap niet per sé een vooraf benoemd poppetje noch een specifieke positie in het organogram. Leiderschap is juist de persoon of groep personen die de guts hebben om de bestaande voor waar aangenomen routines en aannames ter discussie te stellen. En dan in staat zijn om het uit te houden met de onzekerheden die dat tot gevolg heeft. Je kunt het gedrag van anderen immers niet direct

beheersen, zodat je van te voren ook niet kan weten hoe anderen gaan reageren: leiderschap als acting into the unknown en durven leven met de onvoorspelbaarheid die dat oplevert. DUS: HET ROER MOET OM? De laatste paar jaar verschijnen er allerlei populaire publicaties waarin gepleit wordt voor een heel andere manier van organiseren: unmanaging, nieuw organiseren, organisatie 3.0, netwerkorganisaties, het kan niet op. Tegelijkertijd houden zowel managers, zorgprofessionals als beleidsmakers elkaar vast in een specifiek web van aannames, zoals ik dat hierboven heb beschreven. Paradoxaal genoeg is het ‘roer helemaal omgooien’ nou precies het laatste waar men behoefte aan heeft: wéer een verandering; wéer nieuwe spelregels inclusief bijbehorende administratieve systemen. Het sociologische complexiteitdenken is dan ook niet bedoeld als de Nieuwe Oplossing voor al uw problemen. Eerder is het een nieuwe lens; een nieuw perspectief dat datgene waar we zo aan gewend zijn in een ander daglicht kan plaatsen. Waardoor we nieuwe actie- en interactiemogelijkheden kunnen ontwaren en reflectief kunnen worden op datgene wat we echt aan het doen zijn. En mogelijk dus ‘leiderschap’ kunnen vertonen. VOETNOTEN 1 2 3 4 5 6

Stacey, 2010, pp. 20-22 en 207-213 Aardema, 2005. Lozeau, et.al., 2002. Zie ook Homan, 2013, pp. 230-234. Zie ook CBS, 2012. Onderzoek in UK, Stacey, 2010, 229. Zie ook Van Hout et.al., 2007 en CBS, 2012. 7 Homan, 2013. 8 Börner, 2012. 9 In sommige zorgorganisaties wordt geprobeerd dergelijke conflicten te vermijden (te onderdrukken?) door managers en professionals met elkaar te laten integreren. Van Hout et.al., 2007. 10 Homan, 2006.

LITERATUUR

- Aardema, H., Stille waarden, een reflectie op overnormering in publiek management, Oratie Open Universiteit Nederland, 2005. - Börner, T., How do DTC’s affect the behavior of medical specialists, closing the gap between academic research and practice, Proefschrift Open Universiteit, 2012. - Centraal Bureau voor de Statistiek, Gezondheid en zorg in cijfers, 2012. - Homan, Th. H., Het Et-ceteraprincipe, een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling, Den Haag: Academic Service, 2013. - Homan, Th.H., Organisatiedynamica, theorie en praktijk van organisatieverandering, Den Haag: Academic Service, 2006. - Hout, E. van, Scheer, W. van der en Putters, K., ‘Managers en professionals in de zorg’, Bestuurskunde, 2007, 4, pp. 16-24. - Lozeau, D., Langley, A., Denis, J-L., ‘The corruption of managerial techniques by organizations’, Human Relations, Vol. 55 (5), 2002, pp. 537-564. - Stacey, R.D., Complexity and organizational reality, London: Routledge, 2010. 9

JOAKIM EDVINSSON, NURSE AND IMPROVEMENT LEADER BIJ QULTURUM, JÖNKOPING, ZWEDEN

M W v c h

D

B

W

P

CLINICAL MICROSYSTEM THINKING

IEDERE WERKNEMER OOK VERBETERAAR TEKST PIETER HOOFTMAN

10

Z

H

S

M

D

IS

K

J

H

M

S

H

MICROSYSTEEM? Wie onderzoek doet naar CMT, bijvoorbeeld via de Microsystem Academy http://clinicalmicrosystem.org/, vindt dat de term ontstaan is in het Darthmouth Institute1, in het noord oosten van de Verenigde Staten. Meteen op de eerste pagina wordt het kernachtig samengevat: het gaat om de plek waar patiënt, familie en zorgverleners samenkomen, daar wordt kwaliteit gemaakt. Met een microsysteem wordt een kleine groep mensen bedoeld die regelmatig samenwerkt om zorg te verlenen aan een gemeenschappelijke groep patiënten. Kort gezegd: het verpleegkundig team. Vooral daar is de kwaliteit van dienstverlening het best te verbeteren want in het contact tussen de zorgverlener en de patiënt ontstaat kwaliteit. Wat CMT specificeert is dat dit team klinische en bedrijfsmatige doelen heeft, door processen aan elkaar en de rest van de organisatie verbonden is, informatie met elkaar deelt en kwaliteit levert. ‘Waar Clinical Microsystem Thinking vooral bij helpt’, vetelt Joakim, ‘is de mensen anders te leren kijken naar hun eigen werk en dat

DE PC VAN DE SECRETARESSE VERPLAATSEN NAAR DE BEHANDELKAMER ZODAT ER ALTIJD TOEZICHT IS, DAT WAS DE SIMPELE OPLOSSING VOOR DE SITUATIE WAARIN PATIËNTEN BANG WAREN DAT ZE VERGETEN WERDEN ALS ZE LICHTTHERAPIE ONDERGINGEN.

HET IS ÉÉN VAN DE VELE OPLOSSINGEN DIE VAAK ZO SIMPEL ZIJN, DAT ZE NIET DIRECT MET EEN NIEUWE METHODIEK IN VERBAND GEBRACHT WORDEN. MAAR DAT IS HET OOK NIET, CLINICAL MICROSYSTEM THINKING IS GEEN METHODIEK-UIT-EEN-DOOSJE WAARMEE SNEL KWALITEITSRESULTATEN GEHAALD WORDEN, VOLGENS JOAKIM EDVINSSON, UIT ZWEDEN. ‘IN ZWEDEN ZIT HET KWALITEITSDENKEN IN ONZE GENEN, CLINICAL MICROSYSTEM THINKING (CMT) IS DAN OOK EERDER DE SAMENVATTING VAN JARENLANGE ERVARING, DAN DAT HET EEN NIEUW SYSTEEM IS’.

van anderen. En daarin vooral de patiënt een belangrijke rol te geven. Niet door hem centraal te stellen in gesprekken óver hem, maar de gesprekken te voeren mét hem.’ Joakim citeert daarbij de Franse intellectueel Marcel Proust: The true journey of discovery is not to the search for new sights and places, but to see the old, familiar with new eyes. De Microsystem Academy vat dat samen als: tijd vinden om kwaliteit te verbeteren kan moeilijk zijn, maar de enige manier om kwaliteit, veiligheid, efficiëntie en flexibiliteit te behouden en verbeteren, is door analyses, veranderingen, metingen en verbeteringen te integreren in het dagelijks werk van alle medewerkers en medisch specialisten. Heel treffend is de stelling: iedereen heeft twee banen: zorg leveren, en zorg verbeteren. VOORBEELDEN Bovenstaande uitleg van het microsysteem denken is nog wat algemeen, wat vaag wellicht. Joakim geeft een aantal voorbeelden om het begrip wat concreter te maken. In Zweden werden bijvoorbeeld webcams ingezet om te zien hoe processen gaan in de praktijk. Daaruit bleek dat een medewerker heel vaak gestoord werd door andere medewerkers met vragen. Hoe kan dit anders? Ook het maken van een fotojournaal, of het naspelen van een proces kan inzicht geven. Eén van de verpleegkundigen liet zich vanuit de ambulance op de brancard leggen en maakte zo de reis door de SEH naar de OK op een heel andere manier mee. ‘Erg indrukwekkend’ gaf zij aan, ‘hoewel ik zelf uit de zorg kom kon ik toch niet goed volgen wat er ging gebeuren, en ik kan me goed voorstellen dat dit een beangstigende ervaring kan zijn’.

‘Kwaliteit wordt gemaakt in het contact tussen patiënt, familie en zorgverlener’

Feedback vragen aan patiënten en naasten levert ook veel op. Zo vertelde een patiënt dat hij bang was dat de verpleegkundige hem zou vergeten omdat ze de ruimte verliet, hoewel hij maar korte tijd onder een lamp moest. Meerdere patiënten bleken dat zo te ervaren. Het verplaatsen van de computer van de verpleegkundige naar dezelfde ruimte bleek de oplossing zodat ze niet ‘buiten beeld’ was. Ook hebben ze in Zweden op elke afdeling ‘discussieruimtes’ ingericht. De patiënt gaat naar die ruimte om bijvoorbeeld de resultaten van onderzoeken te bespreken. De resultaten worden ter ondersteuning getoond op een digitaal scherm. Wat kenmerkend is in deze voorbeelden is dat het team zelf, door regelmatig met elkaar en de patiënten te overleggen, op deze ideeën gekomen is. Ze zijn niet door iemand in een kamertje achter het bureau bedacht, maar door de medewerkers en de patiënten zelf. ‘Hier gaat een enorme stimulans van uit’, stelt Joakim. Mensen worden weer trots op hun werk, en er ontstaat een enthousiasme om de volgende verbetering met elkaar te ontdekken. De echte deskundigen zijn niet de externe consultants, maar de medewerkers op de werkvloer. De leiding 11

moet hen vooral in staat stellen en motiveren om zelf hun werk te verbeteren. …. UIT ZWEDEN Dankzij de Husqvarna reclames uit de tachtiger jaren staat ‘Zweden’ bij veel Nederlanders voor ‘kwaliteit’. Wat maakt Zweden zo geschikt om deze aanpak te ontdekken, toepassen en doorontwikkelen?. Volgens Joakim speelt de manier waarop gezondheidszorg door de overheid is georganiseerd zeker mee. Zweden wordt gevormd door 21 provincies, ieder met een eigen bestuur. Deze besturen bepalen de budgetten, op basis van de populatie. De provincie Jönkoping heeft 3 ziekenhuizen, 34 publieke gezondheidscentra en 20 private klinieken. Er zijn 9800 mensen werkzaam in de zorg, in een provincie met 350000 inwoners. ‘Kwaliteit is verweven in de strategieën van de zorginstellingen, er zijn ook echte voorzieningen in de instellingen getroffen om over kwaliteit te discussiëren en deze te verbeteren. We zijn al sinds het ontstaan van CMT er mee bezig (ruim 10 jaar geleden). Het trekt geïnteresseerde bezoekers uit de hele wereld, en dat houdt ons weer scherp’, zo licht Joakim toe. Zorgverzekeringen bestaan nauwelijks in Zweden, iedere burger betaalt belasting en daar wordt de gezondheidszorg mee gefinancierd. Misschien is men daardoor al langer gewend om te denken in termen als ‘hoe krijg ik zoveel mogelijk kwaliteit voor mijn geld’, in plaats van andersom. En dat leidt vaak tot minder noodzakelijke zorg, zo ligt het aantal heroperaties in Zweden 3 keer zo laag als in de Verenigde Staten. Daarnaast hebben de medewerkers en teams in de ziekenhuizen ook echt zelf invloed op de zorgverlening. ‘Iedere werknemer heeft twee banen’ schetst Joakim, ‘zorgverlener en verbeteraar. De medewerkers kunnen ook echt tijd vrij maken om te reflecteren op hun werk, om met patiënten en collega’s te praten over hun werk en verbeteringen uit te werken’. AANPAK In een situatie waarin alle zorgverleners al op hun tenen lopen van drukte is het lastig om wéér een nieuwe methode in te voeren. ‘Dat is waar’, zegt Joakim, ‘en het vergt een lange adem. Maar het geeft zorgverleners weer de touwtjes in handen, en het maakt ze weer trots op hun werk. En bedenk: als je vandaag de zorg beter maakt voor de 10 patiënten op je afdeling, dan maak je het ook beter voor de honderden die nog gaan komen. Daar mag je best wat tijd voor uittrekken.’ CMT is een continu proces, het is nooit klaar. Rapporteer details en gebruik de gegevens om te verbeteren. Bedenk wekelijks: hoe kunnen we ons werk verbeteren vanuit de perceptie van de patiënt. Op basis van jarenlange ervaringen is het volgende recept ontstaan om CMT in te voeren in de organisatie: 12

1 Begin klein, op de eigen werkplek om grote resultaten te bereiken. Het gaat vooral om dingen die je binnen het team eenvoudig zelf kan oplossen. Noteer op een whiteboard de dingen die je gedurende de dag tegenkomt. Bespreek in het team wekelijks of tweewekelijks de opbrengst. Loop dan alle bevindingen na en stel daarbij de vraag: is dit werkelijk van waarde voor de patiënt? Hierdoor vallen heel wat dingen af, vervolgens worden de verbeterpunten besproken die ertoe doen, worden acties bepaald en uitgevoerd. Continue kwaliteitsverbetering wordt zo een tweede natuur. 2 Essentieel is de inbreng van patiënten. Bekijk wat je doet in samenspraak met de patiënt en focus op waar in de interactie de waarde wordt gecreëerd. In Zweden nemen patiënten bijvoorbeeld deel aan een teamoverleg. Ook zijn er speciale bespreekkamers ingericht waar de zorgverlener en de patiënt samen onderzoeksresultaten bespreken, ondersteund door beelden op een groot scherm. 3 Creëer tijd om vanuit verschillende perspectieven naar het eigen werk te kijken. In de internationale toolkits van CMT worden daar de 5 P’s voor gebruikt, Purpose, Patients, Professionals, Processes, Patterns

‘Pas deze P’s niet rücksichtslos toe’, zegt Joakim, ‘maar gebruik ze om vragen te stellen van verschillende invalshoeken’. 4 Laat het bestuur en het management ruimte creëren en ondersteuning bieden aan de teams om hun werk optimaal te doen. CMT is vooral een manier van denken waarbij de teams de ruimte krijgen om de zorg vanuit hun professionaliteit te verbeteren. Luister naar wat er gebeurt en hoe er over elkaar gesproken wordt. Is er sprake van samenwerking of langswerking? Zijn de medewerkers tevreden en gemotiveerd? Joakim geeft als voorbeeld dat het bestuur elke zes weken medewerkers uitnodigt die zelf recent patiënt geweest zijn om te horen wat hun ervaringen zijn geweest. 5 Ken de patiënten. Welke patiëntgroepen hebben wij op de afdeling, wat hebben zij precies nodig? Hoeveel hadden wij er vorige maand, en hoeveel hebben we er volgende maand? Joakim waarschuwt dat het CMT denken in

e e g h j

W A ‘ J v h g g c c g m p o Z

J g D d d m d H a p o d v g k d m

M ‘ w v h b l A C s i e m

eerste instantie tijd zal vragen. Maar het gaat er om de vicieuze cirkel te doorbreken. Op een gegeven moment gaat het meer opleveren dan het kost, en als bonus krijg je het gevoel grip op je werk te hebben. WAT KAN DE ZORGADMINISTRATIE DOEN? ‘Hier is maar één antwoord op mogelijk’, zegt Joakim, ‘ga naar de afdelingsteams toe en vráág het ze. De teams kunnen veel gegevens heel goed gebruiken om te analyseren hoe goed zij het doen. Vaak zijn zij al geholpen met gegevens die al voorhanden zijn (prestatie indicatoren), maar het voorhanden zijn van die indicatoren betekent niet automatisch dat ze ook gebruikt worden. In een CMT draait het om het management, het personeel, de patiënten, de prestaties. Allemaal hebben ze informatie nodig om hun doelen te bereiken, informatie die de Zorgadministratie kan leveren.’

ontstaat er een situatie waarin het proces steeds beter wordt. Een beetje zoals een Formule 1 team wat met 20 personen in minder dan 3 seconden 4 wielen verwisselt om in de race te blijven. Ook dat bereik je niet van de ene op de andere dag. Ook dat is een kwestie van leren, trainen, evalueren, leren, etc. om het proces optimaal te krijgen. Uiteindelijk weet iedereen wat hij moet doen, en niemand zal zeggen: ik doe het op mijn eigen manier. Joakim Edvinsson is begonnen als verpleegkundige. Ouderenzorg heeft zijn bijzondere aandacht. In zijn dagelijks werk zag hij veel mogelijkheden voor verbetering, maar niemand had een luisterend oor . ‘Zo werken we hier nu eenmaal’ was vaak het antwoord. Maar Joakim zag betere manieren, en is zich gaan toeleggen op Teamontwikkeling en coaching. Hij heeft aan het Dartmouth College (The Tuck School of Business) gestudeerd, en is tegenwoording ‘Nurse and improvement leader’ bij Qulturum uit Jönkoping, Zweden. Qulturum is een centrum voor verbetering en innovatie van zorg. Qulturum is nationaal en internationaal actief, en is onder andere partner van het Institute for Healthcare Improvement (IHI ) in Boston, het Dartmouth-Hitchcock Medical Center en http://clinicalmicrosystem.org.

CMT,TPS, SIX SIGMA, WAAR ZIT HET VERSCHIL?

Joakim geeft nog als voorbeeld: ‘de verwachtingen van patiënten kunnen erg verschillend zijn. Door te weten welke soort patiënten morgen op de afdeling liggen kan het personeel inspelen op de verschillende behoeften. Een oudere vrouw met een gebroken heup beleeft zaken anders dan een jonge vrouw met een sportblessure. Het verpleegteam zal dus behoefte hebben aan een inzichtelijke opnameplanning. Wat alle patiënten belangrijk vinden is dat resultaten van onderzoeken snel beschikbaar zijn. Waarom duurt dat zo lang, en hoe kun je als team dat versnellen? In het microsysteem wordt samengewerkt met anderen, dus de zorgadministratie kan helpen in het achterhalen waarom het lang duurt waarom gegevens beschikbaar zijn en kan meedenken in het vinden van een oplossing.’ MORGEN STARTEN? ‘Als je morgen wil starten met CMT, maar je weet niet hoe, ga dan naar een patiënt toe en vraag hem of haar hoe het bevalt in het ziekenhuis, en of hij of zij nog suggesties heeft ter verbetering. Bespreek deze vervolgens met je collega’s. Zo makkelijk kan starten met CMT zijn’. Als de behoefte ontstaat om meer te weten van CMT, ga dan naar http://www.clinicalmicrosystem.org/toolkits/getting_started/ en bekijk de informatie. En gebruik die informatie vooral om er regelmatig met elkaar mee bezig te zijn. Door maar te blijven repeteren, leren en verbeteren

Tijdens mijn interview met Joakim vroeg ik hem waarin CMT verschilt van het Toyota Production System (TPS) , Six Sigma, en andere verbetermethodieken. ‘Als je de technieken nader bestudeert zie je veel overeenkomsten. Clinical Microsystem Thinking wordt ook wel eens het ‘Toyota van de Healthcare’ genoemd. De diverse methodieken hebben vaak overeenkomstige doelen; het tevreden stellen van de klant, het voorkomen van fouten, het verbeteren van processen. Ook de manier waarop de doelen bereikt worden, vertonen op hoofdlijnen overeenkomsten. Als je echter meer inzoomt, dan is het bijzondere aan CMT dat het niet over een levenloos product gaat, maar over een patiënt, die actief in het proces betrokken wordt. En de invloed die een compact team rondom de patiënt daar op heeft, vaak meer dan ze zich realiseren. Daarnaast is de gezondheidszorg natuurlijk uniek in de manier waarop techniek, mensen en Zorg samenkomen. Maar ik raad iedereen aan om zich te verdiepen in bijvoorbeeld het Toyota systeem. Continu bezig zijn met verbeteren, dat is het belangrijkste. Als dat gebeurt maakt het niet zoveel meer uit hoe de methodiek genoemd wordt die je gebruikt. Het voordeel van CMT is dat je kan putten uit vele jaren ervaring van anderen die je in de gezondheidszorg voorgingen.’

BRON

1 http://dartmed.dartmouth.edu/summer06/html/ what_system.php

13

MARTIEN PLEKKER, MASTER BEGELEIDINGSKUNDE, SUPERVISOR EN COACH, ROTTERDAM

14

Bewogen team In 7 stappen op weg naar teamontwikkeling

‘VERANDEREN IS DE ENIGE CONSTANTE IN HEDENDAAGSE ORGANISATIES’. EEN VEELGEHOORDE UITSPRAAK TEGENWOORDIG. BOEKENVOL ZIJN ER INMIDDELS OVER GESCHREVEN, EVENZOVELE THEORIEËN EN MODELLEN WORDEN AANGERADEN, MAAR NEEMT MEN DE TIJD EN GEPASTE MAATREGELEN OM VERANDERINGEN OOK ECHT TE LATEN LANDEN BIJ DE MENSEN OM WIE HET GAAT. TUURLIJK: DRAAGVLAK, OMGAAN MET WEERSTAND, EARLY ADOPTERS EN LAGGARDS, WELKE MANAGER WORDT ER TEGENWOORDIG NIET BEKEND GEMAAKT MET DEZE TERMEN. MAAR DAN NOG ZIEN WE VAAK VERWAARLOZING VAN DE MENSEN DIE HET UITEINDELIJK MOETEN DOEN. HOE DAT TE VOORKOMEN, DAAROVER GAAT DIT ARTIKEL. IN MIJN PRAKTIJK ALS BEGELEIDINGSKUNDIGE HEB IK MEERDERE MALEN DE ‘ZACHTE’ KANT VAN TRANSITIES MOGEN BEGELEIDEN. DIT HEEFT GELEID TOT EEN METHODISCH ANTWOORD OP DE VRAAG HOE JE MEDEWERKERS KAN HELPEN ZICHZELF TE VERANDEREN ZODAT ZE IN STAAT ZIJN DAT WAT DE ORGANISATIE HEN VRAAGT, OOK TE KUNNEN BIEDEN. DE METHODE BESTAAT UIT EEN AANTAL STAPPEN DIE TEAMS VAN ALLERLEI PLUIMAGE EN OP ALLERLEI NIVEAUS SAMEN, MET ELKAAR EN HUN LEIDINGGEVENDE, EN ONDER BEGELEIDING VAN EEN BEGELEIDINGSKUNDIGE DOORLOPEN. EEN BEGELEIDINGSKUNDIGE1 VOLGT DE ONTWIKKELING VAN HET TEAM EN STELT ZICH DIENSTBAAR MAAR DIRECTIEF OP ALS HET OM BEGELEIDINGSKUNDIGE PRINCIPES EN METHODEN GAAT.

15

H V v m n m o a v D d o r b m v g v d A s s w V k v o w

Jong talent voegt daadkracht en innovatie toe Werkt u ook aan continue verbetering? Onze talenten komen graag helpen! Dat er veranderingen in de zorg moeten plaats vinden is voor niemand een verrassing. We kunnen nu meer dan ooit grote stappen voorwaarts maken. Onze talenten kunnen met hun capaciteiten, kennis en frisse blik meewerken aan de hervorming en innovaties die noodzakelijk zijn binnen de zorg. Ze kunnen uw organisatie ondersteunen door onder andere de volgende werkzaamheden uit te voeren: • • • • •

Berekening en analyseren van kostprijzen Functioneel applicatiebeheer van diverse EPD’s Analyse en (her)inrichting van de AO/IC Analyse en ontwikkeling van zorgprofielen (DBC ggz/DOT) Ontwerp en uitvoering van communicatieplannen en/of reguliere werkinstructies

Inmiddels hebben wij ons ontwikkeld tot de meest vooruitstrevende talentenorganisatie van Nederland. Hierdoor selecteren wij altijd het meest geschikte talent voor uw organisatie.

A D l 1

2 3 4 5 6 7

D w b

Talent in de GGZ Studelta-trainee Sandra vertelt Studelta-trainee Sandra is bij een van onze opdrachtgevers in de GGZ actief op het gebied van Zorgadministratie en Control. Hierbij heeft ze ook aandacht voor het validatie- en facturatieproces. Sandra: “Het is een dynamische en uitdagende opdracht. In de nabije toekomst ga ik mij ook richten op het applicatiebeheer en het bieden van ondersteuning bij het Managementinformatiesysteem. De kennis en ervaring die ik nu opdoe is zeer waardevol!” Naast de inhoudelijke opdracht heeft Sandra de kans gekregen om het Talent Development Programma (TDP) te volgen. Hierdoor ontstaat ruimte voor haar persoonlijke ontwikkeling. Sandra: “Het TDP is inspirerend en tastbaar. Tijdens de trainingen is veel aandacht voor vraagstukken op persoonlijk vlak, maar dit draagt tegelijkertijd sterk bij aan situaties en aanpak in de zakelijke context.” Zowel de opdrachtgever als Sandra zijn het dan ook eens: dit is een goede brug tussen een zorgorganisatie en jong hoogopgeleid talent!

Nieuwsgierig naar wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem contact met ons op! T: 020 - 3030 282 E: [email protected] W: www.studelta.nl

D I a E o g c o e t v e v d I w g H n v s m t t

HARD EN ZACHT Veranderingen in organisaties worden primair vaak eerst aangekondigd als ‘harde’ hervormingen: we gaan reorganiseren, er moet een nieuwe organisatiestructuur komen, processen moeten geüniformeerd, er komt een andere overlegstructuur. Deze structuur- en procesaanpassingen vormen dan op zichzelf de inhoud van een beoogde transitie. De ‘zachte’ kant van een dergelijke transitie – denk aan afscheid nemen van de oude situatie, omgaan met eigen weerstand, leren te veranderen, herinrichting van het team, herschikking van belangen en posities, teambuilding, omgaan met de gevolgen van de verandering, wordt vaak niet als verandering gezien, of als ondergeschikt beschouwd. En dat terwijl de zachte veranderingen broodnodig zijn om de harde te doen laten slagen. Als ‘veranderen’ in organisaties de enige constante is, zullen we medewerkers kunnen ondersteunen om hier mee om te gaan, om steeds weer opnieuw een verandering door te dragen. Veranderen vraagt ontwikkeling van medewerkers. Niet alleen om zich steeds opnieuw in hun veranderende taken te bekwamen, maar ook om veranderbaar te blijven. En daarbij weten we: weerstand2 en transitie gaan hand in hand. AANPAK De in dit artikel beschreven route is een chronologische. Een stappenplan dat bestaat uit: 1 verhelderen van de opdracht en bepalen van een overlegstructuur; 2 doen van assessment per individu; 3 het team gaat in intervisie; 4 het team kiest competenties; 5 houden van een feedbacksessie; 6 spelen met competenties; 7 pop. Diverse methoden uit de Begeleidingskunde worden gebruikt. Deze heb ik waar nodig kort beschreven en van theoretische noten voorzien. DE CASUS Ik zal een toelichting op het stappenplan geven aan de hand van een casus. Een groep medewerkers kreeg de opdracht om te transformeren van een groep centrum gebonden individuen naar een team van concern breed opererende adviseurs. De adviseurs opereerden eerst ieder in een eigen organisatieeenheid en kregen leiding van de directeur die tevens hun opdrachtgever was. Het werk was veelal uitvoerend. De medewerkers kenden elkaar van organisatie brede overleggen en vervangingen bij vakantie of ziekte en consulteerden elkaar in voorkomende gevallen. In de nieuwe situatie werd van de groep verwacht dat zij meer vanuit een teamvisie en volgens een uniforme werkwijze gingen opereren. Het ging daarmee om een nieuw team en een nieuwe rol naar hun directeuren en managers, van uitvoerend naar meer adviserend. De aansturing vond voortaan plaats door een eigen manager en niet meer door een centrumdirecteur. De transitie ging gepaard met een gedeeltelijke fysieke verhuizing.

DE STAPPEN 1. Opdrachtverheldering en overlegstructuur Het proces werd gestart met verheldering van de opdracht. De adviseurs werden uitgenodigd om de te lopen route in kaart te brengen. Dit resulteerde in de definitie van de feitelijke opdracht: - wat zijn gewenste doelen en resultaten? - welke kansen en bedreigingen doen zich hierin voor? - wat is de activiteitenplanning (waarin opgenomen de benodigde interne en externe communicatie) om tot de resultaten te komen? - wat is het tijdpad van de verandering? De manager gaf steeds de kaders en criteria aan om de adviseurs hierbinnen de ruimte te geven zelf te formuleren welke ontwikkelvraagstukken (waaronder competentievorming) zij voor de invulling van hun nieuwe taak van belang vonden. Na de opdrachtdefinitie stelde de manager het team een bijpassende overlegstructuur3 voor. De ontwikkeling van het team vraagt begeleidingskundig gezien om een lerend werkklimaat en groepsgericht leiderschap. Dit zogenaamde ‘groepsgerichte leiderschap’4 is waardevol omdat het empowerment genereert. De begeleidingskundige inzet tijdens deze eerste stap is bedoeld om het streven van de organisatie en het willen en kunnen van de medewerker met elkaar te verenigen of ambiguïteit5 in deze bloot te leggen en bespreekbaar te helpen maken.

2 Assessment Na het maken van de belangrijkste afspraken was de volgende stap het assessment. Het is een van de middelen om het vermogen en de ontwikkelbaarheid van competenties van de medewerker te meten. Een andere manier voor (competentie)meting is een zelfuitgevoerde 360 graden meting. In deze casus deden de teamleden een ontwikkelassessment. De adviseurs deden een ontwikkelassessment bij een extern bureau om hun professionele statuur en ontwikkelmogelijkheden te meten. Deze werden afgezet tegen een profiel en de competenties van een vergelijkbare functie volgens het nieuwe model. In het assessment werd een 360-graden-feedback opgenomen: de adviseurs betrokken hun leidinggevende, een horizontale collega en een klant bij het beoordelen van de competenties. De medewerker ontving de uitkomsten en dit werd als een mooi cadeau ervaren. Er was geen verplichting deze met de manager te bespreken. Die nodigde de medewerkers echter wel uit om hierover in gesprek te gaan.

Rol van de manager tijdens assessmentfase Een gesprek tussen adviseurs en manager over de assessment-uitkomsten past in de ontwikkelbenadering van de manager en de begeleidingskundige. Over competenties dient men te reflecteren wil men zich deze met aandacht eigen maken. Anders zijn competenties gedra17

gingen waaraan men al dan niet voldoet, een jas die al dan niet past. Vanuit talent of vanuit individuele ontwikkeling kan iemand eraan voldoen of nog/juist niet. Het voorschrijven (vanuit het management) van competenties kan, als men deze niet beheerst, tot angst en weerstand leiden. De verlammende vraag ‘voldoe ik wel aan wat van mij gevraagd wordt’ moet altijd worden vermeden.

‘De weg ontstaat door hem te belopen’ (Zhuangzi)

3 Intervisie Na de assessment volgde intervisie als een leer- en ontmoetingsplek. Een vrije buut waar het reflectieve vermogen van het team en zijn individuen vorm krijgt. Eén van de belangrijkste vaardigheden die bij intervisie hoort, is het kunnen vertellen van een individueel verhaal over een gebeurtenis. Naar aanleiding daarvan stelt het team open vragen om tot een analyse van de situatie te komen. Er wordt in het team gekeken naar het eigen professionele functioneren, de invloed van het management, de beoogde verandering en de belangen van de organisatie. Een onderdeel van de intervisie is het diagnosticeren (wat is hier aan de hand?) van het individuele, het team- en het organisatieniveau. Deze fase is van cruciaal belang. Hier kunnen de teamleden aangeven wat zij aan ambiguïteit ervaren in het persoonlijk belang, het belang van het team en dat van de organisatie6. Door de ambiguïteit te leren zien, kan het team nadenken over of hun belang eigenlijk wel strookt met het belang van de organisatie. Eventuele verschillen hierin kunnen leiden tot het besef dat het team geen invloed kan uitoefenen op de organisatie en dat hun belang dus niet wordt gehonoreerd. Of dat hun belang juist wel strookt met dat van de organisatie. In het eerste geval is frustratie opengelegd en bewerkbaar, in het tweede geval is het ontwerp van een strategie de volgende stap. Een belangrijk hulpmiddel hierbij is de cirkel van invloed van Covey: Dat waar je geen invloed op hebt, kan je beter geen energie geven. Je kunt je energie beter richten op dat waar je wel invloed op hebt. Op basis van deze uitkomsten ontwikkelt het team eventueel nieuwe doelen om ten slotte tot een planning te komen van de feitelijke actie die wordt afgesproken met de inbrenger van het verhaal of met het gehele team.

Fases intervisie Een intervisiegroep doorloopt drie basisfasen van gedragsverandering, analoog aan Kurt Lewin (oprichter Gestaltpsychologie en grondlegger Action Research).

Fase 1 - Unfreezing; mensen dienen zich bewust te worden en los te komen van ongewenste gewoonten. 18

In deze eerste fase worden de onzekerheid over de gang van zaken besproken, de bestaande weerstand bij de verandering en de dubbele loyaliteiten7. Bij dubbele loyaliteit is sprake van het willen dienen van twee heren, maar dat door de situatie niet kunnen. Er is een psychologisch en/ of een belangenconflict. De groep leert onzekerheden over de verandering te overwinnen. Stof daalt neer. Dit blijkt uit het feit dat het onderwerp niet meer wordt ingebracht. De unfreezingfase duurt ongeveer zes maanden. Fase 2 - Moving; mensen dienen zich de vereiste kennis, attitudes en vaardigheden eigen te maken. In deze fase worden vooral de reflectieve8 mogelijkheden, de interactie9 tussen teamleden en het leren de -construeren van het verhaal getraind. Deelnemers leren zonder oordeel of mening naar elkaar te luisteren en helpen zo benodigde veranderingen vorm te geven. Dit leidt tot meervoudige inzichten bij het team. Het resultaat is dat deelnemers zich realiseren wat zij vanuit hun (professionele) positie wel en niet kunnen beïnvloeden. Daarnaast ontwikkelen zij een visie op de fase waarin de organisatie en de veranderingen zich bevinden. De groep groeit door herkenning, vertrouwen en acceptatie van verschillen met een sterkere groepscohesie als resultaat. De movingfase duurt ongeveer negen maanden. Fase 3 - Refreezing, het gewenste gedrag moet niet incidenteel worden uitgevoerd, maar moet een vast onderdeel worden en blijven van het dagelijks doen en laten. De intervisiegroep wordt een groep onafhankelijke individuen die elkaar raad geven vanuit hun specifieke kijk of specialisme. Het is een illusie om te denken dat in de geschetste casus sprake is van Refreezing, deze fase wordt onmiddellijk omgezet in Unfreezing, want een nieuwe verandering is al op komst! BELANG VAN DE BEGELEIDINGSKUNDIGE TIJDENS INTERVISIE De begeleidingskundige geeft de groep eerst beschreven methodes en ‘vuistregels’. Vuistregels is een term van Coenen- een eerste en voorlopige houvast, dat gaandeweg ontregeld dient te worden. Er wordt gebruik gemaakt van het organisatiemodel van Coenen (2003, p. 134) en de door hem benoemde contextuele factoren. De begeleidingskundige is daarnaast rolmodel in de methode, helpt spelregels te ontwerpen bij het feedback geven en coacht het team bij het Spel met Competenties (zie verderop). Hierdoor ontstaan vaardigheden bij de groep die cultuur worden, ‘de voertaal’. Als de groep in de unfreezingfase terechtkomt, helpt de begeleidingskundige het team herinneren aan de voertaal waar die niet wordt gehanteerd. Daarna stelt zij vragen over hoe deelnemers het proces ervaren en wat zij nodig hebben om het proces naar hun hand te zetten. Dit zijn vragen over zingeving, ethiek, de wijze van werken, hun zorgen en hun volharding. Maar vooral stelt zij vragen die helpen om anderen vragen te leren stellen en tot multiloog (van monoloog naar samenspraak) te komen.

D u D D o w r

Z m v g z p s r

4 E m f b v v d k m I l k s m

R k D i e h t t e D g g d D -

-

-

O r v o m k s n r D b f d D a d

De begeleidingskundige werkt halverwege de unfreezingfase slechts dienend aan het geheel. De empowerment van de groep staat voorop. De begeleidingskunde wordt langzamerhand overbodig. Aan het einde van de movingfase wordt het team een onafhankelijke, reflecterende groep zonder begeleiding. Zo is intervisie een reddingsvest, een thuiskomen bij elkaar; bijeenkomsten waarop men zich verheugt. De deelnemers voelen zich minder geïsoleerd, dragen gezamenlijk de verandering, zijn elkaar collegiaal tot steun, kennen elkaar professioneel, bespreken en accepteren verschillen en geven elkaar feedback. Luisteren en reflecteren zijn voertaal.

4 Competenties kiezen Een competentie beschrijft een specifieke verzameling van gedrag dat bijdraagt aan succesvol functioneren binnen een bepaald resultaatgebied. Transities in organisaties vragen vaak een veranderende manier van werken. Dit vraagt van medewerkers vaak andere competenties dan waar zij voor de verandering over beschikken. Deze moeten worden geëxpliciteerd om de medewerkers te kunnen richten en monitoren. In de voorliggende casus nam een aantal teamleden, onder coördinatie van de begeleidingskundige, de taak op zich om te komen tot een set van competenties. Uiteraard in afstemming met de rest van het team en de manager. Rol van de begeleidingskundige tijdens het kiezen van de competenties De begeleidingskundige nam het voortouw in het competentietraject. Zij was voorzitter en organisator, deed voorstellen inzake de te hanteren methodiek en maakte samen met de teamleden de beschrijving van de competenties. Deze competentiewerkgroep was leidend en deed ook voorstellen over de besluitvorming. De gang van zaken wordt voortdurend bij het gehele team en de manager getoetst. De werkgroep werkte met vleugels aan de opdracht, deed voorstellen, stelde bij en hield de vaart erin. De producten die dit groepje opleverde: - aanpak voor de keuze van de kerncompetenties; - feedbacksessie als voorbereiding op het Spel met Competenties; - Spel van Competenties; - ontwerp van een Persoonlijk Ontwikkel Plan. Om tot de competentie set te komen werd een route gekozen die liep van divergeren naar convergeren. Van het vinden van zoveel mogelijk oplossingen van het probleem via onorthodoxe methoden, het van een andere kant bekijken, kritiek uitstellen, creatief denken en het openstaan voor onlogische gedachtesprongen, naar de geselecteerde ideeën verrijken en via rationele technieken naar de realiteit vertalen. De competentie set was gebaseerd op de bestaande functieomschrijving en het algemene functieprofiel dat de basis vormde voor het eerder genoemde assessment. De werkwijze is tijdrovend maar effectief. De adviseurs komen zelf tot een set competenties die bepalend gaat zijn voor hun eigen ontwik-

keling. Zo wordt maximaal commitment gerealiseerd.

5 Feedbacksessie Zowel het kunnen stellen als het kunnen beantwoorden van vragen, vergt vaardigheid in het geven van feedback en stelt eisen aan de veiligheid in het team. Er is daarom gekozen voor een extra stap in het proces; een feedbacksessie. In een feedbacksessie gaan de deelnemers na hoe zij zich kunnen ontwikkelen in het geven van feedback. Waar staan zij? Wat gaat al goed? Wat kan beter? Waar liggen ontwikkelmogelijkheden? Leren roept behalve enthousiasme en voortgang tegelijkertijd ook angst op. De feedbacksessie begint met het vormen van een rij door de groepsleden. Non-verbaal mag men elkaar in positie zetten van 1 (meest) naar 15 (minst). De opdracht is om rijen te maken over wie het meest visionair is, wie er meer een doener is, en over de resultaat- en mensgerichtheid van elkaar. De groep duwt en trekt of men verplaatst zichzelf en anderen. Het resultaat is een reëel beeld. Een hilarische, maar gedegen feedbackoefening zonder woorden. De volgende stap is de good old ‘Roos van Leary’. Leary beschrijft acht interpersoonlijke en herkenbare communicatiestijlen. De Roos laat zien dat je onderdeel bent van een geheel van communicatieve stijlen, waarin je interacteert op andermans stijlen en waarin je gedragsvariaties kan laten zien. In groepjes bespreken de deelnemers hun voorkeursstijl(en). De anderen geven dan aan of ze de stijl herkennen aan het gedrag van hun collega en geven actief feedback over eventuele (dis)functionaliteit van de voorkeursstijl. Dan doen zij elkaar voorstellen over alternatieve keuzes. De Roos is veilig omdat het geen nieuwe informatie bevat en uitgaat van een groepsdynamische samenhang. Een stijl is niet fout, of pint je vast, een stijl is situationeel gezien (in)effectief. In plaats van de Roos van Leary kan ook gebruik worden gemaakt van andere methoden. Denk hierbij aan de Kernkwadranten van Offman of de Denkstijlen van De Caluwe. Deze methoden bieden ook voldoende aanknopingspunten voor feedbackmogelijkheid. Aan het einde van de bijeenkomst wordt op de vloer de Roos van Leary getekend met de acht compartimenten. Elke deelnemer gaat eerst staan in zijn huidige stijl en stapt daarna over naar gewenste stijlen. Het resultaat is bewustwording van de individuele deelnemer op het gebied van zijn communicatie en het effect op andere collegae. De deelnemer kan zich richten op een verandering naar een effectievere communicatiestijl. Met de feedbacksessie is het geven van feedback geoefend en wordt gewerkt aan het vergroten van de veiligheid in het team.

19

6 Spelen met Competenties De volgende stap is het organiseren van sessies om te reflecteren op de verhouding tot de vastgestelde competenties. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het Spelen met Competenties. De competenties worden vanuit de beschrijvingen van Smid (Coachen op gedrag en resultaat, 2011) voorzien van reflectieve vragen die prikkelend, uitdagend en confronterend zijn. De deelnemers worden uitgenodigd tot een diepgaand onderzoek naar de eigen attitude en de context van het functioneren. Hoe gaat het in zijn werk? Ieder neemt om beurten een vraag over een bepaalde competentie en beantwoordt die. De andere deelnemers leren werken als coach en zo dringt de reikwijdte, het belang en de inhoud van de competentie door tot de speler. Parallel hieraan vormt elke deelnemer zijn eigen beeld over de eigen leervragen en vindt antwoorden op de gestelde vraag. Het resultaat is dat iedereen weet op welke competentie hij zich kan gaan richten om zijn arsenaal aan rollen completer te maken en de volgende stap in zijn ontwikkeling te zetten. Tijdens de intervisie kunnen praktijkvoorbeelden ingebracht worden die gericht zijn op de competenties. De rol van de begeleidingskundige is het ondersteunen van het coachen van elkaar. 7 Persoonlijk Ontwikkel Plan plus: POP-plus De begeleidingskundige ontwikkelt een POPplus; een format met ontwikkelingsvragen en afspraken. In het POP-plus beschrijft de medewerker in detail wat hij ten aanzien van de competenties wil leren en ontwikkelen op het gebied van denken, voelen, handelen en willen. De reflecties (het eigen inzicht plus de feedback van collegae) opgedaan tijdens en naar aanleiding van de intervisie, de feedbacksessie en het Spelen met Competenties vormen hiervoor uitgangspunt. In het POP-plus vermeldt hij welke afspraken hij maakt over de gewenste steun van en het samen leren met collegae, zelfstudie en scholing. Het POP-plus wordt geborgd door: - afspraken over (gewenste) interventies van de manager vast te leggen; - in het jaargesprek met de manager de ontwikkeling/stand van zaken van de POP te bespreken; - anderszins toezicht houden op, middels steunen en coaching. De regie ligt bij de medewerker zelf. Hij is eigenaar van zijn ontwikkeling. Elk teamlid legt zijn POP-plus voor aan een aantal collegae die het bekijken en van feedback voorzien. De begeleidingskundige houdt afstand op de inhoud. Zij coördineert wel het proces en tijdpad, vraagt naar vorderingen in teamvergaderingen en is bereikbaar voor hulp bij het invullen. TOT SLOT Na het doorlopen van alle stappen ontstaat een soort rust, controle, althans voor heel even. Dit wordt mooi beschreven door Coenen in zijn model van een organisatiecyclus: 20

‘ v b e H

M M B Communicatiestijlen volgens de Roos van Leary. Bron: Wikipedia. Zie ook Vans, 2009

M i w

V

1

2

3

4

Als hij zijn werken heeft voltooid en z’n zaken heeft volbracht, zegt heel het volk: ‘We zijn vanuit onszelf zo’ Laozi

5

‘Na chaos komt transformatie, na transformatie volgt controle, waarna men kan genieten van de balans, om alles weer een keer opnieuw en nog eens en dan herhaalt het zich gewoon weer.’ Het is net het leven zelf.…..’ Martien Plekker, Master begeleidingskunde, supervisor en coach Buitenbassinweg 134, 3063 TB Rotterdam Mobiel: 06-16864343 [email protected] www.martienplekker.nl VOETNOTEN

1 De begeleidingskundige problematiseert belemmeringen in de professionele speelruimte en het krachtenveld van de organisatie om missie en doelstellingen voor alle partijen optimaal te realiseren. Dit doet zij door de belemmeringen te her kaderen als complexe verandervraagstukken binnen organisaties. Dat gebeurt in de vorm van analyse, coaching, supervisie en intervisie. Ook het met elkaar in gesprek brengen van betrokken partijen bij belemmeringen (één-op-één of met meerdere partijen) speelt een belangrijke rol in de aanpak. De begeleidingskundige begeleidt zowel individuele medewerkers en managers, als teams en afdelingen. Zij richt zich op wenselijke veranderingen binnen de werksituatie van een medewerker, creëert nieuwe mogelijkheden en houdt daarbij rekening met het maatschappelijk veld waarin de organisatie opereert. Zie ook: Transfergroep Rotterdam. 2 Derks/ Hollander: pag. 208: Weerstand is een welkome bijdrage aan de kwaliteit van het veranderingsproces, … onder-handelingen ontstaan tussen verander en weerstandkrachten,.. hulpverlener moedigt weerstand aan om er aan voorbij gaan te voorkomen. 3 Een maal per week werken alle adviseurs op dezelfde locatie samen aan de inhoudelijke opgaven. Ook was er maandelijks teamoverleg. Bij aanvang bereidt de manager dit overleg voor en zat het voor. Na twee jaar zitten teamleden het overleg voor en woont de manager het overleg bij als inhoudelijk begeleider. Naar eigen behoefte voeren adviseur en manager tweegesprekken. 4 Smid N. pag. 40: Groepsgericht leiderschap: - zorgt voor duidelijk geformuleerde doelen en rollen van leden - maakt duidelijk welke bijdrage van elk lid van het team wordt verwacht - bewaakt de voortgang - komt op voor de behoeften van het team - motiveert en inspireert - signaleert en benoemt succes van het team - toont erkenning en waardering voor prestaties van het team - versterkt saamhorigheid en bevordert de teamgeest - laat teamleden met elkaar communiceren en problemen oplossen. 5 Berg. B. v.d.: ‘Structurele’ ambiguïteit, de onzekerheid en angst die daaruit voortkomen, het niet erkennen wat zich afspeelt, het niet met de betrokkene zelf uitwisselen van feedback, het ontkennen of verbloemen van kenmerkende verschillen tussen teamleden, het spelen van een machtsspel: het zijn stuk voor stuk zaken die volgens Six invloed hebben op het vertrouwen in de teams.

6 Berg. v.d. B.. Op zowel organisatie-, teamals individueel niveau spelen belangen. Organisatiebelang, teambelang en indi-vidueel belang vallen soms samen. Vaker bevatten ze tegenstellingen. Maatschappelijke tendensen werken door in de context die organisaties aan teams bieden en in de verwachtingen en opvattingen van teamleden. In deze studie wordt de algemene aanname in managementliteratuur dat teamleden zich – tegen de maatschappelijke tendensen en de cultuur van hun moederorganisatie in – richten op het team- of organisatiebelang niet bevestigd. Integendeel: Het eigenbelang van teamleden blijkt een dominante factor in de dynamiek van de onderzochte teams. 7 Mars, pag.122: ‘Ik ben loyaal aan iemand als ik de behoefte voel om dienend te zijn aan zijn belang’ 8 Lam/ Ruijters. M.p.15 : Reflectie: vooruit kijken, doelen stellen, monitoren, structureren, terugvooruit kijken, overzien nieuwe kennis en inzichten integreren en synthetiseren. 9 Lam/ Ruijters. M. p.15..: Interactie: input van anderen, bron van informatie, onderzoek van perspectieven.

LITERATUURLIJST

- Berg van de Belia ‘Net het echte leven’@2009B.M.vandenBerg.nl Promotieonderzoek 2009 - Coenen, Bert Meijers Sylvia Begeleidingskunde Uitgeverij Nelissen Soest, 1e druk 2003 - Cozijnsen Anton Prof. dr. Vrakking Willem Prof. ir.drs. Handboek verandermanagent Uitgeverij Kluwer, 1e druk, 4e oplage 2008 - Derks Lucas Hollander Jaap Essenties van NLP Uitgever Kosmos- Z&K Uitgevers B.V. Utrecht, 6e druk 2001 - Mars Annemarie Jongleren met Loyaliteiten Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum Assen, 2010 - Ransdorp Rene Zwervend met Zhuang Zi Uitgeverij Damon, Buidel, 2e druk 2008 - Lam Marjo uittreksel uit: Manon Ruijters Liefde voor leren marjolam.nl, 2006 - Smid Nico Coachen op gedrag en resultaat Uitgeverij PICompany BV Utrecht, 1e druk 2011 - Vans Sjaak Werken met de Roos van Leary Uitgeverij Nelissen Barneveld, 1e druk, 2e oplage 2009

BRONNEN

- Intervisie en de leercirkel van Kolb, Bron Otto Doornbos van Bureau Doornbos, Trainingen. www. bureau-doornbos.nl www.gooiconsult.nl/app/ webroot/themed/gooiconsult/.../Covey.pdf

21

DE MYTHE VAN FRAUDE IN DE ZORG BEREND VAN NUGTEREN

WÁT? IK LEES PAS NOG IN DE KRANT DAT ER EEN GROOT AANTAL DECLARATIES TERUGGEVORDERD ZIJN DOOR DE VERZEKERAARS! DAN MOET ER TOCH IETS AAN DE HAND ZIJN?

D v s

Ik geef toe, de titel is bewust prikkelend gesteld. En in dit artikel zal zeker niet ontkend worden dat er fraude plaats vindt. Maar ik hoop u te overtuigen dat de omvang véél kleiner is dan alle media aandacht doet geloven. En dat de toenemende aandacht van de media, politiek, verzekeraars, ziekenhuizen en medisch specialisten verspilde moeite is, die tot nog meer verspilde moeite leidt en ten koste gaat van véél belangrijkere onderwerpen zoals preventie en aandacht voor de patiënt.

S S w ‘ u d O l u o 8 d a d o

DE CIJFERS Laten we eens een flinke zorgverzekeraar nemen, Achmea. In 2012 heeft Achmea 9,2 miljard euro uitbetaald aan declaraties voor de zorgverzekering. Hiervan heeft Achmea 81 miljoen teruggehaald. Dat is 0,88%. Maar wacht even, slechts 1,9 miljoen oftewel 0,02% is fraude! Ter vergelijking: dat is alsof u met een modaal inkomen 6 euro en 50 cent per jaar fraudeert. U kunt met gunstig afronden in uw belastingaangifte al bijna meer verdienen…

Figuur 1. Omzet & terugvordering Achmea 2012. 22

Bron: http://www.agisweb.nl/Voor_Consumenten/ Veelgestelde_vragen_over_fouten_en_fraude_in_de_zorg

Om dit resultaat te behalen heeft Achmea 100 controleurs in dienst, die zullen ongeveer 3,5 miljoen euro kosten. Plus 20 medisch adviseurs, die zullen ook wel 1,5 miljoen kosten, laten we het op 5 miljoen in totaal houden. Dus twee maal zoveel als de fraude! En dan moeten we niet vergeten dat er aan de kant van de ziekenhuizen minstens zoveel, maar waarschijnlijk een stuk meer mensen werken die het resultaat van het controlewerk van de verzekeraar weer verwerken. Er wordt dus héél veel werk verzet om de controles uit te voeren. ZOETHOUDERTJES Om tegemoet te komen aan de toenemende aandacht voor correct declareren hebben de NVZ en Orde van Medisch Specialisten gedragsregels en brochures opgesteld. Ik raad u als lezer van de NTMA aan om ze eens te lezen, de ‘Gedragsregel Correct Declareren’1 van de Orde en de brochure ‘Correct Registreren en Declareren’2 van de NVZ. Dan ziet u dat er in de gedragsregel en brochure niets nieuws staat. Iedere zorgadministrateur weet dit al vijf jaar, wat zeg ik, tien jaar. Het probleem zit hem er ook niet in dat de regels niet bekend zijn, het gaat er om dat ze opgevolgd worden. Lieden die dat de afgelopen tien jaar niet gedaan hebben, gaan dat echt niet nu alsnog doen door het lezen van deze gedragsregels. Bovendien zijn de aanbevelingen dermate generiek dat er van het dogma ‘een erg ingewikkeld systeem’ ook weinig over lijkt te blijven. Het is alsof u een folder maakt met ‘blijf rechts rijden en houd je aan de maximum snelheid’ en dan de illusie hebt het aantal verkeersslachtoffers drastisch te verminderen.

W T v a n d p s w p d v d e i W

S I v

Daarom lijken de brochure en gedragsregel vooral geschreven om de minister tevreden te stellen, niet om écht resultaat te boeken. STELT U ZICH EENS VOOR Stelt u zich eens voor dat Achmea 100 medewerkers inzet op actieve financiële voorlichting. ‘Weet u wel dat een bezoek aan de huisarts u géén eigen risico kost? Ga altijd eerst naar de huisarts en dan pas naar het ziekenhuis!’. Of hun 20 medisch adviseurs op leefstijlbegeleiding. ‘Lessen verantwoord koken. U mag uw bereide maaltijd met het hele gezin gratis opeten!’. Zou dat niet veel meer opleveren dan 81 miljoen euro? En de Zorg in een veel beter daglicht plaatsen, zodat recht gedaan wordt aan al die zorgprofessionals die elke dag hun best doen om uw partner, vader, moeder of opa of oma te verzorgen. WAAROM DAN AL DIE AANDACHT? Tja, wie zal het zeggen? Het declaratiesysteem van ziekenhuizen is inderdaad best complex. En alles wat met lijf en leden te maken heeft raakt nu eenmaal eerder een gevoelige snaar, dus daarom reageren we misschien feller. En alle partijen (ziekenhuizen, verzekeraars, medisch specialisten, zelfs de minister) durven geen weerwoord te geven op de hetze, maar doen in plaats daarvan nóg harder hun best. Waarmee de fraude-mythe in stand blijft en aandacht verloren gaat voor écht belangrijke zaken. En de rat-race nooit stopt, want er is altijd wel ergens een beetje fraude te vinden waarna iedereen weer opgetrommeld wordt bij Pauw en Witteman om nog beter hun best te doen. STOPPEN MET CONTROLE? Is al die inzet op controle door verzekeraars verspilde moeite en moeten ze er mee stoppen?

Ik denk het niet. Waarschijnlijk zijn de resultaten van de controle juist zo positief omdat er zoveel gecontroleerd wordt. Maar je kunt je hardop afvragen of het niet minder en beter kan. Laten we met elkaar afspreken dat het systeem nu goed genoeg is. Dat we het complexe systeem blijkbaar zo goed onder de knie hebben dat we minder dan 1% fout declareren en dat ook nog vlot kunnen herstellen, en er slechts 0,02% stouterikken zijn. Zorgverzekeraars Nederland en Revalidatie Nederland hebben de eerste stap gezet: men gaat over van gegevensgerichte controle naar systeemgerichte controle. Dus niet langer wordt élke declaratie gecontroleerd (stelt u zich eens voor dat u élke keer gecontroleerd wordt als u de weg op gaat, is dat niet wat veel?), maar het systeem waarmee de declaraties tot stand komen. Zoals dat bij de zorgaanbieders al jaren het geval is bij de accountantscontroles. Dus hoeft u zich nergens zorgen over te maken. Mits men zich niet opnieuw gek laat maken door het fraudespook. Ook niet door internationale berichten zoals uit Engeland, waar de opbrengst van fraudeonderzoek na een intensivering is gestegen naar 350 miljoen in 6 jaar. Dat is nog steeds slechts 0,06% van het zorgbudget. Er zijn betere businesscases denkbaar lijkt mij. BRON

1 http://www.orde.nl/assets/structured-files/ AFB%20%20DOWNL_BEROEPSBELANGEN/ DOWNLOADS_BEROEPSBELANGEN/ Gedragscode%20Correct%20Declareren.pdf 2 http://www.nvz-ziekenhuizen.nl/onderwerpen/ correct-declareren

23

Studelta

Jong denkt na over oud TALENTORGANISATIE STUDELTA ORGANISEERDE EEN MIDDAG OM TRAINEES SAMEN MET MENSEN UIT HET ZORGVELD TE LATEN NADENKEN OVER DE VRAAG HOE JE DE LANGDURIGE ZORG HET BEST ORGANISEERT. DAT ZE ER NIET METEEN HELEMAAL UITKWAMEN, IS NIET ZO ERG. HET GAAT OM DE BELANGRIJKSTE CONCLUSIE DIE ZE TROKKEN: HOE MEER JE DE EENZAAMHEID BESTRIJDT, HOE MINDER ZORG JE HOEFT TE LEVEREN. EN DE MIDDAG KRIJGT EEN VERVOLG, BELOOFDEN DE INITIATIEFNEMERS. DAAR HOUDEN WE ZE AAN.

Daar zit ze dan, mevrouw Michelle Bakker, 85 jaar oud, aan de keukentafel. Keurige koffiekopjes erop, een suikerpotje en een halfvol flesje koffiemelk. En ja hoor, het gaat allemaal nog best. Haar ene dochter woont ver weg, in Groningen helemaal, maar haar andere dochter komt iedere week wel een keer langs. De buurvrouw niet nee, en verder eigenlijk ook niemand. Maar ach, ze wil niemand tot last zijn. Ze komt met de rollator nog net bij de supermarkt om haar boodschappen te doen. En dat ze bij thuiskomst zo moe is dat ze meteen in slaap valt en bij het ontwaken haar inmiddels op kamertemperatuur gekomen voedsel meteen weer kan weggooien, dat is nu eenmaal zo. Dan eet ze ‘s avonds maar gewoon een boterham. Je gaat voor jezelf ook niet één aardappel koken hè, dat is echt niet de moeite. Ze vertelt haar hele verhaal ook wel eens aan haar huisarts als ze daar weer eens komt. Maar die weet ook niet zo goed wat hij met het verhaal van mevrouw Bakker aan moet. ‘We zien het nog een tijdje aan’, zegt hij dan. En dan gaat ze maar weer, ze wil niemand tot last zijn.

wel een beetje zorgen om die eenzame vrouw naast haar. Heeft die niet een beetje hulp nodig? Ja, dat zou best fijn zijn, zegt mevrouw Bakker. Nu, reageert de buurvrouw, dan kom ik wel eens af en toe wat te eten brengen, en dan komt u ook maar eens bij ons eten. Ik heb het wel druk, met twee kleine kinderen, maar dat moet toch wel lukken. Maar ik ga ook uw dochter bellen, die ene die dichtbij woont. En die komt ook. ‘Goh moeder, ik wist helemaal niet dat het eigenlijk niet zo goed met u gaat.’ Dat begrijpt moeder wel. ‘Ik wil je niet tot last zijn meisje, je hebt het al zo druk.’ Maar dan komt gaandeweg toch het hele verhaal eruit. Dat aankleden een eeuwigheid duurt, grotendeels liggend op bed omdat het staand niet gaat. Dat boodschappen doen eigenlijk nauwelijks nog lukt. Dat ze al in tijden niet meer gestofzuigd heeft. Dat ze ook als avondmaaltijd maar een boterham neemt, omdat ze het niet kan opbrengen om te koken. Dat ze al een paar keer gevallen is in de badkamer. En dat de huisarts eigenlijk niet zo erg reageert als ze het daar eens over heeft.

DAAR IS DE BUURVROUW Maar ineens gebeurt er iets bijzonders: de buurvrouw komt op bezoek. Die maakt zich eigenlijk

SAMEN NAAR DE HUISARTS ‘Dan ga ik een keer mee naar de huisarts’, zegt de dochter. En daar gaan ze dan. De huisarts

DOOR FRANK VAN WIJCK, IN VOOR ZORG!

24

c o v z g t d i v n i D

R M j g t r o b t i z h l R p s d n i M v z o b b w s h i o b

R A v e n v

constateert een zorgvraag, maar ook een vraag om ondersteuning. Voor die zorg is hij er, maar voor de rest moet mevrouw eigenlijk bij het loket zorg en samenleving van de gemeente zijn. Dus gaan moeder en dochter vervolgens daar naartoe. Maar van wat daar besproken wordt, wordt de dochter absoluut niet blij. Kijkt de ambtenaar in eerste instantie naar de vraag welke taken zij voor haar moeder kan oppakken? Maar dat is niet de bedoeling. Ze heeft het al zo druk. ‘En als ik bij mijn moeder kom, wil ik op bezoek komen. Dan ga ik niet schoonmaken.’ ROLLENSPEL OP DONDERDAGMIDDAG Michelle is geen weduwe van 85, maar een jonge vrouw die werkt bij Studelta. Dit bureau, gevestigd in Amsterdam Noord, begeleidt jonge, talentvolle mensen naar werk waarin zij tot hun recht kunnen komen, heel graag in de zorg. En op een regenachtige dinsdagmiddag in november organiseerde Studelta een rollenspel om te kijken wat de zorg voor ouderen nu eigenlijk inhoudt en hoe die er in een ideale situatie uit zou moeten zien. Met als fictief uitgangspunt dat het inmiddels 2017 is en dat de transitie van de langdurige zorg die staatssecretaris Martin van Rijn van VWS nu voorbereidt inmiddels al een paar jaar aan de gang is. Krijgen ze die ideale situatie in beeld tijdens de twee uur die voor deze sessie zijn uitgetrokken? Nee, natuurlijk niet. Daarvoor is zorg veel te complex. Maar een interessant gedachtenexperiment is het wel. Michelle zet haar rol als 85-jarige weduwe met volle overtuiging neer en de manier waarop zij stukje bij beetje het verhaal dat ze zo lang onder de oppervlakte heeft gehouden naar boven brengt, is volledig overtuigend. Ook de buurvrouw, de dochter, de huisarts en de medewerkster van het loket zorg en samenleving die spontaan uit de zaal worden gerekruteerd, doen hun best en brengen heel goed de worsteling in beeld die ontstaat als iemand met wie het ogenschijnlijk nog best lijkt te gaan, bij nadere beschouwing toch een kwetsbare oudere blijkt. ROMMELIG, MAAR WEL LEUK Aanwezig bij de simulatie waren een wethouder van Amsterdam Noord, medewerkers van zorgen welzijnsorganisaties in de gemeente en trainees van Studelta. ‘Maar we doen bewust geen voorstelrondje’, zei gespreksleider Bart van der

Velpen van Studelta, ‘we zijn gewoon allemaal burgers. En het kan redelijk rommelig worden, maar dat is ook juist wel leuk.’ En dat werd het dus ook. De ideeën vlogen alle kanten op, en de kennis over wie waar moet zijn en bij wie voor het antwoord op welke vraag bleek behoorlijk beperkt aanwezig. Maar wat vooral opviel, was dat eigenlijk iedereen de zorgvraag van mevrouw Bakker centraal stelde. Terwijl tegelijkertijd ook voor iedereen duidelijk was wat haar grootste probleem was: eenzaamheid. Je zag haar zitten, die oude vrouw die de hele dag maar een beetje televisie kijkt om de tijd te doden en die ’s avonds uit pure wanhoop maar weer een boterham smeert omdat ze het écht niet kan opbrengen om een aardappel te schillen. ‘Hoe komt het dat iemand zo eenzaam wordt’, vroeg een van de aanwezigen. Maar ze wist het antwoord eigenlijk zelf ook wel: het gebeurt gewoon. De kinderen zijn de deur uit, de partner gaat dood, in de wijk komen nieuwe mensen wonen die je niet kennen. En zo iemand weet echt de weg naar het Wmo-loket niet te vinden, en heeft ook geen internet. NETWERK CREËREN Eigenlijk zou om iedereen vanaf 65 jaar een netwerk gevormd moeten worden, opperde iemand. Een lijstje met een eerste, tweede en derde aanspreekpunt. En pas als die niet in staat zijn om de situatie te keren, komt de huisarts in beeld. Nu vond iedereen 65 wel wat jong, maar het idee vond weerklank. En het is precies in lijn met de hervorming van de langdurige zorg zoals die Van Rijn voor ogen staat. De kern was voor iedereen duidelijk: voorkomen dat de eenzaamheid ontstaat waar mevrouw Bakker zo onder lijdt. Geen zorgvraagstuk dus, maar een samenlevingsvraagstuk. Het leverde een boeiende middag op, en niet alleen voor de aanwezige trainees van Studelta. ‘Dit moet dus een vervolg krijgen’, stelde Van der Velpen dan ook. ‘We moeten zorgen dat de algemene bevolking weet hoe de langdurige zorg gaat veranderen en welke mogelijkheden die nieuwe situatie biedt.’ Hopelijk weten veel bijna afgestudeerde jongeren Studelta te vinden.

25

RUBRIEK RECHT

Medicatie Richtlijn elektronisch voorschrijven per 2014 In de praktijk schrijf ik regelmatig handgeschreven recepten voor. De apotheek belt mij geregeld met de vraag wat er eigenlijk staat. Naast het feit dat dit gezondheidsrisico’s oplevert voor de patiënt, is het ook vervelend dat ik voor dit soort vragen word gestoord. Per wanneer geldt de richtlijn elektronisch voorschrijven eigenlijk en wat is erin geregeld? Elektronisch voorschrijven is essentieel voor een goede bewaking van interacties tussen geneesmiddelen en van contra-indicaties voor het gebruik van geneesmiddelen. Artsen en andere voorschrijvers mogen daarom per 1 januari 2014 geneesmiddelen alleen nog elektronisch voorschrijven, aldus de richtlijn Elektronisch voorschrijven die is opgesteld door een groot aantal zorgorganisaties. De richtlijn heeft als hoofdregel dat geneesmiddelen elektronisch voorgeschreven worden. Er zijn enkele uitzonderingen voor bijzondere situaties, zoals de situatie dat een elektronisch voorschrijfsysteem tijdelijk niet goed werkt. De voorschriften moeten dan wel achteraf alsnog in het systeem worden ingevoerd. Verder stelt de richtlijn een aantal eisen aan functionaliteiten van elektronische voorschrijfsystemen. Zorgaanbieders die op 1 januari 2014 nog niet elektronisch voorschrijven moeten een realistisch plan kunnen overleggen waaruit blijkt dat dit uiterlijk vanaf 1 januari 2015 wel kan. De inspectie beschouwt het gebruik van medicatiebewakingssystemen als een onderdeel van het leveren van verantwoorde zorg. Zij vindt het niet langer verantwoord een geneesmiddel voor te schrijven zonder gebruik te maken van een elektronisch systeem dat ook de medicatie bewaakt, tenzij andere maatregelen zijn getroffen. Die andere maatregelen zijn ook te vinden in de richtlijn. Op grond van artikel 36a Wet BIG kan de minister in een Algemene Maatregel van Bestuur

(AMvB) bepaalde voorbehouden handelingen toekennen aan beroepen. Een van die voorbehouden handelingen is het voorschrijven van geneesmiddelen. Dit is in twee verschillende AMvB’s toegewezen aan de physician assistant (PA) en de verpleegkundig specialist (VS). Deze AMvB’s zijn sinds 1 januari 2012 van kracht voor de duur van vijf jaar. De bevoegdheid om UR-geneesmiddelen voor te schrijven is niet onbeperkt. De grenzen aan deze zelfstandige bevoegdheid zijn gesteld door: a het deskundigheidsgebied van de PA/VS; b beperktere complexiteit van de handeling; c de routinematigheid ervan; d door de eis dat risico’s goed te overzien moeten zijn; e de landelijke richtlijnen, standaarden en daarvan afgeleide protocollen die moeten worden gevolgd; f de individuele bekwaamheid van de PA/VS. Welke geneesmiddelen de PA/VS mag voorschrijven is afhankelijk van de invulling van de diagnose die door de arts is gesteld, het protocol wordt nageleefd en er een reikwijdte van de bevoegdheid door de arts is bepaald. Voor de VS geldt bovendien dat deze UR-geneesmiddelen mag voorschrijven binnen een van de vijf specialismen waarin de VS is ingeschreven. De PA is bevoegd om UR-geneesmiddelen voor te schrijven binnen het deelgebied van de geneeskunst waarbinnen de PA is opgeleid. Als een PA in een ander deelgebied wil gaan werken moet hij zich, volgens de systematiek van de beroepsgroep, eerst onder supervisie van een specialist in dat deelgebied bekwamen voordat hij in dat deelgebied geneesmiddelen mag voorschrijven. Meer informatie: http://knmg.artsennet. nl/Publicaties/KNMGpublicatie/Richtlijnelektronisch-voorschrijven-2013.htm

27

SKZB DE STICHTING KWALITEITSBEVORDERING ZORGADMINISTRATIEVE BEROEPEN

W V -

-

-

-

-

-

-

W -

-

Wanneer u werkzaam bent als Zorgadministrateur of Medisch Codeur kunt u zich laten inschrijven in het register van de SKZB. Een werkgever op zoek naar goed geschoold en ervaren personeel kan het register raadplegen op www.skzb.nl. Het doel van de SKZB is het bevorderen van de kwaliteit van de beroepsuitoefening van zorgadministratieve functionarissen. Om dit te bewaken wordt een register in stand gehouden en voorlichting gegeven. Ook wordt samengewerkt met organisaties in gezondheidszorg, onderwijs en maatschappelijke dienstverlening. E.e.a. in nauwe afstemming met de NVMA. Daarnaast worden contacten onderhouden met instanties die bevoegd zijn tot het opleiden van zorgadministratieve medewerkers en erkent de stichting nieuwe opleidingen. De administratie van de SKZB wordt uitgevoerd door het Bureau SKZB en is per e-mail bereikbaar via [email protected]

28

V G -

-

-

B

G G E N

WAAROM OPNAME IN HET REGISTER VAN DE SKZB? - Inschrijving in het register, gevolgd door activiteiten voor behoud van registratie biedt waarborg voor de kwaliteit die nodig is voor de uitoefening van het beroep van zorgadministrateur of zorgcodeur (zie reglement op www.skzb.nl). - De ingeschrevene toont zijn/haar deskundigheid op zorgadministratief gebied (bv. bij sollicitaties, in cv). - Verhoging van de marktwaarde van de beroepsgroep bevordert de kwaliteit van de werkzame zorgadministrateurs / zorgcodeurs. - SKZB beoordeelt opleidingen en nascholingen, geeft voorlichting en werkt samen met organisaties in gezondheidszorg, onderwijs en maatschappelijke dienstverlening. - De zorg heeft kwalitatief hoogwaardig personeel nodig i.v.m. de toenemende eisen aan de kwaliteit van de basisadministratie (DBC’s, DOT). - Bij accreditatie van zorginstellingen wordt steeds meer gekeken naar het percentage gekwalificeerd (lees geregistreerd) personeel. - Met een goed register heeft Nederland meer internationale aansluiting. WAAROM EEN BUREAU SKZB? - Het Bureau verwerkt alle verzoeken voor mutaties in de registergegevens of aanvulling van punten en ook de nieuwe inschrijvingen en verlengingen van inschrijving. - Tevens verzorgen wij regelmatig artikelen en vermeldingen m.b.t. het register in NTMA Tijdschrift voor Zorgadministratie en Informatie en in eventuele andere relevante organen, zoals de nieuwsbrief van DHD Dutch Hospital Data. - Bij themadagen, congressen, etc. die door de NVMA of een verwante organisatie worden georganiseerd, verzorgen wij een stand. U kunt daar uw vragen en opmerkingen kwijt, maar ook de presentielijst tekenen, waardoor uw punten ‘automatisch’ in het register worden verwerkt: dagdeel = 4 punten, 1 dag = 6 punten, meerdere dagen = 12 punten. VOORTGANGSRAPPORTAGE EN MEDEDELINGEN BUREAU SKZB NAJAAR 2013 - Het register van de SKZB bestaat inmiddels al geruime tijd. Diegenen die t/m 2008 zijn ingeschreven dienen hun registratie te verlengen. Bij vragen hierover kunt u contact met ons opnemen via [email protected]. - De NVMA transitiecursus ICD9/ICD10 is direct gekoppeld aan inschrijving bij SKZB (RZC), mits u verder qua opleiding en ervaring aan de voorwaarden voldoet. Uiteraard hebben we dan wel uw gegevens en handtekening nodig. Reeds geregistreerden ontvangen 12 PE punten. - De HBO opleidingen voor zorgadministrateurs zijn eveneens gekoppeld aan inschrijving in het register

(RZA). Na het succesvol afsluiten van de opleiding kunt u uw gegevens met handtekening indienen via [email protected] en/of via het onderstaande postadres. - Momenteel zijn wij bezig onze website geheel te vernieuwen. Aandachtspunten zijn o.a. de puntenpagina, de puntenverwerking en het doorgeven van mutaties via de site. Suggesties en wensen zijn van harte welkom op: [email protected]. - U kunt uw deelname aan symposia e.d. bevestigen bij SKZB via aanwezigheidsformulieren bij de entree of in de zaal of digitaal via de website www.skzb.nl (knop: aanvullen gegevens). - Indien u als zorgaanbieder of opleider inschrijfformulieren voor opname in het register wenst, om bijvoorbeeld neer te leggen binnen uw organisatie, kunt u dit per e-mail kenbaar maken via info@skzb. nl. Het bureau SKZB zal u dan per post een stapeltje formulieren toesturen. Aantal geregistreerden per 05 november 2013 65 RZA + 47 RZC = Totaal 112 geregistreerden 65 RZA • 2005 = 6 • 2006 = 10 • 2007 = 8 47 RZC • 2008 = 10 2008 = 6 • 2009 = 2 2009 = 5 2010 = 8 • 2010 = 7 • 2011 = 6 2011 = 10 • 2012 = 5 2012 = 17 2013 = 1 • 2013 = 11 • Te verwachten aantal inschrijvingen voor eind november: 5 (nieuwe aanvragen ontvangen voor 4 RZA en 1 RZC). - Het Bureau is actief in de promotie van SKZB bij symposia etc. via onze folder en map met informatie bij vrijwel elk evenement. Bovendien hebben we vaak een laptop ter beschikking met presentaties en/ of Internet aansluiting voor presentatie van het register alsmede een grote showmap voor uitleg van het belang van inschrijving. Laatstelijk stonden we bij het DOT controle symposium NVMA en het jubileumcongres NVMA – DHD in oktober 2013. - Steeds meer geregistreerden vermelden hun titel in brieven en mailings en we zien ook de wens voor een geregistreerd Zorgadministrateur of Zorgcodeur in advertenties. Het Bureau SKZB wordt gevormd door mw. J.G. Muiselaar-Engel, RZA en mw. N.J. Wijnands. Postadres: Bureau SKZB, p/a VU medisch centrum t.a.v. N.J. Wijnands, ruimte PK 6X 192 Postbus 7057, 1007 MB Amsterdam

29

S T E R K S A M C O L U M N

Kwaliteitsbeleid in ziekenhuizen vaak met de mond beleden In het rapport ‘Het resultaat telt’ over de ontwikkeling van kwali-

specialist. Uit het rapport blijkt dat vele ziekenhuizen weliswaar

teitsbeleid binnen ziekenhuizen in 2012 wordt door de inspectie

op de goede weg zijn maar nog een lange weg te gaan hebben

geconstateerd dat een algemeen kwaliteitsbeleid bij de dagelijkse

voordat er ook op dit punt sprake is van een geïntegreerd kwali-

gang van zaken in ziekenhuizen van eminent belang is. Een goed

teitsbeleid inzake het functioneren van medisch specialisten.

functionerend kwaliteitsbeleid schept helderheid en zorgt voor

Uit de rapportage over de functioneringsgesprekken blijkt dat dit

een uniforme toepassing bij alle patiënten, aldus IGZ.

onderwerp uiterst gevoelig is, want bij 54 ziekenhuizen vonden nog geen functioneringsgesprekken plaats. Daarom zijn we wel-

Ook wordt betoogd door IGZ dat medewerkers nog steeds

iswaar op de goede weg, maar het geheel heeft een hoog the-

de vrijheid hebben om zich aan het kwaliteitsbeleid te ont-

oretisch gehalte als functioneringsgesprekken niet als standaard

trekken met als gevolg dat standaardisatie in de uitvoering in

worden gebruikt om kengetallen te verkrijgen om daarmee het

het gemiddelde ziekenhuis nog ver te zoeken is.Vanwege het

kwaliteitsbeleid in praktijk te brengen. Deze standaardisatie

vrijblijvende karakter wordt niet altijd met standaarden gewerkt.

dient zeker als verplichte kost te worden ingevoerd of te worden

Standaardisatie kan een houvast zijn waardoor geen tijd verloren

doorgevoerd. Zonder discipline om je aan een dergelijke stan-

hoeft te gaan aan discussies over een besluit om iets wel of niet

daardisatie te houden blijft het dweilen met de kraan open. Het

te doen.

nemen van maatregelen bij disfunctioneren is en blijft een gevoelig onderwerp, zoals moge blijken uit de casus Jansen Steur.

In dit rapport wordt opnieuw een lans gebroken om op vele gebiedenen voor vele ingrepen indicatoren te registreren. kwaliteitsbeleid als uitgangspunt voor al het handelen in een

N.B.Vanwege de vele reacties op de columns van Sam Sterk

ziekenhuis worden gecreëerd.Vooral bij veelvoorkomende ingre-

wordt u verzocht om te reageren via de redactie van het NTMA.

pen wordt het belang van standaardisatie als een meerwaarde beschouwd.Volgens IGZ kan het leiden tot voorspelbaarheid van handelen en daarmee ook tot patiënttevredenheid. Omdat binnen Universitaire medische centra vaak gespecialiseerde zorg wordt verleend aan kleine groep patiënten moge duidelijk dat dat een andere vorm van standaardisatie vereist. Een ander onderdeel van het kwaliteitsbeleid is het evalueren van het functioneren van medisch specialisten. De indicatoren die hiervoor worden gebruikt zijn jaargesprekken, het individueel functioneren van een medisch specialist (IFMS) en de regeling hoe te handelen bij mogelijk disfunctioneren van een medisch

30

Sam Sterk, Esq.

Daarmee kan uiteindelijk een draagvlak voor het voeren van

AC T U E E L

NIEUWE DECLARATIESTANDAARD ZH308 VERSIE 9

32

Op dit moment (voorjaar 2014) bevat een factuur van een zorgaanbieder van medisch specialistische zorg een producttypering in de vorm van een DBC Zorgproductcode en – omschrijving. Hierdoor ziet de patiënt wel welk totaalproduct in rekening is gebracht, maar niet uit welke zorgactiviteiten dat product is opgebouwd en wie wat geleverd heeft. Daardoor is het voor de patiënt nauwelijks mogelijk om de rekening op juistheid te controleren. Om daar verandering in te brengen moet er in 2014 meer informatie op de factuur vermeld worden. Zorgactiviteiten op de nieuwe zorgnota Het vermelden van meer informatie op de nieuwe zorgnota maakt deel uit van een breed programma kostenbewustzijn van de overheid. Er zijn diverse hoofdlijnenakkoorden gesloten tussen VWS en de zorgaanbieders, waarin kosteninzicht, noshow, fraude, verspilling, klachtenafhandeling en nog meer aan de orde komen. In het kort is het de bedoeling dat de verzekeraars vanaf 1 juni 2014 de belangrijkste zorgactiviteiten die bij het geleverde DBC zorgproduct horen op de nota gaan tonen. Daarnaast moeten de verzekeraars hun best gaan doen om de factuur begrijpelijk uit te leggen aan de patiënt. Dit zullen zij vooral doen via hun internetportalen (zoals “Mijn IZZ”).

de zogenaamde Externe Integratiestandaard ZH308, kortweg de EI standaard (en ZH309 als de verzekeraar elektronische retouropmerkingen over die declaratie wil maken). Deze ZH308 en ZH309 standaarden zijn door Vektis B.V. voor deze gelegenheid aangepast naar versie 9. De zorgaanbieders en verzekeraars zullen deze nieuwe standaard in hun ICT systemen moeten programmeren. Het gaat hierbij om behoorlijk complexe standaarden, per individuele behandeling worden er namelijk al snel 150 gegevens uitgewisseld. En daarbij geldt letterlijk dat één komma verkeerd betekent dat het elektronische verkeer stagneert of nog erger, er 10x te veel of te weinig gedeclareerd wordt. Dit is dus een nauwkeurig werkje. Ketentest In de periode maart-mei 2014 gaan diverse verzekeraars met ziekenhuizen, zelfstandige klinieken en andere aanbieders proeffacturaties uitvoeren. Daarbij wordt de hele keten getest, vanaf het door de zorgaanbieder afleiden van het product door de Grouper via het factureren aan het elektronisch declaratieportaal van Vecozo gevolgd door het verwerken van de declaraties door de verzekeraars, plus retourinformatie van de verzekeraars via de zelfde weg terug naar de zorgaanbieder. Het is zaak dit hele proces goed te laten verlopen, want de nieuwe declaratiestandaard gaat sowieso in per 1 juni 2014. Wie niet klaar is kan niet declareren of niet uitkeren.

ZH308 Momenteel hebben de verzekeraars nog geen inzicht in de uitgevoerde zorgactiviteiten bij de zorgaanbieder, dus kunnen ze die ook niet tonen. Om hier verandering in aan te brengen moeten de zorgaanbieders de zorgactiviteiten mee gaan sturen met de declaratie.

Weer een stap Het uitbreiden van de nota met zorgactiviteiten is weer een stap op weg naar transparantie. Het zal de discussie onder patiënten en verzekerden op gang brengen waar het programma kostenbewustzijn op doelt:“wat krijg ik voor mijn geld?”.

99% van het declaratieverkeer van de zorgaanbieder naar de verzekeraar verloopt elektronisch. Daar is een standaard voor,

Meer informatie: http://www.zh308.nl Pieter Hooftman, landelijk projectleider ketentest ZH308 2014

opleiding

OPLEIDING TOT ZORGADMINISTRATEUR (NIVEAU B) Wilt u de spil zijn op een afdeling die kwalitatief uitstekende zorgadministratie levert? Dan is de Opleiding tot Zorgadministrateur (Niveau B) iets voor u! Het werk van een Zorgadministrateur (Niveau B) is veelzijdig en dynamisch: - U biedt ondersteuning aan de afdeling Zorg¬administratie om samen met hen te komen tot juiste, tijdige, betrouwbare en volledige gegevensverwerking - U communiceert makkelijk met verschillende disciplines binnen de zorginstelling - U bent een vraagbaak binnen de eigen afdeling en voor zorgverleners, leidinggevenden en financieel medewerkers binnen de instelling - U kent de ‘ins and outs’ van het zorgproces en vertaalt dit naar zorgadministratieve handelin¬gen - U bent in staat de kwaliteit van de zorgadmini¬stratie te bewaken en beheren Doel van de opleiding Na de opleiding beschikt u over kennis, vaardighe¬den en een beroepshouding die noodzakelijk zijn om zelfstandig de functie van Zorgadministrateur (Niveau B) te vervullen. Programma Enkele onderwerpen die aan bod komen: - Medische terminologie & ziektebeelden - Regelgeving door de Nederlandse Zorgautoriteit - Wetgeving op het gebied van privacy en infor¬matiebeveiliging - Introductie tot statistiek

- - - -

Prestatiebekostiging DBC/DOT systematiek Inrichting en het beheer van de zorgadministra¬tieve organisatie Introductie tot classificatiesystemen

Kenmerken van de opleiding - Werken en leren tegelijk - Gebruik van een digitale leeromgeving: uw lesmateriaal staat online - 2x theorieles op afstand (via webinar) per maand waarbij u achter uw eigen PC de les volgt - Eén contactdag per maand op locatie om een vaardigheidsles en een gastcollege te volgen Toelatingseisen - Afgeronde VMBO niveau 4/HAVO of - Afgeronde relevante beroepsopleiding - Relevante werkzaamheden binnen een zorginstelling. Naast het voldoen aan bovenstaande eisen, is een intake gesprek bepalend voor toelating tot de opleiding. Doorstroommogelijkheid Na het behalen van de Opleiding tot Zorgadministrateur (Niveau B) is er de mogelijkheid om door te stromen naar de Opleiding tot Zorgadministrateur (Niveau A).

Start De opleiding start in april 2015 Duur De opleiding duurt 15 maanden (inclusief module Medische terminologie & ziektebeelden) Kosten 1. De opleiding (incl. Medische Terminologie & ziektebeelden) is e 3600. 2. De opleiding (excl. Medische Terminologie & ziektebeelden) is e 2900. Vrijstelling van de blokken Medische Terminologie & ziektebeelden is mogelijk indien u deze vakken in een eerdere opleiding positief heeft afgerond (tot maximaal drie jaar geleden) Genoemde tarieven zijn exclusief de aanschaf van literatuur.

Plaats VUmc Academie De Boelelaan 1109, 1081 HV Amsterdam Informatie Caroline van Vliet, opleider Zorgadministratie, Tel. (020) 44 445962 of per E-mail: [email protected]. Inschrijven www.vumc.nl/onderwijs

Inschrijven via www.nvma.nl 33

JUBILEUMBOEK 50 JAAR NVMA & LMR 5 JAAR DHD

September 2013 is het jubileumboek 50 jaar NVMA verschenen i.s.m. DHD i.v.m. 50 jaar LMR. Diverse auteurs uit de zorgadministratie en aanpalende vakgebieden schrijven over hun passie en vakmanschap. Een zeer geslaagde editie die u kunt aanschaffen voor slechts € 25,00. Bestellen? U kunt het boek bestellen door een mail te sturen naar han@ runnenberg.nl. U ontvangt een factuur. Na ontvangst van de betaling wordt het boek naar u toegestuurd onder opgave van uw verzendadres.

34

25

EURO

0 5 JAAR

NVMA & LMR 5 JAAR DHD

Op het snijvlak van passie en vakmanschap

35

NVMA i n f o r m a t i e Het bestuur wordt terzijde gestaan door een aantal commissies.

Verkorte missie NVMA: De NVMA bevordert de kwaliteit van de zorgadministratie en -informatie en wil daarvoor een ontmoetingspunt zijn voor alle betrokkenen en belanghebbenden in de gezondheidszorg.

Financiële commissie Mevr. H. Baars J.D.A. de Lange

Visie NVMA: Sturing van zorgprocessen bij verantwoorde aanwending van de middelen vereist geïntegreerde informatie, verkregen uit de gegevens van de zorgprocessen. De NVMA ziet het als haar taak om de zorgadministratie te bevorderen door verbetering van classificaties en coderingen en door standaardisatie en uniformering van begrippen. Zij streeft naar een register voor gekwalificeerd opgeleide medewerkers binnen de zorgadministratie.

M.J.G.M. Dekker, secretaris J. Runnenberg, voorzitter Redactie NTMA E.Noordhuis Rivierduinen Postbus 405 2300 AK Leiden

Bestuur NVMA Mevr. N. Steeman, secretaris Postbus 750 1782 GZ Den Helder M.J.G.M. Dekker P.P. van Kempen H. Pieterse, voorzitter J. Runnenberg, vice-voorzitter, penningmeester Mevr. N. Steeman, secretaris

E-mail: [email protected]

PR commissie M.J.G.M. Dekker Rivierduinen Postbus 405 2300 AK Leiden

|

M.J.G.M. Dekker, voorzitter P. Hooftman E. Noordhuis J. Runnenberg, hoofdredacteur F.W.J. van Tilburg

NVMA-site: www.nvma.nl

|

Commissie informatiebeveiliging Mevr. A. Hulshof- Buurman J. van der Kamp, secretaris C. de Keizer H. Nabavi, voorzitter J.J.N. van der Palen, adviseur G. Stroeve J. van der Wel Congrescommissie M.J.G.M. Dekker P.J.M.M. Epping J. Runnenberg, voorzitter S.A.M. Schermer Voest, secretaris/penningmeester Commissie Opleidingen W.A. Dekker M.A.M. van der Haagen R. Klap H. Pieterse W. Tromp, voorzitter M.J.S.M. Verhoeven

Leden- en abonnementenadministratie: [email protected]

NOG GEEN NVMA LID? SURF NAAR WWW.NVMA.NL

36

Dé complete information management oplossing

one stop organIzIng fYsIek dIgItaal toekomstIg

vraag de gratIs QuIckscan aan InformatIe Is pas waardevol als het gevonden kan worden Met een goed doordacht archief kunt u klantgerichter en efficiënter werken. Of dit nu fysiek of digitaal of een combinatie van beide is. Jalema is al meer dan 65 jaar expert in het slim, veilig en vooral vindbaar opslaan van archieven. Met een allesomvattend product- en dienstenpakket kan Jalema u volledig ontzorgen op het gebied van al uw bedrijfsinformatie.

www.JALEMA.COM

de voordelen: • Eén aanspreekpunt voor het managen van al uw bedrijfsinformatie; • Gratis en vrijblijvende Quickscan, waarbij Jalema u adviseert wat voor u de meest optimale oplossing is; • Expertise op het gebied van zowel fysiek, digitaal en toekomstig Information Management; • Efficiënt en kostenbesparend.

Organize it