Bewegen in Meerjaren beleidsplan Protestantse Zorggroep Crabbehoff. Vastgesteld in het MT van 18 juni 2012

Bewegen in 2012 – 2016

Meerjaren beleidsplan Protestantse Zorggroep Crabbehoff Vastgesteld in het MT van 18 juni 2012.

Beleidsplan Bewegen in 2012-2016

Inleiding “Waar mensen zorgen voor mensen.” Om mensen op de juiste manier voor mensen te kunnen laten zorgen is een visie nodig die vooruitziet. Een visie die met missie, analyse, onderzoek, reflectie en discussie zal leiden tot besturen. Besturen door het beleid vorm te geven in een overzichtelijke (project)structuur waarmee identiteit, missie, visie en doelstellingen zijn gekoppeld en onderverdeeld in inzichtelijke en beheersbare programma’s en projecten.

1.1 Doel strategisch beleidsplan Dit beleidsplan heeft tot doel om aan alle stakeholders een gestructureerd inzicht te verschaffen in de strategie en plannen voor deze beleidstermijn, om daarmee gezamenlijk aan de cliënten van PZC hoogwaardige zorg en goede levenskwaliteit te kunnen bieden. Het document beschrijft hoe PZC dit wil gaan doen en vormt de baseline en structuur voor de strategische, tactische en operationele plannen voor de komende beleidsjaren. Het geeft de “marsroute” aan voor de organisatie om te komen bij die “stip aan de horizon”. Programma’s en projecten waarmee beoogde maatregelen, interventies, reparaties en initiatieven gevat zijn in bestuurbare delen, en die gepland, uitgevoerd, gevolgd, bijgesteld, geëvalueerd en verantwoord kunnen worden zoals gewenst in een beleidscyclus. Uiteindelijk zijn het de mensen op de werkvloer die alle projecten tot uitvoer brengen, waarmee hun toewijding en inspanning de belangrijkste factoren tot succes zullen zijn. Informatie in de vorm van een geordend overzicht van de verwachte inzet is daarvoor onmisbaar.

Titel Datum Status Auteur Versie

: Beleidsplan Bewegen in 2012 - 2016 : 18 juni 2012 : Definitief : CIBB / aanpassing W.Tolenaars :1

blz. 2 van 64


1.2 De wijze waarop dit strategisch beleidsplan tot stand is gekomen Dit document, het strategisch beleidsplan van PZC voor de jaren 2012-2016, is het resultaat van een uitgebreid proces waarbij informatie is gebruikt uit vele bronnen zoals het jaarverslag 2010, beschreven informatie vanuit beleidsdagen MT, diverse verwante en verzamelde stukken en gerichte onderzoeken zoals het marktonderzoek “Grond onder de voeten” van Harrewijn & Partners. Deze zijn gecombineerd met de resultaten van recente intensieve workshops over projectmatige inrichting, bedrijfskundige samenhang, organisatie structuur, beheersingscriteria, prioritering, actualisering en andere. Bij de opbouw van dit document is uitgebreide kennis benut van verscheidene projectmanagement-methodieken en organisatie modellen en is er tevens gecombineerd gebruik gemaakt van diverse beleidsplan-benaderingen waaronder onder andere: de beleidsniveaudriehoek waarin strategisch, tactisch en operationeel niveau praktisch ingevuld zijn als richten, inrichten en verrichten, de plan-do-check-act cyclus, de SWOT analyse en het door PZC gehanteerde INK1managementmodel. De benadering van dit INK managementmodel gaat over de kwaliteitsbeleving en daarom is ook dit document gestart bij de reden waarom er een meerjarenbeleid gevormd wordt, namelijk de kwaliteitsbeleving en waardering van de belanghebbenden, de ontvangende partijen waaronder die van de belangrijkste groepen de cliënten en medewerkers. Vanuit de continue wens deze waarderingen te verbeteren zijn keuzes gemaakt, waarmee vervolgens doelstellingen zijn bepaald waaronder de nodige projecten zijn gedefinieerd. Een van de belangrijkste aspecten bij het bepalen van de doelstellingen en projecten, en daarmee voor dit beleidsplan, is dat er voldoende draagvlak is op alle niveaus van de organisatie. Voor het behalen van de doelstellingen is daarom het motto: “Iedereen doet mee”.



blz. 3 van 64


Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................. 2 1.1 Doel strategisch beleidsplan.................................................................................... 2 1.2 De wijze waarop dit strategisch beleidsplan tot stand is gekomen ........................... 3 2 Identiteit en bestaansreden van PZC.............................................................................. 7 2.1 Missie ...................................................................................................................... 7 2.2 Visie ........................................................................................................................ 7 2.3 Kernwaarden ........................................................................................................... 8 3 Huidige status van PZC en haar omgeving..................................................................... 9 3.1 Samenstelling organisatie ....................................................................................... 9 3.2 Organigram ............................................................................................................10 3.3 Gezonde financiële situatie ....................................................................................12 3.3.1 Controls in de beleidscyclus ............................................................................12 3.4 Eigen vastgoed en huisvesting ...............................................................................14 4 Van identiteit, via missie en visie naar een projectstructuur ...........................................15 4.1 De invloeden voor het ontstaan van Projecten .......................................................15 4.2 De Samenhang van Strategische Doelen en Projecten ..........................................16 5 Sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen ..............................................................18 5.1 De SWOT confrontatiematrix..................................................................................20 5.1.1 Beoordeling van mogelijke combinaties...........................................................21 5.1.2 Duiding van de confrontatiematrix. ..................................................................21 5.1.3 Vertaling SWOT resultaten naar strategische doelen en projecten. .................21 6 De keuze en formulering van de Doelen van PZC .........................................................23 6.1 Strategische Hoofddoelen ......................................................................................23 6.2 Terugkerende Doelen.............................................................................................24 6.2.1 Kaderend doel .................................................................................................24 6.2.2 Basis doelen ...................................................................................................24 6.2.3 Verbeter- of reparatie doelen...........................................................................25 6.3 Overzicht gekozen Doelen in een Projectstructuur .................................................26 7 Van doelstellingen naar programma’s en projecten .......................................................27 7.1 Project Governance................................................................................................27 7.2 Het Programma- en Projecten Overzicht ................................................................29 8 De doelstellingen, programma’s en projecten ................................................................32 STRATEGISCH DOEL: .........................................................................................................33 BEDRIJFSVOERING HERINRICHTEN ....................................................................................33 8.1 Programma Integraal Management; rapportage, normen en waarden, stijl .............33 8.1.1 Inrichting projectstructuur ................................................................................33 8.1.2 Herinrichting PlanCare dossier ........................................................................33 8.1.3 Managementondersteuning (informatie, rapportage e.d.) ................................34 8.1.4 Compliance strategie met taken en toebedelingen ..........................................34 8.1.5 Koppeling jaarbegroting financiering revalidatie AWBZ -> ZvW .......................34 8.2 Programma Automatiserings- en Informatiseringsbeleid ........................................34 8.2.1 Opzetten algemeen informatiseringsbeleid......................................................34 8.2.2 Selectie en implementatie softwareapplicatie t.b.v. digitale informatie .............35 8.2.3 Digitalisering medisch dossier .........................................................................35 8.3 Programma Compliance en Veiligheid ...................................................................35 8.3.1 Organisatiecultuur met governance, veiligheid, kwaliteit en compliance ..........35 8.3.2 Invoering werk kosten regeling (WKR) ............................................................36 Titel Datum Status Auteur Versie


blz. 4 van 64


8.3.3 Cashless organisatie als veiligheidsmaatregel ................................................36 8.4 Programma Kwaliteit ..............................................................................................36 8.4.1 HKZ label veiligheid ........................................................................................36 8.4.2 Prisma methode/MIC.......................................................................................36 STRATEGISCH DOEL: .........................................................................................................37 MEDEWERKERS BETROKKEN MET JUISTE COMPETENTIES EN BORGING EIGENTIJDSE IDENTITEIT .........................................................................................................................37 8.5 Programma Functiehuis (medewerkers, functies en competenties) ........................37 8.5.1 Actualisatie en statusbevestiging m.b.t. aanpassingen organisatiestructuur ....37 8.5.2 Door-ontwikkelen van het functiehuis en specialismen van de Divisie Zorg.....38 8.5.3 De invoering van het competentiemanagement...............................................38 8.5.4 Project professionalisering vrijwilligersbeleid / mantelzorgbeleid .....................38 8.5.5 Personeelsadministratie / Flexpool ..................................................................38 8.5.6 Functiehuis Divisie Revalidatie & Behandeling ................................................38 8.5.7 Functiehuis Divisie Facilitair ............................................................................39 8.5.8 Functiehuis overige diensten ...........................................................................39 8.6 Programma Zingevingsgericht Werken...................................................................39 8.6.1 Zingevingsgericht werken impl., aantrekkelijk totaal beroep (MD-traject).........39 8.6.2 Scholing alle medewerkers zingevingsgericht werken .....................................40 STRATEGISCH DOEL: .........................................................................................................41 CLIËNTEN BELEVING ZORG VERBETEREN ..........................................................................41 8.7 Programma Kleinschalige Zorg ..............................................................................41 8.7.1 Kleinschalig wonen voor mensen met dementie ..............................................41 8.7.2 Corona bij kleinschalige zorg...........................................................................42 8.7.3 Kleinschalige zorg voor mensen wonend op LongStay....................................42 8.7.4 Zelfstandig wonen bedoeld voor NAH .............................................................42 8.8 Programma Wijkgericht Werken .............................................................................42 8.8.1 Visie wijk Crabbehof; gezondheidscentrum .....................................................43 8.8.2 Intercultureel-Turkse Dordtenaren ...................................................................43 8.8.3 Nieuw wijkgericht personeelsbeleid project .....................................................43 8.9 Programma CNA ....................................................................................................43 8.9.1 MS- 3e Fase ...................................................................................................44 8.9.2 Samenwerkingsverbanden scholing en intervisie (MS CVA) ...........................44 8.9.3 Focus verder uitbouwen Parkinson .................................................................44 8.9.4 Samenwerking voor thuiszorg en dagbehandeling ..........................................45 8.10 Programma Verbetering/Herinrichting Divisie Facilitair ...........................................45 8.10.1 Tevredenheid over de maaltijden verhogen.....................................................45 8.10.2 Tevredenheid over de schoonmaak verhogen .................................................45 8.10.3 Wasserij dienstverlening verbeteren................................................................45 8.10.4 Servicedesk ....................................................................................................46 8.10.5 Van receptioniste/telefoniste naar gastvrouw ..................................................46 8.11 Programma Participatie ..........................................................................................46 8.11.1 Zeggenschap/cliëntparticipatie ........................................................................46 KADEREND DOEL: ..............................................................................................................47 VOLDOEN AAN W ET- EN REGELGEVING .............................................................................47 8.12 Programma Geriatrische Revalidatie ......................................................................47 8.12.1 CVA keten .......................................................................................................47 8.12.2 Benutting ligduur verkortingsbehoefte ziekenhuizen ........................................48 8.12.3 Invoering DBC revalidatie (AWBZ -> ZvW) ......................................................48 8.12.4 Centrale planning behandeling ........................................................................48 Titel Datum Status Auteur Versie


blz. 5 van 64


8.12.5 Fysieke inrichting Geriatrie ..............................................................................48 8.13 Projecten in het Kader van Wet- en Regelgeving ...................................................49 8.13.1 Medicatieveiligheid (geneesmiddelenwet) .......................................................49 8.13.2 Archivering (volgens wettelijke verplichting) ....................................................49 BASIS DOEL: .....................................................................................................................50 FINANCIËLE POSITIE, VASTGOED EN PROFIEL ....................................................................50 8.14 Programma Vastgoed en Exploitatie ......................................................................50 8.14.1 Verbouwing Vijverhof ......................................................................................50 8.14.2 Planontwikkeling bouw gezondheidscentrum ..................................................51 8.14.3 Zelfstandige woningen Crabbehoff ..................................................................51 8.14.4 Plan ontwikkeling Dubbelmonde .....................................................................51 8.14.5 Vastgoed Gravenhorst ....................................................................................51 8.14.6 Huisvesting en Decorum .................................................................................52 8.14.7 Realisatie vastgoed eenpersoonskamers t.b.v. LongStay ...............................52 8.15 Programma Profilering ...........................................................................................52 8.15.1 Eigen positionering locaties, naar aanwezige elementen ................................52 8.15.2 Zorgwinkel.......................................................................................................53 8.15.3 Project onderzoek haalbaarheid van "welzijnspakketten" ................................53 8.15.4 Heroriëntatie fysieke plaats van geloven .........................................................53 REPARATIE EN VERBETER DOEL: .......................................................................................54 MEDEWERKERS T EVREDENHEID EN COMMUNICATIE ..........................................................54 8.16 Programma Zorg voor Medewerkers ......................................................................54 8.16.1 Onderzoek naar "wat maakt jou blij" en werkelijke invulling .............................55 8.16.2 Medezeggenschap/medewerker participatie ...................................................55 8.17 Programma Communicatie en PR ..........................................................................55 8.17.1 Communicatie-cultuur en -middelen ................................................................55 8.17.2 Social media project ........................................................................................56 8.17.3 Stakeholder relatiebeheerder; alle informatie bij collega’s ...............................56 8.17.4 Actieve PR over sterke punten PZC, ook voor werving ...................................56 BASIS DOEL: .....................................................................................................................57 VISIEONTWIKKELING EN INNOVATIE ....................................................................................57 8.18 Programma Organisatie Ontwikkeling ....................................................................57 8.18.1 Project groeistrategie vaststellen en volgen ....................................................57 8.18.2 Visieontwikkeling omgaan met ROC's .............................................................57 8.18.3 1e Lijns disciplines, productontwikkeling, profilering, .......................................58 marketing, samenwerken in wijk ....................................................................................58 9 De rol van projecten in een beleidsperiode ....................................................................59 9.1 Planning van de Projecten......................................................................................59 9.1.1 Projecten planning 2012-2016.........................................................................61 10 Slotwoord...................................................................................................................63



blz. 6 van 64


2 Identiteit en bestaansreden van PZC PZC biedt in de regio Dordrecht een kwalitatief hoogwaardig samenhangend dienstenpakket van wonen, welzijn en zorg, vanuit een financieel gezonde organisatie met een duidelijk onderscheidend profiel in de wijken en de regio. We doen ons werk vanuit een protestants-christelijke levensovertuiging. Hierbij zijn waarden als ‘aandacht’, ‘respect voor elkaars overtuiging’ en ‘dienstbaar zijn aan onze naaste’ ongeacht zijn of haar karakter, geaardheid, ras of levensovertuiging’ - leidend. Dat we deze waarden erg belangrijk vinden, blijkt uit de beeltenis in ons logo dat refereert aan het verhaal van de Barmhartige Samaritaan. Aan dit Bijbelse verhaal, waarin alles draait om omzien naar de ander - ongeacht zijn of haar geloof of afkomst - ontleent onze organisatie haar inspiratie en identiteit, en handelen we volgens drie kernwaarden: we zijn betrokken, we weten ons verantwoordelijk en we zijn ondernemend. Het betreft deze drietrap “zien – bewogen worden – en bewegen” die het handelen in onze organisatie inspireert. Zien: onze missie en visie Bewogen worden: denken vanuit zingeving Bewegen; het beleidsplan “Bewegen in 2012-2016” Met ons motto “Waar mensen zorgen voor mensen” laten we zien dat we kiezen voor de menselijke maat. We tonen ermee aan dat we onze bewoners en cliënten als volwaardige mensen beschouwen. Mensen die we niet alleen fysiek ondersteunen met goede zorg, maar ook met ons hart.

2.1 Missie We zetten ons in om ouderen en/of mensen met een beperking zo goed mogelijk te ondersteunen in hun streven naar een zelfstandig en zinvol leven. Ons vertrekpunt hierbij is de individuele vraag om zorgen dienstverlening van onze cliënten. PZC gaat ervan uit dat elk mens het leven moet kunnen leiden dat voor hem of haar wenselijk is. Wanneer dit (deels) onmogelijk wordt, door ziekte of ouderdom, ondersteunen wij mensen bij het zo optimaal mogelijk benutten van hun restmogelijkheden met als primair doel: het behouden of uitbreiden van een zo groot mogelijke zelfstandigheid. Uitgangspunt hierbij is dat de cliënt in alle levensfasen zoveel mogelijk zelf de regie over zijn of haar leven houdt.

2.2 Visie In onze visie op zorg staat de levenskwaliteit van de cliënt centraal. Omdat we beseffen dat het begrip ‘kwaliteit van leven’ voor elk mens anders is, is onze zorgen dienstverlening primair gericht op datgene wat de cliënt als meest belangrijk ervaart. We Titel Datum Status Auteur Versie


blz. 7 van 64


stimuleren mensen invulling te geven aan hun persoonlijke wensen en verlangens en passen onze zorg daar zoveel mogelijk op aan. Naast levenskwaliteit staan in onze zorgvisie ook respect en aandacht centraal. Medewerkers van PZC luisteren naar de (zorgbehoeften van) cliënten, zijn betrokken en tonen medeleven en oprechte belangstelling. Medewerkers van verschillende disciplines zullen samenwerken ten dienste van het verlenen van deze geïntegreerde zorg. Daarin verwachten wij dat medewerkers met compassie zullen kijken en luisteren naar de zorgvraag van onze cliënten, hen passende hulp bieden en beschouwen we hun ervaringen als een belangrijke bron van inspiratie en informatie om verder te bouwen aan onze dienstverlening van wonen, welzijn en zorg. Voor deze medewerkers wil PZC als werkgever in Dordrecht toonaangevend zijn met voor medewerkers een grotere zelfstandigheid, meer ontplooiingskansen en meer scholingsmogelijkheden dan andere werkgevers in de regio.

2.3 Kernwaarden Om onze missie te kunnen realiseren en onze visie waar te kunnen maken, handelen we volgens drie kernwaarden: we zijn betrokken, we weten ons verantwoordelijk en we zijn ondernemend. Deze grondhouding en dit handelen gelden als een belofte hoe we omgaan met onze cliënten, hun familieleden, met collega’s, vrijwilligers, zorgpartners, leveranciers en overige betrokkenen. Betrokken Onze medewerkers doen hun werk met hart en ziel. Zij geven cliënten en diens naasten het gevoel dat ze welkom zijn met hun hulpvraag en dat zij er werkelijk toe doen. We staan open voor de eigenheid en het bijzondere van elk mens en hebben respect voor alle mogelijke opvattingen. Onze betrokkenheid laten we zien door ons te verplaatsen in de belevingswereld van onze cliënten. We bieden oplossingen voor hun specifieke wensen en behoeften en spelen flexibel in op wisselende omstandigheden. Verantwoordelijk Onze medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor het resultaat van hun handelen. Ze werken goed samen, maar zijn ook autonoom. Ze zijn collegiaal, bereid om verantwoording af te leggen over wat ze doen, en altijd bezig hun taak zo goed mogelijk te vervullen. Ook integer zijn hoort daarbij. We verwachten van onze medewerkers dat ze open, oprecht en betrouwbaar zijn. Kortom: onze medewerkers zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen. Ondernemend Wij hechten grote waarde aan creativiteit en het vermogen van mensen om nieuwe wegen te bewandelen voor het ontdekken van kansen en het oplossen van problemen. Onze medewerkers tonen initiatief en maken gebruik van de vrijheid en de ruimte die de organisatie hen biedt.



blz. 8 van 64


3 Huidige status van PZC en haar omgeving. 3.1 Samenstelling organisatie Zorggroep Crabbehoff biedt zorg en dienstverlening aan ca. 1000 cliënten en omvat:  de verpleeghuizen Crabbehoff en het Parkhoff,  de woon-zorgcentra Dubbelmonde en Vijverhof,  het Behandelcentrum Crabbehoff,  de Zorgwinkel  Thuiszorg,

Op onze locatie Verpleeghuis Crabbehoff bevinden zich ook onze stafdiensten. Het betreft de diensten:  Opleiding  Economische en Administratieve Dienst  Public Relations & Communicatie  Stafondersteuning Beleid, Kwaliteit, Veiligheid en Projecten  Secretariaat

Er werken ongeveer 650 mensen bij de Protestantse Zorggroep Crabbehoff. Ook zetten in totaal ca. 300 vrijwilligers zich dagelijks in voor onze cliënten.



blz. 9 van 64


3.2 Organigram Bij PZC gaan we uit van de gedeelde verantwoordelijkheid van cliënt en medewerker. De levenskwaliteit van de cliënt staat centraal, maar hiervoor dient de cliënt wel aan te geven wat voor hem of haar belangrijk is. Dit in de directe relatie met de zorgverlener, door zichzelf te informeren en, indien het mogelijk is, ook te participeren in medezeggenschap. Het organigram is zo ingericht dat de primaire zorg is opgedeeld in drie groepen van zorg/dienstverlening aan drie groepen cliënten:  Divisie Zorg verleent zorg aan cliënten met focus op langdurige zorg  De Divisie Revalidatie en Behandeling verleent behandeling aan cliënten met focus op kortdurende zorg  De Divisie Facilitair verleent zorg aan cliënten die zich beroepen op wonen en welzijnsdiensten. De Economisch Administratieve Dienst faciliteert deze drie primaire divisies.



blz. 10 van 64




blz. 11 van 64


3.3 Gezonde financiële situatie PZC is een financieel gezonde organisatie met daarmee voldoende ruimte om in te kunnen spelen op de markt en om te kunnen blijven innoveren. Projecten, exploitatie en vastgoed zijn financieel technisch gezien altijd reëel haalbaar gebleken. Zo zullen ook de kosten om de projecten in dit plan uit te voeren vallen in de jaarlijkse budgetten voor organisatie ontwikkeling. Al het geld wat ontvangen wordt vanuit zorg en dienstverlening zal altijd worden besteed aan zorg en dienstverlening. De geleverde diensten en producten zullen zelf kostendekkend moeten zijn. Dit naast het hiervoor genoemde ontwikkelingsbudget, waarvoor positief exploitatieresultaat nodig is. PZC realiseert zich dat het behalen van goede resultaten een voorwaarde is om financieel gezond te zijn en te blijven. Hiermee kan PZC een stabiele toekomst en stabiele relatie garanderen aan haar klanten, medewerkers en leveranciers. Verder wil PZC jaarlijks kunnen blijven investeren in innovatie van (zorg)producten en middelen. PZC streeft naar balansverhoudingen die passen bij een gezonde bedrijfsvoering in de sector. De solvabiliteitsratio (aandeel van het eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen) is de afgelopen jaren toegenomen. Dit biedt niet alleen een gezonde buffer in tijden van eventuele tegenvallers, maar leidt tevens direct tot kostenvoordelen bij bijvoorbeeld afsluiten van (nieuwe) leningen. Ook is PZC sinds enkele jaren aangesloten bij het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ). Omdat aansluiting bij dit fonds en borging van leningen via dit fonds leiden tot prijsvoordelen bij financiering, streeft PZC om aangesloten te blijven bij het WfZ en om huidige en toekomstige leningen te (blijven) borgen via het WfZ. Verder doet PZC mee in een koplopergroep rondom registratie van revalidatie-DBC’s2. Het voordeel hiervan is het opdoen van extra kennis en het gewend raken met de materie van de DBC’s en de daaraan gerelateerde kosten. Tijdens deze beleidsperiode zal worden bepaald hoe deze DBC-financiering plaats gaat krijgen in het jaarbegrotingscyclus- (2012) kader, om deze resultaten vervolgens te gebruiken in het grote geheel als beleidsleidraad bij o.a. productieplanning e.d.

3.3.1 Controls in de beleidscyclus De organisatie en de omgeving/maatschappij worden steeds complexer en dus ook de vereisten aan de organisatie. Daarom is het essentiële, voor een goede doorgang van het primaire proces, om de beleidscyclus te borgen in relatie met de begrotingscyclus. Hiervoor dient de informatievoorziening actueel en volledig te zijn. De monitoring van de beleidscyclus is gepositioneerd bij de beleidsmedewerker en de monitoring van het naleven van weten regelgeving zal daar op termijn ook aan gekoppeld worden. De beleidscyclus kan schematisch worden weergegeven zoals in het volgende schematisch overzicht: Titel Datum Status Auteur Versie


blz. 12 van 64




blz. 13 van 64


3.4 Eigen vastgoed en huisvesting PZC biedt passende huisvesting uitsluitend voor zorg en dienstverlening, en dus niet voor wonen alleen. Deze huisvesting wordt zelf ontwikkeld en onder eigen regie gebouwd, zodat de eigen zorgkennis ingebracht kan blijven worden, waarmee het gebouwde vastgoed optimaal past bij de nagestreefde kwaliteit van de zorg. Een belangrijk bijkomend voordeel van het eigen vastgoed zijn de exploitatievoordelen waarmee bijvoorbeeld innovatie projecten bekostigd kunnen worden. In het verlengde gaan woningen in de verkoop zodra deze niet meer geschikt blijken te zijn voor zorg, of indien er zich geen huurders meer willen vestigen die zorg nodig hebben. Dit beleidsplan beschrijft slechts hoe we van de huidige situatie kunnen komen naar de gewenste situatie aan het eind van deze beleidsperiode. Er zijn andere documenten waarin de jaarlijkse exploitatieplannen voor de instelling worden beschreven. Zo zal bijvoorbeeld de financiering van vastgoed steeds opnieuw vastgesteld worden met een specifiek daarvoor opgestelde en berekende business case. Enkele uitgangspunten die hierbij gehanteerd worden zijn onder ander geen productieverlies en geen kosten voor tijdelijke huisvesting.



blz. 14 van 64


4 Van identiteit, via missie en visie naar een projectstructuur

4.1 De invloeden voor het ontstaan van Projecten De drie groepen van zorgen dienstverlening vervullen regulier de lijnactiviteiten, zijnde alle taken die onderdeel zijn van de dagelijkse, gebruikelijke werkzaamheden. De Divisie Facilitair (verder ook wel genoemd DF) verzorgt als lijnactiviteit de facilitaire services voor de drie divisies naast de verhuur van woningen. De Economische en Administratieve Dienst (verder ook wel genoemd EAD) verleent als lijnactiviteit tevens services en verzorgt onder andere de ICT voor de drie groepen. Daarnaast heeft de EAD een plannings- en control-functie over alle groepen. Naast de lijnactiviteiten heeft PZC, zoals elke organisatie, een groot aantal projecten. Een project bestaat uit een aantal sterk gerelateerde en afgebakende activiteiten die geen onderdeel uitmaken van de lijnactiviteiten. Een project is altijd uniek, heeft per definitie een start en een einde en is altijd afgebakend in tijd, geld en kwaliteit, waarmee een project gepland kan worden.



blz. 15 van 64


De projecten, zoals deze verder in dit document beschreven worden, zijn geïnitieerd door interne drivers zoals het streven naar efficiëntie verbetering, kosten reductie, grotere tevredenheid, betere zorgbeleving, organisatie verandering e.a. of door externe drivers zoals het voldoen aan weten regelgeving en de richtlijnen van zorgverzekeraars, het voorzien van behoefte door geografische ligging, het aanpassen aan de veranderende samenstelling in de wijken en de verandering in de wijken, het inspelen op de marktwerking e.a. Deze drivers, c.q. de wijze waarop een organisatie om wenst te gaan met deze interne en externe invloeden kunnen gegroepeerd worden naar duidelijk te onderscheiden aandachtsgebieden en vormen daarmee de basis voor de strategische doelen.

4.2 De Samenhang van Strategische Doelen en Projecten Omdat PZC een duidelijke missie en visie heeft en handelt vanuit haar kernwaarden, zijn de geformuleerde strategische doelen altijd een afgeleide hiervan. Daarboven heeft PZC een duidelijke identiteit en een bestaansrecht, welke naast de strategische doelen ook voortdurende, doch steeds veranderende doelen met zich mee brengen zoals het voldoen aan weten regelgeving, maar ook continuiteitsbehoud en organisatieverbetering. In de schema’s hieronder zijn deze afgekort aangeduid met Kaderend Doel (KD), Basis Doel (BD) en Verbeter Doel (VB) of Reparatie Doel (RD). Verder kunnen afzonderlijke doelen op zichzelf weer duidelijk onderscheidende gebieden bestrijken, waardoor zogenaamde Afgeleide Doelen (AD) ontstaan. Daarnaast is bij de inrichting de indeling zo veel mogelijk gedaan op basis van het onderscheid tussen de “harde kant”, ofwel datgene wat met bedrijfsvoering en werkprocessen te maken heeft, en de “zachte kant”, ofwel datgene wat te maken heeft met cultuur, gedrag en mens zijn.



blz. 16 van 64


Elk doel zal op zijn beurt een programma kennen, welke een aantal projecten omvat die ten dienste van datzelfde doel zijn geïnitieerd. Een programma is vergelijkbaar met een overkoepelend project en is dan ook een verzameling van per definitie eindige activiteiten. Een programma verandert echter mee met de organisatiebehoefte, door projecten toe te voegen of af te stoten, omdat een programma typisch een aantal jaren duurt en zijn eigen bevoegdheden en cultuur kent. Grotere programma’s kunnen dan ook beschouwd en bestuurd worden als een bedrijf in een bedrijf.



blz. 17 van 64


5 Sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen Om de richting van de strategie en de daaruit voortvloeiende doelen te bepalen, is er uitgebreid gekeken naar de sterkten en zwakten van de organisatie zelf en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving. In november 2010 was er al een gedeeltelijke SWOT sessie gehouden. De resultaten daarvan betreffende de interne factoren Sterkten en Zwakten van de organisatie zijn meegenomen bij een aanvullende sessie in december 2011 waarbij ook de belangrijkste externe factoren als Kansen en Bedreigingen zijn ingevuld. In een opsomming zijn de bevindingen:

Sterkten:    

Er is een sterke en visionaire bestuurder die richting en steun geeft aan organisatie, m.n. ook na de reorganisatie Er werken betrokken en loyale medewerkers van wie velen al heel lang in een cultuur van gezamenlijkheid en betrokkenheid met elkaar als medewerkers en cliënten PZC heeft een goede en gezonde financiële situatie waarbij alle lagen van het management werken vanuit dezelfde bedrijfsvoering systematiek De cliënten zijn gemiddeld genomen tevreden met de kwaliteit van de Medische Zorg

Zwakten: 

  

Volgens medewerkers zijn ze onvoldoende betrokken bij besluitvorming door het MT. Medewerkers menen dat er een "gat" en tekort is aan communicatie tussen management en werkvloer op het gebied van tempo, draagvlak, besluiten en ontwikkelingen. Medewerkers hebben veranderangst of zijn verandermoe, hebben wantrouwen naar MT en bestuur en leven in een klaag- en eilandcultuur met negatieve gevoelens uit het verleden Financiële begrotingscyclus niet gekoppeld aan inhoudelijk jaarplannen Te veel aandacht voor beheers- en medische modellen ten koste van aandacht voor cliënten m.b.t. leefklimaat en contact

Kansen: 




De bewoners van Vogelaarwijk Crabbehof heeft gemiddeld een aangetoonde slechtere gezondheid en hebben kortere levensverwachting; De bewoners van de wijk Dubbeldam zijn veelal Protestants Christelijk en wensen in Dubbeldam te blijven wonen. Voor Geriatrische Revalidatie gaat financieringsplafond eraf doordat dit over gaat naar Zorgverzekeringswet : Beleidsplan Bewegen in 2012 - 2016 : 18 juni 2012 : Definitief : CIBB / aanpassing W.Tolenaars :1

blz. 18 van 64


  

Omgeving heeft behoefte aan totaalpakket leverancier (bv. de complexe patiënt); Er is duidelijk behoefte aan ketenzorg Ziekenhuizen hebben behoefte aan ligduur-verkorting bij specifieke doelgroepen (zoals bij bijvoorbeeld patiënten met een beroerte/CVA) Er is in Dordrecht slechts beperkt zorgaanbod voor dementerende oudere allochtonen

Bedreigingen:    


Krapte op de arbeidsmarkt: onvoldoende gekwalificeerd personeel te werven Andere marktpartijen gaan fuseren; Andere aanbieders hebben agressieve marktbenadering in Dordrecht Niveau van opleidingen van ROC's zijn niet toereikend voor benodigd niveau van gewenst personeel Reputatie gevoelige omgeving (bladen, sociale media, politiek, etc.)


blz. 19 van 64


5.1 De SWOT confrontatiematrix Vervolgens zijn de interne sterkten en zwakten geconfronteerd met de externe kansen en bedreigingen door alle combinaties te beoordelen in een confrontatiematrix. Hiermee is inzicht verkregen in de richting van de strategie en de invulling van de doelen. Tevens zijn op basis van de uitkomsten projecten gedefinieerd en ingedeeld. De ingevulde confrontatiematrix, waarbij alle mogelijke combinaties zijn beoordeeld, ziet er als volgt uit:

Voor de verwijzing naar de kwadranten zijn de aanduidingen I, II, III en IV als volgt gehanteerd:



blz. 20 van 64


5.1.1 Beoordeling van mogelijke combinaties. Bij de invulling van de confrontatiematrix is er steeds gekeken naar de mate waarin een kracht of zwakte, een positieve of negatieve invloed heeft op op een kans of bedreiging of dat de kracht of zwakte zelf door een kans of bedreiging beïnvloed wordt. Met andere woorden in hoeverre een kans of bedreiging en een kracht of zwakte elkaar versterken of verzwakken. Zo wordt bijvoorbeeld de kans “verdwijnen financieringsplafond Geriatrische Revalidatie” enorm versterkt door de kracht “grote tevredenheid van de cliënten over de medische zorg” en is “onvoldoende medewerkersbetrokkenheid bij besluitvorming” een zeer sterke vergroter voor het risico via de media in “de reputatiegevoelige omgeving”.

5.1.2 Duiding van de confrontatiematrix. De confrontatie van de Zwakten en de Bedreigingen te zien aan de score in Kwadrant IV, geeft aan waarom er in de bedrijfsstrategie serieus aandacht besteed gaat worden aan verbetering van de organisatie. De opvallende score in de eerste 2 kolommen van de Zwakten geeft aan dat deze vooral zal komen te liggen op het verbeteren van de tevredenheid en beleving van de medewerkers. De confrontatie van de Sterkten en de Kansen, score in Kwadrant I, geeft aan waarom de bedrijfsstrategie zich tevens zal richten op het benutten van de kansen in de markt. De opvallende score in de eerste kolom van de Sterkten wijst erop dat de huidige bestuurder cruciaal is voor het benutten van de Kansen en verlagen van de Bedreigingen, terwijl de derde kolom van de Sterkten de mogelijkheden door de sterke financiële positie aangeeft. Verder geven de eerste en vierde rij van de Bedreigingen (Kwadranten III en IV) aan waarom er voor de krapte op de arbeidsmarkt en de reputatiegevoelige omgeving tevens een maatregel in de strategie opgenomen is.

5.1.3 Vertaling SWOT resultaten naar strategische doelen en projecten. (de projecten waarnaar verwezen wordt zullen later in dit document nader genoemd worden) Kwadrant I Als actie op de resultaten van Kwadrant I zal een actieve marktbenadering gehanteerd gaan worden waarvoor passende visies zullen worden ontwikkeld.



blz. 21 van 64


De kansen die door de situatie in de wijken Crabbehof en Dubbeldam zijn ontstaan, zullen worden benut door een of meerdere projecten in te richten waarmee ingespeeld wordt op de specifieke en onderscheidende wijkbehoeften. Hiervoor wordt een gerichte visie met DWO3 ontwikkeld en zal meer bekendheid worden gegeven aan de cliënten-tevredenheid op het gebied van kwalitatieve zorg via de bladen en media. Een specifiek project om gebruik te maken van de ligduur verkorting behoefte bij ziekenhuizen is al gestart, waarbij vooral gebruik gemaakt wordt van de gezonde financiële situatie en de goed georganiseerde beheers aspecten en medische modellen. Dit zal tevens de positie in de zorgketen verbeteren en samenwerking met partners versterken. Kwadrant II De actie op de resultaten van Kwadrant II zal, zoals bij Kwadrant IV, de medewerker motivatie betreffen. Verder zal het verdwijnen van het plafond voor financiering bij Geriatrische Revalidatie optimaal benut gaan worden door een project specifiek te richten op de koppeling van deze financiering aan de financiële begrotingscyclus. Hiermee zal de financiële positie van PZC nog meer versterkt worden. Kwadrant III Als actie op de resultaten van Kwadrant III zal vanuit een communicatie project actiever PR worden gevoerd op de krappe arbeidsmarkt om de wervingskansen te vergroten. Tevens zal er een manier gezocht worden om actief de opleidingskwaliteit van de ROC’s te verhogen waarmee die beter aansluit bij de behoefte van PZC. Kwadrant IV Als actie op de resultaten uit Kwadrant IV zullen diverse projecten opgezet worden op het gebied van medewerker motivatie, gerichte communicatie, werkdruk dosering en PR. Er wordt o.a. een programma gestart waarin zorgvuldig onderzocht zal worden wanneer een medewerker zich goed voelt in zijn of haar werk: “wat maakt jou tevreden?” Van hieruit zullen diverse, specifiek medewerker motivatie gerichte projecten worden opgestart, waarbij ook de medezeggenschap betrokken zal worden. Aan deze initiatieven zal via de diverse media, zoals ook bladen en sociale media, bekendheid worden gegeven. Deze “goede pers” zal bijdragen aan de verbetering van wervingsmogelijkheden. “Simple Wins” kunnen behaald worden door goed en tijdig veel relevante informatie te delen en te verspreiden onder de medewerkers. Een specifiek hierop gericht communicatie project welke dit mogelijk maakt, zal bijdragen aan meer betrokkenheid. Met het plannen van projecten kan door de inrichting van de Project Structuur rekening gehouden worden met een betere dosering en spreiding in projectbemensing en gelet worden op betere dosering en spreiding van de organisatiebelasting. Ook hierover zal helder naar de interne organisatie gaan worden gecommuniceerd. Tevens zal er door “eigen ambassadeurs” extern in de publieke media bericht worden.



blz. 22 van 64


6 De keuze en formulering van de Doelen van PZC Omdat PZC als missie heeft om goede diensten te leveren op het gebied van wonen, welzijn en zorg voor ouderen en mensen met een beperking, de visie heeft waarbij levenskwaliteit van de cliënten centraal staat, alsook respect en aandacht voor de cliënten, en bij het handelen de kernwaarden hanteert zijnde betrokken, verantwoordelijk en ondernemend, zijn dit ook de uitgangspunten geweest voor het bepalen van de doelen en de richting van PZC voor deze beleidstermijn. Zoals in beleidsmodellen en in het INK model naar voren komen, zijn de waardering en beleving van de cliënten, medewerkers, wijk, regio, samenleving, bestuur en financiers, de meest essentiële drivers om te komen tot verbetering van de organisatie. Deze pijlers zijn gegroepeerd voor de bepaling van de strategische hoofddoelen. Daarnaast zijn er doelen die elke beleidsperiode terugkeren maar steeds een andere inhoud kunnen hebben zoals doelen om de basis van PZC te bewaren en doelen die nodig zijn om essentiële verbeteringen door te voeren. Deze worden verder in dit hoofdstuk beschreven. Voor elk doel in dit beleidsplan zullen vervolgens een of meer programma’s en/of projecten worden opgestart om de uitvoering van de geplande activiteiten in dit plan op een inzichtelijke en beheersbare wijze gestalte te kunnen geven.

6.1 Strategische Hoofddoelen Geredeneerd vanuit de missie van PZC zijn deze groepen gecombineerd met de visie en kernwaarden waarmee, -

het leveren van hoogwaardige diensten, welzijn en zorg met oog voor de gewenste levenskwaliteit waarbij gehandeld wordt uit respect en met aandacht heeft geleid tot het eerste strategisch doel wat zich daarmee zal richten op: het leveren van onderscheidende zorgen dienstverlening om levenskwaliteit en zorgbeleving te verbeteren.

-

het respectvol verlenen van kwalitatief goede zorg met aandacht en grote betrokkenheid van medewerkers heeft geleid tot het tweede strategisch doel wat zich richt op het vergroten van de betrokkenheid, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van medewerkers waarmee een verbetering van de competenties gepaard gaat.

-

het verantwoordelijk en ondernemend zijn door de gehele organisatie heeft geleid tot het derde strategisch doel wat zich richt op het komen tot een verantwoorde, efficiënte en passend transparante bedrijfsvoering.

Hiermee zijn de drie strategische hoofddoelen geformuleerd als: Titel Datum Status Auteur Versie

Het verbeteren van de beleving van zorg door cliënten: : Beleidsplan Bewegen in 2012 - 2016 : 18 juni 2012 : Definitief : CIBB / aanpassing W.Tolenaars :1

blz. 23 van 64


o Het verbeteren van de zorgbeleving o Het verbeteren van de zorgkwaliteit -

Het zorgdragen voor betrokken medewerkers met juiste competenties: o Het vergroten van zelfstandigheid, betrokkenheid en verantwoordelijkheid (zingevingsgericht werken vanuit identiteit PZC) o Het verbeteren van kennis, competenties en functies

-

Het herinrichten van de bedrijfsvoering: o Het doorvoeren van governance, compliance, veiligheid en kwaliteit o Het opzetten van integraal management en informatiebeleid

6.2

Terugkerende Doelen

Gelet op de Identiteit en de bestaansmogelijkheid van PZC dienen er voor de volledigheid van dit document, en omdat er specifieke daarop gerichte activiteiten in deze beleidsperiode plaatsvinden, nog enkele doelen meer in dit beleidsplan te staan en wel die doelen die elke beleidstermijn terugkeren om opnieuw geactualiseerd te worden.

6.2.1 Kaderend doel PZC dient altijd te voldoen aan de weten regelgeving, maar zal deze in gepaste prioritering navolgen, waarmee hiervoor een zogenaamd kaderend doel is geformuleerd: -

Het gecontroleerd voldoen aan de weten regelgeving borgen. o Invulling Compliance

6.2.2 Basis doelen Ten behoeve van het behoud van de identiteit en de bestaansmogelijkheid van PZC is er een aantal zogenaamde basis doelen geformuleerd. PZC zal een grote hoeveelheid activiteiten hebben met betrekking tot het behouden van de gezonde financiële positie, het vastgoed en de profilering in de regio. Hiermee zijn de eerste twee basisdoelen geformuleerd: -

Het borgen van de financiële positie, vastgoed en profiel: o Vastgoed en exploitatie o Profilering



blz. 24 van 64


PZC zal nieuwe visies blijven ontwikkelen en blijven innoveren in de zorgmarkt. Daarmee is een terugkerend basisdoel geformuleerd: -

Visieontwikkeling en innovatie o Het vooruitlopen op trends bij partners en stakeholders o Het creëren van innovatieve mogelijkheden om te komen tot betere zorgverlening in de regio

6.2.3 Verbeter- of reparatie doelen Het is goed om de identiteit steeds opnieuw te borgen door deze een eigentijdse aanpassing te geven, een identiteit naar de actuele tijdsgeest. Om dit overtuigend te kunnen doen is het noodzakelijk dat medewerkers dit uitdragen. Gecombineerd met de resultaten van de SWOT analyse is het volgende verbeter- of reparatiedoel geformuleerd: -

Het verhogen van de medewerkers tevredenheid: o Het verhogen van de motivatie van de medewerkers o Het borgen van een eigentijdse identiteit

Verder is voor het uitdragen van de identiteit, de versterking in de markt, het verbeteren van de wervingskansen en een passend omgaan met de reputatiegevoelige omgeving, een organisatie brede over alle doelen heen strekkend verbeterdoel geformuleerd: -

Communicatie en PR o Het optimaliseren van communicatie en PR bij elk project of activiteit o Het verbeteren van de communicatiestructuur o Het ten positieve aanwenden van geselecteerde (social) media



blz. 25 van 64


6.3 Overzicht gekozen Doelen in een Projectstructuur De hiervoor beschreven doelen zijn voor de overzichtelijkheid in een schematisch overzicht geplaatst. De samenhang van de identiteit, visie, missie, programma’s en projecten binnen de kaders van weten regelgeving ziet er daarmee als volgt uit.

Elk hoofddoel of subdoel heeft zijn eigen programma of groep aan projecten. Met deze projectstructuur zijn reden, nut en noodzaak van elk project steeds teruggevoerd naar het bovenliggende doel, waarmee het kiezen en prioriteren van projecten duidelijk beargumenteerd en gestructureerd plaats heeft kunnen vinden. Ook is met het schematische overzicht duidelijker hoe het verbeter doel Communicatie en PR impact heeft op de gehele organisatie en over alle projecten heen. In de volgende hoofdstukken zullen geformuleerde projecten, bestaand of nieuw en die zijn gekozen, worden gerubriceerd en ingedeeld vanuit deze bedrijfsmatige projectstructuur.



blz. 26 van 64


7 Van doelstellingen naar programma’s en projecten Om doelstellingen inzichtelijk, beheersbaar en gecontroleerd tot uitvoer te kunnen brengen is een overzichtelijke projectstructuur onontbeerlijk. De gekozen vorm is niet alleen bedoeld voor het beschrijven in dit document, maar zal ook als gestructureerde werkwijze in de organisatie doorgevoerd gaan worden.

7.1 Project Governance Elke project zal worden geïmplementeerd door mensen, medewerkers van de organisatie, managementleden of daartoe ingezette externen. Dit houdt tevens in dat er functies en rollen zijn die gedurende het project ingevuld worden, en die volledig anders kunnen zijn dan de reguliere functie die vervuld wordt als medewerker in de lijn. De personen in een leidende en/of actieve projectfunctie hebben dus vaak “twee petten” op. De personen die slechts vanuit hun eigen dagelijkse lijnfunctie een informerende of lijn-representerende rol hebben zullen hun “eigen pet” ophouden. Hierbij kan gedacht worden aan werkgroepen, klakbordgroepen, medezeggenschapsraden e.d. De gekozen projectstructuur kent ook een noodzakelijke hiërarchie om het grote geheel bestuurbaar te houden welke zo simpel mogelijk is gehouden. De projectleider heeft één of meerdere actieve medewerkers in zijn of haar projectteam en heeft voldoende mandaat om binnen de gestelde kaders van de projectopdracht te opereren en te beslissen. Kritische keuzes of bijvoorbeeld financiële beslissingen zullen door een daarboven opererende programmamanager worden genomen. De projectleider is verantwoordelijk voor de opstart, de voortgang en het afsluiten van het project. De mate van bewegingsvrijheid voor de projectleider kan per project of projectsoort verschillend zijn en zal worden beschreven in een betreffend projectdocument. De programmamanager is verantwoordelijk voor het halen van één of meer doelstellingen en is eindbeslisser over de programma’s die daaronder vallen. Hij of zij heeft daarmee de supervisie over de projecten onder die betreffende programma’s en is verantwoordelijk voor het overzicht, de samenhang en de prioriteitsstelling van die projecten. De projectleiders rapporteren aan de programmamanager betreffende de voortgang, besteding van middelen en knelpunten. De programmamanager stuurt bij daar waar het nodig is en bepaald tevens of de koers van de organisatie of doelstellingen nog onveranderd zijn gebleven of dat er eventueel wijzigingen in de richting of inrichting nodig zijn. Significante beslissingen zoals het stoppen of initiëren van nieuwe projecten zullen echter altijd met het MT worden besproken. Het overzicht en vastlegging van de rapportages over het geheel van programma’s en projecten zal door een vertegenwoordiger van een zogeheten programma management bureau, belegd bij afdeling Beleid & Kwaliteit, worden verzorgd. Hier zal ook het versiemanagement van bijvoorbeeld veranderende planningen komen te liggen.



blz. 27 van 64


Het toezicht over het geheel van doelstellingen, programma’s en projecten zal door het MT en de bestuurder gedaan worden. Zij zijn tevens de eigenaar van de doelstellingen en daarmee uiteindelijk van de projecten. In deze rol vervullen zij echter hun lijn functie welke daarmee een andere is dan hun eventuele rol als programma- of projectmanager. Het zogeheten ”sponsorship” over het totale geheel van doelstellingen, programma’s en projecten ligt bij het bestuur en of de toezichthouders. Zij zullen deze rol expliciet moeten accepteren voor het noodzakelijke top-down draagvlak van dit beleidsplan.



blz. 28 van 64


7.2 Het Programma- en Projecten Overzicht Het in het vorige hoofdstuk schematische Overzicht gekozen doelen in een Projectstructuur is voor het indelen van de projecten anders weergegeven, waarmee het overzicht volledig van identiteit en bestaansrecht naar alle projecten is ingevuld (zie Bijlage: Projecten Overzicht of de verkleinde afbeelding hieronder).



blz. 29 van 64




blz. 30 van 64


Het overzicht kan gezien worden als een indeling naar beleidsniveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Hierbij geven, van links naar rechts weergegeven, de identiteit en bestaansmogelijkheid, missie en visie de richting weer, de doelstellingen en programma’s de inrichting en projecten de uiteindelijke uitvoering. In sommige gevallen zijn er projecten die op zichzelf al deze beleidsstadia doorlopen, van het ontwikkelen van een visie, via een plan naar een uitvoering. Dit zal in een later hoofdstuk over de planning duidelijk worden. Er is geen specifiek project welke alleenstaand cruciaal kritisch is voor de organisatie, het gaat om de kracht van het grote geheel. De kritische succesfactor is dan ook de bereidheid en mogelijkheid om de projecten samen te doen, door en met alle lagen van de organisatie.



blz. 31 van 64


8 De doelstellingen, programma’s en projecten Bij de bepaling van de doelstellingen, programma’s en projecten is naar het INK model eerst uitgegaan van de “waarom vraag” volgend op de waarderings- en belevingskant van de cliënten, medewerkers, omgeving en bestuur, en daarna van de “hoe vraag” volgend op de inrichting van leiderschap, strategie, beleid en management van resources, medewerkers en processen. De cliënten van PZC zijn en blijven het belangrijkste, ook voor dit beleidsplan. De hierna volgende beschrijvingen heeft echter geen specifieke volgorde van belangrijkheid of tijdigheid, maar is slechts een gegroepeerde indeling zoals weergegeven op het schema Programma- en Projecten Overzicht. De programma’s bij PZC zijn niet ingericht als zelfstandig opererende “bedrijven met een target”, maar zijn vooral gebruikt voor het creëren van beheersbare en logisch gegroepeerde projecten. De beschrijvingen in dit hoofdstuk zullen der halve niet gericht zijn op de programma’s maar op de projecten.



blz. 32 van 64


STRATEGISCH DOEL: BEDRIJFSVOERING HERINRICHTEN Dit doel omvat een viertal programma’s welke gericht zijn op het richten, standaardiseren, uniformeren en structureren van processen en middelen. Deze programma’s zijn geformuleerd als:    

Programma Integraal Management; rapportage, normen en waarden en stijl; Programma Automatiserings- en Informatiseringsbeleid; Programma Compliance en Veiligheid; Programma Kwaliteit.

8.1 Programma Integraal Management; rapportage, normen en waarden, stijl Integraal management is de volledige verantwoordelijkheid dragen voor de realisering van vooraf overeengekomen doelen op het terrein van productie, personeel en middelen, binnen de vastgestelde kaders, met behulp van de beschikbaar gestelde middelen en in goede afstemming met anderen in en buiten de organisatie. Dit programma houdt tevens in dat dit organisatorische voorwaarden met zich mee brengt zoals passende normen en waarden, de juiste managementstijl en overkoepelende control. Het programma omvat daarmee de volgende projecten.

8.1.1 Inrichting projectstructuur Inrichting van een Projectstructuur zal leiden tot het inzichtelijk maken van het strategisch beleidsplan in een raamwerk van structuur en samenhang van programma's en projecten. Hiermee zal de organisatie efficiënt en doeltreffend de juiste focus kunnen leggen op die activiteiten die nodig zijn om de gewenste doelstellingen invulling te geven. In een eerste fase zal de baseline gedefinieerd worden waarna in een tweede fase deze projectstructuur tevens vorm zal worden gegeven in de organisatie.

8.1.2 Herinrichting PlanCare dossier De herinrichting in dit project omvat een verbetering van de vastlegging van het elektronisch cliënten dossier ECD (PlanCare4) naar wet en regelgeving, de koppeling van het medisch dossier en zorgdossier en de toegankelijkheid voor de medewerker optimaliseren. In een later stadium zal het Dossier ook worden uitgebreid met de registratie en opvolging van cliënten-incidenten en -klachten.



blz. 33 van 64


8.1.3 Managementondersteuning (informatie, rapportage e.d.) Met het project managementondersteuning zal gedefinieerd worden welke sturingsinformatie benodigd is voor de organisatie. In de definitie zal vastgelegd zijn wat de informatiebehoefte is, welke doelgroepen de informatie krijgen, wat de informatie frequentie zal zijn, welke vorm de informatie zal gaan hebben en welke bronnen informatie leveren. Hiermee zijn de basisvereisten gelegd voor geautomatiseerde management-informatie.

8.1.4 Compliance strategie met taken en toebedelingen Het vertalen van weten regelgeving naar procedures en afspraken in de organisatie om een integere organisatie te blijven. Dit project omvat daarmee het functioneren van de juridische commissie en het benoemen van een compliance officer.

8.1.5 Koppeling jaarbegroting financiering revalidatie AWBZ5 -> ZvW In dit project zal worden bepaald hoe de DBC-financiering plaats gaat krijgen in het kader van de jaarbegrotingscyclus (2012), om deze resultaten vervolgens te gebruiken in het grote geheel als beleidsleidraad bij o.a. productieplanning e.d.

8.2 Programma Automatiserings- en Informatiseringsbeleid Het met dit project ontwikkelde Automatiserings- en Informatiseringsbeleid zullen de richtlijnen bevatten met betrekking tot o.a. standaardisatie en uniformering van systemen, software en netwerken; de mate en wijze van omgang met data-veiligheid en de manier waarop aan weten regelgeving hieromtrent kan worden voldaan. Zo zullen tevens projecten met betrekking tot selectie, aanschaf of gebruik van automatiseringsmiddelen en -services hieronder ingedeeld zijn.

8.2.1 Opzetten algemeen informatiseringsbeleid Het onder dit project genoemde opzetten betreft eigenlijk het renoveren van huidig (verouderd) beleid betreffende automatisering en informatisering waarbij nieuwe en duidelijke richtlijnen zullen worden vastgelegd met betrekking tot o.a. standaardisatie en uniformering van systemen, software en netwerken; de mate en wijze van omgang met dataveiligheid, de manier waarop aan weten regelgeving hieromtrent kan worden voldaan en de inzet van automatiseringsmiddelen en -services.



blz. 34 van 64


8.2.2 Selectie en implementatie softwareapplicatie t.b.v. digitale informatie Onder dit project valt de selectie van een of meerdere applicaties (niet per se tegelijkertijd), binnen het nieuwe Informatieseringsbeleid waarmee onder andere, management informatie kan worden gegenereerd en gedistribueerd, bestanden en gegevens gedigitaliseerd en gearchiveerd kunnen worden, registratie en opvolging geautomatiseerd wordt en waarbij steeds naar een optimale gebruikssamenhang zal worden gekeken.

8.2.3 Digitalisering medisch dossier Dit project richt zich op een efficiency slag ter voorkomen van het dubbel registreren op verschillende locaties en in verschillende systemen. Tevens zal dit de toegang tot en uitwisseling van gegevens vergemakkelijken. Verder is de geautomatiseerde opslag van gegevens vele malen efficiënter en kan de fysieke ruimte voor deze opslag aanzienlijk verkleind worden. De technische vereisten vloeien mede voort uit het hiervoor beschreven Informatiseringsbeleid en de applicatieselectie(s).

8.3 Programma Compliance en Veiligheid Compliance is een verzamelterm die vaak wordt gebruikt in plaats van integriteit. Een integere organisatie is een organisatie waarin bestuurders en medewerkers hun verantwoordelijkheid aangaan om binnen de kaders van weten regelgeving en met inventief gebruik van professionele expertise, een optimale bijdrage aan de organisatie te leveren. Een integere organisatie is dus vrij is van corruptie, fraude en van ongewenst gedrag. Compliance kan gelezen worden als het vertalen van weten regelgeving naar procedures en afspraken in de organisatie, waar dit programma voor in het leven is geroepen.

8.3.1 Organisatiecultuur met governance, veiligheid, kwaliteit en compliance Wij zien kwaliteitsverbetering als een voorwaarde voor continuïteit. Verbetering van de integriteit van de organisatie is daarbij een essentieel onderdeel. Sterke integriteit en een gezonde bedrijfscultuur hebben positieve effecten op diverse terreinen. Dit project houdt zich daarom bezig met de vastlegging in het kwaliteitssysteem van het Compliance beleid waaronder de governance, veiligheid, kwaliteit en compliance door functionarissen. Hieronder vallen het gestructureerd evalueren, het beklijven in de organisatie en de voortdurende toepassing in een verbetercyclus.



blz. 35 van 64


8.3.2 Invoering werk kosten regeling (WKR) Vastleggen van een stelsel van vergoedingen die belastingvrij uitgekeerd kunnen worden aan werknemers en welke ingevoerd dient te zijn in 2014. Het project zal eerst het stelsel vastleggen waarna in het jaar erna met een pilot “proef gedraaid” zal worden om weer daarna een werkend stelsel organisatie breed te kunnen hanteren.

8.3.3 Cashless organisatie als veiligheidsmaatregel Bij een cashless organisatie worden alle transacties met contant geld in het bedrijf van zowel de cliënten als de medewerkers omgezet naar digitaal geld. Dat wil zeggen dat er uitsluitend op elektronische wijze betaald kan worden. Een cashless organisatie is bedoeld voor het verbeteren van de veiligheid van de cliënten en medewerkers. Een bijkomend efficiëntievoordeel is de verlaging van de hoeveelheid administratieve handelingen. In dit project wordt eerst de haalbaarheid onderzocht waarna het bij gebleken geschiktheid doorgevoerd zal worden.

8.4 Programma Kwaliteit De kwaliteitswet zorginstelling vraagt: “De zorgaanbieder biedt verantwoorde zorg aan. Onder verantwoorde zorg wordt verstaan zorg van goed niveau, die in ieder geval doeltreffend, doelmatig en cliëntgericht wordt verleend en die afgestemd is op de reële behoefte van de cliënt.” Dit betekent ook veilige zorg hoewel dit niet expliciet is genoemd. Interne- en externe ontwikkelingen vragen steeds meer aandacht voor risicomanagement en veiligheid. Binnen PZC wordt daarom gewerkt met een kwaliteitsmanagementsysteem, waarin risicomanagement en veiligheidsmanagement zijn geïntegreerd.

8.4.1 HKZ label veiligheid Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector. Door middel van het kwaliteitsmanagementsysteem voldoet PZC aan al de vereisten van de HKZ-normering VV&T, 2010. Met dit project zal PZC ook voldoen aan specifieke eisen Algehele Veiligheid om zo tevens het label HKZ veiligheid te verkrijgen. Dit zal geborgd gaan worden door middel van externe audits.

8.4.2 Prisma methode/MIC Methode voor melding incidenten, risicovolle situaties en klachten voor cliënt en medewerker zodat deze in relatie zijn te behandelen. Met het project zal van het huidige MIC Titel Datum Status Auteur Versie


blz. 36 van 64


(enkelvoudig) naar Prisma (meervoudig, integraal) overgegaan worden. Afhankelijk van haalbaarheid zijn eventueel later nog koppelingen met externe instellingen mogelijk.

STRATEGISCH DOEL: MEDEWERKERS BETROKKEN MET JUISTE COMPETENTIES EN BORGING EIGENTIJDSE IDENTITEIT Dit doel omvat die projecten die gericht zijn op het verbeteren van de manier van werken van de medewerker, bij welke tevens de identiteit van PZC op een eigentijdse wijze wordt geborgd door deze in de diverse projecten een duidelijke plaats te geven. Dit strategisch hoofddoel heeft een afgeleid doel die de “harde kant” van het werken benadert, zijnde:

DOEL: KENNIS, COMPETENTIE EN FUNCTIE Met het programma:  Programma Functiehuis (Medewerkers, Functies en Competenties) En een afgeleid doel welke de “zachte kant” van het werken benadert, zijnde:

DOEL: ZINGEVINGSGERICHT W ERKEN Met het programma:  Programma Zingevingsgericht Werken

8.5 Programma Functiehuis (medewerkers, functies en competenties) Een generiek functiehuis moet leiden tot een kleiner aantal verschillende functies en een transparantere functie indeling, inclusief die van de specialismen. Hierdoor zijn de functies meer verbonden met het netwerk van de cliënt waarmee er zo min mogelijk verschillende medewerkers aan het bed van de cliënt komen. Tevens heeft een medewerker zelf meer zicht op de ontwikkelingsmogelijkheden in onze organisatie. Hiernaast zijn efficiëntie voordelen te behalen bij de administratieve afhandeling van het personeelsmanagement.

8.5.1 Actualisatie en statusbevestiging m.b.t. aanpassingen organisatiestructuur Het organigram zoals beschreven in hoofdstuk “Huidige status van PZC en haar omgeving” is vrijwel geheel gerealiseerd en operationeel. Dit project richt zich daarom slechts nog op de afronding door het vastleggen van het organigram in dit beleidsplan en deze, voor zover nog niet volledig operationeel, in de organisatie verder doorvoeren.



blz. 37 van 64


8.5.2 Door-ontwikkelen van het functiehuis en specialismen van de Divisie Zorg Voor Divisie Zorg zal met dit project de functie indeling transparanter en overzichtelijker gemaakt worden, waarbij ook specialismen zijn toegevoegd aan functies en om zo te komen tot een generiek functiehuis. Hierin zal duidelijk aandacht zijn voor een doorgroei perspectief voor de medewerker voor zowel functie als opleiding, waarbij de kwaliteit van de competenties toeneemt wat resulteert in een hogere kwaliteit van zorg en dienstverlening aan de cliënt.

8.5.3 De invoering van het competentiemanagement Dit project betreft de organisatie brede uniformering en actualisering van het huidige competentiemanagement om deze daarmee passend te maken aan de kerncompetenties. Hierna zal deze weer over de gehele breedte van de organisatie worden doorgevoerd waarmee de medewerkerskwaliteit zal congrueren en verbeteren.

8.5.4 Project professionalisering vrijwilligersbeleid / mantelzorgbeleid Met dit project van professionalisering van het vrijwilligersbeleid en mantelzorgbeleid zal het huidige beleid geactualiseerd worden om daarmee vrijwilligers en mantelzorgers een duidelijke en zichtbare plaats te geven in de organisatie. Tevens zal voor deze groepen een kwaliteitsstandaard worden ingevoerd. Met de actualisering zullen er meer vrijwilligers en mantelzorgers komen met de juiste competenties. Daarnaast zal PZC, door de grotere participatie van deze groepen in de organisatie, tevens een maatschappelijke rol vervullen.

8.5.5 Personeelsadministratie / Flexpool Dit project richt zich op het optimaal gebruik maken van het functionele en werkbare potentieel van flex-medewerkers, boven inhuur van "vreemde" medewerkers. Hiermee zal de continuïteit van geleverde kwaliteit van zorg aan de cliënten verbeterd worden. Een niet onbelangrijk bijkomend voordeel is dat dit tevens kostenefficiëntie met zich mee zal brengen.

8.5.6 Functiehuis Divisie Revalidatie & Behandeling Voor Divisie Revalidatie & behandeling zal met dit project de functie indeling transparanter en overzichtelijker gemaakt worden, waarbij ook specialismen zijn toegevoegd aan functies en om zo te komen tot een generiek functiehuis, naar hetzelfde model als de andere divisies. Hierin zal duidelijk aandacht zijn voor een doorgroei perspectief voor de medewerker voor zowel functie als opleiding, waarbij de kwaliteit van de competenties toeneemt. Ook zal de kwaliteit voor de cliënt verbeteren. In het functiehuis zal de gespecialiseerde kennis op doelgroepen (CVA, MS, Parkinson) bij (para)medici en psychologen geborgd zijn en aansluiten bij die van de totale organisatie.



blz. 38 van 64


8.5.7 Functiehuis Divisie Facilitair In dit project voor Divisie Facilitair zal de functie indeling transparanter en overzichtelijker gemaakt worden om zo te komen tot een generiek functiehuis, naar hetzelfde model als de andere divisies. Hierin zal duidelijk aandacht zijn voor een doorgroei perspectief voor de medewerker voor zowel functie als opleiding, waarbij de kwaliteit van de competenties toeneemt. Hiermee zal ook de kwaliteit voor de cliënt verbeteren. Het competentiemanagement zal aansluiten bij die van de totale organisatie.

8.5.8 Functiehuis overige diensten Voor de Overige Diensten zal de functie indeling transparanter en overzichtelijker gemaakt worden om zo, via dit project te komen tot een generiek functiehuis, naar hetzelfde model als de andere divisies. Hierin zal duidelijk aandacht zijn voor een doorgroei perspectief voor de medewerker voor zowel functie als opleiding, waarbij de kwaliteit van de competenties toeneemt. Ook hiermee zal ook de kwaliteit voor de cliënt verbeteren. Het competentiemanagement en beleid voor eventuele andere groepen, zullen aansluiten bij die van de totale organisatie.

8.6 Programma Zingevingsgericht Werken Ieder mens heeft een eigen zingeving, leeft ergens vanuit en leeft ergens naartoe. Geloofs-of levensovertuiging is heel belangrijk, ieder mens heeft er recht op om zijn eigen manier te leven. Dit heeft ook gevolgen voor de manier waarop men de zorg ervaart en omgaat met het sterven, of wat zingeving voor onze cliënt inhoudt, PZC kan haar zorgen dienstverlening daarop aanpassen. Er kan besproken worden met de cliënt om te bepalen wat wordt ervaren en beleefd, wat hij wil en hij zelf kan. Het gesprek aangaan op basis van de vraag “wat is zinvol” is de basis van zingevingsgericht werken en betreft daarmee dus een cultuurslag. De medewerkers kennen dezelfde vragen en afwegingen in hun persoonlijk leven. Ook zij staan voor de vraag “wat is zinvol?“ “Zingevingsgericht werken” raakt ieders gedrag in relatie tot zingeving en levensbeschouwelijkheid. Met dit programma zal Zingevingsgericht werken tot een standaardwerkwijze worden in onze organisatie. Nieuwe medewerkers zullen hierop worden geselecteerd en ingewerkt en alle bestaande medewerkers van PZC zullen omgeschoold worden om op een natuurlijke manier vanuit deze levenshouding te gaan werken.

8.6.1 Zingevingsgericht werken implementatie, aantrekkelijk totaal beroep (MD-traject) Dit zingevingsproject, bedoeld voor het vergroten van de betrokkenheid, zorg en begrip voor de cliënten, zal zich niet richten op wat er niet goed gaat, maar zich juist richten op het verder versterken, uitbreiden en verbeteren van datgene wat met betrekking tot zingeving van de cliënten wel werkt, en al wel door de cliënten wordt gewaardeerd zoals veel begrip en goede betrokkenheid. Met deze methode van Appreciative Inquiry, zal vanuit de waardering van het beste wat er al is, bedacht worden hoe de organisatie voor de cliënten zou kunnen Titel Datum Status Auteur Versie


blz. 39 van 64


worden, dit in brede dialoog met de organisatie vast te stellen, om het daarna positief gedragen te kunnen implementeren. Doordat de toepassing van deze methode de managementstijl stimuleert en prikkelt, bijvoorbeeld met het vinden van de juiste positieve vragen door vooral managers, is het project tevens bestempeld als MD traject.

8.6.2 Scholing alle medewerkers zingevingsgericht werken Standaardisatie van vaardigheden en kennis is zeer belangrijk. Goed opgeleide professionals kunnen dan in hoge mate bepalen hoe zij hun werkzaamheden inrichten. Dit is dan ook één van de uitgangspunten van de scholing m.b.t. het Zingevingsgericht Werken. In dit project zal scholing ontwikkeld worden op drie niveaus aangaande godsdienst, levensbeschouwing en zingeving. Hieronder vallen Basistraining zingeving alle medewerkers zowel voor zichzelf als voor de cliënt; Specifiek op palliatieve zorg gerichte training voor EVV's; en Training voor de specialisten spiritualiteit en zingeving specifiek per RVE/dienstonderdeel.



blz. 40 van 64


STRATEGISCH DOEL: CLIËNTEN BELEVING ZORG VERBETEREN Dit doel omvat die projecten die gericht zijn op het verbeteren van de kwaliteit van de zorg en de beleving van de zorg door cliënten. Dit strategisch hoofddoel heeft daarmee een afgeleid doel die de “harde kant” van het werken benadert, zijnde:

DOEL: ZORGKWALITEIT VERBETEREN Met de programma’s:  Programma Kleinschalige Zorg  Programma Wijkgericht Werken  Programma CNA En een afgeleid doel welke de “zachte kant” van het werken benadert, zijnde:

DOEL: ZORGBELEVING VERBETEREN Met de programma’s:  Programma Verbetering/Herinrichting Divisie Facilitair  Programma Participatie

8.7 Programma Kleinschalige Zorg Kleinschalige zorg is zorg, die geboden wordt aan cliënten in een veilige, herkenbare en huiselijke omgeving. De cliënten voeren met elkaar een "gewoon" huishouden door bijvoorbeeld te koken, te eten en af te wassen. Zij kunnen zelf hun dagelijks leven inrichten, door bijvoorbeeld zelf te bepalen wanneer zij opstaan en wanneer zij naar bed gaan. Een vast team van medewerkers is onderdeel van het huishouden waarbij de verleende zorg zoveel mogelijk aansluit bij de leefstijl en voorkeuren van de cliënten. Kleinschalige zorg sluit beter aan bij de behoefte van onze huidige- en toekomstige cliënten waardoor een forse kwaliteitsverbetering in zorgen dienstverlening ontstaat. Kleinschalige zorg vindt niet alleen op de woonvormen kleinschalig wonen plaats maar zal ook zoveel als mogelijk worden aangeboden op de grootschalige woonvormen.

8.7.1 Kleinschalig wonen voor mensen met dementie Kleinschalige zorg zal geboden worden in de kleinschalig woonvormen voor mensen met dementie voor autochtone en allochtone afkomst (voornamelijk de doelgroep dementerende mensen van Turkse afkomst)



blz. 41 van 64


In “het Crabbehoff concept” zal de woonruimte herkenbaar zijn als "huis" met een gezamenlijke huiskamer en voor iedere bewoner een eigen zit- en slaapkamer. Bij het realiseren van de woningen zal zoveel mogelijk worden voorbereid om te kunnen voldoen aan gewenste kwaliteitslabels.

8.7.2 Corona bij kleinschalige zorg Corona is een landelijk samenwerkingsverband van regionale zorgorganisaties die voor iedereen toegankelijke arrangementen van wonen met zorg en diensten aanbiedt. Autonomie, gastvrijheid, ontmoeting en levensloopgeschiktheid staan daarin centraal. Een van de Corona labels betreft het Kleinschalig wonen: groepswoningen voor 6 tot 8 personen in een huiselijke sfeer. Dit project richt dan ook zich op de aanvraag voor het verkrijgen van dit kwaliteitslabel kleinschalig wonen voor de woongroep mensen met dementie, ongeacht afkomst.

8.7.3 Kleinschalige zorg voor mensen wonend op LongStay Ook voor de cliënten die verblijven op de LongStay afdelingen zal een model ontwikkeld worden voor kleinschalige zorg. Tijdens dit project zal er onder andere onderzocht worden hoe er voor deze afdelingen eenpersoonskamers gerealiseerd kunnen worden.

8.7.4 Zelfstandig wonen bedoeld voor NAH6 Dit project zal bestaan uit achtereenvolgende deelprojecten of fasen om zo te komen tot een best passend aanbod van zelfstandige woningen voor mensen met een niet aangeboren hersenletsel (NAH). Tijdens de 1e fase van het project zal de precieze doelgroep gekozen worden en zal er bepaald worden wat de aanpassingen zijn voor de medewerkers aan deze doelgroepen. De 2e fase zal zich richten op het ontwikkelen van een programma voor Kleinschalige Zorg / Zelfstandig Wonen NAH waarna de 3e fase zich bezighoudt met de daadwerkelijke uitrol.

8.8 Programma Wijkgericht Werken In december 2010 is marktonderzoek1 afgerond door Harrewijn & Partners met als conclusie: PZC streeft ernaar een toekomstbestendige organisatie te zijn en wil onderscheidend worden door een heldere, sterke marktpositie met een duidelijk profiel. PZC richt zich op het versterken van de basiszorg, een verbeterde aansluiting op kenmerken van de wijk en het ontwikkelen van een regionaal aanbod.

1

Grond onder de voeten, Marktonderzoek onderbouwing strategische koers Protestantse Zorggroep Crabbehoff Harrewijn & partners, Managementadvies, M. Boerma, T. Vervoort – Stoelinga, 2 december 2010



blz. 42 van 64


Vanuit de wens om maatschappelijk verantwoord te ondernemen wil PZC de positie van de cliënt versterken en daar ondersteunen waar hij wil wonen. PZC helpt de cliënt te verblijven in zijn eigen woonomgeving door kennis, kunde en vaardigheden (opgedaan bij de behandeling van cliënt die bij PZC verblijven) ter beschikking te stellen in laagdrempelige wijkvoorzieningen. Voor de zorgen dienstverlening zullen medewerkers worden geworven die in de wijken Crabbehof en Dubbelmonde wonen.

8.8.1 Visie wijk Crabbehof; gezondheidscentrum Voor de wijk Crabbehof zal er een visie ontwikkeld worden, o.a. met DWO en afgestemd op het sociaal programma van de wijken Crabbehof-Wielwijk voor het aanbieden van zorgen dienstverlening in de wijk. Hieronder valt ook de vorm en positionering van een laagdrempelig multifunctioneel gezondheidscentrum, waarin behandelfuncties van PZC gehuisvest zijn samen met bijvoorbeeld huisartsen, apotheker, priklab en mogelijk andere dienstverleners en behandelaars. Hierdoor ontstaat een toegankelijke en preventieve eerstelijns (1 1/2-lijns) aanbod dat aansluit bij de behoeften van de wijk.

8.8.2 Intercultureel-Turkse Dordtenaren De multiculturele samenstelling van de wijk brengt grote stadsproblematiek met zich mee. Daarom dient deze in het reguliere zorgaanbod een plaats te krijgen. Een multicultureel beleid vraagt om een integrale aanpak en samenwerking. Verder is er een relatief grote groep oudere Turken die de aansluiting met de zorg dreigt te verliezen. Daarom zal PZC zich actief gaan richten op de Turkse gemeenschap in de wijk, waarvan voor een deel in samenwerking met de gemeente Dordrecht. Tevens zal er samenwerking zijn met Platform Turkse Dordtenaren om zoveel mogelijk te kunnen aansluiten bij de Turkse cultuur aangaande omgangsvormen, zorg en overlijden.

8.8.3 Nieuw wijkgericht personeelsbeleid project PZC neemt deel aan het project ‘naar een multicultureel personeelsbeleid’ om de juiste expertise op te doen in het kader van haar doelstelling toegankelijk en aantrekkelijk te zijn voor allochtone zorgvragers en medewerkers. De culturele diversiteit zal bevorderd worden door o.a. gerichte werving en selectie van allochtone medewerkers en emancipatie van mantelzorgers. Uitgangspunt is dat succesvol multicultureel personeelsbeleid een directe relatie heeft met het algemeen (zorg)beleid, met tevens voldoende intern en extern draagvlak.

8.9 Programma CNA “Het aantal mensen met een centraal neurologische aandoening (CNA) in Nederland is enorm en zal de komende jaren fors toenemen vanwege “de dubbele vergrijzing”. In de regio Dordrecht is dit op grond van demografische gegevens nog hoger dan gemiddeld in Nederland” (uit: rapport marktonderzoek “Grond onder de voeten”) Titel Datum Status Auteur Versie


blz. 43 van 64


PZC heeft daarom de ambitie om de focus op CNA de komende jaren verder uit te bouwen. Er is op locatie Crabbehoff zowel vanuit het behandelcentrum als vanuit het verpleeghuis, veel ervaring met deze aandoeningen zodat bekend is dat CNA vraagt om een intensief multidisciplinair afgestemd behandelen zorgaanbod. Deze omvatten onder andere specialistische behandeling, ketenzorg, onderzoek, innovatie en disseminatie van kennis.

8.9.1 MS- 3e Fase In de driehoek Gouda, Gorinchem - Dordrecht is het aantal mensen met een gediagnostiseerde MS7 ongeveer 400 (volgens het RIVM) en 500 (volgens de MS cliëntenvereniging.) Op grond van demografische kenmerken, blijft dit aantal de komende jaren stabiel. PZC heeft een multidisciplinair MS team ontwikkeld dat op diverse manieren zowel intramuraal als extramuraal ingezet kan worden voor Topzorg en paramedische behandeling & begeleiding op het gebied van MS zodat, mensen met MS in de thuissituatie door meer zelfredzaamheid zo lang mogelijk optimaal kunnen blijven functioneren, waarmee het aantal opnames zal afnemen. De MS richtlijnen zijn uitgewerkt in de 1e fase van het MS project. In de 2e fase zijn deze richtlijnen geïmplementeerd en zijn samenwerkingsverbanden tot stand gekomen. In de 3e fase zal er in de regio Gouda-Dordrecht-Gorinchem een keten MS tot stand komen samen met partners ASZ en Rijndam. Het verstevigen van de regie door de cliënt is een van de uitgangspunten.

8.9.2 Samenwerkingsverbanden scholing en intervisie (MS CVA) Dit project is bedoeld om specifiek op MS en CVA8 toegesneden scholing te ontwikkelen om medewerkers hierin te specialiseren. Daarnaast zal de samenwerking met o.a. het Albert Schweitzerziekenhuis, Nieuw Unicum en ketenpartners binnen Drechtzorg uitgebouwd worden met intervisie en uitwisseling van personeel. Verder zal gezocht worden naar mogelijkheden voor gezamenlijke inkoop of ontwikkeling van kennis ten behoeve van professionalisering van medewerkers in deze doelgroep.

8.9.3 Focus verder uitbouwen Parkinson In Dordrecht waren er in 2010 ongeveer 163 cliënten met een gediagnostiseerde Parkinson. De groei die op grond van demografische ontwikkeling verwacht wordt in Dordrecht is tussen 2010 en 2020 35 %. Omdat de ziekte van Parkinson een chronische ziekte is, waarbij behoefte aan informatie, behandeling en begeleiding behoort, is het passend dat PZC hier een aanbod voor ontwikkelt, temeer omdat er geen andere aanbieder is met dezelfde specialisaties in Dordrecht. In de 1e fase is de deelname aan het Parkinsonnet door behandelaars van PZC tot stand gekomen. In de 2e fase van dit project zal worden onderzocht of deze gespecialiseerde 1e lijnszorg, door middel van ketenzorg binnen PZC kan worden uitgebreid naar een zorgcontinuüm: 1e lijn- dagbehandeling, kortdurende opname met een specifiek zorgprogramma. Titel Datum Status Auteur Versie


blz. 44 van 64


8.9.4 Samenwerking voor thuiszorg en dagbehandeling In samenwerking met het ASZ zal onderzocht worden hoe de uitrol van de gespecialiseerde 1e lijnszorg naar thuiszorg en dagbehandeling kan plaats vinden. Hiermee kan PZC specifieke en gerichte productontwikkeling doen voor thuiszorg en dagbehandeling.

8.10 Programma Verbetering/Herinrichting Divisie Facilitair Bij een kwalitatief hoogwaardig dienstenpakket van wonen en welzijn, staat de levenskwaliteit van de cliënt centraal. Omdat het begrip ‘kwaliteit van leven’ voor elk mens anders is, is onze zorgen dienstverlening primair gericht op datgene wat de cliënt als meest belangrijk ervaart. Lekker eten, lekker drinken, een schone woonomgeving en een goede was service vormen voor een belangrijk deel de positieve beleving van de cliënten. PZC streeft naar een goede cliënt-beleving, welke onafhankelijk gemeten wordt met een gevalideerde onderzoeksmethodiek. Het programma Verbetering/Herinrichting Divisie Facilitair heeft tot doel dit te bereiken.

8.10.1

Tevredenheid over de maaltijden verhogen

Binnen dit project zal bekeken worden op welke manier de beleefde kwaliteit van de voeding verbeterd kan worden. Een van de belangrijkste vertrekpunten is om de cliënt hierover meer zeggenschap te geven. De verzamelde resultaten daarvan zullen worden getoetst aan haalbaarheidskaders, waarna ze bij gebleken geschiktheid zo veel mogelijk doorgevoerd zullen worden. In dit project zal daarom tevens de huidige restaurantfunctie worden herbezien om hieromtrent ook tot een nieuwe besluitvorming te komen. Dit moet resulteren in bewezen en aantoonbaar hogere waardering van de maaltijden door de cliënten.

8.10.2

Tevredenheid over de schoonmaak verhogen

Bij dit project zal bekeken worden op welke manier de schoonmaak in de breedste zin van het woord, dus de gehele huishouding, verbeterd kan worden. Ook hier is een van de belangrijkste vertrekpunten om de cliënt hierover meer zeggenschap te geven, wel altijd binnen de kaders van weten regelgeving en hygiënenormen. Dit moet resulteren in bewezen en aantoonbaar hogere waardering van de cliënt over de woonomgeving.

8.10.3

Wasserij dienstverlening verbeteren

Met dit project zal de wijze van wassen van persoonsgebonden wasgoed herbezien worden met een tweeledig doel: het verbeteren van de beleefde kwaliteit door de cliënt en het voeren van een financieel verantwoorde dienstverlening.



blz. 45 van 64


Een aspect welke meegenomen wordt zal de wijze van doorberekening aan de cliënt zijn. Indien blijkt dat er met een externe partij een betere prijs/kwaliteit gehaald kan worden, dan zal er waarschijnlijk worden overgegaan op uitbesteding van deze diensten.

8.10.4

Servicedesk

Met het hebben van een frontoffice (servicedesk) kunnen cliënten en medewerkers zoveel mogelijk zelfstandig aanvragen doen op het gebied van wonen en welzijn. In dit project zal onderzocht worden of een centraal frontoffice van de Divisie Facilitair wenselijk is. Tevens wordt hierbij bekeken welke vorm deze dan zou moeten krijgen, bijvoorbeeld als geïntegreerd deel in de Zorgwinkel. Mocht het onderzoek uitwijzen dat deze centrale frontoffice nodig is, zal het vervolgproject bestaan uit de ontwikkeling en positionering van deze servicedesk met daarbij ook selectie en aankoop van middelen zoals geschikte software en dergelijke.

8.10.5

Van receptioniste/telefoniste naar gastvrouw

Oprechte bejegening en een “goed gesprek” zijn belangrijk voor de sociale kwaliteitsbeleving. Een manier om dit te faciliteren is het veranderen van de rol van receptioniste/telefoniste naar de rol van gastvrouw. De verbouwing van Vijverhof geeft een “natuurlijk” moment om dit te doen. Dit project zal zich richten op de ontwikkeling van de functie van gastvrouw en de toepassing daarvan.

8.11 Programma Participatie Van medezeggenschap naar zeggenschap, de regie ligt bij de cliënt. De cliënt bepaald en de mantelzorger en de Eerst Verantwoordelijke Verzorgende ondersteunt. Deze nieuwe vorm van zeggenschap heeft al een uitgebreid traject gekend welke begeleid en ondersteund is geweest door het LOC. Met dit programma zal deze zeggenschap een duidelijke en zichtbare plaats krijgen in de organisatie.

8.11.1

Zeggenschap/cliëntparticipatie

Het niveau van participatie is terug te zien in de zorgen dienstverlening doordat regie primair bij de cliënt ligt die daarmee zelf zijn doelen en prioriteiten bepaald, met of zonder mantelzorger of familieraad, afhankelijk van keuzebekwaamheid. De professional ( Eerst Verantwoordelijke Verzorgende) heeft hierin een adviserende en ondersteunende rol. Met dit project zal het nieuwe Zeggenschapsmodel, waarbij de vorm van zeggenschap zo dicht mogelijk bij de cliënt georganiseerd is, worden ondertekend en worden geïmplementeerd.



blz. 46 van 64


KADEREND DOEL: VOLDOEN AAN WET- EN REGELGEVING Dit doel omvat die projecten die geformuleerd, gestart of lopende zijn om te kunnen voldoen aan de weten regelgeving. Omdat weten regelgeving veelal beperkend en verplicht is, kan er gesproken worden over kaders waarbinnen geopereerd moet worden. Vandaar dat deze in dit document een kaderend doel genoemd wordt. Omdat niet alle projecten samenhangend zijn, vallen deze niet allemaal onder eenzelfde programma. De afdeling Geriatrische Revalidatie heeft echter wel meerdere projecten zodat dit doel maar een enkel benoemd programma heeft. Het programma:  Programma Geriatrische Revalidatie

8.12 Programma Geriatrische Revalidatie Het verpleeghuis Crabbehoff ontplooit veel activiteiten die verband houden met geriatrische revalidatie, om daarmee een belangrijke rol te vervullen in de ketenzorg zoals o.a. de nauwe samenwerking met het Albert Schweitzerziekenhuis. De meeste projecten die onder het programma Geriatrische Revalidatie vallen, zijn gestart om te kunnen voldoen aan de veranderende weten regelgeving, zoals de invoering van DBC. PZC wil, volgend op haar koers en identiteit, een uitbreiding van de zorgen dienstverlening op het gebied van revalidatie. Daar de divisie Revalidatie & Behandeling regelmatig trekker is en voorop loopt bij innovaties, zijn er ook projecten die niet direct het gevolg zijn van deze kaders, maar voor de consistentie van structuur toch onder dit programma zijn geplaatst.

8.12.1

CVA keten

Het totaal aantal mensen met een gediagnosticeerde beroerte in 2010 in Dordrecht is 1.700, in 2010 kwamen er daar ca. 270 per jaar bij. De incidentie en prevalentie van CVA zal in Dordrecht de komende jaren ( 2010 – 2020) fors stijgen met 25%. Als trekker voor de ontwikkeling naar een topteam voor CVA cliënten (en diens sociaal systeem) en doorontwikkeling van de CVA ketenzorg in Dordrecht, zal dit project zich bezig houden met het implementeren van kwaliteitsrichtlijn en het efficiënt inrichten van de logistieke processen in de ketenzorg. PZC streeft hierbij naar Operational Excellence, om haar duidelijk onderscheidende positie op CVA revalidatie Dordrecht te versterken. Bemiddeling van CVA cliënten binnen de regio en nazorg zijn hierbij belangrijke speerpunten.



blz. 47 van 64


8.12.2

Benutting ligduur verkortingsbehoefte ziekenhuizen

Ziekenhuizen hebben behoefte aan verkorting van de ligduur van patiënten. Dit is in samenwerking met PZC mogelijk door deze cliënten eerder naar de afdeling revalidatie te laten komen. Dit project is specifiek opgezet om dit te kunnen realiseren. Hiermee zal niet alleen de kostenefficiency in de zorgketen verbeteren, maar zullen ook de specialistische kennis en het aantal cliënten bij PZC toenemen.

8.12.3

Invoering DBC revalidatie (AWBZ -> ZvW)

PZC levert een forse hoeveelheid revalidatiezorg van hoog niveau. De bekostiging van deze zorg zal in 2013 worden overgeheveld van de AWBZ naar de ZvW. Op termijn verdwijnen volumegaranties en prijsgaranties. PZC doet al mee in een koplopergroep rondom registratie en kosten van de revalidatie-DBC’s, waarmee extra kennis en gewenning aan DBC systematiek en daarmee gepaard gaande kosten opgedaan wordt. Met dit project zal PZC zich gedegen voorbereiden op de DBC bekostiging en de verandering in werkwijze en bedrijfsvoering die geriatrische revalidatie met zich meebrengt. PZC is tevens actief deelnemer bij het vaststellen van een generieke kostprijs hiervoor.

8.12.4

Centrale planning behandeling

Binnen de divisie revalidatie en behandeling worden zorgpaden ontwikkeld op het gebied van de CVA ketenzorg. Deze zorgpaden en de DBC-systematiek, samen met de toenemende behoefte naar transparantie van behandeling vanuit de zzp’s9 zijn de basis voor een onderzoek naar centrale planning van behandelaars. Voor het komen van aanbodgerichte- naar vraag gestuurde personeelsplanning, is een optimaal flexibele inzet van behandelaars nodig, afgestemd op specifieke cliëntenprofielen. Door deze vervolgens volledig te integreren in de DBC declaratie, kan er op een optimale manier en verantwoord worden geschoven met capaciteit, waardoor er aanzienlijke besparingen in tijd en geld kunnen worden gehaald. Het project richt zich dan ook op een efficiënte inzet van behandelaars en transparantie voor cliënten, te beginnen in het revalidatieprogramma, welke in een volgende fase uitgerold zal worden naar andere cliëntengroepen.

8.12.5

Fysieke inrichting Geriatrie

Dit project zal zich bezig houden met passend inrichten van de fysieke locaties voor Geriatrische Revalidatie. Een revalidatieklimaat zal in de fysieke inrichting tot uiting gaan komen. Tevens dienen er keuzes gemaakt te worden in het aantal eenpersoonskamers, de plaatsing van de cliënten die deelnemen aan de neurorevalidatie en de overige revalidatieprogramma’s. Uiteraard hangt dit project voor een groot deel samen met de verbouwing Vijverhof.



blz. 48 van 64


8.13 Projecten in het Kader van Wet- en Regelgeving Niet alle projecten die gedaan worden vallen logischerwijs onder een programma, omdat deze op zichzelf staand zijn. Zeker in het kader van weten regelgeving zijn er altijd projecten die onafhankelijk van andere projecten gerealiseerd dienen te worden.

8.13.1

Medicatieveiligheid (geneesmiddelenwet)

Het kunnen voldoen aan de geneesmiddelenwet van 2007 en de daarvan afgeleide veldnorm voor verpleeghuizen in 2010, is de aanleiding geweest om projectmatig de geneesmiddelendistributie in het verpleeghuis te verbeteren. Dit betreft onder andere de Richtlijn medicatieoverdracht en de handreiking werkvoorraad geneesmiddelen, welke in 2010 met het farmaceutisch beleid geëvalueerd is. Het toenemende aantal mutaties (vooral t.g.v. de revalidatieafdeling) is eveneens aanleiding om de inkoop van de medicatie te gaan aanbesteden. Dit project is gestart om volledig te voldoen aan de weten regelgeving medicatie veiligheid en bevat onderdelen als logistiek, elektronisch voorschrijven en een eenduidige werkwijze in de regio waar de bereikbaarheidsdiensten van de specialisten ouderengeneeskunde plaats vindt.

8.13.2

Archivering (volgens wettelijke verplichting)

Om te kunnen voldoen aan de wettelijke bewaarplicht (van op dit moment geldend 5 en 15 jaar) voor persoons- en medische gegevens, dienen de dossiers op een gestructureerde wijze gearchiveerd te worden. Dit kan gedaan worden op verschillende media, waaronder ook elektronische opslag. Met dit project zal de wijze van archivering binnen de wettelijke richtlijnen worden gesystematiseerd, gestandaardiseerd en zo veel mogelijk worden gedigitaliseerd. Dit laatste vooral ook om opvraagbaarheid te vergemakkelijken en fysiek ruimtegebruik aanzienlijk terug te dringen.



blz. 49 van 64


BASIS DOEL: FINANCIËLE POSITIE, VASTGOED EN PROFIEL Elke organisatie heeft zijn eigen redenen van bestaan, zijn eigen identiteit en profiel en zijn eigen verscheidenheid aan middelen. Omdat deze ingrediënten eigenlijk de basis vormen van het bestaan van de organisatie is het essentieel dat ze met elke beleidsperiode opnieuw worden geactualiseerd en geborgd. Daarom zijn deze in dit document een basis doel genoemd. Dit doel omvat daarom die projecten die gericht zijn op het borgen van de financiële positie, het actualiseren en borgen van de identiteit en het realiseren van benodigd eigen vastgoed. Dit basis doel heeft projecten die aan de “harde kant” liggen met het programma: 

Programma Vastgoed en Exploitatie

En een deel welke de “zachte kant” van de projecten bevat met het programma: 

Programma Profilering

8.14 Programma Vastgoed en Exploitatie Vastgoed en exploitatie zijn een vast onderdeel van de activiteiten van PZC, waarbij benadrukt moet worden dat PZC een zorgleverancier is en geen verhuurder van woningen. Zorg en wonen moeten samengaan wil de PZC actief zijn of worden. Zo worden woningen voor zelfstandige ouderen ook niet door PZC gebouwd en beheerd. Wel is er de doelstelling om passende huisvesting te blijven bieden voor zorg en dienstverlening in de regio in de steeds veranderende markt. Daarom zijn er meerdere vastgoedprojecten opgenomen in het beleidsplan zijn zoals nieuwbouw, renovatie en verbouwingen. Het programma Vastgoed en Exploitatie bevat de verzameling van al dit type projecten.

8.14.1

Verbouwing Vijverhof

Onder andere voor de verschuiving van grootschalig naar kleinschalige zorg, vinden renovaties en verbouwingen plaats aan locatie Vijverhof, waar dit project voor ingericht is. Zo zal er een verbinding ontstaan tussen het verpleeghuis Crabbehoff en het verzorgingshuis Vijverhof. Een deel van de nieuwe bewoning van Vijverhof zal ingericht worden voor mensen met dementie. Hiervan zullen zes woongroepen van elk zeven cliënten worden ingericht als kleinschalige woonvorm. Eén woongroep is bedoeld voor dementerende Turkse Dordtenaren.



blz. 50 van 64


8.14.2

Planontwikkeling bouw gezondheidscentrum

Crabbehoff wil bijdragen aan de gezondheid in de wijk door deelname aan samenwerkingsverbanden in de wijk Crabbehoff en een complementair aanbod van eerste lijn activiteiten in samenhang met de aanwezige eerste lijn voorzieningen. GGD onderzoek wijst uit dat de lage sociaaleconomisch status van de wijk een slechte gezondheidstoestand van de cliënten tot gevolg heeft. De multidisciplinaire benadering van kwetsbare groepen moet leiden tot gezondheidswinst. Met dit project wordt gewerkt aan de planontwikkeling van een laagdrempelig gezondheidscentrum waarin (preventieve) eerste lijns behandelfuncties en een samenhangend pakket van diensten geleverd wordt aan wijkbewoners.

8.14.3

Zelfstandige woningen Crabbehoff

Steeds vaker willen ouderen, die behoefte hebben aan (intensieve) verzorging of verpleging zelfstandig blijven wonen. PZC speelt hier op in door een passend aanbod te creëren met een integrale aanpak daar waar nodig en in samenwerking met andere partijen, indien er producten of diensten zijn die wij als organisatie zelf niet kunnen bieden. Dit project houdt zich dan ook bezig met het realiseren van de mogelijkheid om zelfstandig wonende ouderen zodanig zorgen dienstverlening te bieden dat een verhuizing naar een intramurale voorziening kan worden uitgesteld of worden voorkomen.

8.14.4

Plan ontwikkeling Dubbelmonde

Verzorgingshuis Dubbelmonde, met het ontmoetingsplein, is een gewild centraal punt in de wijk voor ouderen met een protestants christelijke identiteit. Ook restaurant De Koningshof heeft een wijkfunctie voor sociale contacten en het verlagen van de grens voor zorg vanuit Dubbelmonde. De wijk Dubbeldam, een voormalig apart dorp, kent een blanke bevolkingsopbouw met relatief hoog inkomen. Dit project zal zich bezig houden met planontwikkeling om deze kansen, door demografische samenstelling, in de wijk Dubbelmonde te benutten.

8.14.5

Vastgoed Gravenhorst

Om te zorgen dat cliënten zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen, heeft PZC een samenwerkingsverband op het gebied van zorg op maat en huisvesting met Stichting Gravenhorst. Het project richt zich op de actualisering deze samenwerking in de vorm van een dienstencentrum op de begane grond in een complex met zelfstandige ouderenzorg woningen in de wijk Dubbelmonde.



blz. 51 van 64


8.14.6

Huisvesting en Decorum

Dit project is opgezet om te komen tot de ontwikkeling van een Stijlboek Huisvesting en Decorum, voor de gehele organisatie, waarin vooral identiteit en profiel duidelijk en eigentijds naar voren zullen komen.

8.14.7

Realisatie vastgoed eenpersoonskamers t.b.v. LongStay

Door de transformatie van grootschalig naar kleinschalig kan er beter aangesloten worden bij de behoefte van huidige- en toekomstige cliënten waarbij er een forse kwaliteitsverbetering in zorgen dienstverlening ontstaat. Daarnaast is er door het ‘uitdunnen’ van het verpleeghuis de mogelijkheid ontstaan om meer één persoonskamers te realiseren voor de aanwezige doelgroep somatiek. Dit project richt zich dan ook op de vastgoed-realisatie van eenpersoonskamers t.b.v. LongStay cliënten.

8.15 Programma Profilering Vanuit haar Protestants Christelijke signatuur, geeft PZC inhoud aan onze missie en visie. Ieder individu wordt met respect voor zijn / haar achtergrond behandeld en wordt ruimte gegeven om zijn / haar geloof te belijden. Het leidt ertoe dat wij zorg op maat bieden aan die cliënten die daaraan behoefte hebben. PZC streeft ernaar een toekomstbestendige organisatie te zijn en wil onderscheidend worden door een heldere, sterke marktpositie met een duidelijk profiel. Hiertoe zijn een aantal projecten gestart die onder dit programma zijn verzameld.

8.15.1

Eigen positionering locaties, naar aanwezige elementen

In december 2010 is het eindrapport van het markt onderzoek ‘Grond onder de voeten’ gepresenteerd door Harrewijn & Partners. Op basis van de bevindingen hieruit is besloten dat de locaties ieder een eigen positionering krijgen, gebaseerd op de kracht van de aanwezige elementen. De stichting biedt wonen, zorg en behandeling op twee locaties en wil bruggen slaan naar deze wijken vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Crabbehoff en Vijverhof krijgen een positionering gelieerd aan de “prachtwijk” Crabbehof, een multicultureel opgebouwde wijk met cliënten in een zeer lage sociaaleconomische situatie. De wijk Dubbeldam, een voormalig apart dorp, kent een autochtone bevolkingsopbouw met relatief hoog inkomen. Met dit project zal en een eigen cultuur ontwikkeld worden per Business Unit (RVE) en per locatie op aanwezige elementen (eigen Couleur Locale). Door de grootschaligheid van dit project en de verspreiding over de diverse locaties zullen er verschillende fasen zijn voor onder andere Vijverhof, 1e etage LongStay, NAH, 2e etage LongStay en Dubbelmonde.



blz. 52 van 64


8.15.2

Zorgwinkel

De eerste fase van dit project heeft geleid tot een frontoffice voor alle dienstverlening vanuit de PZC die voortdurend op de hoogte is van de actuele sociale kaart. De taak van de zorgwinkel stopt pas bij het leveren van de concrete zorg en het opstellen van het zorg-leefbehandelplan. Dit vervolgproject houdt zich bezig met het in de markt zetten van het concept De Zorgwinkel Dordrecht en omstreken (vermarkten van o.a. telefoonnummer en webadres) als hét antwoord op alle vragen over zorg voor cliënten en verwijzers. Tevens zullen met dit project de nieuwe werkprocessen in de organisatie en in het kwaliteitssysteem worden geborgd.

8.15.3

Project onderzoek haalbaarheid van "welzijnspakketten"

Daar PZC een samenhangend dienstenpakket wil bieden op alle gebieden van wonen, welzijn en zorg, zal met dit project onderzoek worden gedaan naar de haalbaarheid van de ontwikkeling van een totaalpakket "welzijn", anders dan de zorg, welke aangeboden kan worden als "lekker leven" pakketten aan zelfstandig wonenden in de wijk.

8.15.4

Heroriëntatie fysieke plaats van geloven

Ieder individu wordt met respect voor zijn of haar achtergrond behandeld en wordt ruimte gegeven om zijn of haar geloof te belijden. Het leidt ertoe dat PZC zorg op maat biedt aan die cliënten die daaraan behoefte hebben. Daarom heeft er een heroriëntatie plaats gevonden op de fysieke plaats van geloven in de organisatie. Dit project houdt zich bezig met de realisatie van de resultaten van deze heroriëntatie.



blz. 53 van 64


REPARATIE EN VERBETER DOEL: MEDEWERKERS TEVREDENHEID EN COMMUNICATIE In de lifecycle van een organisatie is het regelmatig nodig om een en ander bij te stellen, bij te sturen, te repareren of te verbeteren. Vooral vanuit de SWOT analyse en management sessies is gebleken dat er gewerkt moet worden aan de medewerkers tevredenheid en aan juist gebruik van communicatie. Deze worden in dit document daarom ook aangeduid met verbeter- of reparatie doelen. Hierbij bijgevoegd is het doel om de identiteit op een eigentijdse manier op een overtuigende manier uit te dragen, wat op haar beurt weer het beste kan door tevreden medewerkers. Deze doelen omvatten die projecten die gericht zijn op het verbeteren van beleving ven de medewerker zelf, op de tevredenheid van de medewerker op het werk. Verder is communicatie niet alleen voor de tevredenheid van de medewerker essentieel, maar dient deze organisatie breed gestructureerd en gehanteerd te worden. Dit reparatie hoofddoel heeft een afgeleid doel die de medewerker betreft, zijnde:

DOEL: ZORG VOOR MEDEWERKERS Met het programma:  Programma Zorg voor Medewerkers (wat maakt de medewerker “gelukkig” in zijn of haar werk) En een afgeleid doel welke over de gehele organisatie, door alle projecten en activiteiten heen zal gaan, zijnde:

DOEL: COMMUNICATIE EN PR Met het programma:  Programma Communicatie en PR

8.16 Programma Zorg voor Medewerkers “Mensen zorgen voor mensen.” Met de juiste invulling van de wijze waarop vormt dit de basis van de identiteit van PZC. Medewerkers zijn uiteindelijk bepalend voor hoe de zorg en diensten ontvangen en beleefd worden door de cliënten. Het is daarom essentieel om goed voor deze medewerkers te zorgen, en te weten wat hun drijft in hun werk, wat hun blij maakt in hun functie en hoe ze zich voelen. Dit zal een directe invloed hebben op de uitvoering van het werk en daarmee de betrokkenheid, bejegening en gehele kwaliteit van de zorg zeer positief beïnvloeden. Indirect heeft dit ook een grote invloed op hoe bijvoorbeeld de identiteit van PZC uitgedragen wordt. Omdat het echter een heel nieuw programma betreft, zijn er slechts enkele projecten gedefinieerd, maar zullen er in deze beleidsperiode nog meer hun vorm krijgen.



blz. 54 van 64


8.16.1

Onderzoek naar "wat maakt jou blij" en werkelijke invulling

Om de tevredenheid van medewerkers te verhogen, is het eerst nodig om erachter te komen wat deze tevredenheid beïnvloed. De simpele maar open vraag “wat maakt jou blij in jouw functie en op het werk” zal wellicht veel verschillende antwoorden kennen, maar is nodig om dit traject mee te starten. Dit project houdt zich dan ook eerst bezig met het onderzoek naar wat medewerkers zelf vinden dat ze nodig hebben om zelfstandig in hun werk te kunnen functioneren, naar wat ze “blij” maakt in hun werk. De resultaten zullen worden verzameld en gegroepeerd, waarna vervolgprojecten zullen ontstaan om invulling te geven aan die zaken die haalbaar en te realiseren zijn.

8.16.2

Medezeggenschap/medewerker participatie

Tevredenheid van de medewerkers heeft ook veel te maken met de mate van medezeggenschap van de medewerkers. Met medezeggenschap wordt hier bedoeld een actieve participatie. Dit project is bedoeld om eerst een evenwichtig verdeelde medezeggenschaps-representatie per divisie / afdeling te formeren. Vervolgens zullen de mogelijkheden gefaciliteerd worden om de medewerker te helpen beter te participeren.

8.17 Programma Communicatie en PR Opererend in een reputatiegevoelige markt en in de huidige tijd van sociale media, is het uitermate belangrijk om tijdig, op de juiste wijze en over de juiste inhoud te communiceren, zowel intern als extern. Om te kunnen communiceren, zal er steeds begonnen moeten worden met het verstrekken van gepaste informatie, omdat hiermee de basis gelegd wordt voor betrokkenheid. In management theorieën word ook wel gezegd dat 90% van het succes van projecten afhankelijk is van goede communicatie. Zo zijn ook werving en marketing niets anders dan positieve beïnvloeding door gerichte communicatie. Onderscheidend aan de projecten die onder dit programma vallen is de breedte waarover deze zich uitstrekken, en dat is over de gehele organisatie en in alle andere projecten.

8.17.1

Communicatie-cultuur en -middelen

Om op de juiste manier te communiceren als organisatie is consistentie cruciaal. Hiermee wordt geloofwaardigheid en duidelijkheid gecreëerd. Daarnaast zijn de wijze en vorm van communicatie bepalend voor een goede ontvangst en begripsvorming. Deze dient als organisatie vooral ook consequent te zijn. Met dit project wil PZC een juiste communicatie uniformeren en gedragen krijgen. Er zal een gestandaardiseerde, consistente communicatie cultuur ingericht worden met duidelijke en handelbare richtlijnen en standaard uitingen voor bijvoorbeeld de identiteit. Hiervoor zullen tevens voldoende en gepaste middelen beschikbaar worden gemaakt, voor zowel intern als extern gebruik.



blz. 55 van 64


8.17.2

Social media project

Social Media zijn niet meer weg te denken uit de hedendaagse cultuur. De invloed van deze media wordt nog steeds met de dag sterker en kan daarom ook ten voordele gebruikt worden. Met dit project zal een Social Media strategie (met social media keuze) ontwikkeld worden waarmee tevens bepaald zal zijn, welke gebruikt kunnen worden voor positieve berichtgeving van PZC. Door de intensiteit en benodigde continue controle op bereikte effecten, zal er per medium worden uitgerold verspreid over meerdere jaren.

8.17.3

Stakeholder relatiebeheerder; alle informatie bij collega’s

Daar wij leven in een complexe en steeds veranderende maatschappij, is het belangrijk de ontwikkelingen bij relevante partijen buiten PZC nauw te volgen en er tijdig op te anticiperen. Hiervoor is een inventarisatie gemaakt van relevante partijen (stakeholders ) met aangewezen relatiebeheerders die verantwoordelijk zijn voor de informatie verkrijging en verspreiding onder belanghebbende collega’s. Dit project zal richtlijnen opstellen voor gebruik van informatie naar bijvoorbeeld macht, legitimiteit en urgentie naast eisen, verwachtingen en wensen. Tevens zullen de benodigde processen en daartoe passende middelen door het project worden verzorgd.

8.17.4

Actieve PR over sterke punten PZC, ook voor werving

Zoals beschreven bij de projecten hiervoor, is het ook voor externe communicatie essentieel dat deze op een duidelijke en pakkende manier, consistent wordt toegepast. Met dit project zal worden vastgesteld, op welke wijze positieve PR op een gestructureerde en planmatige manier voor de gehele organisatie als marketingtool kan worden gebruikt, ook voor personeel en werving in deze krappe arbeidsmarkt, met gebruik van social media uit het verwante communicatieproject.



blz. 56 van 64


BASIS DOEL: VISIEONTWIKKELING EN INNOVATIE Elke organisatie heeft haar eigen marketing, wijze van profilering, onderscheidend vermogen en organisatiekracht, zo ook PZC. Deze ingrediënten maken het mogelijk voor een organisatie om te blijven vernieuwen en om in een steeds veranderende markt niet allen te blijven overleven maar ook succesvol te zijn. Deze onderscheidende activiteiten vormen tevens een basis die met elke beleidsperiode opnieuw moeten worden geactualiseerd en gecontinueerd zodat de organisatie zich kan blijven ontwikkelen. Daarom zijn deze in dit document tevens een basis doel genoemd. Dit doel omvat daarom die projecten die hierop gericht zijn. Dit basis doel gericht op de ontwikkeling van de organisatie heeft een programma zijnde: 

Programma Organisatie Ontwikkeling

8.18 Programma Organisatie Ontwikkeling Organisatie ontwikkeling is voor PZC een eigen wijze van marketing en profilering. Een eigen gezicht hebben, de zorg en dienstverlening bieden aan cliënten die het nodig hebben en daar waar het noodzakelijk is de zorgen dienstverlening uitbreiden. PZC acteert op meerdere velden van zorgen dienstverlening, te weten: wonen, welzijn, huishoudelijke zorg, thuiszorg, verzorging, verpleging, behandeling intramuraal en in de wijk. Groei is nodig om aan de groeiende klantvraag te kunnen voldoen. Daarnaast bestaat organisatieontwikkeling uit de kracht van een vooruitstrevende visie op verschillende gebieden. De projecten die deze aspecten omvatten vallen logischerwijs onder dit programma.

8.18.1

Project groeistrategie vaststellen en volgen

Met dit project wordt de productie van verschillende doelgroepen bepaald betreffende groei, stabiliseren en krimp, op basis van omgevingsfactoren. Zo bepalen deze onder andere het aantal plaatsen voor revalidatie, het aantal zorgplaatsen en het aantal plaatsen thuiszorg, een en ander als gevolg van scheiden Wonen van Zorg. In dit project zullen ook de relevante productieplanningen en afzonderlijke business cases worden opgesteld.

8.18.2

Visieontwikkeling omgaan met ROC's

Omdat PZC ondervonden heeft dat het opleidingsniveau van de ROC’s niet voldoende aansluit bij de behoefte van PZC en haar cliënten, zal er met dit project gezocht worden naar een structurele samenwerking met ROC's voor het ontwikkelen van op PZC aangepaste zorgopleidingen voor medewerkers voor de zogeheten niveaus 1, 2, 3 en 4.



blz. 57 van 64


8.18.3

1e Lijns disciplines, productontwikkeling, profilering, marketing, samenwerken in wijk

Specifiek voor marktbenadering richt dit project zich op de ontwikkeling van een marketingstrategie met gerichte aandacht voor zowel bestaande als nieuwe producten. Hierbij zullen ook juist de profilering en de rol in samenwerking in de wijk worden benadrukt. Dit project heeft uiteraard ook samenhang met het wijkgericht werken en de ontwikkeling van het gezondheidscentrum.



blz. 58 van 64


9 De rol van projecten in een beleidsperiode De organisatie is een lerende organisatie, die er steeds op uit is zichzelf te verbeteren. Dat doet zij door lering te trekken uit opgedane ervaringen in het contact met de cliënten, in samenwerking tussen de medewerkers, maar ook door zich voortdurend te oriënteren op datgene wat er in de samenleving gebeurt. Zoals ontwikkelingen in weten regelgeving, trends en ontwikkelingen bij collega instellingen en scholingsinstituten. Projecten worden meestal gestart om iets te realiseren wat geen onderdeel is van de standaard lijnwerkzaamheden. Projecten hebben echter ook een ander doel voor een organisatie, en dat is de rol van leertraject of ontwikkeltraject. Hiervoor veel gebruikt is de zogenaamde Plan Do Check Act cyclus (of PDCA cyclus) waarbij de kracht van het model vooral ligt in het lerend vermogen van een organisatie. Dus of een organisatie kan leren van het verschil tussen plan en uitvoering, en dit kan vertalen naar (pro-)actief handelen voor een nieuwe cyclus of een verbeterde organisatie. Projecten zijn bij uitstek het middel voor een organisatie om te leren, juist omdat projecten per definitie uniek en eindig zijn.

9.1 Planning van de Projecten Een onderdeel van elk plan (“Plan”), en dus ook die van de genoemde projecten, is de planning in de tijd. De planning is voortgekomen uit verschillende afwegingen waaronder als belangrijkste zijn gewogen de prioriteit (noodzaak, tijdsdruk, exposure etc.), de volgordelijkheid (onderlinge afhankelijkheid etc.), afbreukrisico (bij reeds lopende projecten) en projectbemensing (allocatie, capaciteit en belasting). Verder is er rekening gehouden met de belasting voor de organisatie en de cliënten, waarbij zo veel mogelijk geprobeerd is een logische en gelijkmatige verdeling over de beleidsperiode te verkrijgen voor de uitvoering van de projecten (“Do”). Dit betekent ook dat het aantal op dit moment bekende projecten veel voorin de beleidsperiode zijn verspreid, omdat met zekerheid verwacht wordt dat er gedurende deze eerste periode meer projecten zullen ontstaan voor later in deze beleidstermijn. Verder is belangrijk te weten dat er voor de start van een project al zeker een half jaar nodig is om een project bij de organisatie bekend te maken en voldoende draagvlak te verkrijgen. Ook na de realisatie zijn zogenaamde uitloopperioden nodig, omdat er gemiddeld genomen na een project minimaal een half jaar nodig is voor documentatie, training en borging. Na dit half jaar is er typisch nog een jaar nodig voor een goede beklijving in de organisatie, waarna de werkelijke projectresultaten pas geëvalueerd kunnen worden (“Check”) om daarmee vervolgens de juiste lering te trekken en gepaste acties te ontplooien (“Act”). De evaluatie (“Check”) zal veelal plaats vinden met gebruik van het INK model, of wel met het toetsen op verbetering van de beleving en waardering van de stakeholders, waarbij drie groepen een specifieke rol hebben, te weten de RvT als vertegenwoordiging van het bestuur, de OR als vertegenwoordiging van de medewerkers en de CR als vertegenwoordiging van



blz. 59 van 64


de cliënten. De beleving en waardering van deze stakeholders zijn immers de reden waarom de projecten gestart zijn. Gepaste acties (“Act”) zullen overigens ook regelmatig gedurende de programma’s of soms zelfs al gedurende een project plaatsvinden, omdat deze onderhevig zijn aan de continu veranderende werkelijkheid en omgevingsfactoren. Regelmatige actualisatie van het genoemde projectenportfolio zal met zekerheid nodig blijken te zijn. Dit beleidsplan geeft dan ook slechts de richting, de “marsroute” aan, om te komen bij de gewenste “stip aan de horizon”.



blz. 60 van 64


9.1.1 Projecten planning 2012-2016 De beschreven projecten zijn weergegeven in een meerjaren-schema, waarmee overzichtelijk inzicht gegeven wordt in de geschatte planning van deze projecten. Voor gedetailleerde gegevens van de projecten en hun planning zal moeten worden verwezen naar de afzonderlijke projectplannen welke geen geïntegreerd deel uit kunnen maken van dit meerjaren beleidsplan.

Vervolg Planning op volgende bladzijde



blz. 61 van 64


Vervolg Planning van vorige bladzijde



blz. 62 van 64


10 Slotwoord Dit beleidsplan is een dynamisch stuk en de start van een nieuwe (beleid)periode. In komende vijf jaar zullen op basis van evaluatie, invloeden van buitenaf en wijzigen door nieuwe technieken & werkmethoden zaken worden ingevuld, in - en toegevoegd aan dit plan. Het plan is bedoeld als “stip op horizon” met alle mogelijkheden voor onze medewerkers om invulling te geven aan de inhoudelijke koers van de organisatie. De mate waarin alle werknemers participeren, meebeslissen en zich verantwoordelijk voelen zal het succes van ons handelen bepalen. Het plan is het kader waarbinnen de Raad van Toezicht, de Cliëntenraad, de Huurderscommissie, de Ondernemingsraad en Stakeholders kunnen toezien, adviseren, begeleiden, faciliteren en participeren. De overzichtelijke structuur, de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en planning maken het mogelijk een transparant proces te starten met een goede verantwoording. Het risico van het niet uitvoeren van de voorgenomen plannen is middels de huidige opzet en gekozen methodiek beperkt. De werkwijze is een garantie voor beheersbaar, bestuurbaar en controleerbaar handelen. Uiteraard is de eerste stap het verkrijgen van draagvlak bij RvT, vervolgens bij cliënten & medewerkers en middelmanagement en daarmee bereidheid om samen ervoor te gaan…



blz. 63 van 64


Noten: 1

INK, Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) model, (zie www.ink.nl) afgeleid van het model EFQM (European Foundation of Quality Management) 2 DBC, Diagnose Behandel Combinatie 3 DWO, Dordtse Welzijns Organisatie 4 PlanCare Dossier, Het elektronisch cliëntenregistratie/ dossier systeem 5 AWBZ, Algemene Wet Bijzonder Ziektekosten 6 NAH, Niet aangeboren Hersenletsel 7 MS, Multiple Sclerose 8 CVA, Cerebro Vasculair Accident is de medische term voor een ongeluk in de vaten van de hersenen. In het dagelijks taalgebruik wordt een CVA ook een beroerte genoemd en is onder andere een hersenbloeding of herseninfarct. 9 ZZP, Zorg Zwaarte Pakket



blz. 64 van 64

Bewegen in Meerjaren beleidsplan Protestantse Zorggroep Crabbehoff. Vastgesteld in het MT van 18 juni 2012

Recommend Documents