‘Bewegen in het sociaal domein’ over ‘kansen creëren, eigen kracht en initiatief in de samenleving benutten’
Jaardocument 2013 maatschappelijk verslag
Stichting Solidez April 2014
Inhoud
Voorwoord
3
Verslag van de Raad van Toezicht
5
Bestuurlijk Jaarverslag 2013
8
1.
Korte terug- en vooruitblik
8
2.
Resultaten van dienstverlening WMO, Participatie en overige
10
2.1 Inleiding
10
2.2 Missie en visie
10
2.3 Uitgangspunten, doelen en effecten
10
2.4 Samenvattende resultaten Renkum en Wageningen
14
2.5 Maatschappelijke trends en signalen
23
3.
Resultaten van dienstverlening AWBZ 2013
24
4.
Resultaten van bedrijfsvoering
25
2
Voorwoord
2013 was een jaar waarin we met veel enthousiaste betrokken burgers en een energieke groep medewerkers in de geest van de transitie ‘van verzorgingsstaat naar participatiegemeenschappen’ werkten aan welzijn en welbevinden. Dankzij deze grote groep betrokkenen bloeide het sociale leven in Renkum en Wageningen en nam de kwaliteit van leven toe. In dit Jaarverslag laten we zien wat we daarvoor deden en met welk resultaat. We starten met een korte typering van Solidez zodat u onze organisatie als maatschappelijk ondernemer voor Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening goed kunt plaatsen. Solidez, welzijn in uitvoering, biedt uiteenlopende producten aan, die binnen verschillende kaders vallen zoals de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), de AWBZ en de Participatiewet. Het WMO deel van onze dienstverlening valt onder de verantwoordingsverplichting van de gemeenten Renkum en Wageningen. De dienstverlening ‘Groepsbegeleiding’ en ‘Individuele begeleiding’ zijn extramurale zorgprestaties in het kader van de AWBZ en vallen daarmee onder de reikwijdte van de regeling verslaglegging Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). Tot slot verlenen we diensten voor bijvoorbeeld onderwijsinstellingen en woningcorporaties. Ook de Provincie Gelderland, het Oranje Fonds en andere financiers maakten het ons mogelijk samen met burgers en partners weer volop van betekenis te zijn voor de gemeenschap van Renkum en Wageningen Via dit jaardocument geven we inzage in onze werkzaamheden en onze resultaten gedurende de periode 1 januari 2013 tot en met 31 december 2013. Het Jaarverslag opent met het verslag van de Raad van Toezicht, zij hebben goedkeuring verleend aan het Jaardocument en de Jaarrekening 2013. Op deze wijze willen wij maximale transparantie bieden over de performance van onze organisatie en voldoen we tevens aan onze wettelijke verantwoordingsverplichting. Voor de bijbehorende Jaarrekening Solidez 2013 is een goedkeurende accountantsverklaring afgegeven door Hordijk, Kok, Laan & Wabeke. We leggen maatschappelijke verantwoording af aan alle direct betrokkenen en aan ieder ander die belangstelling heeft voor onze organisatie en onze prestaties.
Leeswijzer Dit inhoudelijke Jaarverslag beschrijft onze inspanningen en resultaten in het primaire proces (de dienstverlening) en in het secundaire proces (de bedrijfsvoering). In hoofdstuk 1 staan we stil bij belangrijke algemene bevindingen en inzichten. Hoofdstuk 2 start met een korte introductie van de aard van ons werk en de beoogde effecten. Op die manier maken we de samenhang tussen de verschillende diensten inzichtelijk. Daarna geven we per gemeente een samenvattend overzicht van de resultaten. Een detailbeschrijving per product is opgenomen in een tweetal bijlagen, één voor de gemeente Renkum en één voor 1 Wageningen . In hoofdstuk 3 zoomen we specifiek in op de AWBZ-dienstverlening opdat ook de verantwoording aan het Zorgkantoor op adequate wijze gebeurt. In hoofdstuk 4 gaan we in op ontwikkelingen in onze organisatie en op de resultaten van bedrijfsvoering, ook in financieel opzicht. We willen op deze wijze verantwoording afleggen aan onze opdrachtgevers maar ook aan de burgers, aan onze vrijwilligers, medewerkers en samenwerkingspartners, aan onze collega’s in het land en aan onze branchevereniging, de MO-groep. 2013 was een mooi en enerverend jaar. Het sociale domein is in beweging en wij bewegen mee: soms met de stroom mee en soms tegen de stroom in. Bouwen aan vitale samenlevingen met de burger in het hart van het sociale domein is een prachtige maatschappelijke opgave die om een proactieve, onafhankelijk en soms ook eigenzinnige houding vraagt. In de veelheid van afwegingen zochten we steeds naar een goede balans tussen denken en doen, tussen beleid en praktijk. Namens al onze medewerkers, vrijwilligers, leden van de Cliëntenraad en de Raad van Toezicht wens ik u veel leesplezier. Wij bedanken onze opdrachtgevers, financiers en partners voor alle mogelijkheden die zij ons boden.
Mw. C.M.H.M. van Doormalen MCM Directeur/bestuurder Solidez 1
Deze bijlagen zijn beschikbaar voor de beide gemeenten en op verzoek voor iedereen die er belangstelling voor heeft. 3
Dienstverlening Solidez 2013 Renkum en Wageningen Onderstaand een kort overzicht van de verschillende diensten. Deze kwamen tegemoet aan uiteenlopende maatschappelijke vragen, voor verschillende leeftijdsgroepen en leef- en participatiestijlen en werden - met het oog op een zo optimaal mogelijk resultaat - zo integraal mogelijk aangeboden.
VVE-consulentschap en CAR Spelenderwijs Coördinatie Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) c.q. participatie CJG Lichte Opvoedingsondersteuning: Home- en Doorstart Kinder- en tienerparticipatie Vakantieactiviteiten/Kinderdorp Jongeren Informatie; Jeugd- en Jongerenparticipatie inclusief Jongerenraad Sportbuurtwerk (inclusief Sportatelier) Leerteams en overige stage mogelijkheden Buurtwelzijn & Huizen van de Wijk/ Buurtopbouw & Dorpshuizen/ Inclusief begeleiding burgerparticipatie/burgerinitiatief Ouderenparticipatie Vluchtelingenparticipatie Atelierparticipatie, groepsbegeleiding en trajectbegeleiding Buurtbemiddeling/mediation/ Signaleren en aanpakken Jongerenoverlast (JOS) Klussenatelier Maatjesproject Sociale Activering Vrijwilligerscentrale/ Maatschappelijke Stages (MaS)/Steunpunt Vrijwillige Hulpverlening Algemeen en Schoolmaatschappelijk Werk Hulpverlening na seksueel misbruik Sociaal Juridische Dienstverlening Thuisbegeleiding/individuele begeleiding Bezoek- en Opvangservice, Vrijwillige Palliatieve Thuiszorg Steunpunt Mantelzorg Thuis Wonen: Maaltijdservice, Alarmering en Plusbus (vervoer op maat) Bemoeizorg/Zorgwekkende Zorgmijders
Formele gegevens Naam Adres Werkgebied Juridische vorm Governance Bestuursmodel
Jaarrekening Dienstverlening AWBZ toelating Medezeggenschap medewerkers Medenzeggenschap cliënten Betrokkenheid belangenhouders Kwaliteitszorg Aantal vrijwilligers Aantal formele en informele organisaties met keten- en netwerkrelaties Aantal medegebruikers en huurders van accommodaties Kamer van Koophandel (KvK)
Stichting Solidez, welzijn in uitvoering Industrieweg 26, 6871 KA, Renkum Renkum en Wageningen Stichting zonder winststreven Governance Code Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening Toezicht (Raad van Toezicht ) en bestuur (Directeur/bestuurder) gescheiden Volgens model C1 ‘Kleine ondernemingen zonder winststreven’, geen segmentering WMO; AWBZ; Participatiewet; Onderwijs; Sport; Jeugd; Individuele begeleiding en Groepsbegeleiding Ondernemingsraad (formeel); Participatie en dialoog (informeel) Cliëntenraad Informeel HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector). 600 structureel, 900 incidenteel 300-325 175-200 50328468
Telefoon
0317-317553
E-mail
[email protected]
Internetpagina
www.solidez.nl
4
Jaarverslag Raad van Toezicht Solidez 2013
1. Inleiding Stonden de voorgaande jaren vooral in het teken van fusies, interne reorganisaties en bezuinigingsrondes door beide gemeenten, in 2013 lag de nadruk sterk op het ontwikkelen van extern en intern beleid om de verschillende maatschappelijke decentralisatieprocessen vorm te geven in een financieel gezonde organisatie. Dit vereiste extra aandacht in de relatie met de beide gemeenten. Daarnaast hebben we geïnvesteerd in het ontwikkelen van nieuwe samenwerkingsvormen - ook in de regio - om Solidez als graag geziene partner neer te zetten. Dit is zowel voor de directeur/bestuurder als de medewerkers een enerverend en inspannend proces geweest. De RvT spreekt hierbij haar waardering uit voor de inspanningen die geleverd zijn en vertrouwt er op dat Solidez met haar vele medewerkers en vrijwilligers in 2014 en ook daarna haar belangrijke maatschappelijke rol kan blijven waarmaken. Solidez kent het Raad van Toezichtmodel en bracht daarmee functiescheiding aan tussen toezicht houden enerzijds (RvT) en besturen anderzijds (Directeur/ bestuurder). In dit verslag geeft de RvT inzicht in de werkzaamheden en werkwijze van de RvT.
2. Good Governance Code Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening Solidez hanteert de Good Governance Code voor de sector Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening. Dat betekent dat de organisatie voldoet aan de in de code gestelde vereisten voor good governance. De statuten, de reglementen voor de RvT en de directeur/bestuurder en de profielen zijn getoetst aan deze vereisten.
toezicht. Alle leden voldoen aan het gestelde profiel, de gestelde criteria en er is bij geen van de leden sprake van tegengestelde belangen. Statutair kan de RvT uit zeven leden bestaan. In 2013 heeft Solidez vroegtijdig afscheid genomen van haar voorzitter, mw. E.P. Theune. Zij wilde graag beschikbaar zijn voor een tussentijdse benoeming als wethouder in Wageningen. Het beëindigen van haar lidmaatschap van de RvT van Solidez maakte daar de weg toe vrij. Per 01-04-2013 is zij benoemd tot wethouder. Per 18-03-2013 zijn Mw. M. Rameyer en Dhr. T.A.M. van der Meer benoemd als voorzitter, respectievelijk vicevoorzitter van de Raad van Toezicht. Mw. M. Peters heeft zitting genomen in de remuneratiecommissie. Mw. E.P. Theune is gedurende een lange periode verbonden geweest aan Solidez en haar voorlopers. Eerst als bestuurslid en later als voorzitter van Welvada (de Wageningse Welzijnsorganisatie), voorzitter van het Bestuurlijk Overleg Fusie (ten behoeve van de fusies tussen Welvada en de Bries, de Renkumse welzijnsorganisatie, en enige tijd later tussen Solidez en Vilente Welzijn) en voorzitter van de RvT van Solidez. Mw.Theune heeft altijd een grote betrokkenheid op de sociale sector getoond en als voorzitter een belangrijke bijdrage geleverd aan de vorming van een goed functionerende RvT, die van bijzondere waarde voor de organisatie in het algemeen en voor de directeur/bestuurder in het bijzonder kan zijn. Ook op deze plaats willen wij haar bedanken voor haar inzet en betrokkenheid.
3. RvT-leden en Directeur/bestuurder
Dat betekent dat de Raad van Toezicht per 31-12-2013 als volgt was samengesteld: 1) Mw. M. Rameyer, voorzitter 2) Dhr. T.A.M. van der Meer, vice voorzitter 3) Dhr. R. M. Tegelaar 4) Dhr. B. Post 5) Mw. M.A.J. Peters
Leden van de Raad van Toezicht
Directeur/bestuurder
Alle RvT-leden zijn geselecteerd op basis van de uitgangspunten voor goed
Mw. C.M.H.M. van Doormalen MCM vervult de positie van directeur/bestuurder .
Per januari 2013 is de Raad van Toezicht van Solidez lid van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ)
5
4. De leden van de Raad van Toezicht: hoofd- en nevenfuncties
5. Data benoeming, herbenoeming en rooster van aftreden
De Raad van Toezichtleden bekleedden de volgende hoofd- en nevenfuncties
RvT-leden worden voor een periode van vier jaar benoemd en kunnen daarna maximaal één keer worden herbenoemd. Omwille van enerzijds de continuïteit en anderzijds de doorstroming is het hiernavolgende rooster van aftreden met de RvTleden overeengekomen.
Naam Raad van Toezicht lid Hoofdfunctie Mw. M. Rameyer Adviseur/coach (freelance). Thema’s: projectmanagement; migratie en integratie; internationale samenwerking
Dhr. T.A.M. van der Meer Interimmanager en adviseur MeerWaarde Management en Advies
Dhr. R. Tegelaar Beleidsmedewerker sociaal domein gemeente Rhenen (tot 01/09/2013) Nadien: adviseur lokale overheid P&O Services Groep Dhr. B. Post adviseur en mede eigenaar LINK, portfolio proces organisatie Mw. M. A.J. Peters Directeur Nederlandse Vereniging voor Cardiologie Directeur bureau Cardiovasculair Opleidingsinstituut
Nevenfuncties Lid EUNET (European Network for Education and Training) Secretaris Bestuur van DNBV, Netwerk Vorming en Participatie. Adviseur/trainer Netwerk Grannies for Grannies Stichting War Requiem - Bridge to the Future (voorzitter) Stichting Remplaçanten Het Gelders Orkest (penningmeester) Christelijke Scholengemeenschap Het Streek (vicevoorzitter Raad van Toezicht) Mr. F. Couvée-stichting (penningmeester) Jeugdcultuurfonds Arnhem, secretaris/penningmeester Muziektheater De Plaats, voorzitter
Het rooster van aftreden ziet er als volgt uit: 2012
In functie sinds
Functie
Mw. M. Rameyer
01/07/10
Voorzitter
Dhr. R. Tegelaar
01/07/10
Dhr. T.A.M. van der Meer Dhr. B. Post
Naam
2013
2014
2015
2016
1/jaar 4
2/jaar 1
2/jaar 2
2/jaar 3
2/jaar 4
Lid
2/jaar 1
2/jaar 2
2/jaar 3
2/jaar 4
04/10/10
Vicevoorzitter
1/jaar 2
1/jaar 3
1/jaar 4
2/jaar 1
2/jaar 2
22/10/12
Lid
1/jaar 1
1/jaar 2
1/jaar 3
1/jaar 4
2/jaar 1
Mw. M. A.J. 03/12/12 Peters
Lid
1/jaar 1
1/jaar 2
1/jaar 3
1/jaar 4
2/jaar 1
(periode/ jaar)
Geen
6. Bezoldigingsbeleid
Voorzitter bestuur van de Bouwsociëteit Arnhem lid van Lions Club Renkum lid van D66 Lid van de Wageningse Soroptimisten Club
Het lidmaatschap van de Raad van Toezicht Solidez is een onbezoldigde functie. De achterliggende gedachte is dat het gevoerde beleid passend dient te zijn bij de sector en de omvang van de organisatie. De sector doet een sterk beroep op burgers om zich belangeloos in te zetten omwille van welzijn en samenlevingsopbouw. Een belangrijk deel van de dienstverlening wordt dan ook verzorgd door vrijwillige inzet. De RvT-leden declareren eventueel gemaakte onkosten en ontvangen jaarlijks een kerstattentie van beperkte omvang. De bezoldiging van de directeur/bestuurder vond plaats op basis van de CAO- Zorg en Welzijn. Daarnaast ontving de directeur/bestuurder een vergoeding voor gemaakte onkosten.
6
7. Vergaderfrequentie In 2013 vonden de volgende overleggen plaats: De Raad van Toezicht is bij elkaar geweest op 4/2, 18/3, 3/6, 15/7, 30/9 en 18/11, 6 keer in totaal; De auditcommissie is 3 keer bij elkaar geweest op 14/3, 23/8 en 16/12; De remuneratiecommissie heeft op 11/7 een beoordelingsgesprek gehad met de directeur/bestuurder. De RvT-leden namen deel aan strategische bijeenkomsten, algemene medewerkersbijeenkomsten en/of bijeenkomsten in het project ‘Regie op eigen Toekomst’. In verband met vele wisselingen in de OR woonde de RvT in 2013 geen overleg met de Ondernemingsraad bij. Ook het contact met de Cliëntenraad werd op andere wijze ingekleurd. Beide gremia maakten deel uit van algemene medewerkersbijeenkomsten. De directeur/bestuurder was bij de RvT-vergaderingen aanwezig. De RvT besprak voorafgaand aan de vergadering de diverse agendaonderdelen. De jaarplanning sloot aan op de in- en externe beleidscyclus en er werd onderscheid gemaakt tussen: vaste agenda onderwerpen (notulen, actie- en besluitenlijsten, mededelingen en inhoudelijke en/of financiële (triaal)rapportages); speciale agenda onderwerpen (Jaarrekening en Jaarverslag; Jaarplan en begroting; Interne risicobeheersing en –controle; beoordeling RvT en beoordeling directeur/bestuurder; opdracht accountant; relatie met belangenhouders en 2 maal per jaar een inhoudelijk thema); speciale gelegenheden waar de aanwezigheid van de RvT van belang is (bijwonen OR-vergadering; bijwonen vergadering Cliëntenraad en bijv. een medewerkers-bijeenkomst).
het functioneren van de organisatie en de directeur/bestuurder te monitoren (toezicht achteraf). In aansluiting op hetgeen zij hierin waarnam c.q. vaststelde, koos zij haar rol. De RvT nam de volgende besluiten: De RvT is akkoord gegaan met de begroting voor 2013; De RvT heeft het financieel jaarverslag 2012 goedgekeurd; De RvT heeft het inhoudelijk jaarverslag 2012 goedgekeurd; De RvT is akkoord gegaan met het model voor herontwerp van de organisatie. De rol van adviseur van de directeur/bestuurder kreeg o.a. inhoud vanwege bijzondere aandacht voor: het Regie-op-eigen-Toekomst- traject (RoeT); herontwerp van de organisatie; kanteling WMO/decentralisaties; communicatie; de ontwikkeling van de relatie met beide gemeenten; het management informatiesysteem; de overgang van de Wielewaag; de uitkomsten van het partnertevredenheidonderzoek en de ontwikkeling van MFC 3b4. De RvT heeft het functioneren van de directeur/bestuurder beoordeeld.
9. Voornemens RvT 2014 De RvT spreekt haar wens en verwachting uit dat Solidez in 2014 en in de jaren daarna haar aandacht kan blijven wijden aan de realisatie van de belangrijke hervormingen, in lijn met de transformatie in het sociale domein. Zij heeft er alle vertrouwen in dat het de medewerkers en de organisatie lukt om daarbij de burger in het hart van dat domein te positioneren. Dat doet zij door buurt- en talentontwikkeling te bevorderen, initiatieven ‘burgers- voor-burgers’ te ondersteunen en door het bieden van advies en begeleiding voor uiteenlopende vragen van burgers en informele en formele organisaties. Wij zullen daar in 2014 op toezien en spreken daarbij nogmaals vertrouwen uit in alle medewerkers maar zeker ook in de vele betrokken, actieve burgers.
8. Onderwerpen van intern toezicht en genomen goedkeuringsbesluiten in 2013
10. Goedkeuring documenten
De RvT maakte een onderscheid in drie type functies: (1) toezicht houden op; (2) adviseur en (3) werkgever van de directeur/bestuurder. De rol van ‘toezicht houden’ in de zin van bewaken dat het de organisatie goed gaat, vervulde zij door al dan niet goedkeuring te verlenen aan beleid en plannen (toezicht vooraf) en door
De Raad van Toezicht heeft kennis genomen van het Inhoudelijke Jaardocument 2013 van Solidez ‘Bewegen in het sociaal domein’, evenals van het financieel jaarverslag 2013. Zij heeft aan beide document haar goedkeuring verleend en waardering uitgesproken voor de resultaten.
7
Bestuurlijk Jaarverslag 2013
1. Korte terug- en vooruitblik 2013 was voor Solidez een jaar vol dynamiek waarin processen van bouwen en afbouwen tegelijkertijd plaats vonden. Aan de ene kant moesten we afscheid nemen van dienstverlening, deelnemers, vrijwilligers, klanten en medewerkers. Dit gegeven speelde met name in Wageningen. Klanten, vrijwilligers en medewerkers hadden weliswaar begrip voor het feit dat het gedwongen keuzes waren, niettemin ervoeren zij ook teleurstelling. Anderzijds was het ook een tijd vol positieve dynamiek, zowel binnen Solidez als daar buiten. Dat genereerde energie en enthousiasme. Energie omdat we werden uitgedaagd diepgaander na te denken over de gevolgen van de transitie in het sociale domein, over de verschillende daarbij behorende decentralisatieprocessen en over de rol die we daarin als maatschappelijk ondernemer zouden willen en kunnen vervullen. Enthousiasme omdat we trots kunnen zijn op de resultaten van vernieuwing. Alle veranderingen vroegen inspanningen van ons, van de overheid en zeker ook van de burger. Onze medewerkers zijn positief en actief met deze veranderkundige opgaven aan de slag gegaan. De veelheid aan vraagstukken vereiste extra in- en extern overleg en dat is soms ten koste gegaan van rust en reflectie. De transformatie van de verzorgingsstaat naar gemeenschappen waarin de burger met zijn ambities, verlangens en (hulp)vragen de ruimte krijgt én neemt om bij te dragen aan een goede kwaliteit van leven biedt perspectief. Het bouwen met goed en minder goed toegeruste burger(s) aan een vitale, inclusieve gemeenschap met een adequaat vangnet voor burgers in een kwetsbare positie, is een inspirerende en uitdagende klus. Veranderingen doorvoeren vraagt moed. Verbouwen terwijl de verkoop doorgaat en dat in combinatie met onzekerheid over werkgelegenheid, doet een groot beroep op medewerkers. Onze medewerkers hebben moed getoond en zij hebben hun verantwoordelijkheid genomen. Zonder deze coöperatieve inzet was het niet gelukt om de resultaten te boeken waarover we in dit Jaardocument verslag doen. Als gevolg van bezuinigingen konden we niet alleen minder vragen vanuit de samenleving beantwoorden maar raakten we ook vrijwilligers kwijt terwijl juist zij een belangrijk partner en schakel in onze dienstverlening zijn. Daar staat tegenover dat we een toename van (burger)initiatieven waarnemen.
Als burgers daarbij ondersteund wilden worden, wisten zij ons te vinden. Ons voornemen om per 1/1/2014 een aantal veranderingen doorgevoerd te hebben, hebben we kunnen realiseren. Zo is het proces van vorming van basisteams, burgernetwerken voor buurt- en talentontwikkeling (voorheen wijkleerwerkteams) en integratie van dienstverlening dichtbij de mensen volop gaande. We vernieuwden inmiddels onze website en kozen bij de opzet daarvan nadrukkelijk voor het ‘burger- en partnerperspectief’. Dit is een onderdeel van de vernieuwing en dat proces is nog niet afgerond: steeds maken we verdergaande stappen in ons denken en doen. Eén van de belangrijke uitkomsten uit het in 2013 gehouden partnertevredenheidsonderzoek was de behoefte om de samenhang tussen onze verschillende diensten beter te kunnen begrijpen. Ook daar werken we aan. De positieve feedback ten aanzien van onze aanwezigheid in samenwerkingsverbanden en onze performance gericht op samenwerking en onderlinge versterking nemen we zeker in onze verdere ontwikkeling mee! De uitkomsten van een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek zijn inmiddels bekend en bieden voldoende houvast voor een positieve doorontwikkeling van onze interne samenwerking. We zijn trots op de enorm hoge waardering die medewerkers uiten over het werken met en voor de klant en de wijze waarop ze met vrijwilligers en partners kunnen samenwerken. Aan de interne afstemming tussen praktijk en beleid zullen we de komende tijd nog explicieter aandacht besteden. Eerdaags komen de resultaten van een tevredenheidsonderzoek onder onze vrijwilligers beschikbaar. We zijn benieuwd naar de resultaten want voor het eerst sinds de fusies konden we aandacht besteden aan deze vraagstelling. We zien het als een belangrijke vervolgstap om de vrijwilligers een nadrukkelijker stem binnen onze organisatie te geven zodat zij ook werkelijk invloed kunnen uitoefenen op de dienstverlening en de wijze van organiseren.
8
Vooruitblik In 2014 zullen we verdergaande stappen zetten om het ‘verdienvermogen’ van onze interventies te expliciteren. Met onze inspanningen dragen we bij aan verlaging van diverse maatschappelijke kosten. Het rendement daarvan is echter slechts in beperkte mate direct merkbaar in de kas van onze financiers. We realiseren weliswaar toegevoegde waarde maar wie heeft daar baat bij? Schooluitval beperken, een afname van kosten voor zorg, een afname van kosten voor veiligheid: de lokale overheid profiteert er slechts indirect en op langere termijn van. Dat kan, zeker in tijden van financiële krapte, tot een kwetsbare positie voor ons als dienstverlener leiden. We pleiten voor een stevige basisinfrastructuur die ons de mogelijkheid biedt duurzaam te investeren in presentie, preventie, participatie, passie en perspectief.
Wij zullen het denken over sociale ondernemingen, verdienvermogen en verdienmodellen in 2014 voortzetten, evenals het denken over de rol van burgers bij het maken van financiële keuzes in relatie tot ons werk. Ook zullen we, met burgers en partners, zoeken naar nieuwe organiseervormen. Ook zullen we volop blijven deelnemen aan de transitieprocessen om de veranderkundige opgaven vorm te geven: meer ruimte voor de burger(s), een verschuiving van aandacht en middelen van curatieve interventies naar preventieve interventies; het afbouwen van de systeemwereld met meer ruimte voor de leefwereld en dat binnen de context van afname en herverdeling van middelen. .
9
2.
Resultaten van dienstverlening (W)MO, Participatie- en overige doelen
2.1.
Inleiding
In dit hoofdstuk presenteren we onze resultaten van dienstverlening in 2013. We gaan kort in op onze missie en visie, staan stil bij onze algemene doelen en kenmerken van methodisch handelen. Deze uitganspunten waren ook in dit jaar een belangrijk kompas. Tot slot gaan we naar de concretisering op gemeentelijk niveau.
2.2.
Missie en visie
“Solidez creëert kansen, benut eigen kracht, initiatief en onderlinge betrokkenheid van burgers voor het versterken van welzijn en welbevinden”, zo luidt onze missie. Aan die missie werken we, met als uitgangspunt dat onze dienstverlening enerzijds gericht is op de individuele burger en anderzijds op de gemeenschap. We werken samen met burgers die leverancier en/of klant van welzijn kunnen zijn. Immers, burgers kunnen zowel een hulp- en/of participatieaanbod als een hulpen/of een participatievraag hebben. Datzelfde geldt voor burgers die zich verenigd hebben in de vorm van een collectief, netwerk of initiatiefgroep. We creëren sociale waarde door bij te dragen aan een vitale samenleving waar burgers elkaar kennen en er voor elkaar willen zijn. We creëren economische waarde door via preventieve en 1e-lijns curatieve dienstverlening zorg te dragen voor kostenreductie in de zorg, de sociale zekerheid, het onderwijs en bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid. Economische waarde realiseren we indirect via het versterken van competenties op het gebied van participatie, creativiteit en sociaal functioneren. Ecologische waarde creëren we door bij te dragen aan lokale, duurzame oplossingen voor mens en milieu en het bevorderen van een actieve, gezonde leefstijl. Samenwerken betekent voor ons het daadwerkelijk afstemmen van onze werkprocessen met andere aanbieders om zodoende gemeenschappelijke doelen en prestaties te realiseren. Onze initiatieven waren er ook in 2013 op gericht om samen met burgers en/of collega-organisaties/aanbieders te zoeken naar de meest effectieve interventies. Daarbij maakten we gebruik van kennis over causale relaties. We werkten vanuit het besef dat een hoge kwaliteit van dienstverlening,
individueel en in afstemming met onze partners geboden is opdat de participatiebereidheid kan groeien. Op die manier kan de beoogde maatschappelijke kostenreductie gerealiseerd worden.
2.3.
Uitgangspunten, doelen en effecten
Zowel in de sector als in de maatschappij is er een sterke behoefte aanwezig om meer zicht te krijgen op alle effecten van de inspanningen die er via de dienstverlening in organisaties voor Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening worden verwezenlijkt. De sector heeft er daarom voor gekozen om naast de diversiteit in de sector op lokaal niveau, een vijftal landelijke welzijnsdoelen en bijbehorende klanteffecten te definiëren. In onze rapportage per dienst zullen we behalve het lokale doel ook het landelijke doel en bijbehorende effecten benoemen. Alvorens in te gaan op doelen en effecten, geven we in het kort onze uitgangspunten voor ons handelen weer.
2.3.1. Uitgangspunten voor methodisch handelen In de achterliggende decennia is de verzorgingsstaat opgebouwd met een uitgebreid voorzieningenniveau. Onbedoeld zijn we terecht gekomen in een samenleving waarin veel zaken geproblematiseerd en waarin oplossingsrichtingen geprotocolleerd zijn. Dat heeft tot te hoge kosten geleid en het is zaak die kosten te reduceren. Dat kan door maatschappelijke effecten te sorteren. De sociale sector is gewend om met haar diensten eerder een antwoord te formuleren op geproblematiseerde vraagstukken dan op het verwezenlijken van ambities. Wij kiezen voor een nog andere invalshoek: we sturen op het voorkomen van ervaren participatiedwang door en overvraging van de burger. Met hen zoeken naar wenkende perspectieven voor een goede kwaliteit van leven, ook als het (even) tegen zit. Omwille van alle veranderopgaven kiest Solidez er te zijn voor alle burgers en niet alleen voor de burgers in een kwetsbare positie. Juist de verbinding tussen allerlei verschillende burgers sorteert goede effecten. Eén van onze kernfuncties bestaat er uit dat we, samen met burgers - bijvoorbeeld via een ‘Dorpshuis c.q. Huis van de Wijk’ of andere accommodatie in de gemeenschap - voorzien in uiteenlopende 10
vormen van laagdrempelige ontmoetingen. Op die manier realiseren we locaties die uitnodigen om te ontmoeten maar ook om te ondernemen, te leren en te werken. In die ontmoeting ontstaat contact, dialoog, verbinding en participatie. In het contact komen vragen, ambities, verlangens, zorgen en twijfels aan de oppervlakte. De ontmoetingen vormen de basis voor verder bouwen aan beoogde klant- en/of maatschappelijke effecten. Via de ontmoeting werken we aan het versterken van het zelf-oplossend en zelf-organiserend vermogen van een buurt, e e wijk of dorp. Indien nodig schalen we op naar 1 en/of 2 lijn en zorgen we er met e e e onze partners voor dat ook afschalen en teruggeleiden van de 2 naar de 1 en 0 lijn tot stand komt.
Onze medewerkers staan in contact met vragenstellers en/of nemen signalen waar. Zij zijn deskundig om te onderzoeken of het van belang is met deze vraag 2 aan de slag te gaan. Uitgangspunt is dat de vraagsteller in zijn kracht wordt gezet en met hem/haar de oplossing c.q. oplossingsrichting wordt verkend. Gaandeweg wordt duidelijk of de vraag kan worden aangepakt door de direct betrokkene(n) zelf en/of samen met anderen. Onze medewerkers maken bewuste, methodische afwegingen en zijn er op gericht professionele afhankelijkheid te vermijden. De burger is in de eerste plaats - binnen zijn of haar vermogen - zelf aan zet. Daarbij is zowel het welzijnsbelang van het individu als het collectief belangrijk. Onze medewerkers werken doel- en resultaatgericht en zijn zich bewust van de effecten die we met onze inspanningen willen bewerkstellingen. De afbeelding op de volgende pagina is een schematische weergave van de bovenstaande benaderingswijze. De ervaringen die we in afgelopen jaren opdeden via het werken met leerteams in buurten en wijken, bouwden we in 2013 uit naar verdergaande coalitievorming voor de realisatie van ‘wijkleerwerkteams’: burgernetwerken voor buurt- en talentontwikkeling. Dat genereerde enthousiasme, bij onszelf, bij burgers en bij veel van onze partners.
We werken op basis van een vraag. De vragensteller kan een individuele burger zijn, een groep van burgers, een organisatie en/of een opdrachtgever. De vraag kan divers van karakter zijn: (1) het kan een helder geformuleerde informatie-, advies- of hulpvraag zijn; (2) kan zich manifesteren als een verlangen of ambitie; (3) kan de vorm hebben van uitlatingen die op onmacht duiden en/of (4) kunnen de vorm hebben van sterke of zwakke signalen die leiden tot zorg m.b.t. individueel en/of collectief welzijn en welbevinden. 2
Het kan ook een collectief betreffen. 11
Van mens tot mens In de ontmoeting van mens tot mens zagen we in 2013 de onderlinge betrokkenheid toenemen. We zagen dat vanuit die betrokkenheid mensen meer naar elkaar om gingen zien en voor elkaar van betekenis wilden zijn. Het creëren - door en voor de mensen zelf- van een omgeving waar dat mogelijk is, zien we als een belangrijk aspect van een vitale samenleving. Onze sociaalwerkers faciliteerden dit op de achtergrond waar het kon en op de voorgrond waar het moest. In het onderlinge contact kon waargenomen worden of er sprake was van een vraag, een ambitie, een signaal of een noodsituatie. Als burgers ondervonden dat ze zelf ruimte konden nemen, namen ze die ook. Wij faciliteerden die ruimte. Burgers geven aan dat zij het van belang vinden om er in geval van nood en/of overvraging, niet alleen voor te staan en dat er dan professionele ondersteuning geboden wordt. Daar waar dat in 2013 aan de orde was, trad onze sociaal werker naar voren.
Domeinen en productgroepen Solidez onderscheidde in voorgaande jaren drie samenhangende productgroepen: (a) Opvoeden en Opgroeien; (b) Leefbaarheid en Participatie en (c) Hulp en Ondersteuning. In Renkum handhaafden we deze productgroepen terwijl we in de gemeente Wageningen de dienstverlening vorm gaven binnen de structuur van domeinen. In dit document hanteren we daarnaast de landelijke indeling van vijf welzijnsdoelen. We geven een samenvatting per gemeente aan de hand van deze landelijke welzijnsdoelen. In de bijlagen bij dit Jaardocument gaan we vervolgens per gemeente, per product in detail in op de lokaal beoogde doelen en effecten. Zo kunnen we recht doen aan de diversiteit van de lokale doelstellingen en tevens onszelf positioneren in het landelijke veld van welzijn en maatschappelijk dienstverleners. Vanaf 2014 zullen we binnen een integrale werkwijze kiezen voor onderstaande driedeling in onze dienstverlening. De medewerkers oriënteren zich op een gebied waarvoor zij werkzaam zijn zodat zij: 1. Buurt- en burgerinitiatieven kunnen ondersteunen (buurt- en talentontwikkeling); 2. Zij initiatieven ‘burgers-voor-burgers’ kunnen ondersteunen en/of initiëren van 3. Professioneel advies en ondersteuning kunnen bieden waar nodig.
2.3.2. Welzijnsdoelen en klanteffecten In aansluiting op de gemeentelijke vraag en achterliggende doelen hebben we onze dienstverlening gerealiseerd. Hoewel de doelformulering soms zeer specifiek is, bijvoorbeeld exclusief gericht op een doelgroep of leeftijdscategorie, zijn er ook meer universele doelen aan te koppelen. In combinatie met het benoemen van klanteffecten bij elk van die doelen, wordt het mogelijk meer inzicht te verwerven over de effecten van de dienstverlening. De sector Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening heeft daartoe vijf doelstelling en een set klanteffecten benoemd: 1)
Zelfredzaamheid en eigen kracht Hieronder wordt verstaan: in staat zijn te zorgen voor jezelf, je kinderen of je huishouden. Onder eigen kracht wordt verstaan: doen wat je zonder hulp van anderen kunt, ondanks eventuele beperkingen. De volgende klanteffecten zijn benoemd: (1) klant heeft meer zelfvertrouwen; (2) klant is beslisvaardig; (3) klant durft hulp te vragen; (4) klant zorgt beter voor zichzelf; (5) klant zorgt beter voor zijn gezin; (6) klant zorgt beter voor zijn huishouden; (7) klant doet weer mee.
12
2)
Participatie Hieronder wordt verstaan: meedoen in de samenleving. Voor jongeren betekent dit: deelname aan het onderwijs en/of het hebben van een baan(tje). Voor volwassenen dient de participatieladder als een houvast voor de mate van participatie (van ‘leven in isolement’ tot ‘het hebben van een baan’).
De volgende klanteffecten zijn benoemd: (1) klant voelt zich meer thuis in de buurt; (2) klant doet zelf meer dingen om de buurt veilig en leefbaar te houden; (3) klant merkt dat de overlast in de buurt minder wordt; (4) klant voelt zich veiliger; (5) klant houdt meer rekening met anderen. 5)
De volgende klanteffecten zijn benoemd: (1) klant heeft meer contacten buitenshuis; (2) klant doet aan meer activiteiten mee; (3) klant gaat beginnen/ is begonnen met een studie of opleiding; (4) klant zoekt/ heeft onbetaald werk / vrijwilligerswerk; (5) klant zoekt/ heeft een betaalde baan. 3)
Zorg voor elkaar Dit houdt in: mensen zetten zich actief in voor hulp aan anderen en de sociale omgeving (bijvoorbeeld vrijwilligerswerk, mantelzorg). We maken onderscheid in twee elementen (ontvangen en geven) en voor elk onderdeel gelden verschillende klanteffecten. Zorg ontvangen De volgende klanteffecten zijn benoemd: (1) klant leert meer mensen kennen die om hem/haar geven; (2) klant weet dat er mensen zijn die willen helpen als dat nodig is; (3) klant voelt meer dat anderen om hem/haar geven. Zorg geven De volgende klanteffecten zijn benoemd: (1) deskundigheid van klant is toegenomen; (2) klant voelt zich meer gesteund bij het uitvoeren van zijn/haar taken; (3) klant weet beter welke mensen hij/zij zelf kan helpen; (4) klant zorgt nu meer voor anderen.
4)
Leefbaarheid en veiligheid Leefbaarheid is de mate waarin de leefomgeving aansluit bij de voorwaarden en behoeften die er door de mens aan worden gesteld. Sociale samenhang (cultureel en economisch) en veiligheid vormen daarin de belangrijkste dimensies.
Gezonde leefstijl Dit houdt in: voldoende beweging (minstens een half uur per dag); gezonde voeding (gevarieerd met volop groente en fruit); rust en regelmaat; niet roken, beperkt alcoholgebruik, vermijden drugs, onveilige seks, etc. De volgende klanteffecten zijn benoemd: (1) klant weet meer over gezond leven en wat gezond leven voor hem/haar is; (2) klant weet waarom gezond leven belangrijk is; (3) klant leeft gezonder; (4) klant haalt voldoening uit gezonder leven.
Met elke dienst die we als Solidez verlenen, beogen we bij te dragen aan één of meerdere bovengenoemde individuele effecten en als gevolg daarvan realiseren we ook een aantal maatschappelijk gewenste effecten. Onze diensten dienen vaak meerdere doelen tegelijkertijd en onze professionals werken zo slim en dus zo integraal mogelijk. Dit past goed in het achterliggende gedachtegoed ‘1 plan, 1 huishouden, 1 regisseur’. Omwille van een eenduidige rapportage hebben we per dienst voor een hoofddoel gekozen. Op basis van die prioritering is een samenvattende analyse opgesteld. Die doet, als gevolg van de gedwongen keuze voor één hoofddoel, niet volledig recht aan de werkelijkheid. Desalniettemin geeft het inzicht. In bijlage 1 (Renkum) en 2 (Wageningen) wordt hiervan per dienst meer in detail ingegaan op doelen, effecten en resultaten: kwantitatief en kwalitatief.
13
Renkum in beweging
0
2.4.
Samenvattende resultaten Renkum en Wageningen
In deze paragraaf geven we een overzicht van de resultaten op hoofdlijnen. In de bijlagen wordt per gemeente per product ingegaan op de geleverde inspanningen en behaalde resultaten.
2.4.1.
Gemeente Renkum
In de gemeente Renkum realiseerden we met een inzet van bijna 28.000 productieve uren verdeeld over de verschillende doelen volgens tabel 1 (‘Aantal uren per geprioriteerd welzijnsdoel Renkum 2013’) en volgens tabel 2 (‘Aantal burgers betrokken’) de volgende globale resultaten: · We stonden met om en nabij de 9.000 burgers in contact; Met zo’n 5.500 (60%) hadden we regelmatig contact. Hen gaven we informatie, boden we advies en/of begeleiding of zij deden mee aan activiteiten en/of cursussen; Er waren 230 vrijwilligers die permanent of met regelmaat bij de dienstverlening waren betrokken en zo’n 600 meer incidenteel. Daarnaast was er een grote groep stagiaires (50), participatiemedewerkers en/of participanten dagbesteding (56); In onze accommodaties vonden zo’n 45.000 drempeloverschrijdingen plaats. Een deel van de bezoekers komt dagelijks of wekelijks, anderen enkele keren per maand of per jaar; We gaven naar schatting zo’n 10.000 maal informatie en advies en er zijn via het CJG zo’n 500 specifieke opvoedkundige vragen gesteld; We waren met 14 vrijwilligers betrokken bij 55 meldingen voor bemiddelingen; Vrijwilligers (48) bezorgden 16.293 maaltijden; We onderhielden met 120 organisaties contact i.v.m. het ondersteunen van vrijwilligerswerk, er werden 381 vacatures opgevraagd en 62 vrijwilligers geschoold; er zijn 307 maatschappelijke stages verricht; Er waren 405 mantelzorgers in beeld, met ruim de helft was er vaker contact; 14 vrijwilligers verzorgden in 37 situaties een of meerdere malen respijtzorg; We hadden 355 tieners en jongeren in beeld, met 95 van hen stonden we in nauw contact; 23 ouders/buurtbewoners waren actief betrokken bij de ontwikkeling van jongeren; 125 jongeren verkregen informatie via ‘Jong-inRenkum’;
Met bijna alle kinderen in de basisschoolleeftijd hebben we één of meerdere malen gesport, 124 van hen begeleidden we intensiever; 1000 ouderen hebben we benaderd om te sporten, 90 van hen deden uiteindelijk mee; Ouderen of mensen met een beperking (72) gingen actief met de eigen daginvulling aan de slag, 25 van hen zochten we thuis op; We verzorgden 350 begeleidingstrajecten psychosociale hulp, meer of minder complex en in een aantal situaties waren daar meerdere burgers bij betrokken; (Jonge) mannen en vrouwen (33) werden actief begeleid in het kader van sociale activering, een deel van hen haalde voor het eerst een diploma; We gaven zo’n 9.000 uren begeleiding in de thuissituatie (Wageningen en Renkum samen); We ondersteunden c.q. waren betrokken bij zo’n 35 burgerinitiatieven en evenementen; Van onze tijd besteedden we zo’n 14% aan uiteenlopende samenwerkingscontacten door uitvoerende medewerkers. Management inzet is hierin niet opgenomen; Er waren zo’n 60-70 medegebruikers van onze accommodaties.
In de volgende grafieken is een verdeling van de ureninzet en het type bereik per welzijnsdoel gegeven. In de uitgebreide beschrijvingen in bijlage ‘Renkum’ komt meer in detail tot uitdrukking op welke wijze dat gebeurde.
15
Tabel 1: inzet professionals per doel
Tabel 2: bereik burgers per doel
Tabel 3: betrokkenheid vrijwilligers en participanten per doel Onze dienstverlening in 2013 laat zich volgens deze systematiek als volgt karakteriseren: 49% van onze professionele inzet was gericht op ‘zelfredzaamheid en eigen kracht’, met een bereik van 1.540 burgers. Met ongeveer 1/3 deel van deze betrokken burgers stonden we intensiever in contact en de vrijwillige inzet was meer incidenteel dan structureel van aard; 24% van de professionele inzet was gericht op ‘leefbaarheid en sociale veiligheid’, met 30% van de 3.067 burgers stonden we, vooral met structurele inzet van vrijwilligers, intensiever in contact. Het grootste deel van de burgers was actief op dit doel betrokken (3000 van de 9000); 9% van de professionele inzet was gericht op ‘participatie’, met 45% van de deelnemers (461) was intensief contact en er was sprake van vooral incidentele betrokkenheid van vrijwilligers; 9% van de professionele inzet was gericht op ‘zorg voor elkaar’, met 2/3 deel van de bezoekers (345 van de 557) was intensief contact en er was sprake van vooral structurele betrokkenheid van vrijwilligers; 9% van de professionele inzet tenslotte was gericht op het bevorderen van een gezonde, actieve leefstijl, het bereik was hoog (2700 van de 9000), met 8% (214) was intensiever contact en er was vooral sprake van incidentele betrokkenheid van vrijwilligers. 16
Bovenstaand betekent dat een belangrijk deel van onze aandacht gericht was op het versterken van zelfredzaamheid en eigen kracht. Dat betreft voornamelijk burgers in een kwetsbare of zeer kwetsbare positie. Met een zeer beperkte professionele inzet en met grote betrokkenheid van burgers investeerden we daarnaast in ‘leefbaarheid en sociale veiligheid’. Tenslotte valt op dat we met een relatief beperkte inzet op ‘gezonde, actieve leefstijl’, een groot, zij het minder diepgaand, bereik kenden. Het methodisch handelen van onze professionals gaat uit van het werken aan meerdere doelstellingen tegelijk. Dat betekent dat het uiteindelijke rendement hoger is. Door nog meer te investeren in onderlinge betrokkenheid via ‘burgersvoor-burgers’- initiatieven kan er winst geboekt worden. Door initiatief- en kansrijke burgers te motiveren actief bij te dragen aan samenlevingsopbouw en onderlinge betrokkenheid zal de vitaliteit in de samenleving toenemen. Een voorwaarde is dat mensen met elkaar in contact kunnen staan. Dat betekent dat we, met reeds betrokken burgers en met onze partners verdergaand zullen investeren in ‘inspiratie- ofwel vrijplaatsen’ in buurten en wijken: plaatsen die een daadwerkelijke afspiegeling van de samenleving zijn. Het resultaat zal zijn dat we burgers in een sterke maatschappelijke positie uitnodigen en motiveren om vanuit hun eigen passie participatie van burgers in een kwetsbare positie mede mogelijk te maken. Op die manier ontstaat een gespiegeld samenspel tussen ‘sterk en kwetsbaar’ op de thema’s: Presentie – Preventie – Participatie - Passie – Perspectief
Gerealiseerde professionele inzet In onderstaande tabel is zichtbaar dat we overeengekomen prestaties nagenoeg volgens de geplande inspanning hebben behaald. Per saldo hebben we 2% meer inspanning gerealiseerd dan overeengekomen. Op enkele producten is sprake van een onderproductie, daartegenover staan producten die een overproductie kennen. In alle situaties is er een verklaring voor het verschil. Realisatie ureninzet Solidez 2013 Renkum totaal Opvoeden en Opgroeien Coördinatie Centrum voor Jeugd en Gezin Jeugd- en Jongerenwerk Sportbuurtwerk Subtotaal Leefbaarheid en Participatie Buurtopbouw en dorpshuizen Sociale Activering Jong in Uitvoering (Oranje Fondsproject) Buurtbemiddeling (Vivare medefinancier)
Niet opgenomen in de urentabel zijn de volgende aspecten, voor deze inzet was aparte financiering beschikbaar:. Detachering van de Ouderenadviseur naar de gemeente Renkum (896 directe uren); Inzet voor deelname aan de Proeftuin CJG (96 directe uren) Airborne memories (256 directe uren)
Gerealiseerd
925 5609 2435 8.969
954 5439 2476 8.869
5805 371 839
5832 421 824
306
358
Vrijwilligerscentrale inclusief Steunpunt Vrijwillige Hulp en Maatschappelijke Stages
1309
1306
Ontmoetingspunten
1650
1774
10.280
10.515
713 5535
907 5519
495
542
875 662 8.280 27.529
953 673 8.594 27.978
Subtotaal Onze medewerkers hebben intensief gewerkt om de resultaten zoals in dit verslag opgenomen te realiseren. De bakens Welzijn Nieuwe Stijl en de ombouw naar participatiegemeenschappen kregen daarbij volop aandacht. De resultaten zijn geboekt met 3000 uur minder productieve inzet (zo’n 2,25 fte) dan in 2012. In 2014 vindt nogmaals een reductie van ruim 3000 uur plaats. In een periode e van twee jaar betekent dit een vermindering van de professionele inzet in de 0 e en 1 -lijn van bijna 20%. Verdergaande reductie zal gevolgen hebben voor de preventieve werking van onze dienstverlening.
Gepland
Hulp en ondersteuning Maaltijdservice Algemeen Maatschappelijk Werk Zorgwekkende zorgmijders Steunpunt mantelzorg Bezoek- en Opvangservice/VPTZ Subtotaal Totaal Verschil
2%
17
Wageningen in beweging
18
2.4.2. Gemeente Wageningen In de gemeente Wageningen realiseerden we met een inzet van bijna 50.000 productieve uren verdeeld over de verschillende doelen volgens tabel 1 (‘Aantal uren per geprioriteerd welzijnsdoel Wageningen 2013’) en tabel 2 ‘(Aantal burgers betrokken) de volgende globale resultaten: · We stonden met zo’n 10.000 burgers in contact en met zo’n 6000 burgers (60%) hadden we regelmatig contact. We gaven informatie, boden advies en/of begeleiding of zij deden mee aan activiteiten en/of cursussen; Er waren 375 vrijwilligers die permanent of met regelmaat betrokken waren bij de dienstverlening en zo’n 300 vrijwilligers waren meer incidenteel betrokken. Daarnaast waren er stagiaires (100) en participatiemedewerkers en/of participanten dagbesteding (165); In onze accommodaties vonden zo’n 100.000 drempeloverschrijdingen plaats. Een deel van de bezoekers komt dagelijks of wekelijks, anderen enkele keren per maand of per jaar; We gaven naar schatting zo’n 20.000 maal informatie en advies (front-office functie); We gaven zo’n 9.000 uren begeleiding in de thuissituatie (Wageningen en Renkum samen); We ondersteunden of waren betrokken bij zo’n 40 tot 50 burgerinitiatieven en evenementen; Tweemaal ging de Raad op bezoek in de Wijk en kwam via deze weg in contact met zo’n 200 burgers; We waren met 10 vrijwilligers betrokken bij zo’n 70 meldingen voor buurtbemiddelingen en jongerenoverlast; Vrijwilligers (18) bezorgden 23.440 maaltijden. We realiseerden voor 285 ouderen alarmapparaten; Er werden door 32 vrijwilligers ruim 7.000 ritten met de Plusbus gereden voor 207 leden en er waren 427 donateurs; Er waren 351 mantelzorgers in beeld, met ruim 70% van hen was er vaker contact; 13 vrijwilligers verzorgden in een aantal situaties een of meerdere malen respijtzorg; We waren aan de slag met 558 ‘dossiers’ voor mensen met psychosociale problemen, van meer of minder ernstige omvang. In totaal waren daar ruim 900 personen bij betrokken; We beantwoordden ruim 3000 vragen van sociaal juridische aard voor bijna1600 burgers;
VVE-consulenten begeleidden zo’n 99 kinderen met risico op taalachterstand en/of problemen van sociaal emotionele aard, zij begeleidden een aantal ouders en kinderen in de thuissituatie (1375 uur in totaal); Vijftien ouders waren actief betrokken bij kinder- en tienerparticipatie; Veertig vrijwilligers begeleidden 104 kinderen en hun families (49 gezinnen) in het kader van opvoeden en opgroeien; We hadden zo’n 550 tieners en jongeren in beeld, met 175 van hen stonden we in nauw contact; 350 van hen kregen voorlichting, informatie en advies. Bij 43 jongeren werden serieuze financiële problemen geconstateerd, in slechts 4 gevallen kon dit met schuldhulpverlening opgelost worden; We hadden contact met 50 jongeren zonder startkwalificatie en/of werk in traject, 13 van hen konden in een opleiding geplaatst worden; Elf jongeren waren actief bij de Jongerenraad betrokken, zij brachten enkele malen advies uit voor de lokale overheid en initieerden diverse initiatieven (o.a. ‘Pak de zak’); Via het Klussenatelier werden 4557 manuren ingezet voor 288 klussen ten behoeve van oudere, mensen met een smalle beurs en opdrachtgevers zoals gemeente, Woningstichting en Solidez; We stonden met ruim 1400 kinderen en tieners en enkele ouderen sportief in contact. Daarbij was sprake van een grote vrijwillige inzet, zowel structureel als incidenteel. Het sport- en spelatelier werd ingezet in het kader van leerwerktrajecten voor jongeren; We realiseerden voor 16 zeer kwetsbare burgers een maatjescontact en 56 burgers met een vluchtelingenachtergrond namen deel aan onze collectieve voorzieningen; Uitvoerende medewerkers besteedden ruim 10% van hun tijd aan uiteenlopende samenwerkingscontacten door. Management inzet is hierin niet opgenomen; Er waren zo’n 115-130 medegebruikers van onze accommodaties.
In onderstaande grafieken is een verdeling van de ureninzet en het type bereik per welzijnsdoel weergegeven. In de uitgebreide beschrijvingen in bijlage ‘Wageningen’ komt tot uitdrukking op welke wijze we dit deden. In onderstaande grafiek wordt zichtbaar op welke wijze onze geprioriteerde aandacht in tijd (in termen van bestede arbeidsuren van de professional) is verdeeld. Dat doet onvoldoende recht aan de werkelijkheid.
19
Tabel 1: inzet professionals per doel
Tabel 2: bereik burgers per doel
Onze medewerkers hebben met een enorme inzet de resultaten zoals in dit document beschreven behaald. Het heeft veel creativiteit gevraagd om met beduidend minder middelen vorm te geven aan alle veranderkundige opgaven. Sommige diensten moesten we loslaten, andere diensten moesten we anders vormgeven. In totaliteit hadden we in 2013 t.o.v. 2012 bijna 25% minder arbeidsuren tot onze beschikking. Een verdere aantasting van professionele inzet e e in de 0 en 1 lijn gaat o.i. ten koste van de beoogde preventieve werking en het behalen van de beoogde participatie, inclusie, solidariteit en burgerinitiatief. Niet opgenomen in het samenvattend urenoverzicht op de volgende pagina:
Opstart Ireneplan (financiering: KSB Provincie); Sociaal programma Patrimonium (financiering: KSB Provincie en Woningstichting); Kwartiermakerschap (financiering: RIBW); Begeleiding wijkleerteams mbo-hbo (financiering: Provincie).
Tabel 3: betrokkenheid vrijwilligers en participanten per doel 20
Onze dienstverlening in 2013 laat zich volgens deze systematiek als volgt karakteriseren:
54% van onze professionele inzet was gericht op ‘zelfredzaamheid en eigen kracht’, met ongeveer 72% van de totaal bereikte groep burgers (2912 van de 4.027) stonden we intensiever in contact. De vrijwillige inzet had meer een structureel dan een incidenteel karakter; 17% van de professionele inzet was gericht op ‘leefbaarheid en sociale veiligheid’, met 40% van de bereikte burgers hadden we, vooral door structurele inzet van vrijwilligers, intensiever contact. Het grootste deel van de burgers was actief op dit doel betrokken (4000 van de 10.000); 15% van de professionele inzet was gericht op 'participatie', met 2/3 deel van de betrokken burgers (946 van de 854) was intensief contact en er was sprake van vooral structurele betrokkenheid van vrijwilligers; 11% van de professionele inzet was gericht op ‘zorg voor elkaar’, met zo'n 40% van de betrokken burgers was intensiever contact en er was sprake van structurele betrokkenheid van vrijwilligers; 3% van de professionele inzet tenslotte was gericht op het bevorderen van een gezonde, actieve leefstijl, het bereik was relatief hoog (1.400 van de 10.000), met ruim 50% was intensiever contact en er was vooral sprake van meer structurele dan incidentele betrokkenheid van vrijwilligers.
Het bovenstaande betekent dat een belangrijk deel van onze aandacht gericht was op het versterken van zelfredzaamheid en eigen kracht. Dit betreft voornamelijk burgers in een kwetsbare of zeer kwetsbare positie. Met relatief beperkte professionele inzet (17% van het totaal) en grote betrokkenheid van burgers (97 structurele vrijwilligers, 250 incidentele vrijwilligers, 43 stagiaires en 69 overige participanten) investeerden we in ‘leefbaarheid en sociale veiligheid’. Het methodisch handelen van onze professionals gaat uit van het werken aan meerdere doelstellingen tegelijk. Dat betekent dat het uiteindelijke rendement hoger is. Door nog meer te investeren in onderlinge betrokkenheid via ‘burgersvoor-burgers’- initiatieven kan er verdere winst geboekt worden. Door initiatief- en kansrijke burgers te motiveren om actief bij te dragen aan samenlevingsopbouw en onderlinge betrokkenheid, zal de vitaliteit in de samenleving toenemen. Een voorwaarde is dat mensen met elkaar in contact kunnen staan. Daarom zullen we, met reeds betrokken burgers en met onze partners verdergaand investeren in ‘vrijplaatsen’ in buurten en wijken die een daadwerkelijke afspiegeling van de samenleving zijn. Het resultaat zal zijn dat we
burgers in een sterke maatschappelijke positie uitnodigen en motiveren om vanuit hun eigen passie participatie van burgers in een kwetsbare positie mede mogelijk te maken. Op die manier ontstaat een gespiegeld samenspel tussen ‘sterk en kwetsbaar’ op de thema’s: Presentie – Preventie – Participatie - Passie – Perspectief Onze medewerkers hebben met een enorme inzet de resultaten zoals in dit document beschreven behaald. Het heeft een veel creativiteit gevraagd om met veel minder middelen vorm te geven aan alle veranderkundige opgaven. Sommige diensten moesten we loslaten, andere anders vormgeven. In zijn totaliteit hadden we in 2013 t.o.v. 2012 bijna 25% minder arbeidsuren tot e onze beschikking. Een verdere aantasting van professionele inzet in de 0 en e 1 lijn gaat o.i. ten koste van de beoogde preventieve werking en het behalen van de beoogde participatie, inclusie, solidariteit en burgerinitiatief. Niet opgenomen in nevenstaand urenoverzicht is:
Opstart Ireneplan (financiering: KSB Provincie) Sociaal programma Patrimonium (financiering: KSB Provincie en Woningstichting) Kwartiermakerschap (financiering: RIBW Begeleiding wijkleerteams mbo-hbo financiering: Provincie
Wekelijkse wandelingen in de Uiterwaarde vanuit de Nude 21
Gerealiseerde professionele inzet In onderstaande tabel wordt zichtbaar dat we de overeengekomen prestaties nagenoeg hebben behaald volgens de geplande inspanning (-1%). Realisatie ureninzet Solidez 2013 Wageningen totaal Domein 5: Leefbaarheid en sociale veiligheid Huizen van de Wijk: Stadsatelier Ons Huis in Oost; De Nude in Zuid en De Pomhorst in Midden, Buurtwelzijn in uitvoering en Met de Raad de Wijk in (verwantschap) Buurtbemiddeling en JOS-protocol (melding overlast jongeren) Klusatelier (verwantschap) Subtotaal
Gepland
Gerealiseerd
7.790
7.851
160
202
495
387
2497
2506
10.942
10.946
Domein 6: Kansrijk opgroeien VVE-consulentschap en Centrale Aanmelding en Registratie (CAR) van doelgroepkinderen 0-4 jaar t.b.v. de Spelenderwijs voorziening i.s.m. kinderopvangaanbieders (verwantschap)
5638
5645
Lichte opvoedingsondersteuning Homestart
825
871
Lichte opvoedingsondersteuning Doorstart
413
415
Kinder- en tienerparticipatie in de wijk voor 4-14 jaar
1314
1362
Jongerenparticipatie Binnen
1591
1631
Jongerenparticipatie Buiten
470
460
Jongerenparticipatie Ondersteuning Jongerenraad
193
177
Budgetbeheersing Jongeren Ondernemend Jong (verwantschap, Oranje Fondsproject) Tussen Schoolse Opvang (school financiert)
275
272
1141
1149
128
128
Subtotaal
11.988
12.110
Subtotaal
3330 3.330
3212 3.212
Domein 7: Ouder worden Ouderenparticipatie
Domein 8: Inkomensbeleid en Schuldhulpverlening Sociaal juridische dienstverlening algemeen 1100 Sociaal juridische en psychosociale ondersteuning specifiek (t.b.v. huurders 1300 Woningstichting) Subtotaal 2.400 Domein 9: Ondersteunen vrijwilligerswerk Maatjesproject 138 Subtotaal 138 Domein 10: Ondersteunen Mantelzorg Steunpunt Mantelzorg en Bezoek en 1142 Opvangservice Vrijwillige Palliatieve Thuiszorg (i.s.m. VPTZ 303 Renkum i.o.v. VWS). Subtotaal 1.445 Domein 11: Gezondheidsbeleid Jongereninformatiepunt (JIP) 495 Sport- en beweeginterventies 1312 Algemeen Maatschappelijk Werk(AMW), Schoolmaatschappelijk werk (SMW) en 5619 Bemoeizorg (TBW) Thuisbegeleiding (AWBZ) 8838 Subtotaal 16.264 Domein 12: Gehandicaptenbeleid Plusbus Thuis Wonen: maaltijdservice en alarmering Subtotaal Domein 13: Vluchtelingenbeleid Vluchtelingenparticipatie Subtotaal Domein 14: Cultuur als hulpmiddel Totaal Afwijking
1100 1341 2.441 142 142 1103 248 1.351 488 1444 5597 8326 15.855
1260 1015 2.275
1391 1006 2.397
206 206 0 48.988
206 206 0 48.660 -1%
22
2.5.
Maatschappelijke trends en signalen
Terwijl onze medewerkers bovengenoemde resultaten boekten, namen ze ook een reeks trends en signalen waar. Een aantal trends en signalen noemden we al eerder en we zien dat deze zich doorzetten. Tegelijkertijd zien we ook nieuwe ontwikkelingen: sommige bieden perspectief, andere ontwikkelingen baren ons zorgen. Toename van burgerinitiatief We nemen waar dat het maatschappelijke appèl om bij te dragen aan de ‘participatiesamenleving’ gehoor vindt. Meer burgers dan voorheen gaan aan de slag met hun eigen ambities en verlangens en zoeken daarbij medestanders. Onze organisatie wordt steeds vaker rechtstreeks benaderd door burger(s) met het verzoek hen te ondersteunen bij een initiatief. De ene keer is een enkel gesprek voldoende, een andere keer trekken we een poosje samen of er ontstaat een mooie samenwerking. Alle varianten juichen wij toe. Soms kunnen we initiatieven aan elkaar koppelen en kan de ‘deeltjesversneller’ aan het werk. Een inclusieve samenleving ontstaat niet vanzelf: begeleiding is geen overbodige luxe In 2013 heeft de trend zich doorgezet waarover we in het voorgaande jaar al schreven: de begeleidingscapaciteit voor (zeer) kwetsbaren neemt af. We schreven: “Als organisatie vervullen we een belangrijk rol o.a. voor het bevorderen van maatschappelijke participatie van (zeer) kwetsbare burgers. Vanuit onze visie kiezen we voor een methodiek die uitgaat van de eigen kracht en mogelijkheden, niet van de beperkingen. We creëren zodanige werkzaamheden (activiteiten) dat zij als mens van betekenis kunnen zijn voor een ander. Voor een succesvolle aanpak is het noodzakelijk dat we begeleiding op maat kunnen blijven bieden. Juist deze groep dient bij terugval in zelfredzaamheid adequaat begeleid te kunnen worden op de weg terug (inbedding). We ervaren bij veel dienstverleners een gedeelde ambitie om samen slimme oplossingen te realiseren. We vragen aandacht voor dit knelpunt: deze groep mensen is te kwetsbaar om aan hun lot over te laten en overvraging van vrijwilligers en professionals is evenmin op zijn plaats.
onvoldoende begeleidingscapaciteit in de directe ontmoeting groeien kleine problemen eerder uit tot grote. De draagkracht van mensen in een kwetsbare positie vermindert. Veel kwetsbare burgers zijn voor het dagelijkse functioneren aangewezen op de medeburgers in de directe leefomgeving. In veel situaties betekent dit dat ook de ander kwetsbaar is met als gevolg dat draaglast en draagkracht in een zeer wankel evenwicht tot elkaar staan. In 2013 konden we in Wageningen een deel van de krimp op de basisvoorziening maatschappelijk werk en sociaal juridische dienstverlening opvangen door een extra investering van de Woningstichting. In 2014 staat deze dienstverlening op nieuw onder druk. Zuinig zijn op beschikbare, vrijwillige inzet De trend om een meer gerichte, tijdelijke vrijwillige interventie te plegen, zet door. Mensen zetten zich graag in maar wel voor een door henzelf gekozen doel en van een omvang die goed combineert met andere facetten van hun persoonlijke leven. Onderlinge zorg wil men bieden aan mensen die men kent, voor zolang de onderlinge relatie goed is en er geen sprake is van overvraging of een al te verplichtend karakter. Met uiteenlopende burger-voor-burgerinitiatieven proberen we daar op in te spelen. Werkgelegenheid neemt af, zeker voor de meest kwetsbare burgers Het onderwijs voor jongeren in een kwetsbare positie aan de onderkant van het kwalificatiegebouw is aan verandering onderhevig. Het sluit vaak niet aan op de leef- en leerstijl van deze jongeren. Ook het arbeidsaanbod voor deze groep staat onder druk. Dat laatste geldt ook voor volwassen medewerkers die functioneren op mbo-niveau 1 of 2. Ook voor hen zal baanbehoud moeilijker worden, zeker nu er sprake is van verdringing op de arbeidsmarkt: hoger opgeleiden gaan steeds vaker in banen onder hun competentieniveau aan de slag. Vanuit preventief oogpunt pleiten we voor een doelgerichte en duurzame aanpak via keten- en netwerksamenwerking op lokaal niveau”. In 2013 realiseerden we deze ambitie. Via het project ‘Ketensamenwerking Jongeren’ zetten we belangrijke stappen in een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor deze groep.
Kwetsbaarheid neemt toe, balans tussen draaglast en draagkracht onder druk We nemen een toename van de complexiteit waar en houden een pleidooi voor de mogelijkheid om vroegtijdiger te kunnen ondersteunen. Vanwege wachtlijsten, (denk aan Sociaal Raadslieden en Maatschappelijk Werk) of vanwege 23
3. Resultaten van dienstverlening AWBZ-diensten 2013
3.1. Inleiding Solidez heeft in 2013 diverse AWBZ/WMO diensten geleverd. In dit hoofdstuk presenteren we deze inspanningen in aansluiting op de verantwoordingsverplichting aan het Zorgkantoor.
3.2. AWBZ/WMO Begeleiding individueel of in groepsverband: klanten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten: 3.2.1. WMO dienstverlening Typering doelgroep: Solidez creëert kansen, benut eigen kracht, initiatief en onderlinge zorg voor welzijn en welbevinden voor alle inwoners van de gemeente Renkum en de gemeente Wageningen. Zij is er op gericht sterk aan zwak in de samenleving te verbinden opdat inwoners voor elkaar van betekenis willen en kunnen zijn en stigmatisering zoveel mogelijk wordt voorkomen. Capaciteit, productie en personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten per jaar Waarvan WMO budget en overige baten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten (AWBZ dienstverlening)
109 70,19
€6.001.521 €5.746.008 €255.513
3.2.2. AWBZ dienstverlening Typering doelgroep: inwoners met een CIZ indicatie voor “individuele begeleiding” of “begeleiding in groepsverband” vanwege matige of ernstige beperking op het gebied van: sociale redzaamheid; probleemgedrag; psychisch functioneren; geheugen- en oriëntatiestoornissen. Werkgebied: Gemeente Renkum en gemeente Wageningen.
Zorgkantoor: Zorgkantoor Arnhem. AWBZ administratie: Code groen De administratieve verwerking richting Zorgkantoor en CAK is goed georganiseerd. We voldoen aan de termijn van maandelijkse afhandeling binnen 28 dagen en krijgen daarvoor code groen van het Zorgkantoor waardoor we in aanmerking komen van een bonus op het budget. Klanten AWBZ Begeleiding in groepsverband Aantal cliënten per einde verslagjaar 8 Aantal cliënten gedurende het jaar 10 Capaciteit Aantal beschikbare dagdelen totaal Productie Aantal dagdelen dagactiviteit in 542 verslagjaar totaal Personeel personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal Aantal FTE AWBZ PGB Klanten Individuele begeleiding (Ambulante thuis begeleiding) Aantal cliënten per einde verslagjaar 50 3 Aantal cliënten gedurende verslagjaar 60 3 Capaciteit Aantal beschikbare uren totaal Productie Aantal (gedeclareerde contact-) uren in 5.084 124 verslagjaar totaal Personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal Aantal FTE Bedrijfsopbrengsten
PGB 0 0 459 48
2 0.4
WMO-W
WMO-R
5 18
4 15 8338
523
378
8 5,35 Zie tabel 3.2.1.
24
4. Resultaten van bedrijfsvoering
4.1.
Inleiding
In dit Jaardocument doen we verslag van enkele algemene ontwikkelingen en veranderingen in onze organisatie en staan we kort stil bij de performance van het bedrijfsonderdelen ‘Interne Service’ en ‘Financiën en Controle’. Ook is er aandacht voor het Jaarverslag van de Ondernemingsraad en de Cliëntenraad
4.2.
Solidez als organisatie
2013 stond in het teken van reorganisatie en (gedwongen) afscheid nemen van medewerkers; het voorbereiden van de kanteling in de organisatie; werken aan continue verbetering van primair en secundair proces (de bedrijfsvoering); het bevorderen van interne dialoog en betrokkenheid over een goed samenspel tussen beleid en praktijk; het verbeteren van in- en externe communicatie en gebruik van sociale media en last but not least het versterken van de regie op eigen toekomst.
4.2.1. Hernieuwd organisatieontwerp In 2013 bereidden we een afslanking van het managementteam per 01-01-2014 voor. De hiërarchische structuur beoogt houvast te bieden aan de medewerkers voor de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. In nevenstaande afbeelding is de uitgangspositie per 01-01-2014 opgenomen.
4.2.2. Inhoudelijke ontwikkelingen We gaven vorm aan een reeks inhoudelijke ontwikkelingen in lijn met de veranderkundige opgaven. Met de nieuwe koers aan de slag: meervoudige waarde creëren Eind 2012 rondden we het participatieve proces af om tot een nieuw koersdocument te komen. Met betrokkenheid van onze partners en onze medewerkers kozen we een koers die ons in staat stelt om de komende jaren mee te bewegen in het sociale domein. We ontwierpen het ‘Dynamisch ontwikkel- er organiseerplan 2013-2017’ dat de titel meekreeg: ‘Eigen kracht koesteren, gedeelde kracht versterken’. De titelkeuze werd bepaald door de overtuiging dat
het koesteren en waarderen van de individuele kracht van burgers, de beste basis vormt voor het versterken van onderlinge zorg en maatschappelijke betrokkenheid. Daarnaast zien we dat het bundelen van deze kracht en betrokkenheid leidt tot vitale gemeenschappen met een toename van participatie en collectieve ‘zelfredzaamheid’. Dit document diende als houvast voor de keuzes die we in deze veranderende tijd maken. Belangrijke concrete maatregelen waren: we hebben ruimte gemaakt voor het versterken van het ‘burger- en partnerperspectief’; we hebben de kanteling van ‘product-oriëntatie’ naar ‘gebied-oriëntatie’ voorbereid; onze medewerkers zijn onder de noemer ‘Regie op eigen Toekomst’ met hun eigen leerloopbaan aan de slag gegaan. Op bovengenoemde ontwikkelingen zullen we kort ingaan 25
Versterken van het burger- en partnerperspectief: burgernetwerken voor buurt- en talentontwikkeling We kozen mede op basis van positieve ervaringen in de aanpak ‘wijkleerteams’ om nog scherpere keuzes te maken ten aanzien van de burger(s) en onze partners. Een belangrijk deel van onze dienstverlening is gericht op het versterken van burgerparticipatie (‘buurt- en burgerkracht’) en het bevorderen dat burgers er voor elkaar willen en kunnen zijn (‘burgers voor burgers’). Om dit doel te bereiken hebben onze professionals in buurten en wijken gewerkt aan het verstevigen van de positie van de vrijwilligers door het bieden van leerwerkplaatsen aan burgers met een afstand tot participatie (sociaal, arbeid, onderwijs), het bieden van zorg gerelateerde dagbesteding (GGZ, ouderen) en het plaatsen en begeleiden van uiteenlopende stagiaires en studenten. De dienstverlening is al werkend omgebouwd naar een dag-invulling met een meer participatief karakter (van consument naar coproducent). Het inzetten en ontwikkelen van talent is in alle gevallen een belangrijke drijfveer. In de volgende fase wordt nog verder ingezet op het vormen van ‘burgerteams’ c.q. burgernetwerken. Kanteling van product-oriëntatie naar gebieds-oriëntatie: basisteams voor buurten en wijken Solidez kenmerkt zich als een matrixorganisatie. Enerzijds is er de invalshoek van de dienstverlening: de producten en de productgroepen. Anderzijds is er de invalshoek van een gebied. Hoewel in 2013 in Wageningen de domeinenstructuur een belangrijke oriëntatie vormde, hanteerden we intern (en ook voor Renkum) onze productindeling en product-oriëntatie. Gedurende 2013 hebben we, mede als gevolg van een sterke focus op gebiedsgericht werken binnen het sociale domein, een verschuiving in onze oriëntatie aangebracht. De focus ligt vanaf 2014 meer op een integrale, gebiedsgerichte werkwijze. Dat betekent dat de product-oriëntatie ondergeschikt is aan de gebiedsgerichte benadering. We kiezen vol overtuiging voor deze kanteling. We weten immers dat de beoogde maatschappelijke effecten het beste renderen als de dienstverlening nabij en integraal van aard is, lokaal is ingebed en een menselijke maat kent. Onderlinge betrokkenheid en zorg, verantwoordelijkheid voor de eigen leefomgeving en (sociale) veiligheid gedijen het beste in een omgeving van ‘kennen en gekend worden’, van onderlinge waardering en waar het delen van gemeenschappelijke ambitie plaats kan vinden. Nabije, professionele ondersteuning, een goed op elkaar afgestemd voorzieningenniveau en een goede kwaliteit van dienstverlening dragen er toe bij dat burgers actief zullen participeren, naar elkaar omzien, dat ze investeren in de eigen leefomgeving, bijdragen aan het
voorzieningenniveau en in hun leefstijl meer aandacht voor activiteit en gezondheid aan de dag zullen leggen. Vanuit onze traditie werken we in buurten en wijken waar we zowel binnen de informele als de formele dienstverlening beschikken over een groot netwerk, Het tot stand brengen van relevante verbindingen in de driehoek burger(s), overheid en professional(s) realiseerden we in 2013 en zien we ook in 2014 als een belangrijke kerncompetentie van onze medewerkers. Voor ons betekent het dat we vanaf 1/1/2014 per gemeente met drie multidisciplinaire basisteams voor buurten en wijken werken en met een groep Specialisten. De basisteams voorzien in een basisvoorziening waar burgers van allerlei pluimage terecht kunnen voor ontmoeting, participatie, advies en ondersteuning. Sociaal werkers zijn er ook ter ondersteuning van burgerinitiatieven, het versterken van zelfredzaamheid, het bieden van praktische ondersteuning bij tal van vragen, het bevorderen van initiatieven onder de noemer ‘burgers-voorburgers’. Daarnaast stimuleren zij het (mede)gebruik van uiteenlopende accommodaties en verbinden ze de informele met de formele dienstverlening. De basisteams worden bijgestaan door collega’s die specifieke vakkennis hebben over bijvoorbeeld: sociaal juridische dienstverlening; mantelzorgondersteuning en respijtzorg; het leven met beperkingen; mediation; het vinden en binden van vrijwilligers; leefstijlinterventies en opvoedingsondersteuning. In de komende twee jaar zullen we deze manier van werken door ontwikkelen. Onze professionals werken samen met professionals van veel verschillende organisaties met wie zij via korte lijnen snel kunnen overleggen en handelen. Regie op eigen Toekomst: aan de slag met de eigen leerloopbaan Solidez was in 2013 één van de vijf landelijke pilotorganisaties in het kader van het initiatief ‘Regie op eigen Toekomst’ (RoeT). Doel van dit initiatief was meervoudig: 1) Draag er toe bij dat organisaties en hun medewerkers binnen het sociale domein beter toegerust zijn om met continue veranderingen om te gaan; 2) Draag bij aan een beter inzicht in succesfactoren op het niveau van de individuele medewerker, de organisatie en de sector; 3) Lever op basis van de pilotresultaten input voor een vernieuwde CAO Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening. De sector Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening kenmerkt zich door een voortdurend proces van krimp en groei. De sociale partners in de sector zijn op zoek naar een benaderingswijze die meer recht doet aan de betekenis van de dienstverlening voor mens en maatschappij. Solidez werd door de sociale partners voorgedragen als een pilotorganisatie. We hebben deze kans aangegrepen om met onze medewerkers een stap voorwaarts te zetten. 26
In 2013 groeide onder medewerkers het besef dat, wil de transformatie met inzet van hun competenties de komende decennia succesvol vorm krijgen, het van belang is dat zij de betekenis van ‘eigen regie en eigen kracht’ van binnenuit kennen. Medewerkers zijn uitgenodigd aan de slag te gaan met het nadenken over de eigen leerloopbaan. In samenwerking met partners in de regio hebben we een scholingstraject in gang gezet. In 2014 zullen we vormgeven aan een vervolgtraject waarin de begrippen ‘competentiebeleid, competentieontwikkeling en competentiematching’ een belangrijke rol spelen. We blijven aandacht besteden aan de thema’s mobiliteit, arbeidsfitheid en aan gedeelde verantwoordelijkheid.
regionale ontmoetingen in het proces van decentralisaties. Daarnaast ontwierpen we een gemeenschappelijke visie op de transitie in het sociale domein die 4 uiteindelijk begin 2014 uitmondde in een tweetal documenten . In beide gemeenten waren we (mede)initiatiefnemer tot een verdergaande samenwerking en realisatie van multifunctioneel gebruik van accommodaties:
Medewerkers zijn zich weliswaar in toenemende mate bewust van het feit dat Solidez een thuisbasis is en dat zij werkzaam zijn in een keten- en/of netwerk ten behoeve van een of meerdere maatschappelijke vraagstukken, toch blijft er ook behoefte aan een duidelijke verbinding met de moederorganisatie. In 2014 zal het ook op dit punt zoeken zijn naar evenwicht. De vernieuwing van de CAO Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening is inmiddels in voorbereiding. Uitgangspunten zijn een veel grotere flexibiliteit en de mogelijkheid om afspraken op maat te maken. De resultaten van de vijf RoeT-pilots 3 zijn beschreven in een afzonderlijke publicatie .
MFC 3b4 Renkum/Heelsum; Verbreding van functies in de Poort van Doorwerth; De Klipper in Oosterbeek; Ireneplan/Buurtse Bocht Wageningen; Torckdael Wageningen; Hoge Born Wageningen; Odensehuis Wageningen/Renkum.
Allemaal ontwikkelingen die uitermate goed passen in onze visie en aansluiten bij onze ambities.
Overige ontwikkelingen We zijn tevreden dat de relatie met de Gemeente Wageningen, als gevolg van een positieve inzet aan beide zijde, kon verbeteren. In contact met de gemeente Renkum kon vervolgens worden aangetoond dat de effecten van de Wageningse bezuinigingen niet met Renkums geld hoefden te worden opgevangen. Een ander positief effect ontstond door intensiever contact in de driehoek Renkum, Wageningen en Solidez. Het gemeenschappelijk nadenken over de betekenis van ’samen bouwen’, over het belang van adequate financiële afspraken, over onderlinge kennisdeling en het uitwisselen van inzichten, leidde tot het gewenste onderlinge vertrouwen. Die vertrouwensbasis is nodig om tot een adequate vertaalslag van het ‘wat’ (verantwoordelijkheid gemeentelijke opdrachtgever) en van het ‘hoe’ (verantwoordelijkheid maatschappelijk ondernemer) te kunnen komen Naast bovengenoemde ontwikkelingen is in 2013 aandacht uitgegaan naar coalitievorming in het kader van verdergaande samenwerking in de regio Arnhem. Samen met zes andere brede welzijnsorganisaties namen we deel aan diverse 3
Regie Op Eigen Toekomst, Mobiliteit in Welzijn en Maatschappelijk Dienstverlenin g, januari 2014 Linxx i.o.v. OAW
4
‘Transformatie in het sociaal domein’ en ‘Echte verandering vraagt moed’, Regionaal Samenwerkingsverband Breed Welzijn, februari 2014. 27
4.2.2. Medezeggenschap Solidez wil steeds nadrukkelijker een dialoogorganisatie zijn, zowel voor medewerkers, vrijwilligers, cliënten/deelnemers, belanghebbenden, samenwerkingspartners en ook haar opdrachtgevers. Medezeggenschap cliënten: Cliëntenraad (CR) In dit verslag is een omschrijving van de activiteiten van de Cliëntenraad beschreven. De Cliëntenraad kijkt terug op een enerverend jaar waarin veel belangrijke ontwikkelingen hebben plaatsgevonden, dan wel in gang zijn gezet binnen Solidez. In 2014 zal de Cliëntenraad zich verder hard blijven maken voor kwalitatief goede en efficiënte dienstverlening van Solidez ten diensten van cliënten en medewerkers. Zij zal zich voortaan op alle domeinen regiogericht profileren binnen Solidez. De Cliëntenraad is in de huidige minimale bezetting onvoldoende in staat haar taken in de brede organisatie voldoende uit te diepen. Daarom wordt al enige tijd actief naar uitbreiding met tenminste twee leden gezocht. De onderwerpen waarover zij meegedacht heeft en/of adviezen gegeven heeft: de ontwikkelingen en reorganisatie binnen Solidez ; het Dynamisch Ontwikkel- en organiseerplan; het MO beleid 2013/2014 van de Gemeenten Wageningen en Renkum; de beoogde dienstverlening van Solidez in het algemeen en in het bijzonder de vele initiatieven die zij met burgers ontplooit bv. de wijkleerwerkteams opdat er nieuwe kansen voor burgers ontstaan; het jaarverslag, de triaalrapportages en de begroting; de opzet en werkwijze van de gewijzigde Cliëntenraad; regionale en landelijke ontwikkelingen.
ten behoeve van de organisatie en haar cliënten. Met de komst van Marina de Vries-La Fleur als opvolger werd de Cliëntenraad met de minimaal vereiste drie leden in functie gehouden. Samenstelling Cliëntenraad Solidez d.d. 31-12-2013 Voorzitter: Peter Liebeek Lid : Monique Wakelkamp Lid: Marina de Vries-La Fleur Namens de Cliëntenraad van Solidez
Peter Liebeek, Voorzitter Februari 2014
De Cliëntenraad wil graag op de hoogte blijven van het effect van haar adviezen. Indien daar aanleiding voor is, wordt een advies aangescherpt of opnieuw onder de aandacht gebracht. In 2014 zal de goede samenwerking tussen Cliëntenraad en de directeur/bestuurder verdere voortgang krijgen en zullen er meer ontmoetingen plaatsvinden van de leden Cliëntenraad met het managementteam en het werkveld. Eind 2013 heeft Wies van Weele de Cliëntenraad verlaten. We zijn haar dankbaar voor de vele jaren die zij op geheel eigen en prettige wijze in dienst gesteld heeft 28
Medezeggenschap medewerkers: Ondernemingsraad (OR) De OR heeft zichzelf in 2013, na het verlies van twee leden en de ambtelijk secretaris, herpakt. Nieuwe leden hebben zich, na een intensieve werving, aangemeld. De animo voor participatie in de OR is gering. Onderstaand het beknopte jaarverslag OR Solidez 2013 Jaarverslag Ondernemingsraad Solidez 2013 Samenstelling van de OR Ellen Buikema: voorzitter, formeel per februari 2013, daadwerkelijke start per juni 2013 i.v.m. zwangerschapsverlof Kyra Bakker: lid, per 2011 Donovan Wever: lid, per februari 2013 Niels Verboom : lid, per februari 2013, gestopt per december 2013, vanwege vertrek bij Solidez Amber Tesink: lid, per februari 2013, gestopt met or werkzaamheden per juli 2013 vanwege zwangerschap Verkiezingen In september 2013 is er door de OR besloten om tussentijdse verkiezingen uit te schrijven vanwege het vertrek van or lid Amber Tesink, het aankomende vertrek van Kyra Bakker per juli 2014 en het ontbreken van een ambtelijk secretaris binnen de OR. De uitslag van de verkiezingen d.d.10 december 2013: Bert Corton: lid Maria Verkade: lid Ambtelijk secretaris: vacature niet vervuld. Algemeen 2013 kenmerkt zich voor de OR als een jaar waarin zij moest opstarten als nieuwe OR. De OR bestond voornamelijk uit nieuwe leden waarin ook nog gedurende het jaar een verloop in was. Hierdoor heeft de OR alleen reactief kunnen werken en niet zoals wel gewenst is ook zelf actief kunnen acteren en presenteren. Vergaderingen Er zijn 13 OR vergaderingen geweest. Daarnaast 9 OV vergaderingen met de bestuurder. De RVT is niet aanwezig geweest bij een vergadering. De OR heeft via de bestuurder verzocht om dit weer te laten plaats vinden. De OR heeft besloten een BOT-overleg in te willen voeren en de bestuurder verzocht daar mee in te stemmen. Dit zijn informele gesprekken met en zonder de
bestuurder. Hierbij wordt teruggeblikt en vooruit gekeken naar de (samen)werking, verwachtingen en wensen van de OR. Welke 1 á 2 maal per jaar zullen plaats vinden. Door omstandigheden konden deze nog niet van start gaan in 2013. Personeelsbijeenkomsten De OR heeft bij diverse personeelsbijeenkomsten zijn gezicht laten zien aan de medewerkers door van deze momenten gebruik te maken van het voorstellen van nieuwe leden en het doen van mededelingen over de verkiezingen. De OR heeft een personeelsuitje georganiseerd, waarbij gezamenlijk een film werd gekeken en ruimte was voor een gezellig samenzijn. De OR vind het belangrijk dat er binnen de organisatie ook ruimte is om elkaar informeel te treffen zonder dat dit verbonden is aan een formeer samenzijn en heeft hierbij het initiatief genomen op een hopelijk jaarlijks terugkerend evenement. Communicatie De notulen worden op Yammer en intranet geplaatst. De OR heeft nadrukkelijk de wens om de communicatie naar de achterban te verbeteren en te vergroten. Vanwege de nieuwe en beperkte samenstelling van de OR is in 2013 deze doelstelling niet behaald. Scholing Alle nieuwe leden hebben een basiscursus OR gevolgd. De voorzitter heeft hiernaast een cursus Dagelijks bestuur OR gevolgd. Advies en instemmingsrecht De OR heeft de volgende positieve adviezen afgegeven: 1. Personenalarmering en maaltijdvoorziening; 2. Voorgenomen besluiten ‘organisatieontwikkeling’. De OR heeft enkele inhoudelijke adviezen gegeven welke zijn meegenomen in de definitieve notitie; 3. De OR heeft ingestemd met de notitie preventiemedewerker.
29
Overige stukken Via een ingezonden brief van Team Thuisbegeleiding met vragen over de gemaakte keuzen in de reorganisatie binnen het MT, is hier op ons verzoek een inhoudelijk schrijven van de bestuurder als reactie terug gekomen. RoeT- traject De OR is het gehele jaar betrokken geweest bij de uitvoering en invulling van het Roet traject. Wij hebben op de achtergrond meegedacht en geadviseerd over voornamelijk de communicatie naar de medewerkers. Jaarplan 2014 Het jaarplan 2014 is opgesteld, de onderstaande speerpunten zullen in eerste instantie vooral onze aandacht hebben in 2014: Communicatie en contact met de achterban Ontwikkelen personeelsbeleid en integratie nieuwe cao. Uitvoering vrijwilligersbeleid Tevredenheidsonderzoeken Ellen Buikema Voorzitter OR
30
4.3.
Resultaten bedrijfsvoering: interne service, financiën & controle
In deze paragraaf wordt in het kort een beeld geschetst van de bedrijfsvoering en bedrijfsresultaten 2013. We maken daarbij onderscheid in twee afdelingen; (1) Interne Service en Financiën en Controle.
-
De Interne Service bestaat uit de volgende afdelingen: 1. 2. 3. 4. 5.
-
Facilitaire Zaken Personeel & Organisatie Communicatie en Informatie Kwaliteit, Beleid en Gegevens (Kwaliteitsontwikkeling) Directiesecretariaat en Receptie
-
Facilitaire Zaken In onderstaande tabel een overzicht van de accommodaties: Accommodaties
Wageningen
Personeel en Organisatie
Renkum 2
In eigendom
0 De Hucht en De Poort 7
In huur
Medegebruikers Overig
Huis van de Wijk de Nude; Huis van de Wijk de Pomhorst; Huis van de Wijk Oost/Stadsatelier Ons Huis; Dienstencentrum de Wielewaag: ’t Palet, Jongerencentrum ’t Oude Bijenhuis; Klussenatelier
6 Dorpshuis Oosterbeek; Jongerencentrum Renkum Lijn 50; Jongerencentrum Phoenix Oosterbeek; Rijnkom; MW/Industrieweg 5b; MW/Dennenkamp Oosterbeek; Servicebureau Industrieweg
115-130
Verdergaand bevorderen van multifunctioneel gebruik van de bestaande dan wel nieuwe gebouwen, in samenwerking met diverse partners; Het bevorderen van de betrokkenheid en kennis van vrijwilligers op aspecten van hygiëne en (brand-)veiligheid. Zo werden zij o.a. betrokken bij ontruimingsoefeningen; De jaarlijkse actualisering van de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RIE) vond plaats. De jaarlijkse controle door de brandweer leidde er toe dat alle panden in 2013 als brandveilig beoordeeld zijn; Als gevolg van diverse wijzigingen binnen de organisatie zijn voor de verschillende accommodaties nieuwe vergunningen ingediend. Op één na zijn alle vergunningen, na publicatie, verleend. Publicatie van de resterende accommodatie vindt begin 2014 plaats.
60-70
Solidez was medegebruiker van diverse andere accommodaties en voorzieningen (kinderopvang, (school)pleinen; sportvelden e.d.).
Naast verhuizingen en aanpassingen van de gebouwen hadden we aandacht voor:
Ontslag en reorganisatie In januari 2013 heeft het UWV de in december 2012 ingediende collectieve ontslagaanvraag voor tien medewerkers verleend. Voor twee medewerkers werd de ontslagaanvraag ingetrokken. Beiden konden worden aangenomen op vacante, nieuwe, functies, die eind 2012 ontstonden. Ondanks het feit dat de reorganisatie een grote impact heeft gehad op alle medewerkers kijken we terug op een - helaas onvermijdelijk - proces dat zorgvuldig en met gepaste betrokkenheid is doorlopen. Deskundigheidsbevordering medewerkers In 2013 is het scholingsbeleid bijgesteld. Dit o.a. als gevolg van een reeks maatschappelijke ontwikkelingen, veranderende gemeentelijke vraagstellingen, een terugtredende overheid en bezuinigingen. Van onze medewerkers wordt steeds vaker gevraagd om in veranderende en onzekere omstandigheden de gevraagde prestaties te kunnen realiseren. Om medewerkers hier op toe te rusten, is een scholingsplan opgesteld aan de hand waarvan zij competenties leren verwerven die het hen gemakkelijker maakt flexibel en met meer regie en persoonlijk ondernemerschap in te kunnen spelen op deze veranderen omstandigheden. In de indirecte uren was voor alle medewerkers ruimte beschikbaar om uren in te zetten op scholing en deskundigheidsbevordering en beschikbare budget ter omvang van 1.13% van de loonsom. In 2013 is onder meer gerealiseerd: RoeT- bijeenkomsten; scholingen ‘Welzijn Nieuwe Stijl’; beroepsgerichte opleiding/scholingen en bedrijfshulpverlening. 31
Mutaties en verzuim In nevenstaande tabellen is zichtbaar op welke wijze de organisatie zich in personeelsopzicht heeft ontwikkeld. Alle gegevens zijn gebaseerd op het volledige kalenderjaar 2013, waarbij alleen de werknemers met een arbeidscontract bij Solidez in de overzichten zijn opgenomen. De genoemde fte’s zijn op jaarbasis (bv. werknemer met fulltime dienstverband voor 36 uur en 6 maanden in dienst is 0.5 fte). Leeftijdsopbouw De leeftijdsopbouw laat een verhoging van de gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand zien. Een lage mobiliteit, mede als gevolg van de slechte arbeidsmarkt in de sector Welzijn, is een belangrijke factor. Invulling van vacatures heeft hierop helaas geen positieve invloed gehad. In 2013 is wel een aantal jonge werknemers aangenomen maar het betrof hier voornamelijk tijdelijke functies. Personeelsverloop De procentueel sterke vermindering van het aantal werknemers die AWBZtaken uitvoert, wordt verklaard door de overdracht van de voorziening Dagopvang de Eikenhorst naar Vilente per januari 2013. Bij 11 van de 25 personen die zijn uitgestroomd, is er een direct verband met de reorganisatie. Daarnaast was er uitstroom vanwege de WIA (1) en ontslag via kantonrechter (1). Van de overige twaalf medewerkers is, als gevolg van nieuwe bezuinigingen per 2014, bij 11 personen het contract niet verlengd en heeft 1 persoon het contract op eigen verzoek beëindigd.
Personele situatie per einde verslagjaarPersoneel Aantal personeelsleden in loondienst Man % Vrouw % Leeftijdsopbouw <25 25-35 35-45 45-55 55-65 Aantal fte in loondienst (absoluut ) AWBZ-personeel Aantal personeelsleden in loondienst Aantal fte in loondienst 5 Verloop personeel in verslagjaar Instroom personeel in loondienst (totaal) Uitstroom personeel in loondienst (totaal) Verzuim personeel in loondienst 6 Totaal 01 t/m 07 dagen 08 t/m 42 dagen Meer dan 42 dagen
Ziekteverzuim In 2013 is het verzuim opnieuw gedaald. Vooral in het eerste en tweede triaal was het verzuim opvallend laag. Uitstroom van medewerkers in juni, ten gevolge van de reorganisatie, heeft dit cijfer niet negatief beïnvloed. De sterke stijging van het verzuim in de laatste maanden van 2013 is wel een punt van zorg en aandacht. Deels is de stijging te verklaren door de landelijke griepgolf, waar ook Solidez mee te maken kreeg. Er zijn echter ook signalen van verzuim ten gevolge van overbelasting met als gevolg een toename van het langdurig verzuim. De cijfers zoals weergegeven in de tabellen zijn verzuimcijfers die gecorrigeerd zijn naar gedeeltelijke re-integratie van werknemers.
Vacatures 2013 Totaal aantal vacatures: Totaal aantal vacatures ingevuld: Niet vervuld per einde verslagjaar:
5 6
2012
2013
119 30% 70%
109 25% 75%
6 (5%) 13 (11%) 21 (18%) 41 (34%) 38 (32%) 79.95
2 (2%) 15 (14%) 21 (19%) 31 (28%) 40 (37%) 70.19
12 7.86 Aantal 21 25
8 5.81 Aantal fte 5.13 6.78
5,3% 0,6% 0,7% 4,0%
5,01% 0,70% 0,78% 3,54%
22 22 0
Exclusief interne kandidaten Landelijk gemiddelde in de sector naar nog niet officiële cijfers (bron FCB) 2013: 4,6% 32
Communicatie en Informatie Vanwege diverse ontwikkelingen, zoals organisatieveranderingen en de veranderende vraag van de opdrachtgever(s), is nieuw communicatiebeleid (inclusief het communicatieplan) vastgesteld. Centrale kernthema’s zijn: vertrouwen, verbinden en vertellen. Als dialoogorganisatie gingen we vanuit vertrouwen en kracht in gesprek met onze doelgroepen, partners en opdrachtgevers om zo de veranderingen in de maatschappij te signaleren, begeleiden, ondersteunen en versterken. Er was aandacht zowel voor in-als externe communicatie. We intensiveerden het gebruik van social media (Linked-In, Twitter en Facebook) en in het bijzonder Yammer, niet alleen intern maar ook als communicatieplatform in projecten waarbij medewerkers van Solidez en externen (bijvoorbeeld samenwerkingspartners en vrijwilligers) samen werken. We vernieuwden de website en probeerden op uiteenlopende manieren zichtbaar te zijn in de media. In een aantal gevallen zijn er opnames gemaakt die op tv zijn uitgezonden, het bezoek van Koningin Maxima aan ‘Ondernemend Jong’ en de verjaardag van het Repair Café in Stadsatelier Ons Huis. Automatisering Onze ICT-systemen hebben we aangepast aan de verdergaande flexibilisering van onze organisatie. Immers, medewerkers moeten op verschillende locaties kunnen werken, spreekuren moeten op verschillende plekken plaats kunnen vinden en vrijwilligers krijgen een steeds belangrijkere plaats in de organisatie. Daarnaast spelen veiligheid, continuïteit en effectief en efficiënt werken een belangrijke rol. Er was aandacht zowel voor adequaat gebruik van vaste en mobiele telefonie. Ook het efficiënt en effectief genereren van managementinformatie vroeg aandacht en investeringen. Kwaliteit ontwikkelen, bewaken en verbeteren In deze paragraaf zoomen we op aspecten van kwaliteit zoals die in 2013 de aandacht kregen: HKZ-certificering Solidez is HKZ-gecertificeerd voor: de primaire processen ’Ambulante Thuisbegeleiding’ en ‘Begeleiding in groepsverband op locatie’ en de secundaire processen (inclusief management) Service bureau. Het ging deze keer om een herbeoordeling op basis waarvan de organisatie opnieuw voor een periode van drie jaar gecertificeerd kon worden op AWBZonderdelen. De eindrapportage over deze audit was zeer positief.
Kwaliteitsmetingen Solidez is in samenwerking met CMO Spectrum gestart met een drie jarige cyclus van kwaliteitsmetingen onder: 1. Samenwerking- en netwerkpartners: partnertevredenheid 2. Medewerkers: medewerkersbetrokkenheid 3. Vrijwilligers: tevredenheid vrijwilligers(werk) 4. Klanten/cliënten: klanteffect en/of klanttevredenheid Afgelopen jaar hebben twee onderzoeken plaatsgevonden, nl. het onderzoek onder partners en het onderzoek onder medewerkers. De uitkomsten van het partneronderzoek zijn gepubliceerd in de uitgave ‘So Solidez (d.d. september 2013). Solidez kreeg van haar partners als rapportcijfer een 7,4 voor de medewerkers en een 6,9 voor de organisatie. De uitkomsten van het onderzoek naar de betrokkenheid onder medewerkers zijn begin 2104 beschikbaar gekomen. De overige onderzoeken zijn onder constructie. Klachtenmelding Solidez heeft een klachtenprocedure en is aangesloten bij de Provinciale Klachten Welzijn, Dienstverlening en Kinderopvang (WMD) voor Gelderland en Overijssel. Een klacht kan ook rechtstreeks bij deze organisatie worden ingediend. In 2013 is er één schriftelijke klacht binnengekomen bij de Manager Interne Service met betrekking tot dubbele reservering van ruimten in één van onze accommodaties. We hebben deze klacht naar tevredenheid kunnen oplossen. De Provinciale Klachtencommissie WMK heeft in 2013 geen klachten over Solidez ontvangen. Vertrouwelijke meldingen In 2013 is er geen gebruik gemaakt van vertrouwenspersonen (Spectrum voor klanten, Arbo voor personeel).
33
Genereren en benutten van gegevens Met het oog op een adequate verantwoording naar onze opdrachtgevers registreren medewerkers diverse tel- en vertelinformatie. In 2013 startte we een verbetertraject met de softwareleverancier om de wijze van digitaal registreren van prestaties en het verkrijgen van managementinformatie te verbeteren Directiesecretariaat en Receptie Het directiesecretariaat heeft in 2013 brede ondersteuning verleend aan de directeur/bestuurder, het managementteam, de staf, de Cliëntenraad en de Raad van Toezicht. Ook heeft zij daar waar nodig ondersteuning verleend aan andere teams binnen de organisatie en het organiseren van medewerkersbijeenkomsten, scholingen enz. Verbeteringen werden doorgevoerd in archivering en centrale relatiebeheer (CRM). Als gevolg van de vele samenwerkingsrelaties is met name het plannen van afspraken, vaak met meerdere partijen tezamen, een arbeidsintensieve taak. Solidez treedt vaak als initiërende en/of verbindende partij op. We realiseerden één centrale receptie van waaruit ook de spreekuren van het Maatschappelijk Werk en het afsprakenbureau van de Sociaal Raadslieden wordt geregeld.
34
4.4.
Financiën en controle
In 2013 hebben we als gevolg van bezuinigingen en reorganisatie alle zeilen moeten bijzetten. In het jaar 2013 is een exploitatieresultaat van -€ 61,687 behaald. De financiële verplichtingen als gevolg van gedwongen uitstroom spelen daarin een rol. Verder is de tariefstelling in de offertes voor 2013 te laag gebleken en waren de ‘overige inkomsten’ beduidend lager dan geprognosticeerd. In onderstaande tabel worden de negatieve effecten van de financiële ontwikkeling zichtbaar. Tevens is zichtbaar dat een deel van de balansposities zich in de gevarenzone (roze en rood) bevinden en anderen niet (groen). Voor de beoordeling hanteren we het model zoals dat voor de sector gebruikelijk is. Financiële indicatoren Liquiditeit Netto werkkapitaal Financiële ruimte
2011 1,42 283.000
2012 1,39 530.000
2013 1,28 322.000
0,05
0,08
0,05
3,22
3,63
3,89
18,37
10,60
10,89
0,40
0,28
0,32
Financiële dekking meerdere jaren Financiering vaste activa Continuïteit op langere termijn in % Solvabiliteit
0,02
Reeds bij het opmaken van de Jaarrekening 2012 moesten we vast stellen dat als gevolg van frictiekosten de balansposities van Solidez waren aangetast. De afname van de continuïteitreserve was dusdanig dat een volgende financiële taakstelling niet zonder meer op te vangen zou zijn. Verdergaande maatregelen waren noodzakelijk om, via een hogere marge op de te hanteren tarieven, de balansposities opnieuw te versterken. Nader overleg in de driehoek Gemeente Wageningen, Gemeente Renkum en Solidez was van belang om te voorkomen dat er ongewenst effecten voor een of meerdere partijen optreden. Dit overleg vond in 2013 plaats. Als gevolg daarvan nam het inzicht bij beide gemeenten toe. Zij onderkennen inmiddels dat de balansposities van Solidez - na reorganisatie en gedwongen ontslag - Solidez onvoldoende in staat stellen nogmaals dergelijke risico’s op te vangen. De aard van de financiële afspraken zijn momenteel immers zodanig dat vermogensopbouw en het realiseren van investeringsruimte vooralsnog niet mogelijk is. Inmiddels hebben we voor 2014 een aantal maatregelen getroffen die tot een beperkter verlies moeten leiden. Zo is in
afstemming met de opdrachtgever de tariefstelling naar boven bijgesteld en voor een aantal diensten is de inspanningsverplichting naar beneden. Daarnaast spannen we ons in voor het realiseren van aanvullende opdrachten en financiering. Controle jaarrekening Onderstaande cijfers zijn ontleend aan de jaarrekening 2013 van de Stichting Solidez. Bij die jaarrekening is een goedkeurende controleverklaring afgegeven door Hordijk, Kok, Laan & Wabeke, registeraccountants BV, gedateerd 15-042014. Uitsluitend op basis van de bedoelde jaarrekening kan een volledig beeld worden verkregen van de financiële positie van de Stichting per 31 december 2013 en van de exploitatie gedurende 2013. Onderstaand de balans en de staat van baten en lasten. Het eigen vermogen bedroeg eind 2013 € 654.000.
Balans per 31 december Na verwerking resultaat
2013
2012
31 december
31 december
ACTIVA A. Vaste active
€
591.850
B. Vlottende activa
€
1.474.535
€ 1.906.276
€
2.066.385
€ 2.574.239
C. Eigen vermogen
€
654.185
€
715.873
D. Voorzieningen
€
107.659
€
298.399
E. Langlopende schulden
€
152.198
€
183.781
F. Kortlopende schulden
€
1.152.344
€ 1.376.186
€
2.066.385
€ 2.574.239
Totaal activa
€
667.963
PASSIVA
Totaal passiva
35
Realisatie 2013
Staat van baten en lasten
Begroting 2013
Realisatie 2012
A. Baten €
1.122.796
€
1.122.500
€
1.423.155
€ € €
4.881.688 6.004.484
€ € €
4.507.500 5.630.000
€ € €
5.327.700 5.493 6.756.348
€ € € €
326.863 4.067.301 1.673.532 6.067.696
€ € € €
264.000 3.892.000 1.464.000 5.620.000
€ € € €
411.836 4.818.345 1.780.897 7.011.079
(63.212)
€
10.000
€
(254.731)
€
10.498
€
14.000
€
13.167
€ Financieel resultaat €
8.973 1.525
€ €
8.000 6.000
€ €
10.396 2.772
(61.687)
€
16.000
€
(251.959)
I. Baten uit levering producten en/ of diensten II. Subsidiebaten III. Overige baten Totale baten B. Lasten I. Inkoopwaarde geleverde producten II. Personeelskosten III. Overige kosten Totale bedrijfslasten
Resultaat voor financiële baten en lasten € C. Financiële baten en lasten I. Rentebaten II. Rentelasten
Resultaat €
Voornemens In 2014 zullen we opnieuw met bezuinigingen worden geconfronteerd. Het begrote resultaat is licht negatief. Als gevolg van de ontwikkelingen in het sociale domein in de vorm van een viertal transformatieprocessen kenmerkt het strategische speelveld zich door veel dynamiek, drukte, bedreigingen maar zeker ook kansen. Deze zijn nog moeilijk kwantificeerbaar. We zien niettemin blijvend een belangrijke rol voor onze dienstverlening en onze professionals weggelegd: het versterken van
e
de zogenaamde 0 lijn (participatief en preventief handelen) met een adequate ine en externe aansluiting op en realisatie van 1 lijns diensten (participatief en curatief e handelen door hulp en ondersteuning te bieden) en aansluiting op de 2 lijn (specialistische zorg). Solidez streeft naar gezonde balanspositie zodat variaties in de resultaten en de cashflow opgevangen kunnen worden. Daar zullen we ons ook in 2014 weer voor inspannen.
36
