Bevindingen. Strategische Vastgoedplannen voor RIBW en

Bevindingen

Strategische Vastgoedplannen voor RIBW’en Kennisbijeenkomst voor organisaties in de RIBW-sector 6 oktober 2011

Strategisch huisvesten voor RIBW’en De sector van de Regionale Instellingen voor Beschermd Wonen (RIBW) is bekend met normatieve bekostiging. De aanstaan­ de introductie van prestatiebekostiging heeft echter ook op deze sector grote ­invloed. De bekostiging van de huis­­ves­ ting wordt nu direct gekoppeld aan de zorgproductie. Dit betekent een verande­ ring in het perspectief voor de vastgoed­ professionals, werkzaam bij deze instel­ lingen. In het kantoor van AT Osborne verdiepen veertien deskundigen uit acht regionale instel­lingen voor beschermd wonen zich in de huisvestingsvraagstukken van hun sector. De gespreksdeelnemers vinden elkaar in het besef dat de veranderingen die op de sector afkomen een doordacht huisvestingsbeleid noodzakelijk maken. Aanleiding voor SBWU en AT  Osborne om een kennisbijeenkomst te organiseren over dit onderwerp.

2

Met elkaar spraken de deelnemers over de veranderende relatie ­tussen de RIBW en ­woningcorporaties. Over kwaliteit van huis­ vesting vanuit het perspectief van de klant, en van de zorgorganisatie. Ook het onderwerp sturing geven aan vastgoedprocessen ligt op ­tafel, waarbij men ingaat op de daar-

voor benodigde management­informatie. Kortom, wat betekenen de ontwikkelingen in de sector voor de strategische vastgoedplannen voor de RIBW? Daarover gaat de kennisbijeenkomst, die plaatsvond op 6 okto­ber 2011.

3

Op zoek naar nieuw huisvestingsbeleid

­ “Hoe krijgt een instelling de visie verwerkt in stenen?” Met deze vraag opent Else ­Bezemer de door AT  Osborne en SBWU ­georganiseerde bijeenkomst. Volgens haar moet het herstel van de klant centraal staan in de visie op het vastgoed. De ontwikkelingen gaan hard in de RIBWsector, vertelt adviseur Else Bezemer van AT Osborne. Na jaren van onstuimige groei – veel RIBW’en werden drie tot vijf keer zo groot – vlakt de stijging van het aantal cliënten af. Daarnaast is de sector bezig met een kwalitatieve verdiepingsslag. Zo ­ver­drievoudigde in drie jaar tijd het aantal ­een­persoonsappartementen. Tegelijkertijd worden klinische plaatsen afgebouwd.

4

Terugtrekkende overheid Ook in het financieringsstelsel staan volgens Bezemer de nodige veranderingen op stapel. De overheid trekt zich terug, de integrale ­tarieven komen eraan, het zorgkantoor verdwijnt. Verder is het de verwachting dat er in de AWBZ gesnoeid gaat worden. Sowieso ontstaat er een aardverschuiving doordat de functie verblijf van de zorgzwaartepakketten 1 en 2 uit de AWBZ wordt gehaald en het aantal ZZP3 en hoger stijgt. Anticiperen Else Bezemer constateert dat RIBW’en volop bezig zijn met anticiperen op de toekomst. Dat begint al bij de medewerkers. Steeds meer professionals doen hun werk

in de wetenschap dat hun organisatie meer risicodragend wordt over huisvestings- en andere lasten. Voor RIBW’en en individuele medewerkers geldt eens te meer dat een sluitende business­ case een voorwaarde is om plannen gerealiseerd te krijgen. Verdere groei zoeken veel organisaties in specifieke doelgroepen, zoals jeugdigen of mensen met stoornissen in het autistische spectrum, zegt Bezemer. Ook innovatieve en efficiënt ingerichte zorgprogramma’s en e-health zijn in opkomst. Huisvestingsbeleid Ondertussen bezinnen organisaties zich op hun huisvestingsbeleid. Vergrijzing wordt een

belangrijk thema en de woonwensen veran­ deren. Bezemer ziet in de RIBW-sector meer op het individu gerichte wooneen­heden ontstaan. “Nog steeds woont de overgrote meerderheid van de cliënten in de klassieke een­gezinswoning, waar de bad­kamer en huis­kamer gedeeld worden met een tot drie huisgenoten.” Het lastige van dit woon­ type is dat bij partiële leegstand de bedrijfs­ voering vaak moeilijk rond te krijgen is. Vastgoedplannen Maar hoe kom je van die bestaande voorraad eengezinswoningen af? Hoe krijg je de veranderende visie op herstel van de klant en de verschuivingen in de financiering ­verwerkt in stenen?

Ontwikkeling zorgzwaartepakket 40 35 30

2008 2009 2010 2011

25 20 15 10 5 0

ZZP 1

ZZP 2

ZZP 3

ZZP 4

ZZP 5

ZZP 6

5

Oplossingen voor eengezinswoningen “Leegstand is bij eengezinswoningen inderdaad een probleem voor de bedrijfsvoering. Clustering is dan een oplossing”, reageert manager vastgoed Jan Willem Gouverneur van Riwis Zorg & Welzijn op het inleidende verhaal van Else Bezemer. “Je kunt een­ gezinswoningen en andere woonvormen bij elkaar plaatsen. Op die manier is de bedrijfs­ voering eenvoudiger sluitend te krijgen.” ­Bovendien is clustering volgens Gouverneur een steun in de rug voor cliënten die een wooncarrière willen maken of willen uit­ stromen. Omslag “Leegstand is in een eengezinswoning inderdaad het minst aantrekkelijk voor een RIBW”, zegt ook Rienk Buter, hoofd huis­ vesting en onderhoud van Kwintes. “En de cliënt die naar de kwaliteit van het wonen kijkt vindt het eveneens de minder aantrekkelijke ­optie. Maar als straks het scheiden van wonen en zorg beleid wordt, dan kan hierin een omslag komen. Want wanneer mensen zelf hun woonlasten moeten betalen zullen ze de eengezinswoning vanuit kostenoogpunt ineens weer aantrekkelijk vinden.”

6

Verdeling BW cliënten over woonvormen 5000 4000 3000 2000 1000 0

Eenpersoons Tweepersoons Drie- of vierpersoons Vijfpersoons of meer

Utopia Begeleid wonen zit in de lift Uit het longitudinale UTOPIA-onderzoek blijkt dat het aantal plaatsen voor begeleid wonen en begeleid zelfstandig wonen de ­afgelopen jaren sterk is toegenomen. Begeleid wonen steeg met 40 procent in drie jaar tijd, begeleid zelfstandig wonen 43 procent. Veel RIBW’en zijn dan ook enorm gegroeid. Nu lijkt de groei wat af te vlakken. Het ­UTOPIA-onderzoek beoogt meer inzicht in de psychiatrische woonzorg te verkrijgen. De doelgroep wordt goed in kaart gebracht en gedefinieerd. En ook het zorg- en activiteitenaanbod dat zij krijgen. Doel is om de effectiviteit van de interventies over de ­jaren te meten. Het UTOPIA-onderzoek wordt uitgevoerd door het Rob Giel Onderzoek­ centrum (RGOc), in opdracht van de RIBW Alliantie.

Groei BW en BZW plaatsen 12000 10000 Aantal BW plaatsen

8000 6000 4000

Aantal BZW cliënten

2000 0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

7

“Netwerkbijeenkomsten  als deze leveren vooral op  dat je van elkaar hoort hoe  je met de dingen bezig bent. ­Wellicht kunnen we tot een blijvende ­uitwisseling komen.” Jan Willem Gouverneur Manager vastgoed bij Riwes

“Aan de ene kant  ­probeer ik veel ­kennis  te halen, aan de andere  kant ben ik ook gekomen  om te netwerken en  ­ervaring te delen.” Jos Peters Senior beleidsmedewerker  bedrijfsvoering van RIBW  Arnhem & Veluwe Vallei

8

“Zoals veel organisaties zijn ook wij met ons strategisch vastgoedplan bezig. Hoe doen andere RIBW’en het?”

“We willen ons ­vastgoedbeleid ­doorontwikkelen,  daarom ben ik op  deze bijeenkomst.”

Rienk Buter Hoofd huisvesting en  onderhoud van Kwintes

Rob Joosten Directeur RIBW  Gooi & Vechtstreek

“Hoe kun je het  vastgoedbeleid  van de ­organisatie ­ondersteunen en ­monitoren met ­geautomatiseerde ­systemen en hoe ­ontwikkelt de ­bekostiging zich?” Johan van Luttikhuizen Manager bedrijfsvoering van SBWU

9

Casus 1

“Hoe kom je van je zorgvisie naar je ­beleid? Met die vraag ben ik hier gekomen.” Maurice Vliegen Manager bedrijfsbureau van RIBW Heuvelland & Maasvallei

Vastgoedportefeuille ­courant houden “Wij horen geen klachten, dus het zit vast goed.” Dat is volgens Maurice Vliegen toch vaak de manier waarop er in een organi­ satie tegen het vastgoedbeleid wordt aan­ gekeken. Hij vertelt als manager bedrijfs­ bureau van RIBW Heuvelland & Maasvallei hoe zijn organisatie met vastgoed omgaat.­

RIBW Heuvelland & Maasvallei is een relatief kleine organisatie, vertelt Vliegen. Het benodigde vastgoed wordt grotendeels gehuurd van woningcorporaties. Acht locaties zijn ­eigendom. De huisvesting varieert van woningen voor 4 tot wooncomplexen voor 25 cliënten. Wat betreft de vergoeding die ze voor de kapitaallasten krijgen, staan RIBW’en er volgens Vliegen nu niet slecht voor. Eisen aan de woningvoorraad De vastgoedportefeuille van de organisatie is redelijk courant. Het beheer is bij een bouwmanagementbureau belegd, waar het in goede handen is. Ook de inkomsten liggen goed op peil met de kosten die de organisatie maakt. “Dus daar liggen onze risico’s niet”, stelt de manager bedrijfsbureau vast. “Maar wat ons in toenemende mate bezighoudt is de vraag welke eisen de cliënt aan de woning gaat ­stellen. Bij het scheiden van wonen en zorg wordt die vraag pas echt urgent. Wat betekent dat voor onze woningvoorraad? Het gaat om de vraag wat we moeten verbeteren aan ons vastgoed, wat de indirecte opbrengstwaarde van een woning moet zijn en hoe toekomstbestendig ons vastgoed is.”

10

Marketing Huisvesting speelt in toenemende mate een rol voor het onderscheidend vermogen van de RIBW, stelt Vliegen vast. “Waar het er vroeger een beetje bij kwam, zullen we huisvesting nu meer gaan inzetten als iets unieks dat wij als organisatie te bieden hebben. Huis­ vesting wordt een marketing­instrument, ook ten opzichte van concurrerende zorgaanbieders vanuit de AWBZ.”

Kortlopende huurcontracten Rienk Buter ziet als hoofd huisvesting en ­onderhoud van Kwintes een verandering ­optreden in de manier waarop RIBW’en ­woningcorporaties benaderen. “Dat heeft alles te maken met het scheiden van ­wonen en zorg dat eraan komt. Dat leidt ertoe dat we liever met kortlopende huurcontracten werken.” Op die manier zit de organisatie straks niet aan contracten vast als er geen huisvestingsvergoeding voor de cliënt meer binnenkomt. 11

Casus 2 “We zitten aan de vooravond van ons vastgoedplan.  We zijn hier om elementen voor dit plan mee te nemen.” Monique Heffels Bestuurder RIBW Heuvelland & Maasvallei

“De huuropzegging kwam als een verrassing” “De woningcorporatie was erg verrast toen we begin 2010 na jaren van stil­zwijgende contractverlenging de huur opzegden van een pand voor acht cliënten aan de Bloemen­ weg”, vertelt bestuurder Monique Heffels van RIBW Heuvelland & Maasvallei. “Zij ­zaten juist te denken aan een ­forse huur­ verhoging.” Heffels legt uit hoe het nieuwe vastgoedbeleid van deze RIBW in elkaar steekt.

“Het pand had lange gangen met links en rechts kleine kamertjes. En overal systeem­ plafonds. Ze zagen er meer uit als een studentenhuis dan een woonomgeving voor mensen van rond de vijftig jaar”, schetst Heffels de ­situatie. “Er lag wel een verbouwingsplan, maar ik heb intern de vraag gesteld: Wat als we nou eens de huur opzeggen?” ­Reacties van ongeloof alom. De huur opzeggen was bijna ondenkbaar. Strategische uitgangspunten En welke implicaties zou het allemaal hebben? De organisatie vergaderde er een dag lang over. Heffels: “Dat leverde gelijk mate­ riaal op voor het langetermijnhuisvestingsplan. We hebben de landelijke ontwikkelingen in de zorg en de trends in de RIBW-sector ­bekeken. Ook namen we de financiering en risico’s van het vastgoed onder de loep. Aan de hand hiervan hebben we strategische uitgangspunten opgesteld.” Omklapwoningen Op basis van de strategische uitgangspunten werd de huur van het pand opgezegd. Onder­ tussen huurde de RIBW zes appartementen boven een winkelcentrum bij. Daar zijn om-

12

klapwoningen van gemaakt: om de cliënt de kans te geven op een wooncarrière, kunnen bewoners desgewenst het huurcontract overnemen. De organisatie huurt dan weer een andere woning van de corporatie. Zo heeft RIBW Heuvelland & Maasvallei in het klein alvast een begin gemaakt met een nieuw vastgoedbeleid. “De vraag is nu wel hoe we vanuit dit startpunt verder moeten. Dit moet een doorvertaling krijgen in ons langetermijnvastgoedplan. Daar gaan we de komende tijd mee bezig.”

Zelf verhuren geen goed idee? De constructie met de omklapwoningen ­levert bij de andere deelnemers aan deze middag veel herkenning op. Meerdere RIBW’en hebben hier goede ervaringen mee. Soms hebben deze ­afspraken met de woning­corporatie een formeel-juridische achtergrond, bij RIBW Heuvelland & Maasvallei leunt de regeling wat sterker op ­vertrouwen. “Dat kan bij ons doordat we met de corpo­ratie een VOF vormen”, merkt Monique ­Heffels op. “Als je die instroom, doorstroom en uitstroom goed ­begeleidt, dan is de omklap­ woning een prachtig instrument in de carrière die je met de cliënt opbouwt”, zegt Jan Willem Gouverneur van de RIBW-­organisatie Riwes. Gedoe Zelf woningen verhuren daarentegen is voor RIBW’en geen goed idee, vinden de deel­nemers. Het levert een hoop ­gedoe op voor een relatief gering aantal woningen. Alle ­problemen rond de ­woning komen dan op het bordje van de RIBW terecht. Ook kan er ­juridisch getouwtrek ontstaan wanneer de zorgovereenkomst wel beëindigd wordt en de huurovereenkomst niet. Buter ziet toch wel mogelijkheden voor het ­verhuren van woningen. “Zelf verhuren kan je helpen om je bedrijfsvoering onder controle te houden. Je kunt dan makke­lijker clusteren en je 24-uurszorg organiseren. Daarin ben je dan niet afhankelijk van een woningcorporatie.” 13

Casus 3

Marlies van Loon Bestuurder van SBWU

Locaties zelf verantwoordelijk maken Bestuurder Marlies van Loon van SBWU vertelt hoe de vastgoedstrategie van deze Utrechtse RIBW tot stand is gekomen. Haar organisatie kiest er bewust voor een zwaardere doelgroep aan te trekken en om de locaties verantwoordelijk te maken voor het vastgoedbeleid.

Bij SBWU groeide in tien jaar tijd het aantal plaatsen van 150 naar 660 plaatsen begeleid en 600 begeleid zelfstandig wonen. Op veel van de 17 locaties worden beide vormen van begeleiding aangeboden. De helft van de groei zit in het eenpersoonswonen. In 2010 had de organisatie 10 procent van het vastgoed in ­eigendom en huurde voor 90 procent. Transitieplan Het vastgoedtransitieplan vormt bij SBWU het fundament onder de plannen voor ­verdere groei in het aantal cliënten en voor de kwaliteitsverbetering bij de eengezins­ woningen. Volgens dit plan stoot de orga­ nisatie tot 2015 27 eengezinswoningen af. Daarnaast worden ongeveer 100 plaatsen voor ZZP 3 en hoger geherhuisvest. Verder verwerft SBWU 317 appartementen voor ­begeleid en begeleid zelfstandig wonen. ­Tegelijkertijd worden de laatste plaatsen voor ZZP 1 en 2 uitgefaseerd, omdat de ­organisatie zich daar niet langer op richt. “Wij kiezen ervoor om ook op locatieniveau een transitieplan te maken”, zegt Van Loon. “Want de locatiehoofden kunnen op de ­bezetting, de leegstand en de uitgaven ­sturen en zien direct wat er binnenkomt aan inkomsten uit de normatieve huisvestingscomponent. Ook kunnen zij het beste ­beoordelen welke maatregelen wel en welke niet in de lokale situatie passen.”

14

Zelf op zoek Tegelijkertijd wordt de leegstand centraal ­gecoördineerd en werken alle locatie­hoofden met een periodieke gebruiksscan. In deze scan beoordelen ze de woningen op hun ­locatie op onder meer aantrekkelijkheid, ­verhuurbaarheid en rendement. Deze decentrale manier van werken wordt volgens Van Loon ver doorgevoerd. “We zeggen locatiehoofden dat ze niet bij ons om kantoorruimte moeten vragen. Dus gaan ze zelf op zoek. Vaak vinden ze dan onderdak in het kantoor van een welzijnsorganisatie of in een buurtcentrum en ontstaan daar weer hele nieuwe contacten, die ook nog ‘ns goed voor onze ­cliënten zijn.”

“We zijn stevig ­gegroeid.  In ­hoeverre ­moeten  we ons in vastgoed  gaan begeven? Blijven huren kan ook, maar corpo­raties hebben  het steeds moeilijker.” Jan Ruiter Controller van RIBW  groep Overijssel

“We hebben onlangs  een inventarisatie ­gedaan van al ons  vastgoed. Nu zijn we bezig met het lange­ termijnhuis­vestingsplan en in het verlengde daarvan ­werken we  aan het ­strategisch vastgoedplan.” Bart Haverkamp Manager bedrijfsvoering van RIBW Kennemerland/ Amstelland en de Meerlanden 15

Michel van Rooijen AT Osborne

Werk verschillende scenario’s uit Adviseur Michel van Rooijen van AT Osborne legt uit hoe organisaties tot een strate­ gische analyse van hun vastgoedporte­ feuille kunnen komen. Ze moeten vooral letten op de vraag en het ­aanbod, zowel in de ­heden als in de toekomst. Natuurlijk laat de toekomst zich niet voorspellen. Maar door verschillende scenario’s uit te werken, kan een RIBW zich wel zo goed mogelijk voorbereiden. Doelgroep De doelgroep, van grote invloed op het (vastgoed)beleid, is aan veranderingen onder­ hevig. Cliënten worden ouder en zullen meer comorbiditeit gaan vertonen. Het kan zijn dat de vraag door politieke maatregelen afneemt. Maar het is ook mogelijk dat de grote organisaties in de GGZ en gehandicaptenzorg hun capaciteit ­afbouwen en er – via de Wet maatschappelijke ondersteuning – juist meer cliënten bij de RIBW terecht­komen. Rentabiliteit Kijk ook welke woningen vanuit bedrijfs­ economische overwegingen rendabel zullen blijven, zegt Van Rooijen. Ook de aanwezigheid van voorzieningen in de nabije omgeving is belangrijk. En het kan verstandig zijn wanneer een organisatie zich op bepaalde ­wijken van een stad concentreert. Verder 16

moeten RIBW’en hun vastgoed per woningtype in kaart brengen en vaststellen welke verschuiving ze in dit aanbod willen reali­ seren. En tenslotte moet er ook voldoende flexibiliteit in de vastgoedportefeuille zitten, om tijdig op nieuwe ontwikkelingen te kunnen inspelen. Samenwerking Voor het vastgoed is de woningcorporatie doorgaans een partner. “Vaak moest je als RIBW in deze samenwerking smeken om ­woningen. Maar door nieuwe regelgeving is de woningcorporatie niet langer de gedood­ verfde partner. Je zou er ook voor kunnen ­kiezen om met eindbeleggers in zee te gaan.

De rendementen die zij zoeken laten zich goed vergelijken met de rendementen die een RIBW zelf nastreeft. En je bent voor hen een betrouwbare, solvabele en liquide partij.” Onderhandelen De zorgverzekeraar wordt een belangrijke speler in de wereld van de RIBW’en. Met hen onderhandelen organisaties vanaf 2018 over de tarieven. Wordt de prijs de bepa­len­de ­factor in deze onderhandelingen, of gaat de kwaliteit ook een rol spelen? Dat is nog onduidelijk, maar Van Rooijen denkt dat RIBW’en zich kunnen ­onderscheiden als ze een kwalitatief hoogwaardig aanbod van zorg en vastgoed hebben.

Flexibel en omkeerbaar bouwen Het afstoten van groepswoningen moet een optie zijn, geeft controller Jan Ruiter van RIBW groep Overijssel aan, in reactie op Van Rooijens verhaal. “Hebben die groeps­woningen überhaupt nog een toekomst? Als je ze ooit wilt kunnen afstoten, dan moet je omkeerbaar bouwen. Dat kan eigenlijk ­alleen met appartementen.” In feite is alles wat specifiek voor een RIBW ­gebouwd wordt na vijftien jaar ver­ ouderd, stelt Berndsen. “Maar orga­ nisaties kunnen flexibiliteit ook invullen door het bouwconcept zo flexibel ­mogelijk te maken”, vult Michel van Rooijen aan. 17

Wat kan AT Osborne voor u betekenen?

AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op AT  Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op. Onderscheidend is de verbinding tussen plannen en praktijk. U kunt de consultants en manager van AT  Osborne inschakelen voor strategische vraag­ stukken of een second opinion maar ook voor de volledige bege­ leiding van uw investeringsproject. Daarmee kunt u van het begin tot het einde op AT  Osborne rekenen. AT  Osborne is een multi­ disciplinair bureau met 150 specialisten. Samen leveren zij alle denkbare diensten, van project- en procesmanagers tot experts op het gebied van techniek, financiën of juridische vraagstukken. Zij zijn

18

snel en op uw maat inzetbaar. De mensen van AT Osborne zijn ­vindingrijk en daadkrachtig. Met als drive: de beste oplossing voor u. Strategen in vastgoed AT Osborne heeft langjarige en brede ervaring in de gezondheidszorg. Daarbij hebben we veel ervaring in de sector van RIBW’en. Wij weten wat er in uw sector en in de vastgoedwereld speelt. Voor het uitzetten van een vastgoedstrategie voor de toekomst van een RIBW ontwikkelde AT  Osborne een aansprekende en herkenbare ­woningtypologie, aansluitend bij de in de sector bekende herstel­

foto: Hoofdkantoor AT Osborne, Baarn Hoofdkantoor AT Osborne, Baarn filosofie. Daarnaast beschikken wij over een tool dat de financiële stromen van het vastgoed over de jaren in beeld brengt. Met dit ­instrument zijn simulaties voor toekomstscenario’s eenvoudig door te rekenen. Zo is het voor bestuurders mogelijk om hun toekomst­ visie voor de organisatie te toetsen op de financiële consequenties en is de ruimte voor innovatie en kwaliteitsverbetering van de vastgoedportefeuille snel inzichtelijk. De managers en consultants van AT Osborne werken bij voorkeur ‘hands on’ en zijn altijd proactief. In onze teams van adviseurs en

projectmanagers is de mix van kennis en ervaring afgestemd op uw project. Hierdoor zijn wij als geen ander in staat om successen te bereiken in complexe projecten met diverse stakeholders, zoals het opstellen van een strategisch vastgoedbeleid voor uw orga­ni­satie. Dat hebben wij in eerdere opdrachten laten zien en terug­gehoord van onze opdrachtgevers. Meer weten? Neem contact op met Else Bezemer, senior consultant gezondheidszorg, via [email protected] / 035 543 43 43. Of kijk op www.atosborne.nl

19

AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op J.F. 100 T 31 (0)35 543 43 43 op. Onderscheidend Kijk op onze website AT Kennedylaan Osborne lost ruimtelijke vraagstukken is 3741 EH Baarn F 31 (0)35 543 43 44 voor meer informatie: de verbinding tussen plannen en praktijk. U kunt de consultants Postbus 168 E [email protected] www.atosborne.nl en managers van AT Osborne inschakelen voor strategische 3740 AD Baarn vraagstukken of een second opinion maar ook voor de volledige begeleiding van uw investeringsproject. Daarmee kunt u van begin tot eind op AT Osborne rekenen. AT Osborne is een multiAT Osborne

Utrecht | Brussel | Parijs

disciplinair bureau met 150 specialisten. Samen leveren zij alle denkbare diensten, van project- en proces-managers tot experts op het gebied van techniek, financiën of juridische vraagstukken. Zij zijn snel en op uw maat inzetbaar. De mensen van AT Osborne zijn vindingrijk en daadkrachtig. Met als drive de beste oplossing voor u. Huisvesting & Vastgoed | Infrastructuur, Gebiedsontwikkeling & Milieu