Beter, Samen, Anders Meer met minder

Beter, Samen, Anders Meer met minder LEAN Pilootproject FAVV Netwerk Organisatiebeheersing 7 juni 2012 Paul Van Gampelaere FOD P&O

Beter, Samen, Anders Meer met minder LEAN – project bij het FAVV

Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen

• FOD P&O

 DG OPO

• Sparen en/of Investeren  Opties • LEAN

 Filosofie

• Aanpak

 Instrumentarium

• FAVV

 Pilootproject Vraagstelling AgO – Netwerk Organisatiebeheersing – 7 juni 2012

2

FOD Personeel en Organisatie Organigram

3

Directoraat-generaal Organisatie- en Personeelsontwikkeling DG OPO richt zich op

een geïntegreerde ontwikkeling en beheer van de organisatie, het individu en het management.

Zij bereidt het beleid voor, ontwikkelt instrumenten, begeleidt en ondersteunt de federale overheidsdiensten bij het uitvoeren van verbeterprojecten.

(bvb. organisatiebeheer, kwaliteits- en procesmanagement, leiderschap,prestatie- en talentmanagemnt, diversiteitsbeleid, …)

Externe omgeving

Het Team

Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch

Structuur, Maturiteit, Ontwikkelingsfase

Klant / Belanghebbende

Output, Toegevoegde waarde, Organisatie Resultaat, Effect

Taak

Personeel

Organisatiecultuur

Ontwikkelingsfase, Structuur, Systemen, Beperkingen, Cultuur

Management support

De Leidersrol

Gestructureerd of niet gestructureerd Het probleem Beperkingen /Vereisten

Eigenschappen, Daadkracht, Waarden, Interpersoonlijke vaardigheden

Individuele Noden

Verwachtingen, Kennis, Vertrouwen, Ervaring, Motivatie, „Commitment‟ 4

DG OPO Uit onze gereedschapskist Leiderschap Prestatiemanagement

Cultuurontwikkeling

Strategische gereedschapskist Procesmanagement Balanced Scorecard

Quality management CAF

Betere werkgever + Betere dienstverlener

Competentiemanagement

Projectmanagement

Veranderingsmanagement

Diversiteit Welzijn

Personeels- en Klantentevredenheidsmetingen

5

Overheid 3.0

Geïntegreerd Duurzaam LEANgestuurd Innovatief Participatief

TRANSFORMATIE

Excellent – Effectief - Efficiënt

Pijler 1

Pijler 2

Pijler 3

Klantgericht

Resultaatgericht

Procesgericht

Bestuursovereenkomst

BPM

Strategie BSC Ontwikkelcirkels Leiderschapsontwikkeling …

Excellent

Effectief

Werklastmeeting ABC Interne Controle Competentiemanagement …

Efficiënt

Medewerker / Organisatie

AgO - Netwerk organisatiebeheersing - 7 juni 2012

6

Uitbouwen overheid steunt op

vertrouwen

ambtenaar

AgO – Netwerk Organisatiebeheersing – 7 juni 2012

7

De oorsprong van het project LEAN Oktober 2010 - Periode van een voorlopige regering -

Seminarie van het netwerk van de stafdirecteurs P&O met als thema: « Sparen om te Investeren Investeren om te Sparen »


8

« Sparen om te Investeren , Investeren om te Sparen »

De verschillende opties Tactische verbeteringen: Quick Wins.

Externe kosten

Operationele efficiëntie Basiskosten verbeteren.

Interne kosten

Strategie herdefiniëren: Een optimaal en duurzaam model ontwikkelen.

Transformatie

Duurzame impact op de indienstneming van personeel? Lineaire economie

Werkmethoden optimaliseren

Synergieën/ Centralisering van aankopen

Sluiting

Contracten met consultants beëindigen

Activiteiten met weinig toegevoegde waarde laten vallen

Een „shared services‟ uitbouwen

Ontslagen

Contracten met consultants heronderhandelen

Functies duurzaam maken

IT, logistiek rationaliseren

Strategische vermindering van personeelsbezetting

Diverse kleine uitgaven verminderen

Aanwervingen stopzetten

Optimalisering van processen , Lean / Six Sigma implementeren

Bestaande contracten heronderhandelen (telecom, energie, …)

Organisatie ROWE

(result oriented work environment)

Lineair

Outsourcing, nearsourcing


9

« Sparen om te Investeren , Investeren om te Sparen »

Waarop werken? Waar starten?

Externe kosten Facturen Contracten Uitgaven …

Operations Transformatie Procesverbetering Doorstroom Kosten Core / Non-Core Verspilling Monitoring …

Klant Toegevoegde Waarde Cultuur Organisation Design Ketenaanpak

10

Niet te vergeten… Missie en klantwens centraal plaatsen Top Down Efficiëntie Besparingen

Missie Klant/Burger

Benchmarking

Kwaliteit Effectiviteit Mensen

Bottom Up

Externen, belanghebbenden

11

Kiezen voor „Operational Excellence‟ via de filosofie van Lean* „Lean‟ teneinde de werktijd te verbeteren, het niveau van tevredenheid bij de burger te verhogen en om de federale administratie te steunen in zijn streven naar een sterke performantie. wegens “het verbeterpotentieel, de managementkwaliteit en het vertrouwen in de cultuur van de ambtenaren om de dingen goed te doen.” *LEAN is het voldoen aan de klantenverwachtingen met een minimum aan middelen. 12

Filosofie van LEAN De 5 concepten van Womack en Jones Lean inspireert zich op de vijf concepten van Womack en Jones

(zie schema),

die vertaald worden naar een participatieve managementmethode. 1. Bepaal de waarde vanuit het standpunt van de klant 2. Identificeer de waardestromen 3. Creëer stroming: voeg de stappen met waardecreatie in een proces van continue stroom (laat de waarde vloeien)

4. Ontwikkel en lever alleen wat de klant vraagt wanneer hij het vraagt (= « trek »; vraaggestuurd) 5. Breng continu verbetering aan en streef naar perfectie

Waarde  Waardestroom  Stroming Trek  Perfectie 13

Sleutelkenmerken LEAN

Het nastreven van excellente interne processen

Het responsabiliseren van alle medewerkers

Het verbeteren van de klantenervaring

Een specifieke managementstijl

Een aantal eenvoudige technieken


14

LEAN in de processen

Bepaal de waarde vanuit de klant

15

LEAN in de processen Bevorder waardestromen


16

LEAN in de processen Zoek de bronnen van verspilling Overprocessing

Werkoverdracht

Boven de eisen/verwachtingen uitvoeren; geen standaardprocedures

versnipperd werk; werk dat moeilijk kan worden overgenomen

Herwerken Herwerken door verkeerde of

door verkeerde of incomplete informatie; door verkeerde door verkeerde uitvoering uitvoering

Wachten Wachten

Verplaatsen rondzwervende documenten; onlogische archiefsystemen

Overproductie overaanbod van niet relevante diensten en informatie

Verliezen in de kantooromgeving

op informatie; op anderen in het proces op anderen in het proces

Werkvoorraad

Checken

stapels dossiers, mails; onder handen zijnde werk

verzamelen van handtekeningen

17

Onze LEAN

MEER met

MINDER (of HETZELFDE)

en NIET HETZELFDE met MINDER

VERLIES

18

aanpak 19

Aanpak via de DMAIC-cyclus Effectiviteits- en efficiëntietraject

1

2

3

4

5

Define

Measure

Analyse

Improve

Control

Definieer

Meet

Analyseer

Verbeter

Beheers

•Identificeer de verwachtingen van de administratie en de gebruikers • Valideer de verbeterobjectieven

• Meet de actuele prestatie

• Bepaal bij problemen de hoofdoorzaken

• Stuur het bewerkstelligen van oplossingen

• Beheers de performantie van het proces

• Identificeer opportuniteiten in het rationaliseren van taken, door die taken te viseren met weinig toegevoegde waarde voor de gebruiker

• Ontwikkel de gepaste oplossingen

• Ontplooi oplossingen

• Verbeter continu

 de vijf stappen


20

Aanpak Onze gereedschapskist

•

Ishikawa-diagram of visgraatdiagram

•

Schildpaddiagram

•

Zwembanendiagram met identificatie van de aandachtspunten

•

Verbeteringsvoorstellen

•

Opstellen projectfiches voor de geïdentificeerde verbeteringen

•

Presentatie van de projecten aan het management en validatie

•

Implementatie van de projecten

•

Opvolging en versterken van de LEAN-filosofie


21

Ishikawadiagram

• Nuttig om de actuele frustaties te verkennen, opportuniteiten te ontdekken en om de vertrouwenssfeer te scheppen • Bron van „Quick Wins‟ om draagvlak met de aanpak te creëren • Nuttig beeld (souvenirsfoto) om op het einde van het project de gerealiseerde verandering vast te stellen


22

Schildpaddiagram • Beknopte benadering end-to-end • Globaal zicht • Bevat de contextuele elementen van de sleutelprocessen


23

Zwembanendiagram met identificatie van de aandachtspunten • Het beschreven proces is het proces AS IS en niet AS BUILD • De rollen worden duidelijk uitgezet • De activiteiten en hun sequentiële en voorwaardelijke volgorde worden klaar opgetekend • De interacties (inputs, outputs en termijnen) tussen de rollen worden zichtbaar


24

Het team draagt de objectieven vernieuwend

leuk

duurzaam


25

Verbeteringsvoorstellen

•

Op basis van de aandachtspunten oplossingen voorstellen en formuleren

•

De haalbaarheid van de voorstellen bestuderen

•

De voorstellen valideren


26

De projectfiches •

Projecten clusteren

•

Responsabiliseren en elk teamlid betrekken

•

Structureren naar een realiseerbaar project


27

Voorstellen van projecten •

Presentatie van zijn project(en) door iedereen aan het team

•

Markeert het einde van de eerste reeks teammeetings in de LEAN-cyclus en het begin van de implementatiefase voor de verbeteringen


28

Validatie van de projecten • Uitwisseling over het geheel van de meetings, de interacties, de werksfeer, … • Presentatie van het geheel aan resultaten uit de Leancirkels • Voorstelling van de aandachtspunten en de voorgestelde oplossingen

• Voorstel van projecten • Validatie door management


29

Implementatie van de projecten en versterken van de LEAN-filosofie

•

Laat toe om de projecten te concretiseren en de dienstverlening aan de klanten te verbeteren

•

Laat toe om de LEAN-dynamiek in het team te behouden


30

Op lange termijn… •

„Operationnal Excellence‟: streef naar optimalisatie in de prestaties

•

Implementeer een verbetercultuur door iedereen te betrekken en hierdoor de transformatie te bevorderen

•

Versterk de ploeggeest door samen deel uit te maken van de verbetering in de groepsprestaties

•

Doe beroep op iedereen en benut elke bekwaamheid en talent


31

Piloot Missie

Resultaat Kosten Processen!

Klant

32

Piloot LEAN FAVV – DG Algemene Diensten

DG Algemene diensten

Sponsor & Klant


33

Piloot LEAN FAVV – DG Algemene Diensten


34

Piloot LEAN Uitdagingen Uitdagingen voor de Algemene Diensten in het kader van de implementatie van LEAN Uitdaging 1

Dit project bouwt verder op de dynamiek die werd gecreëerd gedurende de voorgaande moderniseringsprojecten en past volkomen in de lopende projecten (ISO, risico-analyses, …)

Uitdaging 2

Dank zij de optimalisatie van de processen, zal de klantentevredenheid nog verbeteren zonder verhoging van middelen

Uitdaging 3

Het ontwikkelen en het verwezenlijken van voorstellen berust op de deelname van ons allen

Uitdaging 4

Vanuit de rol als pilootproject binnen de Federale Overheid inventariseren van de leerpunten alsook de aanpak die kan gevolgd worden bij gelijkaardige implementaties binnen andere federale overheidsdiensten.


35

Piloot LEAN Structuur van het project DIRECTIECOMITE VAN HET FAVV

KLANKBORDGROEP - DENKFORUM

Sponsor: DG Algemene Diensten Projectbeheer & PMO: 2 medewerkers staf algemene diensten Coaching: 2 experten FOD P&O

Stuurgroep Leden van het directiecomité Sponsor Projectbeheerder DG FOD P&O Coaches FOD P&O

Projectgroep Sponser PMO Diensthoofd FIN Communicatieverantwoordelijke Afgevaardigden van de Coaches FOD P&O Projectleider

Leden PMO Sponsor Projectleider Coaches FOD P&O

Frequentie +/- 1x/2 maand

Frequentie: +/- om de 2 weken

Frequentie: wekelijks (behalve de weken met stuurgroep of projectgroep) - Opvolging stand van zaken, kwaliteit en goed verloop van project in al zijn aspecten

- Inhoudelijke discussies inzake overkoepelde materies en linken tussen deelprojecten -opvolging stand van zaken

LEAN-cirkel

LEAN-cirkel

LEAN-cirkel

LEAN-cirkel

L11

L1n

L21

L2n


COMMUNICATIIE NAAR ANDERE STAKEHOLDERS

Opvolging en besluitvormingsproces

36

Planning & Organisatie Samenstelling en rollen Samenstelling & structuur:

Rollen & verantwoordelijkheden:

– Stuurgroep

• Sponsor

– Projectteam

• Projectleiding

– PMO (Program Management Office)

• Coaching

– Leancirkels • Medewerkers – Klankbordgroep – Communicatie

• Afgevaardigden • Communicatoren


37

FAVV – DG AD Piloot 1 - Directie Financiering Het FAVV wordt gedeeltelijk gefinancierd door: • Jaarlijkse heffingen: > 140.000 operatoren in de voedselketen, • Retributies voor prestaties op aanvraag: x facturen per jaar. Geven ook aanleiding tot geschillen  maar welke termijnen? Proces

Afhandeling van een klacht

Gemiddelde leveringstermijn

Afhandelingstermijn

2 maand

2 uur

Efficiëntie %

0,62%

Flessenhalstheorie Van een afhandeling per groep overstappen naar een flow continu «single piece flow»


38

FAVV – Directie Financiering LEAN-cirkels •

Retributie/Incasso

•

Heffingen FR

•

Heffingen NL

•

Boekhouding

•

Contactcenter

•

Groepsleiders (LEAN-leaders)

 Elke week één vergadering per groep  In totaal 3 tot 5 vergaderingen per groep


39

LEAN-project nagestreefde doelstellingen voor de operatoren •

Verhogen van het percentage correcte facturen - bedragen, administratieve gegevens, …

•

Administratieve vereenvoudiging - in eerste lijn bij financiering te verwerken geschillen, beroep alleen aanbevolen voor onopgeloste gevallen, …

•

Reactiviteit en doorstroming van uitwisseling verbeteren -

verkorting van antwoordtermijnen en termijnen voor terugbetaling aan de operatoren

•

Facturatietermijnen verkorten

•

opvolging van slechte betalers intensiveren


40

Actieplan Verschillende actieniveaus •

Binnen een dienst (retributie, heffing, …)

•

Voor de hele directie Financiering

•

Voor de relaties tussen Financiering en de andere diensten van Algemene Diensten

•

Voor de relaties tussen Financiering en de andere DG‟s

•

…

Quick Wins • Ergonomie van kantoren van het callcenter herbekijken • In overeenstemming brengen van twee datasets via excel in plaats van dat manueel te doen

• Signataires elke dag doorsturen in plaats van eenmaal per week • …


41

Actieplan Op middellange termijn

•

Scannen van binnenkomende poststukken

•

Implementering van een computerapplicatie voor klachtenbeheer

•

Uitbreiding van CRM-applicatiesoftware naar dossiers Financiering

Opleiding voor teamchefs • De ene doelstelling na de andere (cascade)

• Vastlegging van doelstellingen en KPI voor individuen en voor het team • Ontwikkelcirkels met inbegrip van de gesprekken over competentieontwikkeling en loopbaanontwikkeling • …


42

Actieplan Organisatie van teamsessies om: •

De doelstellingen en KPI‟s voor het team vast te leggen

•

De behaalde resultaten te bespreken

•

De problemen op te lossen

•

Nieuwe ideeën uit te wisselen

•

De prioriteiten vast te leggen

•

Goede praktijken met elkaar te delen

•

…

Sessies op hogere niveaus:

• De behaalde resultaten rapporteren • Problemen naar boven doorgeven en ze oplossen • … AgO – Netwerk Organisatiebeheersing – 7 juni 2012

43

Actieplan • Horizontale opleidingen voor de medewerkers • Projecten voor kennisoverdracht • Invoeren van procedures voor de communicatie tussen de verschillende DG‟s

• Overgang van een systematische “ ante” controle naar een steekproefgewijze “post”controle • Pilootproject thuiswerk • … Op lange termijn •

Het globale proces van financiering binnen het hele Agentschap beschrijven

•

Implementering van een DMS-systeem

•

Databanken synchroniseren

•

Activiteitenboom van operatoren herbekijken

•

… AgO – Netwerk Organisatiebeheersing – 7 juni 2012

44

Verwachten resultaten klanten 1) Correcte facturen AS IS: TO BE:

95% 99%

2) Verzendingstermijn facturen AS IS: van 60 tot 120 dagen TO BE: van 30 tot 60 dagen 3) Afhandelingstermijn klachten AS IS: 2-3 maanden TO BE: 15 dagen

4) Administratieve vereenvoudiging AS IS: TO BE:

aangetekende zending aan de GB verzending per e-mail in eerste lijn, en naar de GB of de ombudsdienst in tweede lijn

5) Eén enkel elektronisch dossier voor elke operator, ook

consulteerbaar voor de operator zelf


45

Aanpak LEAN Noodzakelijke voorwaarden •

Sponsorship en sterk engagement vanwege het management

•

Vorming van de betrokkenen

•

Werk de voorwaarden uit voor een participatief en erkentelijk management

•

Betrokkenheid van het middenkader

•

Leg de objectieven vast t.o.v. het LEAN-project

•

Vertrouwensklimaat tussen de LEAN-projectleider en de betrokken teams

•

Tijd vrijmaken om de meetings (LEAN-cirkels) te houden en de verbeteringen te identificeren

•

Beschikken over een LEAN Room, lokaal waar de wanden vol hangen van werkdocumenten uit de LEAN-cirkels AgO – Netwerk Organisatiebeheersing – 7 juni 2012

46

LEAN Resultaten • Verhogen van de klantgerichtheid • Verbetering van de toegevoegde waarde / niveau van de dienstverlening • Aanpassing aan de markteisen • Ontwikkeling en opstart van nieuwe diensten

• Verbetering van de productiviteit • Vermindering van de verspillingen • Automatisering van processen

• Aandacht voor risicobeheer • Verbetering van het operationeel model / van de organisatiestructuur • Talentbeheer / Competentieontwikkeling • Drijfveer van verandering / versterking van de organisatiecultuur AgO – Netwerk Organisatiebeheersing – 7 juni 2012

47

Voor uw aandacht en belangstelling: vriendelijk dank!


48

Vragen & Antwoorden

Beter, Samen, Anders Meer met minder


49

Contact

Paul Van Gampelaere Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie (FOD P&O) DG Organisatie- en Personeelsontwikkeling (DG OPO) Wetstraat 51 / bureel 439 BE-1040 BRUSSEL [email protected] tel. 02 790 53 31 www.klantgerichtheid.belgium.be


50

Beter, Samen, Anders Meer met minder

Recommend Documents