BESZERZÉS TÁVOL-KELETRŐL: LEHETŐSÉGEK ÉS KOCKÁZATOK (ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT PÉLDÁJÁN) TDK DOLGOZAT

MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR VEZETÉSTUDOMÁNYI INTÉZET

BESZERZÉS TÁVOL-KELETRŐL: LEHETŐSÉGEK ÉS KOCKÁZATOK (ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT PÉLDÁJÁN)

TDK DOLGOZAT

Készítette: Borodavko Beáta

2010 1

Tartalomjegyzék

BEVEZETÉS ............................................................................................................................. 4 1. ELMÉLETI HÁTTÉR ............................................................................................................ 7 1.1. Beszerzés fogalma ........................................................................................................... 7 1.2 Beszerzési feladatok felosztása ........................................................................................ 8 1.3 Árubeszerzési folyamat .................................................................................................... 9 2. ROBERT BOSCH KFT BEMUTATÁSA ........................................................................... 18 2.1 Tulajdonosi kör ............................................................................................................... 18 2.2 Divíziók .......................................................................................................................... 19 2.3 Kéziszerszám gyártás ..................................................................................................... 19 2.4 A miskolci vállalat .......................................................................................................... 22 3. ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT BESZERZÉSI .................................................... 24 3.1 Beszerzési stratégia ......................................................................................................... 24 3.2 Beszállítók strukturálása ................................................................................................. 25 3.3 Szállítási módok ............................................................................................................. 28 3.4 Résztvevők a beszerzési folyamatban ............................................................................ 28 3.5 Beszerzési folyamat új alkatrész esetén .......................................................................... 29 3.6 Informatikai háttér .......................................................................................................... 32 4. EURÓPAI ÉS ÁZSIAI VÁLLALATI ÉS BESZERZÉSI SAJÁTOSSÁGAI ..................... 34 4.1 7 S modell ....................................................................................................................... 34 4.2 Kraljic mátrix .................................................................................................................. 44 4.2.1 A beszerzendő javak fontossága .............................................................................. 45 4.2.2 Beszerzési piac komplexitása................................................................................... 46 4.2.3 Bosch ázsiai stratégiai beszállítóiban rejlő potenciál ............................................... 49 4.3 Kockázatelemzés ............................................................................................................ 51 2

4.3.1 Kockázatelemzés elméleti folyamata új beszállító kiválasztás esetén a miskolci Bosch gyárnál .................................................................................................................... 51 4.3.2 Távol-keleti beszállítói kör rizikótényezői a Robert Bosch Power Tool Kft-nél .... 55 4.3.3. Konkrét példa a Bosch beszállítói kockázatok elemzésére, hangsúlyt fektetve a Távol-Keleti beszállítókra ................................................................................................. 57 ÖSSZEGZÉS ............................................................................................................................ 61 MELLÉKLETEK ..................................................................................................................... 63 IRODALOMJEGYZÉK ........................................................................................................... 65

3

BEVEZETÉS

Témaválasztásom hátterében alapvetően az európai közgazdasági elemzések jelenleg is tartó paradigmaváltása áll. Egy olyan gazdaságban, ahol a munkamegosztás egyre nagyobb szerepet játszik, a vállalatok és a piacok optimális ellátása döntő jelentőségű a vállalat versenyképessége szempontjából. A szükséges áruk és szolgáltatások rugalmas, költség- és idő hatékony beszerzése, és az ahhoz szükséges áru- és információáramlás erősen kihat a vállalat eredményességére. Hangsúlyozni kell, hogy a beszerzés kevésbé költségokozó, hanem sokkal inkább egy eredményességet pozitív irányban befolyásoló vállalati funkció. Mind üzleti, mind tudományos előrejelzésekben kiemelt hangsúlyt kap a globalizáció. Ennek alátámasztására talán a legjobb érv az, hogy a világ GDP növekedéséhez képest is ugrásszerűen nő

a világkereskedelem, vagyis a

beszerzési/előállítási és az értékesítési piacok térben /és közigazgatásilag is/ elkülönülnek egymástól. Ez természetesen új beszerzési és logisztikai teljesítményeket generál. Ez a trend egyben a globális üzleti kultúra elterjedését is magába foglalja. A globális gazdasági elvek miatt a beszerzési és értékesítési piacok nagyon távol kerültek egymástól, számos esetben másik kontinensre. Ez megnövelte a szállítási időt, s ezáltal a nemzetközi ellátási lánc kevésbé tud hatékonyan alkalmazkodni az esetenként nagyon gyorsan változó keresletre. A legújabb statisztikai adatok szerint a kínai gazdaság tavaly 9,6 százalékkal bővült, s a GDP idén több mint 8 százalékos növekedést érhet el - írta a Bloomberg. Kína ezzel az IMF becslései szerint beérheti, sőt le is hagyhatja az eddig a világ második legnagyobb gazdaságának számító Japánt. A pekingi statisztikai hivatal korábban 9 százalékos GDP-növekedéssel számolt 2008-ra, s mind 2009-re, mind 2010-re vonatkozóan a gazdaság 8 százalékos bővülését jelezte előre.

4

A recessziós világgazdasági környezetben is dinamikusan növekvő Kína egyre több befektető érdeklődését kelti fel - az év első 11 hónapjában 32 százalékkal nőtt az országba irányuló FDI, amely így elérte a 7 milliárd dollárt. A piaci mozgások előrejelzésére napjainkban már csak részben használnak előző időszakra vonatkozó adatokat (előző évek termelési, forgalmi adatai, stb.), egyre fontosabb kiegészítőként a jövőbeni szándék mérését (fogyasztói, termelői bizalmi index, stb.) alkalmazzák. Az Egyesült Államok, valamint a másik világgazdasági centrum, a Távol–Kelet kutatói munkáiban már rég felfedezhető ez a váltás, és a gyakorlat beigazolta az eljárás helyességét. Az egyik legaktuálisabb és legátfogóbb logisztikai és beszerzési trendekre vonatkozó kutatás a finn Közlekedési és Kommunikációs Minisztérium által 2006–ban (Ministry of Transport and Communications Finland, 2006, 2-5p.) készített tanulmány. Workshop–szerűen dolgoztak fel szakértői véleményeket az európai logisztika jövőjére vonatkozóan. A következő főbb következtetések emelhetőek ki:  a kínai, indiai, brazil és orosz gazdaságok termelése nő tovább az elkövetkező évtizedben, ezért a szállítási távolságok és a szállított mennyiségek növekedni fognak (a fogyasztás nagyobb része ugyanis még mindig az USA és Nyugat– Európa területén zajlik);  növekvő

verseny

a

gazdaságok

között,

melynek

kulcstényezője

az

infrastruktúra kapacitása lesz

Dolgozatom célja, hogy bemutassam a gazdaságilag egyre inkább növekvő TávolKelet-ben rejlő potenciálokat, illetve a beszerzési folyamat átalakulását, ami a globalizálódó világ hatására történik. Számos irodalom foglalkozik a témával kapcsolatban. Az 1 fejezet tartalmazza a szakirodalmi háttér összegyűjtését. A TDK dolgozat megírása során alkalmazott módszertan legfőbb információs forrásai a tárgyban megjelölt szakkönyvek, cikkek, statisztikai kiadványokból nyert adatok, megoszlási táblák, szóbeli közlések (interjúk), sajtóban megjelent riportok, hírek és szekunder vizsgálatok és a saját a szakmai gyakorlatom során szerzett tapasztalatok. 5

Szerencsésnek

mondhatom

magam,

hogy

egy

olyan

nagyvállalatnál

dolgozhattam, és dolgozom jelenleg is gyakornokként, mint a Robert Bosch Kft. A gyakornoki idő alatt számos terület működésében tekinthettem bele, mivel egy félévet a személyügyi osztályon, egy másik félévet a raktározási logisztika területén dolgozhattam Miskolcon, 5 hónapot vevői projekt-logisztikai feladatokat láttam el a vállalat egyik kínai gyárában Hangzhouban a HzP2-Skil gyárában a CLP2 (Customer Logistics Planner) osztályon. Többek között ezen tapasztalatok is ihlették a dolgozatom témáját. Egy olyan összehasonlító elemző munkát szerettem volna készíteni, amely párhuzamba állítja az európai és ázsiai gondolkodásmódot az üzleti életben, és azon belül is a beszerzés területén. Ennek bemutatása a 7S modell segítségével történik. A beszállítók rangsorolás, a beszerzendő javak elemzésére és a kettő kapcsolatára több vizsgálati és számítási módszer is létezik. Ezek közül kiemelném a Kraljic féle beszállítói mátrixot, ami a 4. fejezetben kerül részletes bemutatása. A kutatásom alapját képzi, a mátrix Bosch gyakorlatba való átültetése. Fókuszpontba kerül a Távol-keleti beszállítók elemzése és a beszerzési lehetőségek és kockázatok. A kockázatelemzés lépéseinek ismertetése során nemcsak a saját tapasztalatokra hanem az interjú során elhangzott információkra is támaszkodom. Kitérek a földrajzi elhelyezkedésből

adódó

esetleges

szállítási

problémákra

és

a

kulturális-

kommunikációs rizikó-tényezőkre.

6

1. ELMÉLETI HÁTTÉR

Ebben a fejezetben először a beszerzés fogalmát szeretném ismertetni, majd a beszerzési stratégia elemeit és a beszerzési folyamat lépéseit ismertetném.

1.1. Beszerzés fogalma

Beszerzés az a folyamat, amivel a vállalati logisztika általában foglalkozik, három részre oszthatjuk: beszerzési, termelési, és értékesítési logisztika. A beszerzési logisztika áll az anyagáramlási folyamatok kezdeténél: biztosítja azokat a bemeneti készleteket, amelyek a termelés (vagy tágabb értelmezésben szolgáltatás) elvégzéshez szükségesek. Egy átlagos iparvállalat bevételének 55%-85%-át költi ezekre, így e feladat minél gazdaságosabb és megbízhatóbb ellátása létkérdés. A beszerzést két főbb csoportba lehet sorolni:  alapanyag/termelő beszerzés: ún. direkt beszerzés  szolgáltatások/kiegészítő anyagok beszerzése: indirekt. A beszerző feladatai közé tartozik a beszállítók felkutatása, minősítése, versenyeztetése és értékelése. Minél nagyobb a beszerzési költségek aránya annál nagyobb fontosságot kap a vállalatban a beszerzés, és így annál magasabb szervezeti egységben helyezkedik el. De akárhol is történjen a döntés, nagyon fontos hogy más szervezeti egységekkel integráltan szülessen meg, ne képezzen más logisztikai egységektől elkülönült funkciót. Emiatt különösen értékes mind a vállalaton belüli (a szükségletek tekintetében), mint vállalaton kívüli (a kínálatok tekintetében) a beszerzéshez köthető információk szerepe. 7

Centralizált beszerzés: ekkor egy központi szerv szerzi be az összes egység számára szükséges alapanyagokat., ő látja el a beszerzés megszervezésének teljes feladatát. Előnye: egyetlen egységként olcsóbb Hátránya: egyéni igényeket kevésbé képes kielégíteni Decentralizált beszerzés: mindenegyes egység külön-külön szerzi be a szánára szükséges alapanyagokat. Előnye: egyéni igényeket közel maximális kielégítése Hátránya: elesnek az árkedvezménytől, ami a nagyobb mennyiségű megrendelésekkel jár Beszerzés gazda: az a szervezeti egység szerzi be az alapanyagokat az összes többinek, amely a legnagyobb mennyiségben használja azokat fel.

1.2 Beszerzési feladatok felosztása

A beszerzési tevékenység két nagy feladat csoportra tagolható:  a beszerzési stratégia kialakítása és  a cég sajátosságaihoz igazodó operatív döntések köre A Beszerzési stratégia a vállalkozás üzleti stratégiai céljainak alárendelten fogalmazza meg a beszerzés hosszabb távra szóló céljait és eszközeit. A beszerzési stratégia megfogalmazásánál a következő feladatok vannak:  az értékesítési célokból és prioritásokból eredő beszerzési súlypontok (alternatívák, módozatok) meghatározása  lehetséges források (partnerek) körének rögzítése  a beszállítókkal szemben támasztott átfogó követelmények megfogalmazása (közöttük a minőségre, a szállítási határidőkre, a rész ill. az előszállításokra, a kísérő szolgáltatásokra vonatkozóan) 8

 az elfogadható szerződéses árakra és a pénzügyi feltételekre vonatkozó főbb szempontok kialakítása  a beszerzéshez kapcsolódó munkaköri kompetensek megállapítása  a beszerzési információs rendszer kialakítása egyrészt a cégen belüli információ-áramoltatásra,

másrészt

a

külső

partnerekkel

összefüggő

információk beszerzésére és hasznosítására,  a megfelelő készletezési mechanizmusok megválasztása (szükség szerinti módosítása). A stratégiába a beszerzés célja a következők szerint határozható meg:  Megfelelő minőségű árukat és szolgáltatásokat  a megfelelő mennyiségben  a megfelelő időben  a megfelelő szállítótól  a megfelelő áron  a megfelelő helyre beszerezni.

1.3 Árubeszerzési folyamat

Az árubeszerzés folyamata igen komplex feladat, hiszen sorba kell venni mindazon tényezőket, amik befolyásolják beszerzési stratégia menetét. A következő lépésekből épül fel:  beszerzendő áruk mennyiségének, összetételének meghatározása  szállítók kiválasztása 9

 üzleti kapcsolat kialakítása (szerződés, megrendelés)  áruátvétel  pénzügyi lebonyolítás

Megfelelő minőség: Minőségügyi megfogalmazása a minőségnek: „Az egyének, szervezetek, közösségek adott dolgot, folyamatot, tevékenységet vizsgálati szempontjaik, értékrendjük alapján szubjektív módon - jónak, vagy rossznak - minősítenek, az adott dolog értékére vonatkozóan ítéletet mondanak. A minőségügy minőség fogalma az értékbölcselet érték fogalma alapján értelmezhető.” (Veress G.: Minőségügy) A beszerzésnek a megfelelő minőséget biztosító funkciója része a vállalat minőségbiztosítási rendszerének, melyet a minőségpolitika megvalósításáért hozott a szervezet, és melyet felelősségi szintek, eljárások, folyamatok és erőforrások alkotnak. Szervezeti szinten a minőségbiztosításban több osztály vesz részt, valamint része a minőség-ellenőrzés is. Első lépésben meg kell határozni a szükségletet, az igényelt anyag műszaki tartalmát, ezek alapján pedig el lehet készíteni a specifikációt. Ennek ismeretében a beszállítóval közlésre kerül a minőségi követelmények. Miután az alapanyag beérkezett, a mellé csatolt műbizonylat alapján megtörténik a minőség-ellenőrzés, végül az anyag szabadításra, majd ezután bevételezésre, más néven raktári készletre vételezésre kerül. Megfelelő (a szükséges értékeket, gyártási dátumot, szavatossági időt stb. tartalmazó) műbizonylat hiányában az áru nem vehető át. A hiányzó műbizonylatok utólagos bekérése sok utánajárást és időt igényel, amire sajnos gyakran sor kerül a beszállítók hanyagságából eredően.

10

Minőségügyi alapkövetelmény ISO 9001 Mindenképp rendkívül fontos, hogy a beszerzések szabályozottan működve, mindig kielégítsék a felhasználási igényeket. A beszerzéseknek mindig optimálisan kell működniük, és közben tudatosan odafigyelve arra, az esetlegesen elkövetett hibákból tanuljon is a vállalat. Ha mindennek meg akar felelni, akkor a beszerzés működését folyamatszemlélettel érdemes megszervezni, és betartani a vonatkozó minőségbiztosítási követelményeket. Ebből az is látszik, hogy a vállalat többi részének jó működése nagymértékben függ a beszerzési folyamat jó működésétől. Mivel a beszerzés egy szolgáltatási folyamat, aminek ügyfelei a vállalkozás többi része, többi munkatársa. Ezt a minőségügyi (minőségbiztosítási) szakmában „belső szolgáltatásnak”, és a folyamat ügyfeleit „belső ügyfeleknek” nevezik. Ilyen módon ugyanolyan szigorúan meghatározhatóak erre a folyamatra is az ügyfél-követelmények, és az azokat kielégítő folyamat folyamatszabályozása, mint egy közvetlen termelő vagy szolgáltató folyamat esetén, amely közvetlenül a vállalat külső ügyfeleit szolgálja ki. Ebből a megközelítésből az is látszik, hogy a vállalat munkatársainak a beszerzéssel szemben nemcsak az olcsó beszerzés az elvárásuk, hanem például a beszerzés tárgyának a felhasználhatósága, vagy a beszerzés gyorsasága.

Megfelelő mennyiség: A rendelendő mennyiség, és készlettartással kapcsolatos legfőbb pontok:  Forgalom várható alakulása  Meglévő készlet  Tárolási lehetőségek  Áru utánpótlási idő  Pénzügyi helyzet

11

A termeléstervezés feladata, hogy a beérkezett vevői rendelésekhez, a rendelkezésre álló gyártási művelettervek és a hozzájuk kapcsolódó darabjegyzékek alapján összeállítsák, hogy mikorra (általában a következő hónapra), milyen alapanyagból mennyire van szükség. A beszerző közreműködésével adott információk a beszállítók által alkalmazott átfutási időkről és a meglévő készletek figyelembevételével a termeléstervezők határozzák meg, illetve szabályozzák a gyártásprogramot, valamint megállapítják a termeléshez szükséges anyagszükségletet, majd az igényt továbbítják a beszerző felé. Innentől kezdve a beszerző feladata és felelőssége az anyag megrendelése és nyomon követése egészen a beérkezésig. A rendelt mennyiségek anyag specifikusak. Van, ahol teljes szállítási tételek (például komplett kamionnyi tételek) rendelése célszerű a nagyobb fuvarozási költségek (full truck) elkerülése végett, de gyakori, hogy bizonyos anyagokat a cég kisebb mennyiségben rendel, vagy lehívással rendel, aminek a hátránya viszont a nehezebb és megnövekedett adminisztráció. De figyelembe kell venni mind a szállítási költségeket, mind a lépcsős árakat, illetve mennyiségi kedvezményeket és készlettartási költségeket is.

Megfelelő időben A pontos szállítási állandó követelmény. Amikor az áruk vagy nyersanyagok késve érkeznek, a munkafolyamatot nem fejezik be időben, akkor az áruforgalmi kiesést, a termelés leállását okozhatja, továbbá azt, hogy az elégedetlen ügyfelek kötbér érvényesítését követelhetik. A beszerzésnek határozottan kell fellépnie a beszállítókkal, és meg kell győzni őket arról, hogy akkor és úgy kell teljesíteniük, ahogyan az a rendelésben, szerződésben szerepelt.

12

A késedelmes szállítás elég gyakori, főleg ünnepnapokon, munkaszüneti napok tájékán vagy szezonális torlódások, esetleg időjárási anomáliák miatt csúsznak többnyire a szállítások.

Megfelelő szállító A beszállító kiválasztásnál az alábbi szempontok figyelembe vétele nélkül nem születhet racionális döntés a megfelelő beszállítóval kapcsolatban. engedmények  kereskedelmi engedmény (pl. termékprezentáció, piackutatás)  mennyiségi engedmény (kumulatív, nem kumulatív, egyedi)  promóciós engedmény (új termék bevezetésénél)  szezonális engedmény  fizetési engedmény (skontó) A beszállító kiválasztás döntési szempontjaihoz igen sok módszer létezik segítségül. Az alábbiakban ezen módszereket nézzük csoportosítva  Dickson féle szállító értékelés: 1966-ban Dickson foglalkozott a szállítóértékelés területével. Egy kérdőíves felmérést végzett 273 vizsgálati bázisból. Elemzésekor 23 döntési szempontot emel ki, amelyet négy fő kategóriára lehet osztani. Például:  megbízhatóság, gyorsaság  gyakoriság, tételnagyság  ár, fizetési határidők, kedvezmények  minőség (minőségi követelményeknek való megfelelés)  pontos szállítás (szállítási terveknek megfelelés)

13

Különböző módszerekkel elemzik, hogy az időben mely szempont jelentősége növekszik a kiválasztási döntésben, és melyeké csökken. Leggyakrabban az előző kutatási eredményekhez hasonlítják eredményeiket.  Likert skálás lekérdezés: az egyik legelterjedtebb kérdőíves módszer . A beszerzőtől megkérdezik, milyen kritériumot mennyire értékeli jelentősnek. Egyik hátárnya, hogy ezzel a módszerrel fontossági sorrendet felállítani nehéz. Hiszen egy hét pontos skálán, ha például 15-20 kritériumot értékel, akkor sorrendet nehezen tud felállítani.  Rangsorolás: egy kritériumhalmazt kell 1-től n-ig sorba rendeznie a beszerzőnek. Hátránya, hogy hosszadalmas és fáradságos a sorba rendezés.  Páronkénti összehasonlítás: n szemponthoz nx(n-1) ítéletet rendelnek a válaszadótól. A válaszadók két szempont közül döntenek, melyik a fontosabb. A sorrendet a válaszadókból úgy állítják össze, hogy az ítéleteket egy mátrixba rendezik. A sorok és oszlopok is a döntési szempontok, az elemek az ítéletek. A mátrix több iterációban kiszámolt sajátvektora adja meg az egyes szempontok fontossági sorrendjét. A Saaty féle AHP modell része az ilyen jellegű sorba rendezés. Egy kis tengerentúli kitekintés az AHP használatával: 

Az AHP egyre inkább alkalmazott döntéstámogató módszer a nemzetközi publikációkban, elsősorban az Egyesült Államok, valamint a Távol–Kelet (Kína, Japán, Dél- Korea) tudósai által. Az európai

szakirodalomban

már

kevesebb

példát

találunk

az

alkalmazására, bár növekvő számú EU által finanszírozott kutatási projekt használja a metódust. Komplex, nagy, dinamikus és több kritériummal rendelkező problémák esetén érdemes a módszert felhasználni.

Sikeres

volt

az

AHP

marketing,

pénzügyi,

gazdálkodási, oktatási, közigazgatási. A módszert eredetileg Saaty fejlesztette ki 1977–ben katonai erőforrások allokációjára. Lényege, hogy egy komplex problémát elemeire bontunk, majd az elemek egyes komponenseit hasonlítjuk össze, s végül így tudunk választ 14

adni az eredeti problémára. Ez azt jelenti, hogy egyfajta véleményszintézist végzünk el a változók problémamegoldásban betöltött prioritásaira (Saaty, 1977, 234-281p.). A részletesebb bemutatást lásd később. Yand és Lee stratégiai alternatívák elemző értékelését végezte el AHP–val, míg Albayrakouglu új technológia bevezetésének elemzésére alkalmazta. Zahedi, (1986, 96-108p.) több mint 200 ismert AHP applikációt gyűjtött össze a gazdasági döntések területéről. logisztikai

Hatékonynak bizonyult a felhasználása

eszközallokációs

problémák

megoldására

multikritériumos körülmények között. (Carlsson és Walden, 1995, 14-29p.; valamint Yang és Lee, 1997, 241-254p.) Korhonen és Wallenius (1990, 81-87p.) célparaméter értékek meghatározására használta többcélú lineáris programozási feladatok esetében. 2002– ben jelent meg Yang és Shi (2002, 24-30p.) nagy jelentőségű munkája, melyben a vállalatok komplex teljesítményértékelését végzik el az AHP–vel.  DCA (discrete choice analysis)1: A módszer a beszállítókat nem a szempontok sorrendbe állítására vagy róluk hozott ítéletre kérik a beszerzőt, hanem egy konkrét kiválasztási helyzet elé állítják. Egy kisebb elemszámú beszállítóhalmazt alakítanak ki. , amely beszállítókról n jellemzőt adnak meg. A fiktív beszállítók különböznek például minőségben, árajánlatban, földrajzi helyzetben és így tovább. A válaszadó egyet kiválaszt közülük. Több ilyen kísérleti helyzet elé állítják, az egyes helyzetekben változtatva a beszállítók jellemzőit. A kiválasztási eredményekből következtethető, hogy mely jellemzők (milyen szempontok) alapján dönt a beszerző és milyen trade-offok (átváltások) valószínűsíthetők bizonyos kritériumok között. A módszer hátránya, hogy nem tudja kezelni azt, hogy a kritériumok között ok-okozati összefüggés is létezhet.

1

Train K.: "Discrete Choice Methods with Simulation", 2003

15

 ISM (interpretív strukturális modellezés)2: a beszerzők elgondolásában létező ok-okozati hierarchia különböző szintjeinek ábrázolására felel meg ez a módszer. Kvantitatív és kvalitatív tényezők figyelembevételét teszi lehetővé. A kérdező

bementként

a

kiemelt

kritériumokat

sorban

páronként

összehasonlíttatja a beszerzési vezetőkkel. A feladat, hogy megítéljék mely párok között milyen kapcsolat áll fenn:  ok-okozati összefüggés  nem tudja meghatározni, de kapcsolat biztos van, vagy pedig  szerinte nincs kapcsolat a két jellemzője között

Üzleti kapcsolat kialakítása A szállító kiválasztás utáni teendők:  hatékony kommunikáció  üzleti tárgyalások  üzleti levelezés  szerződéskötés (adásvételi, szállítmányozási, bizományosi)  szerződéstől eltérő teljesítés: szerződésszegés, (hibás hiányos, késedelem esetén kötbér vagy kamat) A megrendelés módjai:  megrendelő levéllel  nagykereskedelemben  üzletszerzőknél  telefon, fax, mobiltelefon 2

Mandal, A.- Deshmukh, S.G. (1994): Vendor Selection Using Interpretive Structural Modelling (ISM) International Journal of Operations & Production Management, 14(6): 52-59

16

 gépkocsivezető, kocsikísérő  mozgóraktár  számítógép

17

2. ROBERT BOSCH KFT BEMUTATÁSA 2.1 Tulajdonosi kör3

A Robert Bosch által 1886-ban alapított Finommechanikai és Elektrotechnikai Műhely mára több mint 280 egységgel rendelkezik világszerte. A vállalat 92%-ban a Robert Bosch Alapítvány tulajdonában van, míg a fennmaradó 8% a Bosch család tulajdonát képezi. Az alapítvány szavazati joggal nem rendelkezik, így a gazdasági folyamatok irányításában nem vesz részt, azonban a működéssel kapcsolatos döntéseket a Robert Bosch Industrietreuhand KG a családdal közösen hozza meg. A miskolci gyár és a Hangzhou-i gyár tulajdonosa a Robert Bosch cégcsoport tagjaként nyilvántartott Bosch Power Tools Holding AG, melynek székhelye a svájci Solothurnban található.

1. ábra: Bosch vállalatok világszerte

3

Forrás: Bosch Ma és Bosch intranet

18

Forrás: Bosch intranet

2.2 Divíziók

Bár a Bosch márka hallatán a legtöbb embernek egyből az autóipar jut eszébe, hisz ez a csoport legnagyobb divíziója, és innen származik az árbevétel mintegy 63%a, a másik két tevékenységi terület, az ipari technika (13%), és a használati cikkek, épülettechnika (24%) is jelentősen hozzájárul az árbevételhez. A használati cikkek és épülettechnika üzletágához többféle tevékenység is tartozik. Egyrészt ide sorolták be az elektromos kéziszerszám gyártást, a hőtechnikát, a háztartási eszközök gyártását (az 50%-ban Bosch tulajdonban lévő BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH-t) valamint a Bosch biztonságtechnikai ágazatát.

2.3 Kéziszerszám gyártás4

A kéziszerszámgyártó egységnek 15, ún. zöld terméket összeszerelő gyára van világszerte, amely termékek kifejezetten házi barkácsolók részére készülnek. Szintén ezekben a gyárakban szerelik össze a Bosch csoport által megvásárolt Skil és Dremel termékeket, melyek nevüket megtartva Bosch minőségben készülnek. A kéziszerszám gyártáson belül a harmadik nagy csoportot az ún. kék termékek alkotják, melyek nagyobb teljesítményűek és ebből adódóan ipari használatra készülnek és előállításuk kifejezetten Európában történik. A barkácsgépeken kívül jellemző még a kerti szerszám (fűnyíró, láncfűrész, sövényvágó) gyártás is, azonban ennek volumene kisebb mint az elektromos kéziszerszámoké. Az elmúlt évtized nagymértékű ázsiai térhódítása ellenére ebben az iparágban a gyártás nagy része még mindig Európában történik: 8 gyár található a kontinensen, ebből 4 Németországban, 2 Svájcban, 1 Magyarországon illetve egy az Egyesült 4

Bosch Ma, Bosch Today és Bosch intranet

19

Királyságban. Az amerikai kontinensen 5 gyár található: 3 az USA-ban, 1 Mexikóban és 1 Brazíliában. Ázsiában Kínában és Malajziában van jelen a Bosch 1-1 kéziszerszámgyárral. A hagyományos zöld termékek gyártása a mai napig Európában maradt, mindössze a két ázsiai gyár szerel össze ilyeneket. Bár a kéziszerszámgyártás tradicionálisan németországi és svájci tevékenység, az Európán belüli keletebbre való terjeszkedést egyrészt az olcsóbb munkaerő, másrészt a beszállítókhoz való közelség indokolta. A zöld Bosch termékeket összeszerelő gyárak közül a Kínában található két gyárnál a legmagasabb a foglalkoztatottak száma, és ebből a szempontból a miskolci gyár második a rangsorban. A gyártásra fordított költségek szempontjából, mely az adott évre tervezett gyártásra vonatkozó előállítási költséget mutatja meg, vagyis azt, hogy egy-egy gyár mekkora összeget fordít a gyártásra, a miskolci gyár ugyan nem jár az élen, de a növekedési tendenciát tekintve a második helyen áll. Ahogy az az 1. táblázatból is jól látszik, a miskolci gyár mellett az ázsiai gyárak fejlődnek a legerősebben. A gyártásra fordított összeg két gyárnál is csökkent 2005-höz viszonyítva – az egyik az a svájci gyár, ahonnan kezdetben a miskolci gyár is kapta összeszerelő sorait.

20

1. táblázat Zöld Bosch termékeket összeszerelő gyárak gyártásra fordított adatai, ezer Euróban Gyár

2005

2006

Változás

1. PgP (Penang, Malajzia)

54,9

88,4

161%

2. McP (Miskolc, Magyarország)

78,1

119

152%

3. HzP1, HzP2 (Hangzhou, Kína)

69,1

91,4

132%

4. MtP (Murrhardt, Németország)

57,4

66,7

116%

5. LeP (Leinfelden, Németország)

123,9

139,4

113%

6. SnP (Soloturn, Svájc)

186,3

177,8

95%

7. SeP (Sebnitz, Németország)

162,8

147,4

91%

Forrás: Bosch Ma, Bosch Today és Bosch intranet

21

2.4 A miskolci vállalat

Miskolcon az első termékek 2002 augusztusában készültek el a gyártósorokon, azonban a termelés akkor még nem volt jelentős. Azóta közel 6 millió termék került ki a gyárból, 2006-ban 17 projekt valósult meg, melyek többsége itt is került kifejlesztésre. A megalakulás után a termelés egy bérelt épületben történt, az anyavállalattól áttelepített sorokon. A ma is használatban lévő gyártócsarnok 2003-ban került átadásra, melyet eleinte még az Energy and Body Systems Kft.-vel, a szintén Bosch tulajdonban lévő társasággal közösen használtak. Az elmúlt 3 évben azonban olyan mértékű fejlődés ment végbe, hogy mára a csarnok teljes mértékben kihasználttá vált, a másik gyár felépítette saját gyártócsarnokát és raktárát, csupán két osztály (személyügy, az informatika és az épület karbantartás) lát el közös funkciót. A kéziszerszám gyár olyan mértékű fejlődést hajtott végre, mind eszközök, mind munkaerő terén, hogy nem csak magának, hanem más kéziszerszám gyárak részére is tervez, illetve építi fel szerelősorokat. A telephely közel 34 ezer m2 területtel rendelkezik, mely magában foglalja a 22.208 m2 területű gyártócsarnokot és irodákat, a 8.018 m2 alapterületű raktárt és a különálló fejlesztési épületet, melynek hasznos alapterülete 3.694 m2. Jelenleg 3 féle termékcsaládhoz tartozó kéziszerszámokat gyártanak Miskolcon. A termelés legnagyobb részét a zöld Bosch termékek alkotják, melyek kifejezetten a házi barkácsolóknak készülnek, minőségi, de nem túl drága gépeket kínálva. A Skil termékek hasonló minőségben készülnek, azonban jóval olcsóbban kerülnek a piacra, az ilyen termékekre csak kevesebb pénzt fordítókat célozva meg. Ezen termékcsoport gyártási mennyisége viszonylag stabil, túlzott növekedés az elkövetkezendő években nem várható. A Lawn and Garden termékcsoporton belül különböző sövényvágókat, láncfűrészeket és kerti aprító eszközöket gyártanak. Ennek gyártása a többihez képest későn indult be, azonban a 2006-os év nagy áttörés volt. Az éves volumen a fenti csoportokból a következőképpen oszlik meg: 22

2. táblázat A Robert Bosch Power Tool Kft. termékdarabszáma, ezer darabban 2003 2004 2005 2006 Bosch 269 1.569 3.558 4.445 Skil

170

784

664

718

LG

0

26

48

376

439

2.079

4.270

5.539

Összesen

Forrás: Bosch Ma, Bosch Today és Bosch intranet

A Miskolcon készült termékeket kezdetben még mindegyik kontinensre szállították, azonban az európai piac mindig is jelentősebb volt. Másik jelentős piac Afrika és Közel-Kelet volt, ahol 2006-ig az értékesítés folyamatos nőtt. Az elmúlt évben ez az arány teljes mértékben megváltozott, mivel a miskolci gyár az itt összeszerelt kéziszerszámokat közvetlenül a Robert Bosch GmbH-nak értékesíti, melynek központi raktára Németországban található. Jelenleg az ottani központból történik a továbbértékesítés a különböző országokban található raktárak, illetve az áruházláncok felé.

23

3. ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT BESZERZÉSI

3.1 Beszerzési stratégia

Üzletágtól függetlenül a beszerzési osztály a következőképpen szerveződik. Bosch szervezeti felépítésére a funkcionális diverzifikálódás jellemző. Az osztály a világ különböző pontjairól érkező alapanyagok, félkész termékek (műanyag és fém alkatrészek, kofferek, használati útmutatók, kenőanyagok úgymint zsírok, olajok stb.) beszerzésével foglalkozik. Közel 100 millió EUR forgalmat bonyolít le évente, mely 4 különböző beszerzési csoport volumenét foglalja magába. A beszerzés, mint osztály 4 csoportra bontható. Az alapanyag beszerzési csoport (PUR1) a direkt anyagok beszerzésével, ártárgyalások lebonyolításával és szerződések kezelésével járul hozzá a minél hatékonyabb munkavégzéshez. A beszerzés egy másik ágazata, a projekt beszerzés (PUE) az új projektek (ezen belül is a beépülő anyagok) költségkalkulációit, beszállító kiválasztást, a beszállítóinkkal való közös termékfejlesztést végzi és alternatív koncepciók lehetőségét vizsgálja. Az indirekt anyagok beszerzése a PUI csoport feladata. Szolgáltatások, tréningek, irodai kellékek, tehát olyan eszközök beszerzéséről gondoskodik, melyek dolgozók munkáit segítik. Fő szerepe: egy olyan beszállítói bázis kialakítása, mely biztosítja a:  Innovatív termékek előállítását  Egy olyan optimális ár kialakítását, mely mind a vevő mind a beszállító részére „win-win” megoldást jelent.  Elégséges alkatrészellátás biztosítását  Rugalmas ellátási lánc kialakítását 24

 Jó minőséget Beszerzendő alkatrészek csoportosítása alapanyag illetve gyártástechnológia szerint:  Fröccsöntött műanyag alkatrészek  Porkohászati úton előállított alkatrészek  Forgácsolt alkatrészek  Elektronikai alkatrészek  Csapágyak  Könnyűfém (alumínium, cink, magnézium) öntvény alkatrészek  Csavarok, kötőelemek

3.2 Beszállítók strukturálása

Beszállítók strukturálása anyagcsoportonként történik. Gyár szinten az operatív feladatokért a helyi szakbeszerzők a felelősek. Szervezeti struktúra legmagasabb fokán helyet foglaló ún. commodity team leader a közép és hosszú-távú stratégiai döntések meghozatala tartoznak. Alapvető érvényű, hogy árajánlatot majd megrendelést csak olyan beszállító kaphat, aki már szerepel a Bosch beszállítói körében. Csak különösen indokolt esetben (technikai specialista) választható ki olyan beszállító, aki nem tarozik ebbe a körbe. Bosch saját ötlete alapján ún., beszállítói piramisba helyezi el partnereit (2. ábra) a következő struktúra szerint:

25

2. ábra: Bosch beszállítói piramisa Forrás: Bosch intranet

Beszállítók rangsorolása, beszállítói döntés előkészítése Főszabályként elmondható, hogy még az árajánlatkérés megkezdése előtt tájékozódni kell, az adott alkatrészcsoportba sorolt beszállítók aktuális állapotáról. Alkatrész csoportonként az egyes úgynevezett commodity manager hajtja végre a besorolást a különböző gyárak szakbeszerzőivel történő megbeszélés alapján. Egy ez idáig kiemelt státuszban helyet foglaló beszállító is elvesztheti ezen pozícióját, ha valamelyik gyáregység negatív tapasztalata ezt kellően alátámasztja.

26

Ezen adatbázis ún., beszállítói piramisban realizálódik, melynek jelentése a következő.  P- „preferred supplier” preferált beszállítók: nevéből is adódóan az adott alkatrészcsoport preferált beszállítói tartoznak e körhöz, kedvező árajánlat esetén mindenféle fenntartás nélkül kaphatnak új üzletet. Ezt a rangot hosszú évek alatt bebizonyított teljesítménye, megbízhatósága, minősége és egyéb kedvező ismérvei alapján kaphatja meg.  T- „technical specialist” műszaki specialisták: adott gyártástechnológia speciális területeire szakosodott partnerek. Csak indokolt esetben (a versenytársak technikailag nem képesek az adott terméket legyártani) kapnak üzletet.  E- „essential” mindennapi partnerek: a legtöbb beszállító e csoportba tartozik, melyek között kiélezett verseny zajlik. Megbízható partnerek, de stratégiai okokból további ugrásszerű felfutás nem indokolt (kapacitásainak határán van, árszínvonala nem kiugróan kedvező, stb).  N- „new” új beszállítók: új üzletet nem kaphat. Szériaalkatrészek egy éven keresztül történő zavartalan szállítás esetén lépnek fel a „E” rangra.  A- „acquired”: egy elméleti csoport, eddig még egy szállító sem került ebbe a besorolásba.  X- „to be actively eliminated”: azon beszállítók csoportja, akikkel az üzletet a lehető leghamarabb le kell építeni, a gyártószerszámokat másik beszállítóhoz kell transzferálni. A háttérben átgondolt stratégiai döntés húzódik meg, melynek alapján nem kíván a vállalat további együttműködést folytatni.  D: „determined by customer” : azon csoport akiket a vevők írnak elő pl. BMW kötelezi , hogy a neki szállított alkatrészek kizárólag SKF csapágyakat tartalmazzanak. A kéziszerszám üzletágnál ez kevésbé jellemző kategória. Könnyű belátni, hogy a sem a vevő, sem a végfelhasználó nincs abban a 27

pozícióban, illetve azon technikai kompetencia birtokában, hogy képes legyen kötelezően választott beszállítót definiálni.  W: „without new business”: beszállító valamilyen oknál fogva (kapacitásbeli probléma) új üzletet nem kaphat. Ez a rang pl. kapacitásbővítést követően feloldásra kerülhet. A tapasztalat azt mutatja, hogy e rangba sorolt partnerek hosszabb-rövidebb idő után újbóli „essential” minősítést kapnak, tehát csak egy ideiglenes állapotról beszélünk.

3.3 Szállítási módok

Ahhoz, hogy az alkatrészek megfelelő helyen és időben legyenek, igénybe vesznek légi, közúti és hajóval történő szállítási módokat. Európán belüli szállítás nagy terjedelmű és tömegű alkatrészek esetén közúti szállítás az egyeduralkodó, noha sürgős minták, ill. kis darabszámok szállítására akár légi szállítás is igénybe vehető. Távol-Keletről jellemzően hajón érkeznek alkatrészek, bár sürgős esetekben légi szállítás is választható (akár tízszeres szállítási költség vállalásával is).

Vasúton

történő szállítás nem jellemző, mivel a szerződött logisztikai szolgáltatók (DHL, UPS stb.) esetében ez a mód nem preferált.

3.4 Résztvevők a beszerzési folyamatban

Beszállítói döntések kizárólag a beszerzés hatáskörébe tartozik. A többi osztály természetesen tehet javaslatokat, megoszthatja tapasztalatait (XY beszállítóval folyamatos minőségügyi problémák vannak), melyet a beszerzés mérlegel, ezek után dönt a szerződéskötésről. Ezek ismeretében, kismértékben ugyan, de minden osztály

28

javaslatot tehet a beszállítói döntésre, de a végleges elhatározás a beszerzés felelősségi körébe tarozik. Társosztályok a következő módon befolyásolhatják / ”vehetnek részt” a beszállítói döntésben: 1. Fejlesztőmérnökség: Korábbi tapasztalatok alapján XY céggel komoly nehézségek adódtak kommunikáció terén, nem kompatibilis CAD rendszerek alkalmazásából kifolyólag. Kívánt korrekciók/ módosítások nem a rajzoknak megfelelően lettek végrehajtva. 2. Logisztikai

osztály:

XY

beszállító

képtelen

teljesíteni

az

alkatrész

lehívásainkat. Melynek oka lehet kapacitásbeli probléma esetleg szerszámtörés, nem megfelelő gyártástervezés. Kiemelném, hogy e váratlan behatásokra nagyobb raktárkészlettel lehet felkészülni. Bár ez a raktározási/ tárolási költségek tekintetében plusz kiadásokat eredményez. 3. Minőségügyi osztály: XY beszállító folyamatos gyártás mellett hibás, nem beépíthető darabokat küld vagy szállít, ezzel növelve a selejtezési, újra megmunkálási kiadásokat.

3.5 Beszerzési folyamat új alkatrész esetén

A cég tisztában van a szükségleteivel, s ezt pontosan meg is tudja fogalmazni. A megfelelő szállító megtalálása után, ami nem könnyű, megindul a tárgyalási szakasz. Itt a feltételeket kell tisztázni az árról, szállításról, időkeretről, s a módokról. Fontos a vállalat számára, hogy tudja, milyen időközönként kell a szállítás, hogy a fogyasztói számára ne legyenek üresek a polcai. A feltételek tisztázásával és a szerződés megkötésével a megrendelést nyomon kell követni, hogy minden a feltételeknek megfelelő. Elégedettség hiányában érdemes a cégnek új beszállítót keresnie, hiszen

29

sem minőségileg, sem mennyiségileg, sem pedig idő szűkösségében nem szerencsés a vállalat sikeressége érdekében a hibák elkövetése

1. Fejlesztési osztály felől érkezik az igény: XY alkatrészre lenne szükség. Ehhez szükséges rajz, illetve különböző információk biztosítása úgymint felhasznált alapanyag és gyártástechnológia. 2. Ezzel párhuzamosan a Quality osztály minőségügyi elvárásait közli a beszerzéssel. 3. Marketing felmérései/ Sales osztály rendelkezésére álló információi alapján meghatározásra kerül az árajánlat tárgyát képező alkatrészek mennyiségi mutatószámai, valamint a projekt várható élettartama. 4. A műszaki és minőségügyi előírások ismeretében az árajánlat kérés kiküldése a beszállítók felé. Alkatrész-csoportonként különböző árajánlatkérő formulák alkalmazása. Könnyű belátni, hogy más technikai kérdések vonatkoznak pl. egy forgácsolt acéltengely, vagy egy fröccsöntött műanyag fogaskerékhez. Ennek megfelelően

más

és

más

árajánlatkérő

formulák

szükségesek.

Az

árajánlatkérések részletesen tartalmaznia kell mindazon pontokat, mely a termékfejlesztés időtartamát befolyásolják pl. szerszámozási idő, alapanyag beszerzési idő, gyártósor kiépítési idő. 5. Rajzi előírások esetleges finomhangolása, a beszállítók javaslatai alapján egyeztető műszaki tárgyalás során. E fázisban olyan jelentős rajzi módosítás is bekövetkezhet, amely a termék árat befolyásolhatja. 6. Beérkezett árajánlat kiértékelése. A kiértékelés során figyelembe kell venni a adott alkatrész egységnyi árát, illetve az alkatrész előállításához szükséges előkészületek költségét, átfutási idejét (szerszámozási költség, gyártósor átalakításának költsége) beszállító földrajzi elhelyezkedését, eddig produkált minőségi mutatószámait, az alkatrészek átfutási idejét. 30

7. Ártárgyalások és technikai egyeztetések során az alkatrész illetve az alkatrész gyártásához

szükséges

szerszámok,

gépi

berendezések

kalkulációinak

felülvizsgálata történik. Döntéstámogató célszoftverek állnak rendelkezésre e kalkulációk pontos, minden befolyásoló tényezőre (hol, melyik országban gyártanák az adott terméket, milyen típusú, életkorú berendezésekkel, milyen alapanyagokból, hány direkt/ indirekt dolgozó bevonásával stb.) kiterjedő elemzés elvégzésére. 8. Beszállító kiválasztása: a cégvezetés törekvéseinek ellenére rendkívül bürokratikus folyamat, melyen az adott projektért felelős beszerző előzetes döntését jóváhagyatja minden felettesével. Valamilyen szinten ez indokolt, mivel több akár több évig is futó, több százezres szériamennyiség keretszerződését készítik elő. 9. Szerződéskötés: szerződéskötéskor már ismert az ár és az átfutási idő, ami a megrendelés kézhezvételétől a teljesítésig terjedő időintervallum. A szerződés tartalmazza a megrendelő, illetve az eladó fél adatait. Pontos leírást tartalmaz az adott darabról, rögzíti az árat, határidőket, illetve az alkatrészgyártásához szükséges szerszámok tulajdonviszonyait. Fontos kiemelni, hogy ez egy előzetes megállapodás. Sorozatgyártás során a logisztikai osztály hívja le az alkatrészeket, a teljesítés/kifizetés ezen mennyiségek alapján történik. 10. Gyártáshoz szükséges előkészületek elvégzése: a gyártástechnológiától függően, akár több hónapot lefedő időszak, ezalatt készül el azon szerszám, szerelősor, mely az adott alkarész gyártásához szükséges (fröccsöntő szerszám, magasnyomásos alumínium- öntőforma) 11. Mintadarabok elküldése a Boschba illetve a Bosch jóváhagyási folyamata következőképpen zajlik. A gyártószerszám vagy gyártóberendezés elkészülését követően un, szerszámpróbára van szükség. A darabokat megvizsgálva termékbe beépítve, további módosításokra/ korrekciókra lehet szükség. Amint a darab elnyeri végleges állapotát, a beszállító ún. hivatalos első-mintát nyújt be a minőségügyi osztálynak, melyet mérések és tesztek, beépítési próbák alá 31

vetnek. Ha a darab jóváhagyható, megfelel a vevő kritériumainak, akkor kezdődhet a sorozatgyártás. 12. Szériára szállítás- sorozatgyártás: a darabokat sorozatgyártás alatt a logisztikai osztály rendeli/ hívja le a beszerzés csupán támogató funkciót lát el. Az alapanyagárak alakulásának függvényében újratárgyalja az árakat, szükség esetén újabb/ alternatív beszerzési forrásokról gondoskodik.

3.6 Informatikai háttér

A

beszerző

munkatársak

hatékony

munkavégzéséhez

az

informatikai

háttértámogatás nagy jelentőséggel bír. Kezdve a napi levelezéssel, a beszállítók nyilvántartásán át egészen a vállalatirányítást támogató SAP rendszerig e tevékenységek a napi rutin szerves részét képzik. A

Microsoft

Office

Outlook

(korábban

Microsoft

Outlook)

egy

személyesinformáció-kezelő és e-mail ügyfél-program a Microsofttól, valamint része a Microsoft

Office

irodai

alkalmazáscsomagnak.

Habár

leginkább

e-mail

alkalmazásként használják, naptárat, feladat- és névjegykezelést is biztosít. Olyan további szolgáltatásokat nyújt a szervezeten belüli több felhasználónak, mint például a megosztott postafiókok és naptárak. Elérhetőséget nyújt a teljes Bosch csoport dolgozóinak postafiókjához, telefonszámaihoz és egyéb nyilvános adatokhoz. Az SAP a világ vezető integrált vállalatirányítási rendszere (ERP). Integrált vállalatirányítási rendszer alatt egy adott vállalat minden vállalati folyamatát lefedő programcsomagot értünk. Az SAP ágazat-specifikus megoldásait több mint 120 országban hozzávetőleg 32 000 vállalat használja, kis- és középvállalkozások, nagyvállalatok egyaránt. Az SAP előnyei közzé sorolhatjuk, hogy azonos verziók működtetése esetén egy helyről áttekinthető az összes leányvállat.

32

Supplier Relationship Management egy webes felületen létrehozott adatbázis kezelő rendszer, mely információval szolgál beszállítókról azok rangjáról, korábbi évek során bonyolított forgalomról, vagy akár más kollégák cégeknél tett látogatásairól kaphatunk információt, beszámolót. A Total Cost of Ownership segítségével nemcsak az alkatrész közvetlen költsége alapján hozhatunk beszerzési döntést, hanem olyan paramétereket is számításba vehetünk, mint a logisztikai, minőségügyi, gyárlátogatási és egyéb költségek. Supply On egy globális, beszállítókkal történő, ártárgyalást előkészítő, ellátási lánc menedzsment támogató rendszer.

33

4. EURÓPAI ÉS ÁZSIAI VÁLLALATI ÉS BESZERZÉSI SAJÁTOSSÁGAI

4.1 7 S modell

A szervezeti kultúra országhatárok nélkül van jelen. A nemzeti kultúrának minden esetben elsőbbsége van a szervezeti kultúrával szemben, amit azt jelenti, hogy be lehet ültetni a 7/S-modellt a magyar cégekbe, de ez az amerikai modell nem ültethető át a magyar nemzeti modellbe. Hozzá kell igazítani az országhoz, az emberekhez, a kultúrához, csak akkor lesz sikeres.

Minden elemzést, vizsgálatot

megalapozott információgyűjtés kell, hogy előzze meg, ezért a 7S modell részletes kifejtése előtt, megosztanám azon információkat, amit a miskolci Bosch gyár beszerzési osztályán dolgozó projektbeszerzővel készített interjú5 során nyerhettem. Az alábbiakban olvashatók az feltett kérdések és a rá adott válaszok: 1. Hány Távol-Keleti (kínai) beszállító van? 48 kínai beszállító szállít szériagyártáshoz alkatrészeket, ill. kapcsolatban állunk még 8-10 vállalattal, akik különféle (fröccsöntő és egyéb formaadó) szerszámokat készítenek. 2. Milyen arányt képvisel a Távol-Keleti beszállítók az összbeszállításhoz viszonyítva? Az utóbbi 2-3évben folyamatosan nőtt a kínai beszerzés részesedése, bár a válság hatására ez a szám csökkenni látszik, hozzájárul ehhez a kínai yuan erősödése is. Cél egyre inkább kelet-európai partnerek felkutatása, bevonása. Habár az ő árszínvonaluk magasabb, a szállítása idők/költségek a töredéke a Távol-Keletről érkezett darabokkal szemben. 5

Interjú készítés időpontja: 2010. október 18, interjú helyszíne: Miskolc Robert Bosch Kft 1. Park. (Power Tool Kft. beszerzési osztálya)

34

3. Mik a tapasztalatok a távol-keleti beszállítókkal szemben? Vegyes tapasztalatokat szereztünk az elmúlt 8 év alatt. Vannak alkatrész csoportok, ahol a kínai cégek uralma az egyértelmű (PCBA, kapcsoló, stb.), viszont vannak olyan alkatrészek, melyek Kínából származó volumene (aluöntvény) csökken, a kelet- európai partnerek is egyre versenyképesebb árakon tudnak szállítani. 4. Versenyképes szerszámokat állítanak-e elő, és ha igen milyen mértékben? Azt kell, hogy mondjam, e terén mindenképp versenyképesek, viszont a minőséget, átfutási időt, időnként felmerülő (amúgy nehezen mérhető) kommunikációs nehézségeket6 is egybevetve egyre csökkennek a lehetőségek. 5. Milyen távol keleti országokat érint? Leginkább Kínára összpontosul a figyelem, emellett Tajvan, és Malajzia is fókuszpontonba kerül. HongKong-ból is érkezik több százezer PCBA, viszont a hongkong-i cégek magasabb műszaki / minőségi színvonalát meg is kell fizetni. Áraik 15-20%-kal magasabbak lehetnek a kínai versenytársaiknál. Feltörekvőben van India, bár az elvárt műszaki színvonalat csak kevés gyártó tudja elérni. Leginkább a tágabb mérettűréssel rendelkező, hidegalakított alkatrészek érkeznek Indiából. Az ottani cégek műszaki szintje, egyenlőre igen csak alul marad a kínaiakhoz képest. Látszik, hogy stancolt alkatrészeknél egyre inkább fejlődik a darabok minősége és egyre bonyolultabb alkatrészeket is képesek legyártani. 6. Hogyan találtok új beszállítót? Ennek több módja is lehet. A legegyszerűbb, ha adott alkatrészcsoporton belül olyan céget keresünk, akivel már eleve együtt dolgozunk. Ha ők képesek legyártani egy új alkatrészt az elvárt árszínvonalon, és van elegendő kapacitásuk a sorozatgyártásra, akkor megkaphatják az üzletet. Viszont ha teljesen új céget szeretnénk kipróbálni, akkor a távol-keleti Bosch iroda kompetens beszerző kollégáihoz fordulunk segítségül. Ők ismerik igazán a helyi viszonyokat, beszállítókat, 6

Az említett problémákkal részletesen foglalkozom a Kockázatelemzés fejezetben

35

emiatt választjuk ezt az utat. Amúgy a Kéziszerszám üzletág rendelkezik egy világszintű, minden beszerző kolléga számára elérhető adatbázissal, amely tartalmazza a partnereink fő profilját, korábbi tapasztalatokat tudhatunk meg róluk, stb. 7. Miként veszítek fel velük a kapcsolatot? Bosch

csoport

multinacionális

jellegét

kihasználva,

távol-keleti

irodák

segítségével, helyiek tapasztalatát felhasználva derítik fel az új beszállítókat Más egyéb üzletágainak beszállítóit felkeresik eddig kapcsolatban nem álló üzletágak. Pl Power Toolnak van egy jó beszállítója, de az Automotivnak is hasonló commodity- ben érdekelt Adott üzletág különböző országokban létesített gyárai egymással jó kapcsolatot ápolnak a beszerzési osztályok más gyárakat támogató csoportja segíti azt, aki erre igényt tart. 8. Mi a versenyképességük kulcsa? Ha kulcsszavakban szeretném kifejezni, akkor a következők mondhatók el:  Olcsó munkaerő  Gyorsaság= folyamatos munkavégzés több műszakban  Alacsony költségű ipari területek (négyzetméterre eső bérleti díjak alacsonyak)  Alacsony energiaárak  Alapanyag árak hasonlóak, néhány esetben európai árszínvonal felett  Korlátlan számban elérhető élőmunka Egyre növekvő viszonylag jól képzett értelmiség, mivel annyira sokan vannak a dolgozóknál is nagy a verseny ezért akár a mérnökök is hajlandóak több műszakban, igen alacsony bérért dolgozni.

36

Az emberek „igénytelensége” pl. vannak olyan beszállító cégek, ahol azt lehet tapasztalni a mérnökök és munkások együtt egy munkás- szállóban vannak elhelyezve, igen alacsony komfort fokozattal. 9. Mely alkatrészcsoportok beszerzését preferálják Távol-Keletről? Miért? Elsősorban nagy arányú élőmunkát igénylő alkatrészek behozatalát biztosítják pl: elektronikai alkatrészek, nyomtatott áramkörök, kapcsolók, egyenáramú motorok, magas nyomásos alumínium öntvény alkatrészek, porkohászati úton előállított félkész/kész gyártmányok. Jellemző a különféle alakadó szerszámok Távol-Keletről történő beszerzése, melyek az alkatrész felhasználásának közelében gyártanak. Ennek olyan alkatrészek előállításánál van létjogosultsága, ahol a darabár nagy részét az alapanyag, kis részét az élőmunka adja. pl műanyag fröccsentő alkatrész esetében az alapanyag és a fröccsentési művelet részaránya 55-75% között van, a darabár kis részét képezi csak az élőmunka. Ilyen esetben nem éri meg a távoli források alkalmazása.

37

Távol-Keletről történő beszerzésben rejlő potenciál

… erőssége

… gyengesége

- Rövid gyártási idők

- Hosszú szállítási idő

- Olcsó munkaerő

- Magas szállítási költség

- Magas gyártási színvonal

- Lassú reakció a felmerülő változásokra

… lehetőségei

… veszélyei

- Logisztikai költségek csökkentése (pl - Túlzott függés a kínai partnerektől Cross Docking alkalmazásával) bizonyos alkatrészek esetében - Indiai szállítók fejlesztése

- Kommunikációs nehézségek

- Yuan erősödése kapcsán eddig - Speciális elektronikai komponensek kiaknázatlan országok kerülnek fókuszba világpiaci hiánya - Az eddigi innováció

másolást

felváltja

az Csökkenő érdekeltség-autóipari terjeszkedés hátrányos kihatása - Közép-Kelet-Európa erősödése

3. ábra: SWOT elemzés a Távol-Keleti beszállítókra nézve Forrás: saját szerkesztés, személyes interjú alapján

38

7/S modell = McKinsey-féle 7/S modellnek is hívják. „Vidám atom”-nak is hívják, mert az adott szervezet, ahol alkalmazzák, hatékonnyá válik. A szervezeti kérdések valamelyest is intelligens megközelítése legalább 7 tényezőt kell, hogy figyelembe vegyen, és ezeket mint egymástól független változókat kell kezelni.

4. ábra: 7S modell Forrás: http://m.blog.hu/va/vastag/image/7%20s%20modell.jpg

T. J. Peters –Waterman szerzőpáros írja le először a modellt és a sikertényezőket (1986-ban). A modellnek van központi eleme, ebből következik, hogy rendszerszemléletű a modell. A központi elem a rendszer szíve. Sikertényezők az elemeknél: 1.

Közös értékek (shared values) – minőség és megbízhatóság. A kiváló

vállalatok tisztában vannak azzal, hogy az átlagalkalmazottak képezik a minőség és a termelékenység legfőbb forrását. Nincs fölösleges távolságtartás főnökök és beosztottak között, és a vállalat nem a beruházásokat tartja a hatékonyságjavulás alapvető forrásának. Az élő értékrendszerek is rendkívül fontosak.

39

Európa (Magyarország)

Ázsia (Kína)

Multinacionális vállalatoknál jellemző, hogy a világ bármely pontján lévő gyáregységéből kerül ki egy termék, annak mindenhol azonos paraméterekkel, hétköznapi megfogalmazásban azonos minőségűnek kell lennie. Ez alól a Bosch sem kivétel, a termék ugyanazon világszínvonalú minőséggel kell rendelkeznie, akár Németországban, akár Indiában, akár Kínában, vagy akár hazánkban szerelték is össze. E felfogás követeli meg a standardok illetve, minőségirányítás alkalmazását. Csakis ezekkel biztosítható a gyártóhelytől független, megkülönböztethetetlen minőség. Németországban

jellemző

a

beosztott közötti kötetlenség.

főnök- Nagyobb vezetők

lépcsőt és

fedezhetünk beosztottak

Vállalatirányítással

és

fel a között.

menedzsment

ismeretetekkel foglalkozó könyvek azt mondják,

hogy,

az

ázsiai

vállalati

kultúrára a családias légkör és magatartás a jellemző, de az általam tapasztaltak azt mutatják, hogy sokszor közvetlenebb kapcsolatot tudnak kialakítani a kínai kollegák európai vezetőkkel. 2. Stratégia (strategy) – a cselekvés elsőbbsége (pl. rugalmasság, gyorsaság, a szervezet proaktivitása). Sok vállalatnál a leginkább bevett eljárási formula a: ”Láss hozzá, próbáld meg, csináld meg.” Európa

Ázsia

A szervezet alapvetően standardok szerinti munkavégzést irányoz elő, de sokszor elkerülhetetlen a tűzoltás szerű problémamegoldás. Ilyen helyzetek felbukkanása során, minden gyáregység a saját belátása szerint próbálja a lehető legjobb eredményt kihozni az adott helyzetből. Belátható, hogy ez efféle munkavégzés rugalmas, kreatív, döntésképes emberek alkalmazását követeli meg. Saját tapasztalatok szerint, az ázsiai országokban efféle munkaköröket a vállalat, európai munkatársak segítségével oldja meg. 40

3. Szervezeti struktúra (structure) – kis létszámú, központi stáb. A kiváló vállalatok centralizáltak és egyidejűleg decentralizáltak.

Európa

Ázsia

Egy felől a minőségbiztosítási és minőségirányítási alapelveknek megfelelően, másrészt a Bosch saját standarjainak értelmében, a világ minden országában, szinte azonos vállalati struktúrát kell kialakítani. Szükség szerint alkalmazkodva az adott ország feltétel rendszeréhez.

4. Rendszerek és eljárások (systems) – szoros kapcsolattartás a használóval. A vállalatok azoktól a vevőktől tanulnak, akiket kiszolgálnak. Az innovatív vállalatok közül jó néhány maguknak a vevőknek köszönhet a legjobb termékötleteket. Ez a jutalma annak, hogy kitartóan és rendszeresen odafigyelnek az ügyfelekre.

Európa

Ázsia

Attól függetlenül, hogy a gyártás melyik országban, kontinensen van, a vevők minden országban megtalálhatók. Az eladás a gyártási területtől független, habár már gondolati síkon megfogalmazódott az, hogy adott ország csak az adott, illetve környező országok piacára gyártson. Például kínai gyárakban csak az ázsiai piacra termeljenek. Ez nem megvalósítható, mert nem lehetséges minden gyáregységben a cég teljes termékpalettáját gyártani.

5. Munkaerő (staff) – önállóság, vállalkozó szellem. Az innovatív vállalatok

lehetőség szerint minden részlegükben támogatják a vezető képességű és újítani tudó tehetségeket. 41

Európa (Németország) A

németek

minden

Ázsia (Kína)

szempontnál Beosztástól, illetve szakmai tapasztalattól

figyelembe veszik a szabályzat leírásait. függetlenül azt tapasztaltam, hogy a kínai Ha

bizonyos

lépések

adottak,

egy munkatársak csakis rendkívül szoros

folyamat eléréséhez, akkor azon lépések kontrol, felügyelet, támogatás mellett mindegyikén végigmegy, még akkor is, képesek

a

hatékony

munkavégzésre.

ha némely folyamat kihagyásával is Problémamegoldó

képességük

teljesíthető az adott feladat. Önálló hatékonysága igen alacsony szintű, „A” munkavégzésben

és

csapatban

való helyzetből

„B”

végcélba

(európai

együttműködésük egyaránt jó. Szeretik a mércével nézve) túlzott bonyolultsággal folyamatokat részletezni és minden egyes érnek el. lépést

elmagyarázni,

hogy

mindenki

számára világos és tiszta az adott eljárási művelet.

6. Készségek, képességek (skill) – innováció és kreativitás. A vállalat egészének, az ott foglalkoztatottak összességének képessége feladatok megoldására (csapatmunka szemben az egyéni képességekkel).

Európa

Ázsia

A Bosch csoport minden üzleti szektorban piacvezető mely pozíciót csak folyamatos, innovatív termékek előállításával lehet csak fenntartani. Kéziszerszám üzletág sajátságos jellemzője a rövid termék életciklus okozta folyamatos innováció iránti igény. Mivel egyes termékek életciklusa 3 év vagy annál is kevesebb, ezért a fejlesztőmérnökök igen alapos és kreatív gondolkodására és munkavégzésére van szükség, ami lehetővé teszi a piaci igényekre való gyors reagálást.

42

7. Vezetési stílus (style) – szigorú és engedékeny vezetés (a szervezet állapota

határozza meg, hogy éppen milyen vezetési stílust kell alkalmazni, tehát szituációfüggő. Ha nagy a baj, akkor megszűnik a demokrácia, s mindent meg kell tenni a szervezeti célokért. Európa Európában,

illetve

Ázsia Németországban A kínai gyakorlat során azt tapasztaltam,

Kínával ellentétben nem jellemző a hogy

vállalatoknál

a

gyakori

a

családmodell. A német vezetési modell családmodell alkalmazása. Az ideális hierarchikus és konszenzuson alapuló, vezető

az,

aki

egyszerre

erős

és

amely a legalsó vezetők legfelsők által gondoskodó, mint a család feje. Ezzel a igényelt

visszacsatolásán

keresztül viselkedéssel

gyakrabban

ér

el

valósul meg. A vezetési stílusukra a eredményeket, mint több fizetéssel vagy következők

jellemzők:

komplikálási pénzzel.

A gondoskodó főnöknél a

hajlam, idő-vezéreltség, kifelé komorság, munkavállalók lojálisak és motiváltak. hevesség, igénye,

hűségesség, törvények

kötelességtudat, hatékonyság,

összefüggések Azok a vezetők, aki teljesen ki akarják tisztelete,

erős zárni

magánéleti

tapintatlanság, munkahelyről, előre

való

konfrontálás,

azok

szférát

a

arrogánsnak

és

tervezés, barátságtalannak tűnnek. A vezetőtől

formálisság, logika, a minőség csodálata, elvárják, direkt

a

hogy

ha

gondja

van

a

szavahihetőség, munkavállalónak akár a magánéletben,

nyíltság, introvertáltság, szervezettség és akár az üzleti szférában, akkor az segítsen a komolyság dominál. Az utasításokat és nekik a problémák megoldásában. A feladatokat csak egyszer mondják el, amit vezető egy példaképet jelent, akinek nem teljes mértékben számon is kérnek és szabad elvárják annak kiváló elvégzését.

igénylik

hibáznia. a

A

munkavállalók

feletteseiktől,

hogy

az

utasítások többször el legyenek ismételve, illetve a folyamatos visszakérdezés a feladatok megértéséről

43

4.2 Kraljic mátrix

A vállalati szükségletek beszerzési stratégiáját két tényező határozza meg: a beszerzendő árucikk stratégiai fontossága, illetve a beszerzési piac komplexitása. Krajlic szerint, ha a beszerzési piacot ennek a két tényezőnek a függvényében nézzük, a vállalat vezetősége könnyebben határozhatja meg a vállalati szükséglet kielégítés legjobb beszerzési stratégiáját. Részben azért, mert így kihasználhatják a vállalati erőfölényből származó lehetőségeket, részben pedig az elfogadható minimumra csökkenthetik a beszerzés kockázatát kiemelkedően fontos ellátók tekintetében. A mátrix alapján tehát a beszerzendő termékek négy részre bonthatóak, melyekhez ezáltal speciális beszerzési stratégia rendelhető.

Kraljic mátrix Beszerzés piaci komplexitása kicsi nagy nagy Beszerzés fontossága

Befolyásolható termékek

Stratégiai termékek

Szűk kicsi Rutintermékek keresztmetszetű termékek 5. ábra. Kraljic féle beszerzési mátrix

A mátrix két szempont szerint csoportosítja a termékeket: a beszerzés fontossága, és a kockázat alapján. A fontosság egyfajta kockázatot jelent: azt mutatja, milyen hatással van a vállaltra, ha egy terméket nem sikerül beszerezni. A beszerzés kockázata a külső kockázatot mutatja, vagyis annak valószínűségét, hogy az adott terméket nem sikerül megvásárolni.

44

4.2.1 A beszerzendő javak fontossága

Ennek a folyamatnak az első lépése a termékek rangsorolása fontossága szerint. Egy termék fontosságát számos tényező határozza meg, melyek közül a Robert Bosch Power Tool Kft esetében a széles beszállítói körre és nagyszámú termékre való tekintettel a rangsoroláshoz két döntő tényezőt vettem alapul. Az első szempont, az adott alkatrészre vonatkozó kiadás teljes beszerzési költségen belüli aránya volt, majd az ez alapján kialakult sorrenden módosítottam a kritikus érték elemzés szemléletmódjával. Ehhez kapcsolódóan az I. mellékletben közölt táblázat tartalmazza az egyes alkatrészcsoportok összes beszerzési

költségen

belüli

megoszlását

csökkenő

sorrendben. Mivel a Kraljic- mátrix a beszerzendő javak fontossága alapján kétféle csoportot képez csupán, ezért legelőször is szükséges meghúzni a határvonalat a fontos és kevésbé fontos javak között. Erre nincs konkrétan meghatározott eljárás, a vállalatok szubjektív módon, egyéni adottságoktól függően általában egy és két százalék közzé teszik. A Robert Bosch Power Tool Kft-nél 28 alkatrészcsoport beszerzési költsége az összes beszerzési költségen belül 2%-nál nagyobb mértékben részesedik, annak fontosságát magasnak vettem, amelyik pedig ennél kisebb mértékben, annak fontosságát alacsonynak. Ezek részletesebb kifejtése a következő alfejezetben kerül sor, mindazonáltal a kapott eredményekkel kapcsolatban, mindenképpen kiemelkedőnek tartom a Nyomtatott áramkör alkatrész csoport meghatározó szerepét. A nyomtatott áramkör alkatrészcsoport önmagában 26,06%-ot tesz ki, míg az összes beszerzési költségen belül.

45

A következőképpen bontható fel a mátrixunk: Beszerzendő javak fontossága Alacsony Magas Egyéb elektronikai alkatrészek Porkohászati úton előállított alkatrészek Szénkefetartó Alu-öntvény alkatrészek Rugó Tokmány Forgácsolt alkatrészek Gumi alkatrészek Stancolt alkatrészek Kommutátor Réz-drót (motorgyártáshoz)

Nyomtatott áramkör Töltő Technikai alkatrészek Akku cella Koffer Kis műanyag alkatrészek Kiegészítők váltóáramú motor (230V) Kötőelemek (csavar, csapszeg) Nyomdaipari termékek Hajtómű Egyenáramú motor (akkus gépekhez) Csapágy Kapcsoló Elektromos vezeték Nyomtatott áramkör Töltő

6. ábra: Beszerzendő javak fontossága Forrás: saját elemzés, Robert Bosch Power Tool Kft belső adatai alapján

4.2.2 Beszerzési piac komplexitása

Most, hogy az egyik dimenzió, a Beszerzendő javak fontossága szerint felosztottuk a mátrixot, következhet a Beszerzési piac komplexitási és kockázati elemzésének elvégzése, alkatrészcsoportokra lebontva. Kockázat alatt ez esetben főként a hozzá nem férhetőség kockázatát értjük, ennek pedig meghatározója elsősorban a beszerzési piacon jelen lévő beszállítók száma, illetve a szállítások várható teljesítési idői. A piaci kockázat vizsgálata is leegyszerűsíthető olya módon, hogy csak a lehetséges beszállítók számát vesszük alapul. Ha a lehetséges beszállítók száma legalább négy volt, akkor a piac kockázati és komplexitási szintjét alacsonynak, ha pedig ennél kevesebb, akkor magasnak tekintettem. Ehhez kapcsolódóan az II. mellékletben közölt táblázat tartalmazza az

46

egyes alkatrészcsoportok ezekhez tartózó lehetséges beszállítók száma szerinti

Magas Alacsony

Beszerzés piaci komplexitás

rangsorolását. Szűk keresztmetszetű termékek

Stratégiai termékek

Akku cella, Egyenáramú motor (akkus gépekhez), Töltő, Váltóáramú motor (230V)

Csapágy, Elektromos vezeték, Hajtómű, Kapcsoló, Kiegészítők, Kis műanyag alkatrészek, Koffer, Kötőelemek (csavar, csapszeg), Nyomdaipari termékek, Nyomtatott áramkör, Technikai alkatrészek

Rutin termékek

Befolyásolható termékek

Alu-öntvény alkatrész, Csomagolóanyag, Egyéb elektronikus alkatrész, Egyéb motor alkatrész, Réz drót (motorgyártáshoz), Szénkefetartó, Tokmány

Forgácsolt alkatrészek, Gumi alkatrészek, Kommutátor, Porkohászati úton előállított alkatrészek, Rugó, Stancolt alkatrészek

Alacsony

Magas

Beszerzési alkatrészek fontossága

7. ábra: Bosch beszerzendő alkatrészek felosztása Kraljic mátrix szerint Forrás: Saját elemzés, Robert Bosch Power Tool Kft belső adatai alapján

Kraljic7 szerinti mátrix alapján megkülönbözetett négy termékcsoport:  Stratégiai

termékek

(Strategic

items)

csoportjába

tartozó

termékek

elengedhetetlenek a vállalat alapvető tevékenységének végzéséhez, és beszerzésük gyakran jelent problémát, ezért célszerű stratégiai partnerkapcsolat 7

Dr. Majoros Pál: Iparvállaltok beszerzés-gazdaságtana, 1999. 62-63. oldal

47

kialakítása a beszállítóval. Ilyenek például az elektronikai alkatrészek (PCB), illetve a forgácsolt alkatrészek (pl. fogazott tengely) beszerzése a Boschnál. Habár az elektronikai alkatrészek gyártására specializálódott cégek száma magas (pl. Kína), a szűk keresztmetszetet ezen, nyomtatott áramköröket alkotó elektronikai

komponensek

beszerzése

jelenti

(IC,

TRIAC,

különféle

egyenirányítók). Az imént felsoroltak miatt a beszállítók alkuereje magas. Az a beszállító van előnyösebb helyzetben, amelyeknél a kritikus alkatrészek raktáron vannak, illetve képes biztosítani e komponensek zavartalan utánpótlását.  Szűk

keresztmetszetű

termékek

(Bottleneck

items)

mérsékelten

nélkülözhetőek ugyan, de beszerzésük néha nehézségekbe ütközhet, ezért kapcsolatorientált viszony kiépítése célszerű a beszállítókkal, mert az összehangolt tevékenységekkel csökkenthető a beszerezhetőség kockázata. A partnerkapcsolatok és a beszerzési piacokkal való összeköttetések itt is fontosak. Pl.: egyen- és váltóáramú motorok, töltők.  Befolyásolható, hatalmi termékek (Leverage items) fontosak a vállalat számára, de nem fenyeget hiány a beszerzési piacon, ezért a vállalatnak alternatív döntési lehetősége van. Az adott szituációtól függ, hogy melyik kapcsolatmenedzsent modellt alkalmazza. Ezen termékek esetében a beszerző alkuereje

magas,

így a

legalacsonyabb

áron

vásárolhat

a

szállítók

versenyeztetésével. Ilyen termékeket több forrásból is lehet biztosítani. Jó piacismeret szükséges a megfelelő stratégia kidolgozásához. Ilyen például a fröccsöntött műanyagok beszerzése. Erre a gyártástechnológiára több beszállító is képes, emiatt nagyobb verseny alakulhat ki. Vásárló alkuereje nagy. Az albeszállítók

(műanyag

granulátum

beszállítói)

szabadon

választhatók

amennyiben képesek tartani a Bosch által előírt specifikációkat (keménység, kopásállóság stb.).  Rutintermékek (Non-critical items) esetében általában a tranzakció-orientált megoldást alkalmazzák, mert nem célszerű jelentős erőforrásokat lekötni a 48

beszerzésre, hiszen a termékek nem lényegesek a működés szempontjából, és a beszerzésük is biztosított. A cél általában a lehető legjobb ár kiharcolása. Ezek a termékek általában a beszerzési költség 15-25 százalékát fedik le. Ilyen termékek például az irodaszerek. A beszerzés fontos feladata, hogy a vállalat minden részlegével tudatosítsa a nem kritikus termék standardizálásából nyerhető előnyöket és költségcsökkentési lehetőségeket. A Krajlic mátrix használata egyre fontosabbá válik a professzionális beszerzési szervezetek számára, mert segítségével a beszerzési piacról lényeges információhoz juthatnak, s azokat saját igényük szerint csoportosítva javíthatják a vállalat eredményességét.

4.2.3 Bosch ázsiai stratégiai beszállítóiban rejlő potenciál

 Termékek, szolgáltatások és folyamatok innovációja Bizonyos termékek, alkatrészek kizárólag ázsiai országokból érkeznek. Attól függetlenül, hogy a beszállító cég anyavállalatának székhelye Egyesült Államokban vagy Európa egyik országában található, termékeinek az előállítását Ázsiában végzik.  Szolgáltatási szintek fejlesztése  Jobb minőségi színvonal Az európai köztudatban a kínai termékekkel szembeni negatív attitűd jellemző, mivel az ázsiai termékeket az alacsony színvonalú, gyenge minőségű termékekkel azonosítják. A vállalati szinten ennek sokszor ellenkezője is megfigyelhető: kínai cégek olyan magas technikai mércét állítanak fel, amit sokszor nagy múltra visszatekintő német vagy akár svájci szállítók sem érnek el. Ennek hátterében állhat például a kínai kormány több gazdasági és innováció élénkítő intézkedése. 49

 Outsourcing/offshoring Más néven profiltisztítás, adott területre történő specializáció. Adott vállalat csak egy, a profiljára jellemző műszaki területen tevékenykedik.  Költség csökkentés Legnagyobb költségcsökkentési potenciál a nagyobb élőmunka ráfordítást igénylő daraboknál realizálható. Ezért a Bosch csoport minden ilyen jellegű alkatrész beszerzését Kínából végzi.  Kockázat csökkentése A kockázati tényezők a logisztikától elkezdve a minőségi problémákon át egészen a műszaki területekig felmerülhetnek. Ezért pontos elemzést és kockázatértékelést kell végeznünk. (a következő fejezetben kerül majd részletezésre)  Gyártástervezés előrejelzés alapján A rendszer automatikusan generált, több naptári hétre előrevetített igényt küld a beszállítónak, aki ez alapján tervezheti a saját gyártását. Fontos megjegyezni, hogy az előrejelzés nem azonos a lehívással mivel utóbbi előfeltétele egy kiadott megrendelés.  Közös tervezés A

fejlesztőmérnök

nem

feltétlenül

rendelkezik

az

összes

gyártástechnológiai paraméter ismeretével, ezért az alkatrész 3 dimenziós modelljének elkészülését követően, az adott gyártástechnológiában jártas beszállítóval kell leegyeztetni, hogy az adott alkatrész egyáltalán gyárthatóe. Abban az esetben, ha az alkatrész valamilyen oknál fogva nem gyártható, azt újra kell tervezni a közösen egyeztetett paramétereinek megfelelően.

50

4.3 Kockázatelemzés

A beszerzési folyamatok lépéseit tekinthetjük egy-egy projekt megvalósításnak is és mint minden projektnél így a beszerzésnél is kell kockázatot elemezni és kockázat kezelési stratégiát kialakítani.

Kínai beszállítók kapcsán a rizikófaktor

általában magas, ezért a kockázatelemzést különös gonddal kell elvégezni. A beszerzési projektkockázat elemzés célja, hogy csökkentse a projekttel kapcsolatos fenyegetettségeket. Egy olyan szisztematikus rendszert biztosítson, ami lehetővé teszi a:  kockázatok azonosítását, kategorizálását valamint értékelését  költséghatékony kockázatcsökkentő intézkedésék számszerűsítését  folyamatos ellenőrzését és jelentését a kockázatcsökkentő folyamat során. A megvalósítás veszélyeztetésének csökkentése, melynek célja a  rutinszerű üzleti feladatok beépítése a kockázatok minimalizálása érdekében  a kockázatok időben való beazonosítása, amennyiben előfordulnak  proaktív és függő válaszok fejlesztése a kockázatok beazonosítása érdekében

4.3.1 Kockázatelemzés elméleti folyamata új beszállító kiválasztás esetén a miskolci Bosch gyárnál

Az új kockázatok megjelenése több forrásból eredhet:  Előre nem látható vagy korábban nem észrevett/elmulasztott kockázat  Új kockázat a projekt működése alatt beazonosított:  meetingeken 51

 munkacsoport üléseken  dokumentációs jelentéseken

1. Azonosítás: A kockázat azonosítás egy olyan folyamat, melyet projektenként külön el kell végezni. A kockázat azonosítás lehetőséget nyújt olyan súlyos hibák felkutatására, melynek csak a projekt későbbi szakaszában lenne kedvezőtlen hatása. A projekt tagok egy ún. BRT (barrier removal team) megbeszélés keretében elemzik a lehetséges kockázatokat. E kockázatok dokumentálásra kerülnek, az érintett osztály kollégáiból hozzárendelik a felelősöket. A kockázatok a bekövetkezési potenciál szerint kerülnek besorolásra. Ezen kategóriák lehetnek költségre, projekt ütemtervre, technológiára, vagy egyéb műveletre vonatkozó kockázatok. 2. Nyomon követés, felügyelet: A kockázat követés révén nyomon követhetjük a kockázati tényező alakulását, bekövetkezés valószínűségét, valamint a kockázat elhárítása érdekében tett intézkedések végrehajtását. Ehhez az első pontban kiválasztott projekttag közreműködése szükséges 3. Elemzés: A kockázatelemzés magába foglalja a kockázat költségre, tervezésre és erőforrásra gyakorolt hatását, az előfordulás valószínűségét, az ellenőrzés szintjét, a potenciális kockázati elemek előfordulásának felismerését, és az egyes kockázatok prioritását. Hasonló vagy kapcsolt kockázatok csoportosítása előtt elemzi a bekövetkezés valószínűségét, annak hatását és az ellenőrzés szintjét minden egyes kockázati tényezőre nézve.  Kockázatok hatása: A projekt során előforduló kockázat hatásának mérése. Minden egyes kockázatot rangsorolnak a projektre való kihatása alapján, ha előfordul.

52

Hatás rangsorolása Alacsony (1)

A kockázat nincs jelentős hatással a projekt költségére, ütemezésére és minőségére.

Közepes (2)

A kockázat megzavarja a projekt előrehaladását, meghosszabbítja az ütemezési időt, vagy csökkenti a költségvetést rövid időre, de még kezelhető.

A kockázat jelentős negatív hatással van a projekt Magas (3) költségvetésére, az ütemezésére, illetve a minőségére és fenyegeti a projekt általános sikerességét.

8. ábra: Kockázati hatások rangsorolása Forrás: saját szerkesztés

 Kockázat előfordulásának valószínűsége: Minden egyes kockázat tényleges bekövetkezésének a valószínűségét határozza meg. Bekövetkezési valószínűség rangsorolása Alacsony (1) Közepes (2)

A kockázat valószínűleg nem fordul elő. A kockázat előfordulására 50-50%-os esély van.

Magas (3) A kockázat előfordulásának lehetősége nagyon valószínű 9. ábra: Bekövetkezési valószínűség rangsorolása Forrás: saját szerkesztés

 Ellenőrzés szintje: A beszerzési projekt végén lévő kockázatértékelés szintjét foglalja magában.

Nincs ellenőrzés (1)

Ellenőrzés szintje Egyik projektben érdekelt fél sem ellenőrzi a kockázat kimenetelét.

Minimális ellenőrzés (2)

Beszerzési osztály egy tetszőleges kollégája ellenőrzi a kockázat kimenetelét.

Mérsékelt ellenőrzés (3)

A beszerzési projektmenedzsment csapat maga az a hatóság, ami ellenőrzi a kockázat kimenetelét.

Magas ellenőrzés (4)

A beszerzési projekt menedzsere jogosult a kockázat végkimenetelének az ellenőrzésére. 10. ábra: Ellenőrzés szintje Forrás: saját szerkesztés 53

 Kockázatmérés:

Kockázatmérésre

alkalmazott

képletnél

a

kockázat

valószínűségét, annak hatását és az ellenőrzés szintjét használjuk fel. A pontszám meghatározásánál három kategóriára bonthatjuk, melyek a szerint egy alacsony (1 vagy 2), közepes (3 vagy 4) vagy nagy (6 vagy 9) lehet a faktor értéke.

Kockázatmérő _ faktor

Valószínűaég Hatás Ellenőllen őrzési _ sz int

4. Tervezés: A kockázat tervezés magába foglalja a részletes terv kidolgozását egy adott kockázat megszüntetésére. Kockázatcsökkentő terv készítéséhez a következő lépések szükségesek  Vizsgálat: A kockázatok, amelyek a tudás hiányához kapcsolódnak sokszor megoldódnak, ha az eljárás kezdete előtt, többet tanulunk az adott helyzetről.  Elfogadás: Azokat a kockázati tényezőket írja le, amely a beszerzési projektre hatással vannak.  Elkerülés: A kockázatelkerülés megakadályozza, hogy a projektben túl sok olyan jellegű intézkedés megjelenjen, ami a kockázatnak való kitettséget növeli.  Hozzárendelés: A megfelelő embert a felelősségéhez leginkább kapcsolódó területhez való rendelése, ahol az adott személy a legjobb szakértelme, tapasztalata és alkalmassága szerint elemzi az adott körülményt. Ez a személy válik az adott kockázat tulajdonosává.  Enyhítés: Enyhítés típusú válaszok a leggyakrabban előforduló válaszok. Ezek azonosítják a feladatokat, ami a kidolgozási ütemterv részévé válnak.

Ezek a

rendszeres teljesítmény-elemzés részeként ellenőrzött és felügyelt.

54

 Megosztás: A megosztáson alapú felelősségvállalás az érintett felekkel együtt azonosítja és tárgyalja meg az adott kockázatot. Arra használják, hogy csökkentsék a kockázat hatását az érintett felek közötti megosztással. Az érintett fél, maga az ügyfél, az üzleti partner egy harmadik fél szolgáltató vagy ezek kombinációja. Ezen lehetőséget nagyon összetett dolog végrehajtani, mivel előírja a szoros kommunikációt és koordinációt a felek között. 5. Megvalósítás: A rizikócsökkentés érdekében hozott döntések és tervek megvalósítása. 6. Jelentés: A kockázat észlelhetőségének és a bekövetkezés valószínűségének csökkentése érdekében tett intézkedés szóbeli és írásbeli riportálása, lehetőség szerint havi rendszerességgel.

4.3.2 Távol-keleti beszállítói kör rizikótényezői a Robert Bosch Power Tool Kft-nél

Mint tudjuk egy vállalat működése során számos rizikó faktorral szembesül. Különösképpen akkor, ha a működésének hatóköre kiterjed nemcsak hazai vagy európai területekre, hanem tengerentúlra is. Korábbiakban többször említettem a Távol-Keletről történő beszerzés és kapcsolattartás előnyeiről és lehetőségeiről, de az esetleges ezzel szemben jelentkező kockázatokat eddig még nem részleteztem teljességgel. A miskolci Bosch kéziszerszám gyárának Beszerzési osztályának egyik projektbeszerzőjével8 történő interjú alapján az alábbi következtetésekre jutottam:  Hosszú szállítási idő (6 hét hajózás) miatt hosszú távú alapanyag tervezés szükséges. Ez kiküszöbölhető légi szállítással csak ennek költsége jóval

8

Gál Péter a miskolci gyár PUE csoportjában projektbeszerző

55

magasabb (gyakran sokszorosa az alkatrész árának).

Közepes és nagy

terjedelmű, nehéz darabok reptetése ésszerűtlen.  Hosszú szállítási idő miatt korlátozottan tud csak reagálni a piaci igényekre, a hirtelen megnövekvő többletigényt gyakran csak reptetési költségek bevállalásával lehet kielégíteni.  Hosszú szállítási idő miatt, jelentősebb készleteket kell tartani, ami raktározási és tárolási költségeket növeli. Ugyanakkor biztonságot jelenthet, hiszen gondoljunk vissza a 2010 májusában történt izlandi vulkánkitörésre ami azóta megismétlődött-, Európa felett megbénította a légi közlekedést (olyan cégek számára, melyek folyamatos légi szállítást vettek igénybe, egy ilyen jellegű ideiglenes leállás nagyobb veszteséget jelent, mint amit a tárolás költségek jelentettek volna).  Nehéz tömegű nyersanyagokat, fémeket, szerszámokat anyagilag irracionális légi úton szállítani. A leginkább preferált microchipek, processzorok, illetve kis tömegű és terjedelmű, nagyarányú szellemi tőkét tartalmazó termékek ilyen módon való szállíttatása. A fent említett kockázati tényezők, rizikók mind leginkább a földrajzi elhelyezkedés miatt jelenthetnek veszélyt. Az interjú során arra a következtetésre is jutottam, hogyha Távol-Keleti beszállítóról beszélünk, sokszor a problémák kulturális különbségekből is adódnak, ami a kommunikáció kapcsán jelenik le. Erre néhány példa, ami a beszélgetés során elhangzott:  Ha új beszállítóról van szó, akkor a kapcsolatfelvételkor először írásban és angolul történik a kommunikáció. A legtöbb kínai szegényes szókinccsel rendelkezik, még azon alapvető kifejezéseket sem tudják, ami az üzlet lebonyolításához kell. Ennek megfelelően a félreértések elkerülése végett rövid lényegre törő üzeneteket írnak.  A dolgukat megnehezíti, hogy a Távol-Keleti cégek nem adják ki egykönnyen az áraikat. Ez vélhetőleg a helyi cégek versenyének, és a 56

nemzetközi

kereskedelem

átláthatatlan

kapcsolatrendszerének

a

következménye (sokszor ugyanaz a termék különböző cégeknél más áron kel el).  A nagy távolság következménye okán a szállítók raktárkészlete sokszor

ellenőrizhetetlen. Termék hiánya esetén pillanatnyi látszatmegoldásként a „valóság elferdítésével” a vevő elvárásainak, illetve a korábban letárgyalt kondícióknak megfelelő információkat közölnek. Erre alapozva történő gyártástervezés során sok munkatársnak fejfájást okoz a hiányzó alkatrészek alternatív forrásokból való beszerzése, ha ez a lehetőség egyáltalán fennáll. Így

esetleges

csúszások

következhetnek

be

egy-egy

projektlépés

megvalósításának ütemtervében, ha az idejében megrendelt alkatrész nem érkezik meg.

4.3.3. Konkrét példa a Bosch beszállítói kockázatok elemzésére, hangsúlyt fektetve a Távol-Keleti beszállítókra

Havi rendszerességgel megrendezett workshop keretében minden létező és előforduló problémát, kockázatot és rizikófaktort számba vesznek. A workshop elején a beszállítókkal kapcsolatos kérdéseket elemzik, a lehetőségek szerint megválaszolják. Az alábbi kérdéskörökre térnek rá minden alkalommal:  Minden választott beszállítót már korábban is használtak itt Miskolcon?  Minden választott beszállító fejlesztett alkatrészt Miskolci projektben korábban?  Van részletes, hihető időterv minden beszállítótól?  Látják előre a leendő kockázatokat, amik a nem megfelelő alkatrészek miatt lesznek (minőségi és/vagy mennyiségi)? 57

 Van-e

kommunikációs

probléma

valamely

beszállítóval

(földrajzi

elhelyezkedési, kulturális, nyelvi, munkakapcsolat)?  Minden beszállítónak megvan a szükséges kapacitása és technikai hozzáértése, hogy alkatrészeket/komponenseket fejlesszen, gyártson és szállítson nekik?  Volt-e olyan konkrét beszállítójuk, amely megbízhatatlan volt a múltban?  Volt-e olyan konkrét beszállítójuk, amely lassan reagált a kéréseikre és változtatásokra?  Volt-e olyan konkrét beszállítójuk, amely tisztességtelenül (ár) reagált technikai vagy mennyiségi változtatásokra? Az alábbi 3x3-as rizikómátrix segítségével helyezik el az adott beszállítót, a jelenlegi helyzete alapján. A 15. ábra a már elhelyezett összes Távol-Keleti beszállítót mutatja, hogy melyik milyen kockázati kategóriában. Amint a képen is látható, hogy a Mátrix bal felső sarka ki van emelve vastagított fekete vonallal. Ez terület azért fontos, mert itt helyezkednek el a legkritikusabb beszállítói esetek. Amint az ábra is mutatja, ebbe a kritikus kategóriába 30 kínai beszállító tartozik.

11. ábra Bosch 3X3-as rizikó mátrixa Forrás: Bosch belső adatbázis 58

Top 15 rizikós beszállító:  Lucky Sea: 2 609003 340 cikkszámú XY csapágylemeznek hosszú az átfutási ideje, nincs határidő meghatározva, a vaspágyház és csapágy lemez késve érkezett  Sky Shine: Hosszú átfutási idő, tartólemez méret és minőségügyi problémája, csapágyhíd egy fontos kritikus alkatrész  DongKai Shanghai:

Ellensúly behelyezési hiba, folyamatos minőségi

problémák, szállításra képtelen  Yiyou

Shenzhen:

Műanyag

alkatrészek,

szállítási

határideje,

nem

meghatározott, folyamatos késések, minőségi hibák, mert egy alvállalkozóval csináltatja meg a megrendelt alkatrészt és az a cég csődbe ment.  HGZ Hangzhou: Szállítási késések, minőségi problémák  DEFHANG: Tisztességtelen árnövelés, szállítási kockázat  Everbright: Nem rugalmas az esetleges igények/ követelmények változtatására, nem jelzi előre az esetleges költségek növekedést, alkatrész előállításban kritikus problémák felmerülése  DeCong: Szállítási kommunikációs problémák, kapacitás probléma  TouQing: Minőségi problémák, a költségek növelését nem jelzi előre, szállítási kockázatok felmerülése  Ningbo Wuyi: Szállítási kockázatok  Be Ya: Használt, kopott szerszámokat szállít  Ni Hao: Tapasztalathiány  Hen Hao: Nem rugalmas az esetleges igények/ követelmények változtatására  XieXieNi: Folyamatos késések a műanyag házakkal, kapacitás probléma 59

 BuYongXie: A szerszámgyártó és beszállító nem azonos, a szállítási csomagolással problémák merülnek fel

12. ábra: Kockázatkezelési megvalósítási terv Forrás: Saját szerkesztés, a Robert Bosch Power Tool Kft belső adatai alapján

60

ÖSSZEGZÉS A Távol-Keletről történő beszerzést egy folyamatos kettőség veszi körül, hiszen ha "Made in China" felirat jut eszünkbe, akkor bizony nem a minőségi, tartós termékek, eszközök jutnak az eszünkbe. De azt kell, hogy mondjuk a távol-keleti áruk a minőség legteljesebb spektrumát fedik le, valamint hogy a kínai ipar minőségben minden tekintetben felveszi a versenyt a nyugatival. Kína versenyképessége sok más egyéb európai beszállítóval szemben ha nem is nevezhetjük töretlennek, de erősnek biztosan. Ezt az is bizonyítja, hogy ha kínai beszállítók számát az összes beszállítók számához viszonyítjuk, akkor 28%-ot tesz ki. A beszerzési trendek azt igazolják, hogy Távol-Kelet erős gazdasági potenciállal bír, és a beszerzendő alkatrészek földrajzi elhelyezkedése nem ismer határokat. Ma már nincsenek „távolságok” csak költségek és az mozgat mindent. Mit mennyiért hogyan lehet megszerezni. Mint tudjuk Távol-Kelet egyik legnagyobb versenyelőnye a kedvező áraik. Annak ellenére, hogy más hozzáadott költségek megnövekednek, mégis megéri az adott alkatrészt, szerszámot Ázsiából beszerezni. Az interjú során megállapítottam, hogy veszélyt jelenthet az ázsiai beszállítóktól

való

beszerzésekre

Közép–Kelet–

Európában

lévő

intenzív

termelésnövekedés. Egyre több előnyt lehet megállapítani a Távol-Kelettel szembe, mint például a földrajzi és üzleti kultúrában meglévő közelséget a nyugati vállalatokhoz, valamint a nagyobb biztonságot és kevesebb természeti katasztrófát. Szintén a Közép–Kelet– Európa régiós intenzitását növeli a nyugati országokhoz képest az olcsóbb munkaerő, amely viszonylag jól képzett. A nem megfelelő infrastruktúra viszont hátráltató tényező. Azt megállapíthatjuk, hogy egy vállalat nem engedheti meg magának, hogy beszállítót csak az árai alapján választja ki. Mindig legyen a célja, hogy a beszerzendő anyag a megfelelő minőségben, a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben, a megfelelő forrásból és végül a megfelelő áron történjen. Ahhoz, hogy ez 61

megvalósuljon helyesen kell megtervezni a beszerzési stratégiát. Ennek segítségére lehet a Kraljic mátrix, ami számba veszi a beszerzendő javak fontosságát, és a beszállítók elérésének komplexitását. Végezetül minden alkalommal kockázatelemzést kell

végezni,

hogy

a

lehető

legkevesebb

problémával

és

elégedetlen

partnerkapcsolattal szembesüljenek.

62

MELLÉKLETEK I. Melléklet ALKATRÉSZ-CSOPORT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Nyomtatott áramkör Töltő Technikai alkatrészek Akku cella Koffer Kis műanyag alkatrészek Kiegészítők váltóáramú motor (230V) Kötöelemek (csavar, csapszeg...) Nyomdaipari termékek Hajtómű Egyenáramú motor (akkus gépekhez) Csapágy Kapcsoló Elektromos vezeték Egyéb elektronikai alkatrészek Porkohászati úton előállított alkatrészek Szénkefetartó Alu-öntvény alkatrészek Rugó Tokmány Forgácsolt alkatrészek Gumi alkatrészek Stancolt alkatrészek Kommutátor Réz-drót (motorgyártáshoz) Egyéb motor alkatrészek Csomagolóanyag

Beszállítók Éves száma darabszám

7 5 5 2 4 9 6 5 10 5 5 3 7 8 3 3 6 6 8 9 7 3 8 7 7 9 6 9

19000000 4000000 14000000 4000000 6500000 53000000 10000000 4000000 100000000 20000000 6000000 4000000 25000000 8000000 13000000 2000000 20000000 4000000 3000000 13000000 2000000 6000000 5500000 5800000 5000000 150000 1500000 50000

Total

Egység Éves ár volumen (EUR/db) (EUR/év) db db db db db db db db db db db db db db db db db db db db db db db db kg db kg

3 5 1,2 4 1,8 0,2 1 2,1 0,08 0,4 1,2 1,8 0,25 0,6 0,35 2 0,15 0,7 0,75 0,15 0,9 0,22 0,23 0,2 0,2 5,7 0,5 0,7

57000000 20000000 16800000 16000000 11700000 10600000 10000000 8400000 8000000 8000000 7200000 7200000 6250000 4800000 4550000 4000000 3000000 2800000 2250000 1950000 1800000 1320000 1265000 1160000 1000000 855000 750000 35000

Arány

0,260649 0,091456 0,076823 0,073165 0,053502 0,048472 0,045728 0,038411 0,036582 0,036582 0,032924 0,032924 0,02858 0,021949 0,020806 0,018291 0,013718 0,012804 0,010289 0,008917 0,008231 0,006036 0,005785 0,005304 0,004573 0,00391 0,00343 0,00016

%

26,06% 9,15% 7,68% 7,32% 5,35% 4,85% 4,57% 3,84% 3,66% 3,66% 3,29% 3,29% 2,86% 2,19% 2,08% 1,83% 1,37% 1,28% 1,03% 0,89% 0,82% 0,60% 0,58% 0,53% 0,46% 0,39% 0,34% 0,02%

218685000

3. táblázat: Egyes alkatrészcsoportok beszerzési költségei, az összes beszerzési költségen belül Forrás: Saját elemzés, a Robert Bosch Power Tool Kft belső adatai alapján

63

II. Melléklet Beszállítók Éves száma darabszám

ALKATRÉSZ-CSOPORT

Egységár

Éves volumen

(EUR/db) (EUR/év) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Kötöelemek (csavar, csapszeg...) Kis műanyag alkatrészek Rugó Réz-drót (motorgyártáshoz) Csomagolóanyag Kapcsoló Gumi alkatrészek Alu-öntvény alkatrészek Csapágy Nyomtatott áramkör Stancolt alkatrészek Kommutátor Tokmány Porkohászati úton előállított alkatrészek Kiegészítők Szénkefetartó Egyéb motor alkatrészek Nyomdaipari termékek Technikai alkatrészek Hajtómű Töltő váltóáramú motor (230V) Koffer Elektromos vezeték Forgácsolt alkatrészek Egyenáramú motor (akkus gépekhez) Egyéb elektronikai alkatrészek Akku cella

10 100000000 9 53000000 db 9 13000000 db 9 150000 kg 9 50000 kg 8 8000000 db 8 5500000 db 8 3000000 db 7 25000000 db 7 19000000 db 7 5800000 db 7 5000000 db 7 2000000 db 6 6 6 6 5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 2

20000000 10000000 4000000 1500000 20000000 14000000 6000000 4000000 4000000 6500000 13000000 6000000 4000000 2000000 4000000

Total

db db db db db db db db db db db db db db db

0,08 0,2 0,15 5,7 0,7 0,6 0,23 0,75 0,25 3 0,2 0,2 0,9

8000000 10600000 1950000 855000 35000 4800000 1265000 2250000 6250000 57000000 1160000 1000000 1800000

0,15 1 0,7 0,5 0,4 1,2 1,2 5 2,1 1,8 0,35 0,22 1,8 2 4

3000000 10000000 2800000 750000 8000000 16800000 7200000 20000000 8400000 11700000 4550000 1320000 7200000 4000000 16000000 218685000

4. táblázat: Egyes alkatrészcsoportok és a hozzájuk tartózó lehetséges beszállítók száma szerinti rangsorolás Forrás: Saját elemzés, a Robert Bosch Power Tool Kft belső adatai alapján

64

IRODALOMJEGYZÉK 1. Baily, P., Farmer D.: Beszerzés (Stratégia és menedzsment), Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994 2. Carlsson, C., Walden, P. (1995): AHP in Political Group Decisions: A Study in the Art of Possibilities In: Interfaces, 25(4) 3. Chikán, A. (1997): Az anyagi folyamatok menedzsmentje a magyar

gazdaságban a nemzetközi tendenciák tükrében Doktori értekezés Budapest 4. Dickson, G.W. (1966): An Analysis of Vendor Selection Systems and Decision.

Journal of Purchasing, 2(1): 28-41 5. Korhonen, P., Wallenius, J. (1990): Using Qualitative Data in Multiple Objective LinearProgramming In: European Journal of Operational Research, 48(1) 6. Dr. Majoros Pál, dr Barta Péter, dr Zimler Tamás: Iparvállalatok beszerzésgazdaságtana, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 1999. 7. Mandal, A.- Deshmukh, S.G. (1994): Vendor Selection Using Interpretive Structural Modelling (ISM) International Journal of Operations & Production Management, 14(6): 52-59 8. Ministry of Transport and Communications Finland (2006): Elements for European Logistics Policy – A discussion paper, Ministry of Transport and Communications Helsinki Publications, 8 9. Saaty, T.L. (1977): A Scaling Method for Priorities in Hierarchical Structures In: Journal of Mathematical Psychology, 15 10. T. J. Peters –Waterma: A siker nyomában, 1986 Kossuth Könyvkiadó 11. Train K.: "Discrete Choice Methods with Simulation", 2003 Massachusetts, Cambridge University Press 12. Veress G.(2005) Minőségügy

65

13. Yang, J., Lee, H. (1997): An AHP Decision Modell for Facility Location Selection In: Facilities, 15(9/10) 14. Yang, J., Shi, P. (2002): Applying Analytic Hierarchy Process in Firm’s Overall Performance Evaluation – A Case Study in China In: International Journal of Business 7(1) 2002 15. Zahedi, F. (1986): The Analytic Hierarchy Process – A Survey of the Method and Its Applications In: Interfaces, 16(4)

Internetes oldalak: 1. http://www.businessweek.com/magazine/content/09_24/b4135054963557.htm So Much for the Cheap 'China Price' 2. http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_49.htm (letöltés: 2010.10.22) 3.http://www.napi.hu/default.asp?cCenter=article.asp&nID=431360&place=cikk_rova t (letöltés: 2010.10.18) 4. http://www.reorient.hu/research_text_bujdoso_hu.html (letöltés: 2010.10.08)

66