Diplomamunka
A motorsori alapanyag-ellátás fejlesztése a Robert Bosch Power Tool Kft.-nél a LEAN alapelvek alkalmazásával
Nagy Bernadett G2MLx 2013.
-2-
Tartalomjegyzék 1.
2.
A ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT. PROFILJA ......................................... - 6 1.1.
Bosch csoport világviszonylatban .................................................................... - 6 -
1.2.
A Bosch csoport Magyarországon .................................................................... - 7 -
1.3.
A Bosch ágazatai Miskolcon ............................................................................ - 8 -
1.4.
A Robert Bosch Power Tool Kft. Miskolcon .................................................... - 9 -
A ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT. LOGISZTIKAI RENDSZERÉNEK BEMUTATÁSA................................................................................................... - 12 2.1.
A logisztika szerepe, tagozódása a gyárban .................................................... - 12 -
2.1.1. A fizikai logisztika 4 területre terjed ki a gyár területén: ............................ - 12 2.2.
Az anyagkiszolgálás fejlődése a cégnél .......................................................... - 13 -
2.3.
A Bosch termelési rendszere, a Bosch Production System (BPS) ................... - 14 -
2.3.1. A BPS kialakulása ..................................................................................... - 14 2.3.2. A BPS felépítése ....................................................................................... - 15 2.3.3. A Bosch termelési rendszere a miskolci kéziszerszám gyárban .................. - 16 2.4.
A gyár anyagáramlási rendszere ..................................................................... - 18 -
2.4.1. A gyárban a szerelősorokhoz kapcsolódó anyagáramlási rendszer ............. - 18 3.
4.
5.
A MOTORGYÁRTÓ SOR ALAPANYAGELLÁTÁSA SORÁN A TERMELÉSBEN FELMERÜLT PROBLÉMÁK ..................................................................... - 20 3.1.
A motor-alapanyagellátás során jelentkező problémák ................................... - 20 -
3.2.
A feltárt problémák megoldására irányuló feladataim bemutatása .................. - 22 -
A VIZSGÁLAT ELMÉLETI HÁTTERE – A LEAN FILOZÓFIA ....................... - 23 4.1.
A lean alapelvei ............................................................................................. - 24 -
4.2.
A lean termelési filozófia főbb eszközei és technikái...................................... - 26 -
4.3.
A lean alkalmazási lehetőségei....................................................................... - 28 -
4.4.
Egy ipari vállalatnál zajló lean projekt főbb lépései ........................................ - 28 -
MOTORSORI ALAPANYAGELLÁTÁS RÉSZLETES ISMERTETÉSE ............ - 30 5.1.
Motorgyártásnál az alapanyag ellátás jellemzői .............................................. - 30 -
5.2.
A motorgyártó sor rézhuzallal történő anyagellátása pár évvel ezelőttHiba! könyvjelző nem létezik.
A
5.3.
A motorgyártósori rézhuzal anyagellátás az új projekt indulása előttHiba! könyvjelző nem létezik.
A
-3-
6.
7.
A MOTORGYÁRTÓSORI ALAPANYAG-ELLÁTÁS FEJLESZTÉSÉNEK FOLYAMATA A LEAN MÓDSZEREK ALKALMAZÁSÁVAL ....................... - 36 6.1
A motorgyártó sorok rézhuzal ellátásának fejlesztésével foglalkozó projektre vonatkozó lean eszközök bemutatása ............................................................. - 36 -
6.2
A motorgyártósorok rézhuzal-ellátása során felmerülő problémák megoldása érdekében tett intézkedések ............................................................................ - 38 -
A MOTORGYÁRTÓ SOROK RÉZHUZAL ELLÁTÁSÁRA VONATKOZÓ ÚJ ELLÁTÁSI STRATÉGIA KIDOLGOZÁSA, A PROJEKT TOVÁBBI EREDMÉNYEI .................................................................................................... - 43 7.1
Az „A” típusba sorolt rézhuzal tároló küblik anyagellátásának jellemzése...... - 43 7.1.1 Az „ A” típusba sorolt küblik supermarket-ének kialakítása és jellemzése . - 44 7.1.2. A supermarket területén belül a bontott küblik számának meghatározása .. - 46 -
7.2
A „B” típusba sorolt rézhuzal tároló küblik anyagellátásának jellemzése........ - 48 7.2.1. A „B” típusba sorolt küblik supermarket-ének kialakítása és jellemzése.... - 49 -
7.3
A „C” típusba sorolt rézhuzal tároló küblik anyagellátásának jellemzése........ - 51 7.3.1. A „C” típusba sorolt küblik tárolása .......................................................... - 52 7.3.2 A „C” kategóriához sorolt küblik mérlegelése ........................................... - 53 -
7.4
A „C” kategória leméréséhez használt mérleg ................................................ - 54 -
7.5
A motorsort kiszolgáló milkrunok szabványosított munkalépései ................... - 55 -
8.
A PROJEKT SORÁN ELÉRT TOVÁBBI EREDMÉNYEK ................................ - 59 -
9.
ÖSSZEFOGLALÁS ............................................................................................. - 61 -
10. RÖVIDÍTÉSEK.................................................................................................... - 63 11. FELHASZNÁLT IRODALOM ............................................................................ - 64 -
-4-
Bevezetés A miskolci Robert Bosch Power Tool Kft. alkalmazottjaként dolgozom 2009 májusától. A BSc-s tanulmányaim során írt szakdolgozatomat is a cégnél készítettem. Ennek sikeressége és a munkatársak segítőkészsége miatt úgy döntöttem, hogy az MSc-s diplomamunkámat is a cégnél fogom készíteni. A logisztikai mérnök MSc-s képzésemhez illő diplomamunka témát a gyár BPS (Bosch Production System) osztályán kaptam. Feladatom volt a motorsori alapanyagellátás fejlesztése. Az osztályon egy aktuális projekthez kapcsolódtam. A fő téma, amiről ez szólt, illetve ami köré a szakdolgozatomat építettem, hogy hogyan tudnánk a rézhuzaltartó dobok tárolását, és szállítását optimalizálni, fejleszteni, valamint hogyan lehetne a raktár és a gyártási terület közötti transzportok számát csökkenteni. Három csoportba soroltuk a huzalokat. Azonosításukat a típusszámaikkal végeztük, s a csoportosításukat a projekt kezdetekor megvizsgált felhasználási mennyiség alapján (3 hónap alatt felhasznált mennyiség, 2012. október, november, december). A legnagyobb mennyiségben felhasznált típusúak az „A” csoportba kerültek, s kialakítottunk még e mellé „B” és „C” csoportot az elhasznált drótmennyiséggel arányosan. A diplomamunkámban részleteztem ezeknek a csoportoknak a létrehozását, a gyártósorok layout-jának változását. Ez utóbbi szükséges volt mivel a bontott kübliket elkezdtük a sorok mellett tárolni, ezáltal megakadályozni a bontott tárolók visszaáramlását a raktárba. A dolgozat első és második részében a cég és a logisztikai rendszerének a bemutatásával foglalkoztam, ezen belül az anyagáramlás jellemzőit mutatom be. A harmadik részt a problémafeltárás köré építettem. Részletezem, hogy milyen tények indokolták a rézhuzaltároló küblik raktározásának módosítását. A negyedik részben ismertetem a diplomamunkám elméleti hátterét. Részletezem a a projekthez kapcsolódó lean alapelveket, és eszközöket. Az ötödik részben bemutatom a projekt tárgyát. Részletezem, hogy hogyan zajlott eddig az alapanyag kiszállítás, és miért volt indokolt a módosítása. A hatodik részben a vizsgálat módszerei, az új folyamatok bemutatását részletezem. A hetedik részben ismertetem az új ellátási stratégiákat, a supermarket-ek tervezési a lépéseit is, illetve az elért eredményeket.
-5-
1. A ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT. PROFILJA 1.1. Bosch csoport világviszonylatban A Bosch csoport nemzetközileg vezető technológiai és szolgáltató vállalat. A gépjármű- és ipari technika, valamint a fogyasztási javak és az épületgépészet terén mintegy 306 000 munkatárssal a vállalatcsoport a 2011-es üzleti évben 52,3 milliárd eurós forgalmat ért el. A Bosch csoport magában foglalja a Robert Bosch GmbH-t, annak mintegy ötven országban működő több mint 300 leányvállalatával és regionális társaságaival. Ez az egész világra kiterjedő fejlesztési, gyártási és értékesítési hálózat a további növekedésünk alapfeltétele. Fogyasztási javak, és épületgépészet 25%
Gépjármű technika 59%
Ipari technika 16%
1. ábra Területenkénti dolgozói létszám
Fogyasztási javak 22%
Épületgépészet 4%
Gépjármű technika 58%
Ipari technika 16%
2. ábra Területenkénti eloszlása az eladásoknak
A Bosch cég évente több mint 3 milliárd eurót költ kutatásra és fejlesztésre, és világszerte több mint 3000 szabadalmat jelent be. A vállalat a Robert Bosch (1861–1942) által 1886-ban Stuttgartban alapított Finommechanikai és Elektrotechnikai Műhelyből jött létre.
-6-
Forgalmát nyolc százalékkal kívánja növelni évente. Csak így maradhat fejlődőképes és erős vállalat, csak így tarthatja meg, illetve növelheti piaci pozícióját. Emellett pénzügyi függetlenségének megőrzésére törekszik. Ez csak úgy lehetséges, ha növekedését saját erejéből finanszírozza, amihez átlagosan ugyancsak nyolc százalékos nyereségre van szüksége. Elsődleges célja azonban nem más, mint a Bosch csoport versenyképességének és jövőjének a biztosítása. Világszerte vezető technológiai és szolgáltató vállalatként továbbra is hasznos megoldásokat kínál az életminőség javítására. Gondoljunk csak az eBike elektromos meghajtású kerékpárra, az eCall vészjelző rendszerre, a világelső dízel-hibridmotorra vagy az első beépített bittáras akkus csavarozóra. Fejlődtek a szolgáltatások terén is. Leányvállalataik, a Bosch Energy and Building Solutions révén például megoldásokat kínálnak ipari épületek energiahatékonyságának növelésére.
1.2. A Bosch csoport Magyarországon A Bosch-csoportnak Magyarországon tizenhárom leányvállalata van, amelyek főként az észak-magyarországi régióban helyezkednek el. Közöttük foglal helyet a térség kiemelt munkáltatójaként a Bosch két miskolci gyára. Budapesten a Robert Bosch Kft. eladási és marketing dolgokkal foglalkozik. Egerben a Bosch Rexroth Pneumatika Kft. pneumatikus szelepeket, pneumatikus hengereket gyárt. Hatvanban a Robert Bosch Elektronika Kft. elektromos légzsák szabályozó egységek, motorvezérlő egységek, műszerfal panelek szerelését végzi. Kecskeméten Digital Disc Drives Kft. néven CD-ROM és DVD meghajtók gyártásával foglalkoznak.
3. ábra Nagy telephelyek Magyarországon
-7-
1.3. A Bosch ágazatai Miskolcon 2001-ben jött létre Miskolcon az első Bosch leányvállalat a Robert Bosch Power Tool Kft. Ezt követte 2004-ban a Robert Bosch Energy and Body Systems, majd ugyanennek az ágazatnak 2011-ben emeltek fel egy új csarnokot, mert a nagymértékű beruházások helyigényét már nem tudták fedezni. Az alábbi képeken láthatóak azok a tipikus termékek, amiket a miskolci telephelyeken gyártanak. Konkrét gyártásról nem beszélhetünk, mivel nagyrészt mindhárom csarnokban csak összeszereléssel foglalkoznak.
4. ábra Miskolcon gyártott termékek
A miskolci telephely üzeme, a Robert Bosch Energy and Body Systems indítómotorok, relék, befúvómotorok, aktuátorok (légterelőlapát-állító motorok) és ablaktörlőrendszerek gyártásával foglalkozik. Az Európa összes országába, valamint Ausztráliába és az Egyesült Államokba is szállító gyár terméke a szintén Magyarországon fejlesztett Start- Stop üzemmódú startermotor. Ez az indítómotor segít abban, hogy nyolcszázalékos benzin megtakarítást érjünk el, és ezáltal is védjük környezetünket.
-8-
1.4. A Robert Bosch Power Tool Kft. Miskolcon A Bosch-csoport Power Tool üzletágának termékei között megtalálható Bosch Green kéziszerszámok és kerti szerszámok Európa szinte minden országába eljutnak. A 2001-ben alakult miskolci gyár a Bosch legnagyobb európai kéziszerszámgyára, amely 2008 végére több mint ezernyolcszáz munkatársat foglalkoztatott. Ezt a létszámot azóta is tartja, sőt növelte. A gyártás mellett a vállalat különös figyelmet fordít a fejlesztésekre, és e törekvés jegyében mára több mint százharminc fős tesztlabort épített ki. A miskolci kéziszerszámgyár több újításnak is mintagyára a kontinensen. A termékstratégiáknak és az innovációnak köszönhetően olyan új termékek kerültek a piacra 2012-ben, amelyek nagymértékben növelték az üzem forgalmát, pl. orrfűrész (KEO). 2012 októberében a ötvenmilliomodik kéziszerszám hagyta el a gyártósort. Az alábbi fotón láthatjuk a az egy gyártócsarnokból álló Robert Bosch Power Tool épületét, illetve annak jobb oldalán a fejlesztési épületet. Itt dolgoznak az McP fejlesztőmérnökei, illetve itt találhatóak meg a tesztlaborok. Külön mérnökség, és tesztlabor van a kerti szerszámoknak, és a kézi szerszámoknak. A fejlődési potenciál látható a gyárról készített légi felvételen is, hiszen nem véletlenül lett beépítetlenül hagyva az McP, és az RBHM gyárak közötti terület. A csarnokok elnevezése is ezt tükrözi. Az McP-t 1-es csarnoknak nevezik, majd az RBHM épületeit a 3-as és 4-es csarnokként emlegetik.
5. ábra A miskolci üzemek látképe
-9-
Az alábbi funkcionális felépítésű organigrammon láthatjuk a miskolci gyár felső vezetőségét. A gyárigazgató (PM) közvetlen felettese az alábbi osztályok vezetőinek: CLP1-Feladata a vevői igények 98%-os szinten történő kiszolgálása stabil gyártás és alacsony logisztikai költségek mellett. LOG2-Felelős az alapanyagok szállításáért, raktározásáért, a gyártósorok felé történő anyagmozgatási feladatok ellátásáért, a késztermékek kiszállításáért, valamint a számlázási és import-export feladatok lebonyolításáért. BPS3-Ez az osztály 3 csoportból áll, az első az oktatások fejlesztésével foglalkozik, a második a gyárral kapcsolatos logisztikai folyamatokat koordinálja, a harmadik által vezetett projektek pedig közvetlenül a gyártáshoz kapcsolódóak. MSG4-Kéziszerszámok gyártástámogatásával foglalkozó csoportokból áll ez az osztály. Dolgoznak itt gyártástámogató, projekttámogató, és minőségbiztosítási mérnökök. MSL5-Ez az osztály a kerti gépek gyártásával, gyártástervezésével és minőségének biztosításával foglalkozik. MSC6-Ez a terület biztosítja a motorokat a zöld kéziszerszámok széles választékához, például: fúrógépek, csiszológépek, beszúrófűrészek. 7
TEF -A négy csoportja széleskörű feladatokat lát el, így pl raktárnyilvántartás, ciklusidők meghatározása, ergonómiai előírások. OFE8-A gyárhoz kötődő infrastruktúra nyomon követésével, és fejlesztésével foglalkozik. PJM9-Ez a csoport a projektvezetőket foglalja magába. Ide tartoznak a kézi szerszámok, és a kerti szerszámok projektjeinek vezetői. 10
HRL -A gyár személyügyi osztálya, a három csoportja három külön területen dolgozik, így pl. munkatársak toborzása, dolgozók beléptetése, munkatársak fejlesztése. PUR11-A világ különböző pontjairól érkező alapanyagok beszerzésével foglalkozik, illetve a az új projektekhez szükséges beszállítók kiválasztásáve is ők foglalkoznak,
ők
tartják
a
kapcsolatot
költségkalkulációkat is.
- 10 -
velük,
és
ők
végzik
a
Közvetlen kapcsolat Felügyeleti felelősség
6. ábra
Organigram Az organigrammon látható szaggatott vonallal feltüntetett kapcsolat is. Ezek kihelyezett osztályok, melyek csak helyileg tartoznak ide. Ez azt jelenti, hogy személyügyi felettesük közvetlenül gyárigazgató, viszont a szakmai felettesük az adott ágazat szakmai vezetője. CFA12- Gazdasági osztály, mely a bérelszámolásokkal, számlázással, adóbevallással, projektkalkulációval,
éves
leltárral,
általános
költség
kontrollinggal
foglalkozik. QMM13- A termékek, a gyártási- és szállítási folyamatok megfelelő minőségének biztosításáért felelős osztály. ENM14- Előfejlesztéssel, fejlesztéssel, és szériatámogatással foglalkozó osztályok, az LG a kerti szerszámok, míg a GEU a kézi szerszámok terén. CI/FSE515- Feladata mindkét gyár IT támogatása. Az IT infrastruktúra Bosch előírások szerinti kialakítása, üzemeltetése. RBHM/FCM-Mc16- Épület karbantartás, energetikai problémák megoldása, telephely védelem és-biztonság fenntartása az osztály feladata.
- 11 -
2. A ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT. LOGISZTIKAI RENDSZERÉNEK BEMUTATÁSA 2.1. A logisztika szerepe, tagozódása a gyárban Ahogyan azt már korábban is írtam, a vállalat szervezeti felépítését illetően funkcionális felépítésű. Ez azt jelenti, hogy a menedzsment látja el a stratégiai jellegű gazdasági és műszaki irányítású feladatokat, mindeközben a funkcióterületek egy-egy osztályt alkotva – projektmenedzsment – kivételével azonos szinten helyezkednek el. A logisztika, mint funkcióterület, több, egymástól elkülönülő helyen jelenik meg. A klasszikus logisztikai funkciókat magába foglaló osztály két részre különíthető el: Tervezés (CLP1) Nevezhetjük az információáramlás logisztikájának is, az alapanyag időben történő rendelkezésre állásáért és a késztermékek időben történő raktárra juttatásáért felelős. Logisztika (LOG2) Nevezhetjük fizikai logisztikának is. A LOG2 feladatkörébe tartozik a fuvarszervezés, alapanyag-kezelés a beérkezéstől a gyártásba történő kiszállításig, a göngyölegkezelés, valamint a késztermék gyűjtése és diszponálása.
2.1.1. A fizikai logisztika 4 területre terjed ki a gyár területén: Bevételezés, Raktározás, Komissiózás Az alapanyagok a bevételezést követően supermarket-be kerülnek, vagy betárolják őket a vállalat magasraktárába. A raktárban a FIFO elv érvényesül. Termelés, azaz a belső alkatrészellátás A késztermékgyártó-sorok és motorsorok termelése kanban-szabályozással működik. A gyártósorokra az alapanyagok a raktárból és supermarket-ekből kerülnek ki. Kiszállítási, azaz a készáruk diszponálása A késztermék sorról történő elszállítását követően készre jelentik, majd a kimenőáru területen egy görgős pályára kerülnek, egységrakományt képeznek belőlük, majd felrakják a rámpákon álló kamionokra. A vállaltnál késztermékraktár nem található - 12 -
2.2. Az anyagkiszolgálás fejlődése a cégnél
a.
b.
c.
d.
e.
7. ábra
Anyagkiszolgálás fejlődése A 7. ábra a-val jelölt képén a cégünknél alkalmazott kezdetleges anyagkiszolgálás, a palettás kiszolgálás látható. Ez azt jelentette, hogy a sorok mellé egy-egy cikkszámhoz tartozó egész palettányi alapanyag került kiszállításra, és mindaddig ott is maradt, amíg azt fel nem használták. Hátránya volt, hogy egyszerre sok, fölöslegesen tárolt anyag volt a sorok mellett, ami csak a helyet foglalta. Az előző továbbfejlesztése a 7. ábra b-vel jelölt képén látható a kanban polcos anyagtárolás. Ezek még a sorok mellett voltak megtalálhatóak. Előnyük az volt, hogy már kevesebb anyagot tártoltak egy időben a sor mellett, viszont a palettás kiszállításhoz képest többszöri anyagkiszállításra volt szükség. Az alapanyag a raktárból érkezett a sorok mellé. A 7. ábra c-vel jelölt képén a kanban polcos anyagkiszolgálás látható. A kiszállításnál először a logisztika egy leadási ponthoz vitte ki a dobozokat, és onnan a sori dolgozók vitték el a gyártás területére az alapanyagokat. A d-vel jelölt képen már a direkt feltöltést láthatjuk. Itt már alapanyag supermarket-ek voltak a gyártás területén. A 7. ábra e-vel jelölt képén a 2010-től alkalmazott JIT-JIS-es anyagkiszállító rendszer látható. Itt az alapanyag kiszállító milkrun kocsikról a kiszállított anyagot a neki kijelölt pozícióba helyezik el a szupermarket-ben. Innen egy külön, a gyártósornak kialakított, úgy nevezett JIT17 kocsikra kerül az alapanyag. Ezeket a JIT kocsikat a supermarket-ből induló milkrun felakasztja és kiszállítja a gyártósorokra. A JIS18 kocsik azokat az „egzotikus”
- 13 -
alapanyagokat szállítja, amelyek nem kerülnek kiszállításra a supermarket-be, hanem közvetlenül a raktárból kerülnek ki a gyártósorra+ . 2.3. A Bosch termelési rendszere, a Bosch Production System (BPS) Ebben a részben szeretném bemutatni az Robert Bosch Power Tool Kft.-nél is alkalmazott
Bosch
Production
System-et.
Ezen
az
osztályon
készítettem
a
szakdolgozatomat, ezért szeretném ismertetni. Írok röviden a kialakulásáról, az alapelveiről, és a céljairól, feladatairól. 2.3.1. A BPS kialakulása A 8. ábrán láthatjuk, hogyan is alakult ki, milyen más multi cégek által alkalmazott módszerekből, az általunk is alkalmazott termelési rendszer. Leolvashatjuk a különböző korszakok neveit, és az adott időszakokban alkalmazott módszereket.
8. ábra Bevezetés a BPS-be
A rendszer alapját a Toyota Production System alapítójának nevéhez, Ohnohoz fűzhetjük: „Csak azt gyártsd, amit a vevő akar!” Véleménye szerint: A karcsú termelés mögött áll… - a hatékonyság növelése és szabványosítás, folyamatos javítási folyamatokkal. - a húzóelvek követése, mindenekelőtt a Just-in-time- szállítás alkalmazásával. - a vevőorientáltság, a minőségorientáltság és a költségcsökkentés. - 14 -
- mind vállalaton belüli, mind vállalatot túllépő struktúrák. - az ember áll a középpontban. 2.3.2. A BPS felépítése A BPS célja a vevői megelégedettség növelése, a nyereség javítása, és a teljes folyamat optimalizálása a minőség, a szállítást, és a költségek terén. Ezekhez a következő alapelveket alkalmazza: - húzóelv, - folyamatorientáltság, - hibaelkerülés, - rugalmasság, szabványosítás, - állandó javítás, - átláthatóság, - egyéni felelősség. Ezek a következő alkotóelemeken alapulnak: - értékáram-elemzés, - TPM, - Kanban, - Poka Yoke. A BPS sikeressége a képzéseken, és a projektek megvalósításán alapul.
9. ábra
A BPS felépítése Konklúzióként levonhatjuk a következő megállapításokat: A Bosch Termelési Rendszer (BPS) a vevői elégedettséget javítja a legmagasabb minőség, legrövidebb szállítási idő és legalacsonyabb költségek segítségével. A Bosch növeli a dolgozók elégedettségét és motivációját azzal, hogy standard és átlátható folyamatokat valósít meg és a folyamatos javítási folyamatba (CIP) magas szinten vonja be a dolgozókat A BPS megvalósításának célja az, hogy szabványosított, karcsú és felgyorsított folyamatokat érjenek el „osztályelső” státusszal
- 15 -
Ehhez bevált termelési elvek és építőelemek után nyúlunk, amelyeket széles körben és tartósan alkalmazunk.
2.3.3. A Bosch termelési rendszere a miskolci kéziszerszám gyárban Az McP-ben a BPS osztály három kisebb csoportból áll. Vezetőjük az osztályvezető, aki a csoportvezetők segítségével koordinálja a mindennapi munkát. A három csoport: BPS-E A
csoport
a
fizikai
dolgozókra
vonatkozó
oktatások
fejlesztésével,
koordinálásával foglalkozik. Továbbá a szellemi dolgozókat érintő tréningek tartása kapcsolódik a csoporthoz. BPS-T Alapvetően
gyártósorok
fejlesztésével
hatékonyság
növelő
workshopok
moderálásával foglalkoznak. A csoport által vezetett projektek közvetlenül a gyártással vannak kapcsolatban. Ezek a következőek: -
5S: Japánból származó ötlépcsős módszer, melynek célja, hogy elérjék, és fenntartsák a cégnél a rendet, és a tisztaságot.
-
Point CIP: A célja, hogy a gyárban folyamatos fejlesztési rendszert hozzon létre.
-
TPM: Teljeskörű hatékony karbantartás TPM célja, hogy növeljük a gépek rendelkezésre állását.
-
Lean Line Design: karcsú gyártósorok kialakítása a munkafolyamatok optimalizálásáért.
BPS-L Feladata - a teljesség igénye nélkül -, hogy koordinálja a gyáron belüli és gyáron kívüli logisztikai folyamatokat. -
Cross Dock: Célja a napi többszöri beszállítás a nagy és több napra elegendő szállítmányok helyett, így csökkentik a tárolandó készleteket.
-
Leveling: simított elvű termeléstervezési rendszer, amelynek célja, hogy a vevőtől érkező ingadozásokat elcsatolja a termeléstől és a termelést megelőző egyéb folyamatoktól - 16 -
-
Belső logisztika: A projekt célja, hogy megfelelően működjön az alapanyag milkrun kiskocsikkal való kiszállítása a sorokra, hogy a késztermék, hulladék, és göngyöleg gyűjtése folyamatos legyen a sorokról, valamint a villás targoncák kitiltása a termelés területéről.
-
A supermarket-ek folyamatainak optimalizálása: Ezen a projekten belül foglalkoznak a kanban kártya követő rendszer kiépítésével, az egységes supermarket jelölés kialakításával, a kanban mennyiségek felülvizsgálatával, és átszámolásával. Az általam készített diplomamunka témája is ebbe a projektbe sorolható. Abban is egy gyártósor melletti supermarket létrehozásával foglalkozom.
- 17 -
2.4. A gyár anyagáramlási rendszere 2.4.1.
A gyárban a szerelősorokhoz kapcsolódó anyagáramlási rendszer Egzotikus alapanyag
Gyorsan forgó alapanyag
1. Átvétel, „Cross Dock”
2. 3. Magasraktár Szupermarket milkrun
4. JIT szupermarket
5. JIT milkrun
6. Összeszerelő sorok
7. Késztermék milkrun
8. Kiszállítás
10. ábra
A szerelősorokhoz történő anyagáramlás A miskolci leányvállalat szerelősorainak alapanyag- és információ ellátása megfigyelhető a MIFA19 ábrán (10. ábra). A gyárba az alapanyag kétféle módon kerülhet be. -
Közvetlenül a beszállítótól valamilyen szállítóeszközzel. Általában ennek a szállításnak az utolsó eszköze közúti gépjármű.
-
A másik módszer, amikor az alapanyag nem közvetlenül a gyárhoz jön, hanem egy külső raktárba érkezik, ahonnan napi többszöri beszállítással szállítják be az anyagokat. Ezzel a módszerrel csökkentették a gyár területén tárolandó készletet.
Az alapanyag a beérkezést követően vagy a magasraktárba kerül betárolásra, vagy a raktárba a supermarket területre, vagy közvetlenül a JIT supermarket-be. A magasraktárból, és a raktári supermarket-ből milkrunnal kerülnek az anyagok a gyártás területén lévő JIT supermarket-be. A magasraktárból indulnak közvetlenül olyan milkrunok is, amelyek az úgynevezett egzotikus alapanyagokat szállítják közvetlenül a sorra. Ezeket nevezzük JIS-es kocsiknak. Egzotikusnak tekinthető egy alapanyag akkor, amikor a gép alapvetően nem változik ennek az alapanyagnak a beszerelésével. Ilyen lehet egy más országhoz tartozó töltő, csatlakozó, vagy címke.
A JIT kocsikat a supermarket-ekben a kocsi feltöltők
megpakolják. A kocsin 20 percre elegendő alapanyagnak kell lenni, míg a supermarket-ben a 2.5 órás folyamatos alapanyag lefedettségről kell gondoskodni. Az összeszerelő sorra a JIT milkrun szállítja ki a feltöltött JIT kocsikat. Az elkészült, csomagolt késztermékeket a késztermék milkrun szállítja a kitárolás területére, ahonnan a kiszállítás történik egy késztermék tároló raktárba. A gyár területén készterméktárolás nincs.
- 18 -
Az alapanyag áramlás szemléltetése képekkel
1. Az alapanyag a raktárból kitárolásra kerül, majd a targonca, a kötöttpályás viastore, és a szabadon mozgó STILL MX segítségével a milkrunokra. 2. Ezek a milkrunok vagy az alapanyag supermarket-be juttatják az anyagokat, vagy közvetlenül a sorra. A supermarket-ekben 2,5 órányi alapanyag lefedettséget kell biztosítani. Itt az anyagok mozgását kanban szabályzó körökkel irányítják. Csak annyi doboz, és kanban kártya lehet a supermarket-ben, amennyivel a 2,5 óra lefedettség biztosított. Minden egységcsomaghoz tartozik egy kártya, amely az anyag elfogyásakor kerül ledobásra. 3. A raktárban a raktári dolgozók által megpakolt milkrunok nem csak JIT-es kocsik lehetnek, amelyek a supermarket-hez mennek, hanem JIS-esek is, amelyek közvetlenül a sorhoz mennek, az egzotikus anyagokkal. A sorvezető feladata hogy a JIS-es alapanyagokat típusváltás előtt 3 órával kirendelje a raktárból. 4. A supermarket-ből JIT kocsikra kerül a 20 perc gyártásra elég alapanyag. 5. Ezeket a JIT kocsikat milkrunok viszik ki a sorra, ahol a sorfeltöltők feltöltik az anyagokat a megfelelő tárolókba. 2. 1.
4.
3.
11. ábra
5.
Alapanyag-áramlás szemléltetése
- 19 -
3. A MOTORGYÁRTÓ SOR ALAPANYAGELLÁTÁSA SORÁN A TERMELÉSBEN FELMERÜLT PROBLÉMÁK A diplomamunkám alapja az előző fejezetben bemutatott motorgyártó sorok alapanyag-áramlási rendszeréhez kapcsolódik. Foglalkozom a problémák feltárásával, a legsúlyosabbak kiemelésével, elemzésével, és javaslattétel a megadásával. A bemutatott téma valós ipari projekthez kapcsolódik. 3.1. A motor-alapanyagellátás során jelentkező problémák A projekt, mellyel foglalkoztam a motorgyártó sorok alapanyag ellátásának fejlesztésével foglalkozik egy motorokat gyártó cégnél. A projekt indítását a következő gyártás során előforduló nehézségek, folyamatok indokolták. A fő problémák a következőek voltak: 1.
az alapanyag raktár területén a rézdrót tároló dobok kezelésének nehézsége, és ennek az alapanyagnak a készlet-felhalmozódása a visszaáramló bontott tárolók miatt,
2.
és az idővesztés a milkrunosok munkája során a duplakezelés miatt.
Az első probléma az volt, hogy a raktárba visszaáramló bontott rézhuzaltároló dobok, úgynevezett küblik túlságosan nagy területet foglaltak el. A nyomonkövetésük sem volt megfelelő. A milkrun (a gyártóterületre való kiszállítás eszköze) sofőrök, akik ezt az alapanyagot szállították a gyártás területére nem voltak kötelezve arra, hogy a már bontott kübliket vigyék ki, és ezzel folytassák a motorgyártó sorokon gyártást, így egyre több bontott kübli áramlott vissza a raktárba. A másodlagos probléma az úgynevezett duplakezelésből adódott. A gyártás során előfordult, hogy egy sor befejezte az adott cikkszámú rézdróttal a gyártást, a milkrunos felpakolta a gyártósor mellett a rézhuzaltároló dobokat és visszavitte a raktárba őket. Ezzel egy időben egy másik sor leadhatott igénylést ugyanarra a cikkszámra, hogy a következő ciklusban ő azzal fog gyártani. Megeshetett, hogy másik milkrunos felpakolta a raktárba az
- 20 -
új kübliket, holott elég lett volna csak az egyik sor mellől a másik mellé átszállítani a kübliket. Az ilyen esetek eredményezték azt is, hogy egyre több bontott kübli lett a raktárban. A projekt indításának céljai:
-
a helyfelszabadítás a raktárban,
-
a gyártóterületre való kiszállítások számának csökkentése,
-
problémamentes, zavartalan kiszállítás a raktárból a gyártóterületre,
-
energia- és időmegtakarítás,
-
nyomonkövethető, szabályozható folyamatok létrehozása.
A projekt céljai közé tartozik, hogy a raktárban helyet szabaduljon fel [I.sz. melléklet]. Az indulás előtt két sorban voltak tárolva a küblik a magasraktár talajszintjén (1. ábra). Ennek a tárolóterületnek a nagysága kb. T=110 m2 volt. Az új projekt során megvalósult azt, hogy a tárolás már nem csak az 1-es tárhelyen (n1), vagyis talajszinten történt, hanem a 2-es tárhelyen (n2) is (egy polccal fölötte).
12. ábra
A raktárban a rézhuzal tárolása kizárólag talajszinten Nem csak a raktárban való helyfelszabadítás volt a célok között, hanem hogy a gyártásterületén a kihasználatlan helyek csökkenjenek. Így a problémák, és a raktárban fellépő helyhiány miatt a gyártás területére lett áthelyezve az alapanyagok nagy része. A feladatok közé tartozott a gyártóterületre való kiszállítások (transzport) számának csökkentése. A projekt indulása előtt két milkrun szolgálta ki a motorgyártó sorokat alapanyaggal. A cél az volt, hogy ezeknek a száma egyre csökkenjen. Így nem csak a
- 21 -
milkrunok közlekedése válhat egyszerűbbé, hanem jelentős költségmegtakarítást is eredményezhet, továbbá a dolgozók száma is csökkenthető. Mindezek mellett az időmegtakarítást is a célok között volt. Azáltal, hogy a rézdrót tároló küblik tárolása kikerülhet a gyártás területére. Az energia-és időmegtakarítás miatt, illetve a problémamentes, zavartalan gyártás érdekében szükséges a kiszállítás optimalizálása, fejlesztése, a transzportok számnak csökkentése és a kübli tárolási módjának a korszerűsítése is.
3.2. A feltárt problémák megoldására irányuló feladataim bemutatása -
A rézdrótok fogyásából készített összesítésem adta alapját a módosításoknak. Ez alapján indult meg a különböző mennyiségben felhasznált rézdrót tároló küblik tárolásának a fejlesztése.
-
Az „A” , „B” kategóriájú drótok supermarket-jeinek a tervezése. Ezek tervezésénél a főbb szempontok:
-
-
a felhasznált mennyiségek egy-egy cikkszámú rézdrótból,
-
a motorgyártó sorokon a rézdrótot használó tekercselő gépek száma.
A „C” kategóriába sorolt rézdrótok kiszállításánál az én feladatom volt a rézdrót tároló küblik mérlegelésének megoldása. Erre azért volt szükség, hogy biztosítható legyen a megfelelő mennyiségű rézdrót kijutása a gyártósorokra két milkrun kör között. Feladatom volt egy minél egyszerűbb, és olcsóbb megoldás kivitelezése, amely képes egy kübli tömegének a mérlegelésére.
-
Feladataim közé tartozott a folyamatos kapcsolattartás biztosítása a projektben résztvevő
különböző
osztályok
között.
Ide
sorolhatóak
a
meetingek
megszervezései, információk továbbításai, a sorvezetők tájékoztatásai és oktatásai az új projekt során módosult folyamatokról. Standardok írása a milkrun sofőröknek, illetve a sorvezetőknek a supermarket-ek használatához.
- 22 -
4.
A VIZSGÁLAT ELMÉLETI HÁTTERE – A LEAN FILOZÓFIA A lean filozófia alkalmazása napjainkban igen széles körben elterjedt, mivel ezzel az
eszközzel a cégek javítani tudják a piaci pozícióikat. Ez egy vállalatszervezési, vállalatirányítási rendszer, amelynek célja, hogy a vállalat minél gazdaságosabban állítsa elő a termékeit, szolgáltatásait. [6.] A lean alapját a Toyota Motor Corporation, Toyota Termelési Rendszere adta. (TPS, Toyota Production System) [7.]. Ez a típusú termelés röviden a következő jellemzőkkel írható le: „A lean az emberek rendszere, akik vizuális környezetben, "Húzó" azaz konkrét vevői igényeken alapuló rendszerben, igényjelzéseket használva, a vevő által igényelt termékeket, a vevő igényeinek ütemében, a veszteségek megszűntetésével, kiegyenlített és, kiegyensúlyozott gyártással előállítva, magas operatív elérhetőség, és folyamatos anyagáramlás mellett, egységes munkavégzéssel, többoldalúan képzett dolgozókkal, a kulcs folyamatok átfogó mérésével, folyamatos fejlődést elérve, az emberek bevonásával, emberhez méltó körülmények között értéket állítanak elő a vevő számára „ [8.]
- 23 -
4.1. A lean alapelvei A lean filozófia két fő alapelve a az ember tisztelete és a veszteségek, azaz az értéket nem teremtő lépések eltávolítása minden folyamatból, tevékenységből. Az alapelvek követésével, betartásával kapjuk a lean alapú termelést, melynek központjában a folyamatos termékáram kialakítása és az értékteremtő műveletek növelése van. Ahhoz, hogy megfelelően szemléltethető legyen a termelés javulása különböző mutatókat használnak a lean alapú termelést alkalmazó vállalatok: Átfutási idő csökkenése, készlet csökkenése, termékminőség javulása, gép átállási idők csökkenése, készletek csökkenése, a termelő berendezések általános hatékonyságának javulása, termelékenység növekedése, szabad gyártófelület növekedése. Igazából ennek nincs korlátja, minél szélesebb spektrumát mérjük folyamatunknak, annál tisztább képet kapunk. Azt viszont szem előtt kell tartani, hogy egyszerre 4-5 mérőszámnál többre ne fókuszáljuk, mert könnyedén rossz következtetéseket vonhatunk le, melyek rossz irányba viszik el fejlesztéseinket. A következő mérőszámok egy folyamat képességeit és hatékonyságát hivatott jellemezni: Performance Efficiency - PE% (Teljesítési hatékonyság) A teljesítés hatékonyság méri, hogy a rendelkezésre álló idő mennyire lett kihasználva. Az ideális és a valós ciklusidő összehasonlítása olyan veszteségeket mutat, amik előfordulnak, amíg a gép üzemel, például az üresen járatás, apróbb fennakadások. A számláló mutatja, mennyi idő alatt kellene elkészíteni a tervezett darabszámot, amíg a nevező mutatja mennyi idő alatt készült el [8.].
- 24 -
A gyenge PE% okai: gyengén teljesítő gép, csökkentett sebesség, nem hatékony folyamat, sok átállás.
Operation availability - OA% (Berendezés rendelkezésre állása) A berendezés hatékonyságát méri a gép szempontjából. A rendelkezésre állás alapjában véve a tervezett gyártási idő százaléka, amikor a gép valóban működik. A gép rendelkezésre állásának a megértése az első lépés ahhoz, hogy azonosítsuk a problémákat, amelyek
a
gép
jellegéből
adódtak,
illetve
azok
gyökérokait,
a
lehetséges
ellenintézkedéseket. [8.] Ahhoz, hogy a lean módszer bevezetésre kerüljön, a következő lépéseket kell követni (9. ábra): 1. Határozzuk meg az értéket a végfelhasználó szemszögéből, termékcsaládonként. 2. Azonosítsuk a meghatározott termékcsaládok értékfolyamatainak minden egyes lépését, majd ahol csak lehetséges küszöböljük ki a nem értékteremtő lépéseket. 3. Helyezzük az értékteremtő lépéseket szorosan egymás után, ezzel is biztosítva a folyamatos áramlást a vevő irányába. 4. Az áramlás beindítása után hagyjuk, hogy a vevők a húzóelv alapján „húzzák” az értéket igényüknek megfelelően, az őket megelőző tevékenységtől. 5. Amint az értéket meghatároztuk, az értékfolyamatokat azonosítottuk, a veszteséget jelentő lépéseket eltávolítottuk, bevezettük az áramlást és a húzóelvet, kezdjük az egész folyamatot újra egészen addig, amíg a tökéletesség állapotát el nem érjük, amelyben veszteség nélkül állítjuk elő a tökéletes értéket.
- 25 -
13. ábra
A lean építésének 5 alappillére [2.] 4.2. A lean termelési filozófia főbb eszközei és technikái A Lean termelési filozófia főbb eszközei és technikái a következők: Értékáram Térkép - Value Stream Map, JIT, One-piece flow, Takt–time analízis, Heijunka, Single Minute Exchange of Dies (SMED), Jidoka, Húzó rendszer, Kanban,
Kaizen,
Szabványosított folyamatok, 5S, TPM, 6 , Cellarendszerű gyártás, Nulla hibával történő gyártás - ZD, Vizuális menedzsment, Folyamatszabályozás, Poke-yoke, stb. A fent felsorolt valamennyi Lean eszköz és technika a gyártási folyamatok tökéletesítésére szolgál, a vállalati költségek csökkentésére és a hatékonyság növelésére. A veszteség fogalma
„A nem értékteremtő műveleteket veszteségeknek nevezzük. A veszteségek állandó keresése, elemzése és eltávolítása a lean vállalat egyik legfontosabb tevékenysége. Három
- 26 -
osztályra lehet a veszteségeket kategorizálni: szükségtelen, megszüntetendő és az értékteremtést támogató, meg nem szüntethető kategóriákba. Az első csoportba tartozik a mura, muri és muda, a másodikba kerülnek például a folyamatok irányítását, felügyeletét szolgáló folyamatok.
Mura típusú veszteségek A mura egyenetlenséget, kiegyensúlyozatlanságot, szabálytalanságot jelent, a tervezhetőség teljes vagy részleges hiányát mind emberek, mind gépek munkavégzése esetében. A mura egyértelműen oka lehet számtalan, muda típusú veszteségnek. Muri típusú veszteségek A muri túlterheltséget, túlterhelést jelent, a standard munka hiányának egyértelmű jele. Vonatkozhat mind emberekre, mind gépekre. Emberek esetében az irreálisan sok munka, az indokoltnál gyorsabb munkavégzés, a folyamatos túlórák, extra műszakok, gépek esetében a maximális kapacitás közelében történő folyamatos működtetés lehet ilyen típusú probléma. A muri egyértelműen oka lehet számtalan, muda típusú veszteségnek. Muda típusú veszteség Óno Taícsi munkássága során a vállalatoknál fellelhető veszteségeket 7 fő csoportba különítette el. Az azóta eltelt időben a veszteségfajták bővültek. Túltermelés Készletek Várakozás Felesleges mozgás Nem ergonomikus munkavégzés Felesleges tevékenység Hiba, utómunka Kihasználatlan emberi tudás „[5.][7.]
- 27 -
4.3. A lean alkalmazási lehetőségei Lean termelés Elsősorban az autóipari vállalatok termelésénél figyelhetjük meg a lean alkalmazását. Gyorsan terjed azonban más típusú termelővállalatoknál is, így pl. a gyógyszergyártás, vagy a nyomdaiparral foglalkozó vállalatok körében. Lean szolgáltatások A termelő vállalatok mellett egyre szélesebb körben terjed el a szolgáltatásokat nyújtó vállalatoknál is.
A lean alapját, tehát az ember tiszteletét és a veszteségek állandó
kutatását, megszüntetését, fejlesztést és fejlődést célul kitűző gondolatok megjelentek már a kórházakban és klinikákon, a bankoknál és biztosítóknál egyaránt.
4.4. 1.
Egy ipari vállalatnál zajló lean projekt főbb lépései lépés: Meghatározni az induló projekt célját a menedzsment bevonásával
A KPI-ok mérésével kezdődik a projekt azért, hogy a projekt végén lássuk ezek javulását, bizonyítva így a sikerességet. 2.
lépés: A pilot projekt fókuszának bemutatása
Kiválasztása a terméknek különböző szempontok alapján. Ezek lehetnek értékesítési volumen, költség, stratégiai vevő, fogyás stb. 3.
lépés: A pilot folyamat tanulmányozása és értelmezése
A folyamat elemzése az értékáramlás szempontjából. Ennek legegyszerűbb módja egy vizuális ábrázolás az úgynevezett értékáram feltérképezés. Az értékáram-elemzés két részből tevődik össze. Az egyik a jelenállapot térkép, a másik pedig a jövőállapot-térkép. 4.
lépés: A dolgozók oktatása
Fontos megismertetni a vállalat dolgozóival a lean termelési filozófiát, és elfogadtatni azt. 5.
lépés: A projekt tagok összehívása, a pilot projekt indítása
A projekben dolgozó tagok megválasztása, és közülük a projektet vezető személy kijelölése.
- 28 -
lépés: A pilot projekt végrehajtása
6.
A projekt sikerességét a mérőszámokkal meghatározott eredmények bemutatásával lehet alátámasztani. lépés: A pilot projekt kiterjesztése a további területekre
7.
A vállalat egészére ki kell terjeszteni a pilot folyamat során leírt tevékenységeket. [2, 6.]
Összességében elmondható, hogy a lean termelési rendszer első sorban a veszteségek csökkenését, a minőség javítását, a költségek optimalizálását, a versenyképesség javítását célozza meg. A lean termelési rendszer által nyújtott lehetőségekkel -
az átfutási idők 30-70%-kal,
-
a készletek 40-80%-kal,
-
a szabad gyárterületek 10-50%-kal,
-
a termékminőség 15-50%-kal,
-
a berendezések hatékonysága 10-80%-kal
javulhatnak, illetve csökkenhetnek. [6.]
- 29 -
5.
MOTORSORI ALAPANYAGELLÁTÁS RÉSZLETES ISMERTETÉSE A munkám során a motorgyártó sorok alapanyag ellátásának problémáival
foglalkozom, ennek megértéséhez szükséges először egy ilyen kéziszerszámokba beépített motorok gyártósorai alapanyag ellátásának a megismerése. 5.1. Motorgyártásnál az alapanyag ellátás jellemzői A motorgyártó sorra az alapanyagok különböző módon jutnak el. A gyártáshoz szükséges alapanyagok: -
rézdrót,
-
szigetelőpapír,
-
forgórész,
-
tengely,
-
ventilátor, stb.
A rézdrótot a beszállító közvetlenül a gyárba szállítja, ahol ez betárolásra kerül a magasraktárba. Innen minden cikkszámból egy-két raklapnyi rézdrót a raktár úgynevezett E sorára kerül, amely a rézdrót tároló dobok (14. ábra), azaz küblik palettás tárolását teszi lehetővé. A bontott paletták az első polcról a talajszintre kerülnek. Itt már nem a palettán tárolják a kübliket, hanem direkt erre a célra legyártott kiskocsikon. Ezek teszik könnyebbé az olykor 40 kg-nál is nehezebb össztömegű küblik mozgatását.
14. ábra
A rézhuzal tároló dob („kübli”) - 30 -
Innen az anyag milkrun segítségével kerül a gyártósorra. A drót felhasználás gyakoriságának alapján a küblik más és más helyen lehetnek, supermarket-ben, vagy a sor mellett feljelölt területeken. A tárolás területéről a sorvezető szállítja kiskocsi segítségével az aktuális gyártáshoz szükséges cikkszámú rézdrótot a sorra, illetve a gyártás befejeztével az ő feladata, hogy a bontott küblik visszakerüljenek a helyükre, az üres tárolókat pedig kitegye a gyártósor végére ezzel jelezve a milkrunosnak, hogy visszaviheti a kimenő áru raktárba. Van olyan gyártáshoz szükséges alapanyag, amely közvetlenül a beszállítóktól jön a gyárba, és van olyan, amelyet külső raktárból hoznak be félóránként kisteherautó segítségével. Ezek az anyagok az alapanyag supermarket-be kerülnek (15. ábra). Ilyen anyag pl. a szigetelőpapír, a csapágy, a ventillátor. Innen a sorfeltöltők viszik a gyártósorokra kiskocsikkal.
15. ábra
Motorsori alapanyag- supermarket A tengelyek a külső raktárból félóra időközönként kerülnek a gyár betárolási területére. Innen milkrun viszi tovább őket. Különböző műveleteket végeznek velük, pl tengelymosás, és tengelypréselés. Ugyanaz a milkrun, amely a tengelyeket szállítja, az viszi ki a vasmagokat is a raktárból a gyártás területére. A milkrun 20 percenként indul új körre. A milkrun úrvonalát a 16. ábrán látható piros nyilak mutatják.
- 31 -
16. ábra
Raktár alaprajza (II., IV. sz. melléklet) Az így elkészült álló és forgó részek félkész terméknek számítanak. Ezek a sorról a gyártás területén lévő úgynevezett motorsupermarket-be kerülnek (17. ábra). A supermarket mellett a cikkszámok fel vannak jelölve, hogy melyik területre, melyik típusú alkatrésznek kell kerülnie, illetve láthatóak azoknak a gépeknek cikkszámai, amelyekbe az adott motor be fog épülni. Az álló és a forgórészek tálcákon vannak tárolva. Ezek a tálcák egymásra vannak téve, s így együtt forgó részből 120 db, állórészből 240 db van tárolva egy kiskocsin.
17. ábra
Motorsori késztermék supermarket A kiskocsik mozgatásáért minden motorgyártó soron a sorvezető felelős. Az ő feladata a már megtelt kiskocsik áthelyezése a supermarket-be. A motor összeállítása egy időben, és egy helyen (szerelősor) történik a beszereléssel. - 32 -
5.2. A motorgyártó sor rézhuzallal történő anyagellátása pár évvel ezelőtt Pár évvel ezelőtt a motorgyártó sorokra az alapanyagokat villás targoncával szállították. Az egyik targonca a vasmagot, és a rézdrótot vitte a sorra, a másik pedig a gyártósori supermarket területére az egyéb motorgyártáshoz szükséges alapanyagokat. Itt már „kezdetleges” kanban kártyát használtak a supermarket feltöltéséhez. A supermarketekből az anyag kiskocsikon a sorfeltöltők segítségével került a gyártósorra. A targoncák használata több okból sem volt hosszútávon fenntartható: -
Veszélyes volt a targoncák közlekedése a gyártási területen.
-
Sok tört mennyiség (rézdrót), ami visszaáramlott a raktárba.
-
A folyamatok kiismerhetetlensége miatt nehéz volt új munkaerő alkalmazása az adott területre. Az idő múlásával, s a gyártás fejlesztésével próbálták kizárni a targoncák mozgását a
gyártási területről. Így az útvonalukat módosítottuk a raktár területére, s onnan pedig két milkrun segítségével hozták ki az anyagot a sorhoz. A képeken az akkor érvényes két milkrun útvonalat láthatjuk (18. ábra).
18. ábra
A két milkrun útvonala - 33 -
5.3. A motorgyártósori rézhuzal anyagellátás az új projekt indulása előtt
19. ábra
Anyagáramlás a projekt indulása előtt A 19. ábrán láthatjuk az új projekt elkezdése előtti anyagáramlást a raktár és a motorgyártó sorok között. A magasraktár E soráról került kiszállításra az összes rézdrót típus a 2db milkrun segítségével. A menetidejük 20-20 perc volt. Mindig a gyártandó motortípushoz szükséges rézdrótot, és alapanyagokat vitték a sorokhoz. Az egyik milkrun rézdrótot, és alapanyagot, a másik rézdrótot és vasmagot vitt ki a sorokra. A sori alapanyag supermarketek-ben helyezték el az apróbb alkatrészeket pl. a szigetelőpapírt, a kommutátort. Innen a sorvezetők pakolták át az anyagokat a sorra. Az alapanyag-supermarket-ek töltése kanban kártyák segítségével zajlott. Ha elfogyott valami, akkor a kanban kártya ledobásra került. A milkrunos ezt összeszedve látta, mit kell neki a következő körben kihozni a raktárból.
- 34 -
Miután az adott típusú motor gyártása befejeződött új alapanyagokat vitt ki a sorhoz a milkrun, s a helymegtakarítás végett a rézdrót tároló kübliket visszavitte a raktár E sorára. Az üres kübliket (20. ábra) pedig fejjel lefelé tették ki a sorok mellé, így a milkrunos tudta, hogy ezt már nem az E sorra, hanem a kimenő áru raktárba kell vinnie.
20. ábra
Üres kübli tárolása a sor mellett Többnyire a küblik tartalma nem használódott el teljesen, így úgynevezett bontott küblik is kerültek raktározásra (21. ábra). Ez veszély rejtette magában, mivel a milkrunos nem volt kötelezve arra, hogy a bontott küblit vigye ki a következő alkalommal, amikor ismét azzal a cikkszámmal gyártottak. Ezt azért tehette meg, mert semmiféle szabályozás nem volt arról, hogy neki először a bontott kübliket kellene a sorra kivinni. Többek között ennek a folyamatnak a javítására is indult el az új projekt. Célunk volt, hogy ezek a folyamatok a FIFO elvet követve működjenek.
21. ábra
A küblik tárolása a raktárban - 35 -
6. A MOTORGYÁRTÓSORI ALAPANYAG-ELLÁTÁS FEJLESZTÉSÉNEK FOLYAMATA A LEAN MÓDSZEREK ALKALMAZÁSÁVAL
6.1
A motorgyártó sorok rézhuzal ellátásának fejlesztésével foglalkozó projektre vonatkozó lean eszközök bemutatása
A projekt során alkalmazásra kerültek a következő eszközök: a, az értékáram térkép készítés, b, a JIT, c, a húzó rendszer, d, a kanbant használó rendszer, e, a szabványosított folyamatok, f, az 5S, g, a cellarendszerű gyártás, h, a vizuális menedzsment, i, a Poke-Yoke, j, az átláthatóság, stb. alkalmazása. A dolgozat terjedelmi korlátai miatt az általam legfontosabbnak tartott eszközöket mutatom be részletesebben.
A húzórendszer alkalmazása – A húzóelv
„A termelési és szállítási utasítások továbbítása a műveletek sorrendjével ellentétes irányban oly módon, hogy egyetlen műveletet sem végeznek el mindaddig, amíg a következő állomáson nem jelzik ennek szükségességét.” [3.] Húzórendszer tervezésénél a vevői igények szerint kell kialakítani a gyártást, vagyis a szerint, hogy a megrendelő, azaz a vevő milyen terméket, milyen átfutási idővel, és milyen gyakran rendel meg a cégtől.
- 36 -
A kanban rendszer használata
A rendszer alkalmazása során a beszerzést, vagy a gyártást a rendszerben fogyó mennyiség alapján irányítjuk. A „toló” alapanyag-ellátás ellentéte, hiszen itt nem az igény alapján zajlik a gyártás, hanem a cél a tárolt mennyiség folyamatos (azonos) szinten tartása. Közvetett módon az igényt így szolgálja ki.
Standardizálás
Standardizálás az alapja a folyamatos fejlődésnek. Lényege, hogy a szervezeti egységen, gyáron belül egységes működési, kezelési szabályokat alkossunk, vagyis a jelenlegi tudásunknak megfelelően a legjobb módját rögzítjük a munkavégzésnek, ezáltal mindenki ugyanúgy fogja végezni a feladatot. Így könnyen azonosíthatóak lesznek a folyamaton belüli veszteségek és a standard folyamatos fejlesztésével hatékonyabb munkavégzés érhető el.
5S
Használatával rendezetté, átláthatóvá tehető a munkakörnyezet. Egyformán alkalmazzák az irodai, és a gyártási munkaterülteken. Rögzített szabályainak megfelelően igyekeznek mindent eltérő színekkel feljelölni. Így pl. a szemét tárolókat, a munkaterületeket, a raktárakat, a selejtes termékeket, stb.
Átláthatóság
A vizuális visszajelentés szinonimája „valamennyi eszköz, alkatrész, termelési tevékenység és termelési rendszer teljesítménymutató jól látható elhelyezése, hogy minden érintett számára ránézésre egyértelmű legyen a rendszer állapota.” [3.] Arra kell törekedni, hogy mindent láthatóvá, és átláthatóvá tegyünk, hiszen átlátható folyamatok, illetve átlátható munkakörnyezet alkalmazásával és fenntartásával mindenki nyomon tudja követni, hogy mi történik a munkaterületén. [4.] Ezen elv betartása az egyik alappillére annak, hogy bármilyen további fejlesztési tevékenységet létrehozzanak.
- 37 -
6.2 A motorgyártósorok rézhuzal-ellátása megoldása érdekében tett intézkedések
során
felmerülő
problémák
A fő cél az volt, hogy a bontott rézhuzal tároló küblik raktárba való visszaáramlását megszűnjön, így próbálva tartani a raktározást a FIFO elvhez. Feladatom volt a rézhuzalok csoportosítása, és a projekt indításához szükséges adatok kiszámítása pl. napi kübli fogyás, napi átlagfogyás cikkszámra nézve, és napi összfogyás. Az elemzés célja az volt, hogy a különböző mennyiségben használt rézhuzalokat csoportokra osszuk, mely alapján döntés hozható, hogy mely típusú huzalok esetében milyen szerelősori alkatrész ellátási stratégiát kell alkalmazni. A projekt indulásakor meghatároztam, hogy hány cikkszámról beszélünk. Ehhez segítségül szolgáltak a rézhuzalok fogyási adatai, melyeket a cégnél használt SAP rendszerből nyertem ki. A 2012. október – 2012. december közötti időszakban fogyott rézhuzal, és az elkészült, már beépítésre váró mennyiséget vizsgáltam. Az 1. táblázatban láthatóak azok az összefoglalt adatok, számítások, amik az új projekt alapját szolgálták. A táblázat második oszlopában az általam meghatározott kategóriák találhatóak. Az összes cikkszám három nagy részre osztható fel. Megfigyelhető, hogy az „A” kategóriába tartoznak a legnagyobb mennyiségben használt rézhuzalok. A 34 cikkszámból 9-et soroltam ide. 6 rézdrót típusnak a fogyása több mint 10000 kg/3 hónap volt. Az utolsó három cikkszámot pedig azért soroltam ide, mert fogyás alapján ugyan a „B” kategóriához tartoznának, viszont ezek azok a cikkszámok, melyeket több sor is használ nagy, vagy közepes mennyisségben. Így ésszerű volt a későbbi tárolás miatt az „A”-hoz kategorizálni őket. A „B” csoportba soroltam a közepes mennyiségben használt huzalokat, és azokat, melyeket az egyik motorgyártó sor normál ütemben használ, egy másik pedig úgynevezett egzotikusként. A fogyásuk 10000-1000kg/ 3 hónap volt. A „C” kategóriában találhatóak azok a cikkszámok, melyeket az összes sor csak egzotikusként használ. Ezek azok a cikkszámok, melyeket a legkisebb mennyiségben, és a legritkábban használnak a motorgyártó sorok. Ezekből a 3 hónap alatt kevesebb, mint 1000 kg-ot használtak. - 38 -
A későbbiekben részletezni fogom a három kategóriát, ismertetem majd, hogy milyen változtatásokat hoztunk az új projekt során a három típus anyagáramlására. A harmadik oszlopban a rézhuzalok cikkszámai találhatóak. Minden rézhuzalhoz külön számot rögzítenek, ami a küblin is fel van tüntetve, így tudják azt később azonosítani a raktárban. Összefoglaló táblázat a rézhuzalokról
1. táblázat
- 39 -
Ezt követően a motorgyártó sorokon belül megtalálhatóak az anker (A1-A6), azaz a forgórész gyártó sorok és a polschuh (P2-P6), azaz az állórész gyártó sorok. A táblázatból kiolvasható, hogy melyik cikkszámokat melyik sor használja. Illetve, hogy egy sor összesen hány típusú rézdróttal dolgozik. A szükséges mennyiség első oszlopában láthatjuk az egy nap alatt átlagosan felhasznált küblik számát. Ezen értékeket a következő módon kaptam: A számításokat a 6.808.109.931-es cikkszámú rézdrót adataival mutatom be. Figyelembe vettem, hogy mennyi volt az elmúlt három hónap alatti (A napok száma: t = 60 [nap]) rézhuzal felhasználás ebből a típusból.
A további számítások során használt
szükséges mennyiség:
A számításokban havi húsz munkanappal számoltam, vagyis ezt a mennyiséget leosztva a három hónap munkanapjaival megkaptam, hogy napi szinten átlagosan mennyi rézhuzal fogyott az adott cikkszámból. Átlagos rézhuzal fogyás az alábbi módon írható fel: (1)
ahol: Q a szükséges mennyiség [kg]
t a napok száma [nap]
A rézhuzal tárolásnál viszont nekünk a küblik száma fontos, nem pedig a felhasznált kilogramm, így a kapott átlagfogyást még elosztottam a küblik átlagos súlyával. Egy-egy ilyen tároló teli állapotban 40 kg+/- 2 kg, így a számításokban 40 kg-mal számoltam. Az átlagfogyást F [kg]. Az átlag tömeget: m [kg/kübli] (2)
- 40 -
Ezt a számítást végeztem el az összes cikkszámra vonatkozóan, és ebből állítottam össze az 1. táblázatot. A második oszlopban a kategóriák átlagát láthatjuk. A mértékegysége itt is ugyanúgy kübli/nap maradt. Az „A” kategóriába tartozó rézdrótok napi átlag fogyásának az összege:
A „B” kategóriába tartozó rézdrótok napi átlag fogyásának az összege:
A „C” kategóriába tartozó rézdrótok napi átlag fogyásának az összege:
A számításokból láthatjuk, hogy az „A” kategóriájú rézhuzalokból naponta 39 kübli fogy, a „B” típusból 12, és a „C”-ből pedig 2 . A harmadik oszlopból kiolvasható a rézdrótokra vonatkozó összes fogyás. Ez a három kategória átlag fogyásának az összege, kübli/nap mértékegységben. (3.)
Számszerűsítve naponta 53 küblit kell kezelni, vagyis kiszállítani a raktárból, az üreseket a kimenő áru raktárba vinni, illetve a bontottakat a gyártás után visszavinni a tárolási területre. Ezekből a számításokból láthatjuk, hogy milyen nagy mennyiségű rézdrót tároló dob kezelésről beszélünk, indokot adva a tárolás módosítására, fejlesztésére. - 41 -
Az új projekt során a három csoportot külön bontottam, és eltérő szerelősori ellátási rendszereket dolgoztunk ki hozzájuk. A következő fejezetben a kidolgozott új ellátási stratégiák ismertetésével foglalkozom. Leírom, hogyan is zajlott, az új rendszerek bevezetése, milyen intézkedéseket kellett, hozni ahhoz, hogy minden megfelelőképp működjön. Ismertetem a vállalat Logisztikai Osztályán készített - három kategóriához sorolt rézdrótok - anyag- és információáramlási ábráit, az úgynevezett (MIFA) ábrákat is (V., VI. sz. melléklet).
- 42 -
7.
A MOTORGYÁRTÓ SOROK RÉZHUZAL ELLÁTÁSÁRA VONATKOZÓ ÚJ ELLÁTÁSI STRATÉGIA KIDOLGOZÁSA, A PROJEKT TOVÁBBI EREDMÉNYEI Az általam elvégzett elemzés után, valamint a cég logisztikai osztályon dolgozó
munkatársak segítségével a következő ellátási stratégiák kerültek kidolgozásra 7.1 Az „A” típusba sorolt rézhuzal tároló küblik anyagellátásának jellemzése
22. ábra
Anyag, és információáramlás az „A” kategóriánál Az „A”típust gyorsan forgó cikkszámú rézdrótok alkotják. Onnan kapta nevét, hogy ezen anyagok felhasználása zajlik a leggyorsabb ütemben. Lényeges volt a projekt során, hogy ezen típusú drótok minél közelebb legyenek a gyártás területéhez, ezáltal a kiszállítási idő megspórolható. Fogyási mennyiségük átlagosan több mint 10000kg/hónap. Az anyagáramlás folyamata a következő (22. ábra): -
A magasraktárból 20 percenként indul a milkrun a gyártósorokhoz.
-
A sori supermarketek-ben tárolják a teli és tört kübliket is.
-
A supermarket-ből az anyagot a sorvezető viszi el a sorhoz.
-
1. lépésben a tört mennyiséget kell elhasználniuk, és 2. lépésben kezdhetnek meg csak bontatlan küblit.
Minden teli kübli megbontásakor a hozzá tartozó kanban kártya ledobásra kerül, így jelezve a milkrunosnak, hogy abból a cikkszámból egy teli küblit kell hoznia a következő körben a raktárból. - 43 -
7.1.1 Az „ A” típusba sorolt küblik supermarket-ének kialakítása és jellemzése A supermarket tervezése során az elsődleges szempontok a következők voltak: -
az adott rézhuzal típusból felhasznált mennyiség,
-
a sorokon egy időben felhasznált küblik száma.
Ezek az adatok az (1. és 2. táblázatból jól kiolvashatóak). A supermarket tervezésénél mindig az egy időben maximálisan tárolható, illetve felhasználható mennyiséggel tervezünk. A tervezés kezdetekor figyelembe kellett venni, hogy egy-egy soron hány tekercselő működik (2. táblázat). Fontos adat volt, hogy a sorokon a tekercselők hány küblivel dolgozhatnak maximálisan. Rendszerezni kellett, hogy melyik sor milyen cikkszámokat gyárt (1. táblázat). A lean eszközök közül a pilot bevezetés során megfigyelhető a feljelöléseknél a Poke-Yoke, a cellarendszerű gyártás, és a vizuális irányítás eszköze is. Az „A” kategóriába sorolt cikkszámok supermarket-jének kialakítását a P3, P4 sorokra indított pilot folyamatokkal kezdtük. Azért ezzel a két sorral indítottuk meg a pilotot, mert ezen két sor kihasználtsága magas, ezen használják a legtöbb típusú rézdrótot a gyártáshoz, és a sorokon található tekercselők száma itt a legnagyobb. A 4-4 tekercselő maximális kihasználtság esetén 8-8 küblivel gyárt egyszerre. Ez azt jelenti, hogy a gyártás befejeztével egy cikkszámból maximálisan 8 darab bontott küblit kell tárolni a supermarket területén.
23. ábra
A pilot supermarket feljelölése - 44 -
A pilot során még csak két cikkszám volt feljelölve a gyártás területén és ezeknél alkalmazták a dolgozók az 23. ábráról leolvasható folyamatokat. A két cikkszám a 6.808.115.047-es, és a 6.808.109. 050-es.
Azért volt ezeket a cikkszámú rézdrótokat
célszerű alkalmazni, mert ezeket a P3, P4-es sorokon kívül a többi sor csak ritkán alkalmazza, vagyis elég volt ennek a két sornak a dolgozóit kioktatni a pilot folyamat működésére. A pilot folyamat tesztelését kb. 6 héten keresztül végeztük. Az összes dolgozó leoktatása után zavartalanul működött a folyamat, sikerült elérni azt, hogy a raktárban ebből a két típusból most már csak a bontatlan kübliket tárolják. Vagyis a lean eszközök közül itt az átláthatóság, és a standardizáció alkalmazásával fejlesztettük a rendszerünket. A működőképes, és jól átlátható folyamatok eredményezték azt, hogy mind a 9 cikkszám tárolása kikerült a gyártás területére, egy új nagy supermarketbe. A supermarket feljelöléséért a logisztika osztály dolgozói voltak a fellelősek. Az 5S előírásoknak megfelelően feljelölték mind a 9 cikkszám területét, a bontott és a teli küblik helyét egyaránt. A gyártás területéből egy kb. 36 m2-es területet jelöltek ki, amelyre az „A” típusú rézdrótokat tároló supermarket-et el kellett helyezni. Ebből a területből utólag még kb. egy 4 m2-t elvettek, ez látható sraffozva a 25. ábrán. A későbbi számítások mutatják, hogy hogyan is sikerült a kübliket az adott területen elhelyezni (7.1.2 fejezet).
24. ábra
„A” kategóriájú rézdrótok supermarket-je
- 45 -
7.1.2. A supermarket területén belül a bontott küblik számának meghatározása A következő feladatom a maximális gyártást feltételezve (ha az összes tekercselő működik, és figyelünk arra, hogy egy időben akár több sor is gyárthat ugyanazzal a cikkszámmal), a maximálisan felhasznált küblik számának meghatározása valamennyi cikkszám esetén. Pl. 6.808.109.933-es cikkszámú drótot használhatja egyszerre az összes olyan sor, mely ezzel a cikkszámmal gyárt (A4, A5, P2). A 2. táblázatból olvashatjuk ki az adatokat. A gyártás befejeztével maximum 6+4+4=14 db kübli áramolhat a supermarket bontott kübliket tároló részére. A pilot folyamat során 6 db teli kübli került a supermarket-be (24. ábra), viszont a projekt nyomon követése, és a folyamat-megerősítések azt bizonyították, hogy 4 db teli is elég lesz a folyamatos működéshez. [III. sz. melléklet] Példa a gyártósorok és a cikkszámok kapcsolatára („A”típus) Cikkszám
2. táblázat
Motorgyártó sorok Sor neve Kübli [db]
A1 A2 A3 A4 A5 A6 P2 P3 P4 6
6
4
6.808.109.933
6
4
X
X
8
4
8
8
P5 P6 4
2
X
Egy kübli tárolására egy 41x40 cm es négyzet szükséges, vagyis 0,164 m2. Ezen adat, és a bontott, valamint a teli küblik száma megadja az elfoglalt terület nagyságát, amiből utána könnyedén meg lehetett alkotni a layout-ot (25. ábra). A supermarket kialakításánál felhasznált adatok Cikkszám Bontott küblik száma Teli küblik száma [db] [db] 6.808.109.931 20 4 6.808.115.947 14 4 6.808.109.050 22 4 6.808.109.937 10 4 6.808.115.942 8 4 6.808.109.028 14 4 6.808.109.933 14 4 6.808.106.040 12 4 6.808.106.923 10 4
- 46 -
3. táblázat Elfoglalt terültet [m2]
2,6
25. ábra
Pilot supermarket feljelölése
- 47 -
7.2 A „B” típusba sorolt rézhuzal tároló küblik anyagellátásának jellemzése
26. ábra
Anyag, és információáramlás az „B” kategóriánál A „B” típusú rézdrótok a normál ütemben használtak. Kezdetben az utolsó három „A” típusú drót is a „B”-hez volt sorolva. Az elhasznált mennyiség ugyan nem éri el a 10000kg/hónapot, viszont a gyakoriság miatt érdemes volt gyorsan forgó alapanyagként kezelni. Az átlagos fogyás 1000-10000kg/hónap. Ennek a típusnak az anyagáramlása a 26. ábrával mutatható be: -
A magasraktárból 20 percenként indul a milkrun a gyártósorokhoz.
-
A sori supermarket-ekben vannak tárolva a teli és tört küblik is (27. ábra)
-
A supermarket-ből az anyagot a sorvezető viszi el a sorhoz.
-
Minden teli kübli megbontásakor a hozzá tartozó kanban kártya ledobásra kerül, így jelezve a milkrunosnak, hogy abból a cikkszámból egy teli küblit kell hoznia a következő körben az E sorról.
-
A drótot ugye több sor is használhatja, amelyik nagyobb mennyiségben dolgozik vele, amellett van a raktározás. Amelyik sor kevesebbet használ az adott cikkszámból, ott csak időszakos tárolást végzünk, amíg vissza nem kerül a raktárba, vagy a supermarket-ébe a kübli. - 48 -
7.2.1. A „B” típusba sorolt küblik supermarket-ének kialakítása és jellemzése Ennél a kategóriánál is a supermarket-ek tervezése során az elsődleges szempontok a következők voltak: -
az adott rézhuzal típusból felhasznált mennyiség
-
a sorokon egy időben felhasznált küblik száma
A supermarket tervezésénél itt is a maximális mennyiséggel terveztem. Példa a gyártósorok és a cikkszámok kapcsolatára („B”típus) Cikkszám Sor neve Kübli [db] 6.808.109.018
3. táblázat
Motorgyártó sorok A1 A2 A3 A4 A5 A6 P2 P3 P4 P5 P6 6 6 4 6 4 8 4 8 8 4 2 X [X]
A 3. táblázatból jól látható, hogy a 6.808.109.018-as cikkszámot 6 bontott küblire kellett méretezni. A pilot során tapasztaltak megerősítették, hogy a 6 bontott kübli mellé 2 teli kübli raktározása elég a sor mellett (26. ábra). A „B” kategóriánál láthatjuk az 1. táblázatban, hogy 4 db olyan cikkszám van, melyet két sor is használ. Ezek közül viszont az egyik sor csak nagyon ritkán (egzotikusként), vagyis a nagyobb mennyiségben használó mellé volt érdemes feljelölni a tárolási területet. Így kerültek a gyártósorok mellett lévő üres területekre a „B” típusú cikkszámok supermarket-jei. Ezzel a módosítással ismételten időt sikerült megtakarítani, hiszen nem kell megvárni a milkrun kört, amíg a rézhuzalt kihozza a raktárból, hanem egyszerűen, típusváltásnál a sorvezető feladata, hogy a sor mellett lévő kübliket a tekercselőkhöz tolja.
26. ábra
Pilot supermarket feljelölése
- 49 -
A „B” kategória tárolandó küblijeinek száma a supermarket területén
Cikkszám
Melyik sor mellett található
Hány feljelölt hely van a teli kübliknek? [db]
6.808.109.947. 6.808.115.926. 6.808.109.018. 6.808.115.050. 6.808.115.053. 6.808.106.020. 6.808.109.030. 6.808.109.053. 6.808.109.935. 6.808.106.922. 6.808.109.942.
P3 P5 A1 P4 P4 A1 P2 P4 P3 A1 A5
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4. táblázat
Hány feljelölt hely van a bontott kübliknek? [db] 8 4 6 8 8 6 4 8 8 6 4
Szükséges tárolóhelyek száma [db] 10 6 8 10 10 8 6 10 10 8 6
A 4. táblázatból kiolvasható, hogy egy-egy sor mellett hány kübli feljelölésére van szükség a különböző cikkszámokból. Látható, hogy összesen az A5 forgórészt gyártó sor mellett 6 db kübli, az A1 szintén forgórészt gyártó sor mellett 24 db kübli tárolását kellett biztosítani. Az állórész gyártó sorok közül a P2 mellett összesen 6 db, a P3 mellett 20 db, a P4 mellett 30 db, a P5 mellett pedig 6 db kübli tároló helyet kellett feljelölni. .
A1 P4
A5 P3 27. ábra
A motorgyártó sorok layout-ja
- 50 -
P2 P5
7.3 A „C” típusba sorolt rézhuzal tároló küblik anyagellátásának jellemzése
Egzotikus anyagigény
28. ábra
Anyag, és információáramlás az „C” kategóriánál A „C” típusú rézdrótok az egzotikus kategória. Jelentése, hogy csak nagyon ritkán használjuk, és általában akkor is csak kis mennyiségben. Ennek a típusnak a fogyása 1000 kg/ hónap alatti. A „C” típushoz tartozó rézdrót tároló küblik anyagáramlása (28. ábra): -
A magasraktárból az anyag a milkrun által a sorra kerül.
-
Amikor a gyártás befejeződött, akkor a bontott kübliket visszaviszik a magasraktár E sorára.
-
A következő gyártásnál, újra ezzel a cikkszámmal szeretnének gyártani, akkor először a sor egy úgynevezett anyagigénylőt küld a raktár felé, hogy jelezze, milyen típusú rézdrótra lesz a közeljövőben szüksége. A milkrunos köteles először a bontott anyagot kivinni a sorra. A bontott kübliket a kiszállítás előtt megmérik egy nagyon egyszerű szerkezet segítségével. A mérleget én készítettem.
- 51 -
7.3.1. A „C” típusba sorolt küblik tárolása A „C” kategóriába sorolt rézdrótok bontott küblijeinek a tárolása azért maradt benn a magasraktár területén, mert felhasználásuk olyan ritka, hogy nem érné meg a gyártási területen tárolni őket. A raktárban történő tárolásuk a 29. ábrán látható. Nem csak a „C” kategória, hanem az „A”, és a „B” is ugyan ilyen sínezett talajszinten, és a raktár első polcsorán van tárolva. A talajszinten lévő küblik a „C” esetében bontottak is lehetnek, viszont a másik két kategóránál az új tárolási folyamat bevezetésével már csak teli küblik vannak. Amikor a talajszintről elfogynak a küblik, akkor a milkrunos feladata azok utántöltése.
29. ábra
Rézdróttároló küblik a magasraktár területén Minden „C” típusú cikkszámot használó sor mellett található egy terület, mely a „B” cikkszámokhoz hasonlóan van feljelölve. Különbség az, hogy nincsenek a cikkszámok a feljelöléseken. Azokon a gyártósorokon találhatóak meg ezek az ideiglenes tárolási területek, amelyeken egzotikus cikkszámokkal is gyártanak. Ilyen pl. 6.808.115.931-es, mely a P5 sor mellé került (1 táblázat). Ezen területek célja az, hogy a gyártás után a gyártósorról lekerülő „C” típusú rézdrótokat ideiglenesen legyen hová tenni. Mindaddig szükséges ezen a területen tárolni őket, míg a milkrunos a következő körében vissza nem viszi őket a raktárba.
- 52 -
7.3.2 A „C” kategóriához sorolt küblik mérlegelése A „C” típus tárolása a raktárban maradt függetlenül attól, hogy teli, vagy bontott kübliről beszélünk. A milkrunok innen viszik ki a gyártósorok mellé, a gyártás kezdetekor. Ahhoz, hogy a kübliben lévő rézhuzal elegendő legyen, és ne okozhasson sormegállást, a kiszállítás előtt a bontott küblik mérlegelésére van szükség. Annak érdekében, hogy egy bontott kübli tartalma két milkrun kör között elegendő legyen a folyamatos gyártáshoz, legalább 8 kg-nak kell lennie. Egy üres kübli 4 kg körül van. Ez az érték a különböző beszállítóknál használt küblik miatt minimális tömeg különbséget jelenthet. A két milkrun kör között eltelt maximális idő figyelembevételével a gyártáshoz elegendő rézdrót mennyiség [kg] a következő számítással lett meghatározva: 1 óra alatt legyártott motorokhoz szükséges rézhuzal mennyiség [kg/h]
Mi =mi·Ni
(4)
ahol: mi az egy gépbe beépülő rézdrót mennyiség [kg/db], Ni az egy óra alatt legyártott mennyiség [db/h], i a rézdrót típusok száma, A a legnagyobb mennyiségben legyártott motorra vonatkozó index, az alábbi egyenletben.
MA=0,084·371=31,2 kg/h Az „A” cikkszámú motor legyártásához óránként 31,2 kg rézdrót szükséges. A kapott mennyiséget leosztva a maximális tekercselőszámmal (4db), amivel egy gyártósor dolgozhat, megkapjuk, hogy az egy órára a szükséges mennyiség küblinként megközelítőleg 4 kg/db rézdrót (1 tekercselő 2 db küblivel dolgozik). Azért egy órára számoltuk, mert figyelembe vettük a milkrunok 2·20 perces köridejét, illetve azt is, hogy eshet a két milkrun kör közé pihenési idő is.
- 53 -
7.4 A „C” kategória leméréséhez használt mérleg A mérleget szabványos Bosch profilból készítettem. Törekedtem arra, hogy minél egyszerűbb, és olcsóbb szerkezetet hozzak létre. Az összeszerelés és a mérleg 8 kg-os mérési határának beállítása után a magasraktár területére került, majd belekerült a mikrunosok standard munkalépéseibe ennek az eszköznek a használata is. A mérleg használata Milkrun sofőrje leparkol a milkrunnal a raktárban, odamegy a gyártáshoz rendelt „C” kategóriájú rézdrótot tartalmazó küblikhez, és odatolja a küblit a mérleghez (30. ábra). A mérlegen található kampót beleakasztja a küblin található kötélbe. Amennyiben a mérleg a küblit képes a levegőbe emelni, akkor az kevesebb, mint 8 kg, vagyis a megengedett szint alatt van benne a rézdrót mennyiség. Ilyen esetekben e mellé a kübli mellé ugyanabban a körben vinnie kell egy másikat is a gyártósorra. A mérleg használata azért egyszerű, és praktikus, mert a milkrunosnak nem kell emelgetnie a dobokat, tehát a mérleg használatával ergonomikusabbá tettük a kiszállítás folyamatát.
30. ábra
A „C” típushoz használt mérleg
- 54 -
7.5 A motorsort kiszolgáló milkrunok szabványosított munkalépései A következő munkautasítás szerint végzik a milkrun sofőrök a munkájukat. Minden munkalépés megtalálható, amit végezniük kell. Amelyiknél szükséges, ott konkretizálva a jobb és bal kéz feladatát. Ez is egy lean termelés megvalósítását szolgáló eszköz, az úgynevezett Poka-yoke módszer. Szabványosított munkalépések Bal
Sorsz.
Jobb
kéz kéz speciális előírásokat! Műszakkezdéskor ellenőrizze az emelőgépek és targoncák kezelőire vonatkozó
1.
Köteles figyelembe venni az emelőgépek naplójába az előző műszak alatt beírt bejegyzéseket.
Minden műszak megkezdése előtt meg kell vizsgálnia és a naplóba bejegyeznie az emelőgép biztonságát érintő berendezések hatékonyságát, így különösen: - a vészleállító, amely az emelőgép üzemét lekapcsolja, - figyelmeztető, jelző berendezéseket.
- minden mozgás fékjét, - az emelőgép egyéb biztonsági berendezéseit, valamint a használati utasításban előírt egyéb berendezéseket és védőeszközöket.
Ha hiányosságot vagy rendellenességet tapasztal, azt köteles felettesének jelenteni valamint az emelőgép naplójába bejegyezni.
Ha olyan hiányosságot vagy rendellenességet tapasztal, amely az emelőgép biztonságos üzemeltetését veszélyezteti, az emelőgépet csak a hiányosságok vagy rendellenességek megszüntetése után helyezheti üzembe.
Az emelőgépet csak a használati utasításban leírt módon szabad működtetni. Az emelőgéppel való közlekedés során be kell tartani a vonatkozó közlekedési szabályokat.
Köteles hangjelzéssel figyelmeztetni az emelőgép hatókörzetében tartózkodókat, ha az anyagmozgatás őket veszélyezteti. Nem kezdheti meg a műveletet addig, amíg megítélése szerint az balesetet vagy anyagi kárt okozhat. Köteles üzem közben az emelőgép helyes működését figyelemmel kísérni. A targonca elhagyása esetén-az indító kulcs eltávolításával-meg kell akadályoznia az illetéktelen jármű használatot. Csak ezek betartásának a figyelembe vételével kezdheti meg a munkavégzést. A műszak végeztével tisztán adja át a targoncát és minden egyes tárolóját. 2.
A műszak kezdetekor ellenőrizze, hogy van-e a vontatón nyomon követési lap, ha nincs, kérjen a műszakvezetőtől.
3.
Csatolja fel a milkrunra az alapanyaggal (rézdrót, motor alapanyag, vasmag) megpakolt kocsit a komissiózó területen, induljon el a kijelölt útvonalon. Mindig az út jobb oldala felé tartson, kivéve, ha valamilyen forgalmi akadályt kell kerülnie. A motorsorra kiszállított anyagokat felváltva szállítsa ki: 1. kör rézdrót és alapanyag kiszállítás 2. kör rézdrót és vasmag kiszállítás
- 55 -
4.
A motorgyártó sorokon ellenőrizze a kanban kártya tárolókat, hogy helyeztek-e bele rézhuzal, vasmag vagy alapanyag kanban kártyát, ha igen vegye ki azokat és rakja a milkrunon található tárolóba.
5.
Álljon meg a rézhuzal gyűjtő területen majd a milkrunon szállított rézhuzal kübliket mozgassa át a rézhuzal küblik számára kijelölt helyre. A tört mennyiségeket a 20 férőhelyes tárolóba, a teli kübliket pedig a 10 férőhelyes tárolóba helyezze el.
6.
Ellenőrizze, van-e üres, vagy típusváltás miatt bontott rézhuzalos kübli a kijelölt helyen. Ha igen, mozgassa át azokat a kocsira.
7.
8.
Induljon tovább a kijelölt útvonalon.
9.
Álljon meg a motor alapanyag supermarket-nél és töltse fel a kiszállított alapanyagokkal. Ha talál kanban kártyát a tárolóba akkor hozza el.
10.
Álljon meg a motorgyártó sorok területére kihelyezett göngyölegtárolóknál és vegye fel a göngyölegeket.
11.
Induljon el a kijelölt úton vissza a raktárba. A kiszállítási területre érve, álljon meg az üres rézhuzal küblik tárolására kialakított göngyölegtároló ponton, és rakja le az üres rézhuzal kübliket. Az üres alapanyagos kocsikat szállítsa a raktárban kijelölt komissiózó területre.
- 56 -
12.
A visszaszállítandó bontott rézhuzal küblikkel folytassa útját a raktár azon részébe, ahol azok tárolása történik, az E1-067-01 és E1-108-01 tárhelyek között a padló szinten.
13.
Tárolja be a bontott rézhuzal kübliket egy üres tárhelyre
14.
Az E sor közepén található címketárból válassza ki a betárolt rézhuzal cikkszámát tartalmazó címkét.
15.
A tárhely felett, a raklapállványon található címketartó sínbe helyezze be az előbbi címkét, a címke üres részére alkoholos filctollal írja rá a betárolás dátumát. Egy tárhelyre csak egy féle rézhuzal kübli kerülhet.
16.
A rézhuzal motorsorra történő kiszállítása esetén ellenőrizze a címketartókban lévő címkék alapján, hogy van-e olyan cikkszámú rézhuzal kübli betárolva, amellyel a motorsort fel kell töltenie. Ha több tárhelyen is található ilyen huzal, akkor a cikkszám mellett található betárolási dátum alapján válassza ki a régebben betárolt kübliket, majd ezekkel töltse fel a rézhuzal küblik kiszállítására kialakított milkrun kocsit.
17.
Ha az E sorban egy adott tárhelyről kitárolásra kerül az összes rézhuzal kübli, akkor a tárhely címketartójából vegye ki a rézhuzal cikkszámát tartalmazó címkét és törölje le róla a betárolás dátumát, majd a címketárba helyezze vissza azt.
18.
Amennyiben nincsenek nyitott huzalos küblik az E sorban, vigye a gyártáshoz szükséges huzal kanban kártyáját a raktári kanban koordinátornak. A kanban koordinátor a kanban a kártya vonalkódjának beszkennelésével egy transzportot indít a raktárból történő bontatlan huzal küblik kitárolására.
- 57 -
19.
A raktárból raklapon kitárolt rézhuzal kübliket egyenként helyezze át, az azok mozgatására kialakított görgős tároló keretekre. A görgős keretek az E sor végén elhelyezett tárolóban találhatóak.
20.
A raklapon található összes küblit helyezze át a görgős keretekre. Azokat a rézhuzal kübliket, amelyek nem kerülnek kiszállításra a motorsorra tárolja be egy üres tárhelyre, és címkézzel fel a tárhelyeket a 8. 9. pontban leírtak szerint. Egy tárhelyre maximum 12 rézhuzal kübli tárolható be.
21.
A sorokról elhozott kanbankártyát vigye oda a raktári koordinátornak. A koordinátor kikönyveli a tárhelyről és a komissiózó területre kerül az alapanyag. A komissiózó területen kocsikra rakják az alapanyagot.
22.
A belőtt kanbankártyákat helyezze el a már kocsira felpakolt alapanyagra cikkszám szerint.
23.
Csatolja fel az alapanyagos kocsikat a vontatóra és induljon el a következő körére.
Folyamat-megerősítés Azért fontos, hogy minden egyes újonnan bevezetett rendszert egy-egy ilyen folyamatmegerősítéssel nyomonkövessünk, mert az ebből származó információk adják a további fejlesztések alapját. A folyamatmegerősítő lap [III. sz. melléklet] kitöltésével kapunk visszajelzést azoktól az emberektől, akik az újonnan bevezetett módosításokkal nap, mint nap találkoznak, illetve használják.
- 58 -
8.
A PROJEKT SORÁN ELÉRT TOVÁBBI EREDMÉNYEK A
projekt
egyik
eredménye,
hogy
sikerült
területet
felszabadítani
a
magasraktárban. Ez a következő számítással igazolható [1.]: Egy raktári tárolóhely méretének számítása: (5) ahol: l a tárolóhely hosszúsága [m], b a tárolóhely szélessége [m].
Az új projekt során felhasznált tárolóhelyek száma: n1=14db 1-es tárhely, n2=14 db 2-es tárhely. A foglalt raktár terület jelenleg: (6) A felszabadított terület így:
-
(7)
A projekt a raktárterület felszabadítás szempontjából tehát elérte a célját, mivel 9,2 m2 területet sikerült felszabadítani.
31. ábra
Felszabadított raktári terület - 59 -
A projekt sikerességét igazolja, hogy a milkrunok közlekedése egyszerűbbé vált, mivel eggyel kevesebbet jármű működött, így jelentős költségmegtakarítást is sikerült elérni. Naponta három műszakkal számolva 3 ember bérköltségével lett kevesebb a gyártási költség, illetve egy milkrun egész éves bérleti költségét is sikerült megspórolni. A két milkrun esetén előjöhetett a duplakezelés lehetősége. Ez azt jelenti, hogy megeshetett, amikor ugyanazt a cikkszámot az egyik már a raktárba visszavitte, a másik pedig kifelé egy másik motorgyártó sorra. Egy milkrun alkalmazásánál a duplakezelés már nem fordul elő. Mindezek mellett a célok között volt az időmegtakarítás is. Azáltal, hogy a rézdrót tároló küblik tárolása kikerült a gyártás területére, csökkentek a kiszállítási idők. Eredménye, hogy egy-egy típusváltás sokkal gyorsabban zajlik a gyorsan és a közepesen fogyó cikkszámok esetén. Nem kell a kübliket milkrunnal kiszállítani a sor mellé. A sorvezető feladata lett az, hogy az átállásnál a már nem használt kübliket visszavigye a kübli tároló supermarket területére, és onnan az új típust átvigye a sor mellé. Sikerült létrehozni egy nyomon követhető, és szabályozható folyamatot, melyben már az egyes munkatársak feladatai standardokhoz (szabványosított lépések) kötöttek. A standardizált folyamatok betartásával sikerült elérni, hogy a közepes, és gyors ütemben használt rézdrót típusok bontott küblijeinek a visszaáramlása megszűnt a raktár felé. A raktárban, és a gyártás területén elhelyezett supermarket-ek (32. ábra) területén is érvényes a FIFO elv.
32. ábra
Az „A” kategória supermarket-je a gyártás területén
- 60 -
9.
ÖSSZEFOGLALÁS A motorgyártó sorok alapanyag ellátásának fő problémáit a projekt során a lean
elvek követésével sikerült megoldani. A projektben feladatom volt a rézdrótok fogyásából készített összesítés elkészítése, mely alapján a különböző mennyiségben felhasznált rézdrót tároló küblik tárolásának a fejlesztése megindult. Elvégeztem az „A” és „B” kategóriájú drótok supermarket-jeinek a tervezését, illetve részt vettem a gyártási területen való kialakításuk megszervezésében is. A „C” kategóriába sorolt rézdrótok kiszállításánál a feladatom volt a rézdrót tároló küblik mérlegelésének megoldása. Sikerült egy egyszerű és olcsó megoldást kidolgozni, valamint el is készítettem a mérő szerkezetet, amely képes egy kübli tömegének a mérlegelésére. Feladataim közé tartozott a folyamatos kapcsolattartás biztosítása a projektben résztvevő különböző osztályok között. Ide sorolhatóak a meetingek megszervezése, információk továbbítása, a sorvezetők tájékoztatása és oktatásai az új projekt során módosult folyamatokról. Standardok (szabványos munkautasítások) elkészítése a milkrun sofőröknek, illetve a sorvezetőknek a supermarket-ek használatához. A raktár területén a rézdrót tároló dobok kezelési nehézsége megszűnt, a visszaáramló bontott kübliket szinte sikerült kiszorítani a raktár területéről, illetve sikerült területeket felszabadítani a helyükön. A milkrunosok munkája is gördülékenyebb, jobban ütemezhető lett, megszűnt a duplakezelés lehetősége. Sikerült energiát és időt megtakarítani az új projekt indításával. Ergonómiai szempontból is javult a munkájuk, hiszen kevesebb küblit kell a raktárból egy műszakban a sorra kivinniük, megkímélve őket ez által a nagy tömegek mozgatásától. Nem csak hogy kevesebb küblit kell kivinni, de kevesebbszer is kell a raktárba menniük, ezáltal csökkent a transzportok száma a raktár, és a gyártási terület között, illetve gyorsabb lett a típusváltás a motorgyártó sorokon. Összességében elmondható, hogy sikerült a projekt során létrehozni egy hatékony, nyomonkövethető, és szabályozható folyamatot.
- 61 -
ZUSAMMENFASSUNG In diesem Projekt habe ich mich mit Hauptproblemen bei der Versorgung mit Rohstoffen von Motor-Produktionslinien beschäftigt, indem ich die Prinzipien der Lean Logistik angewendet habe. Zuerst habe ich dazu den Verbrauch von Kupferdraht aus verschiedenen Datensätzen analysiert und daraus eine Tabelle erstellt. Diese Analyse war meine Ausgangsbasis für die weiteren Entwicklungen des Projektes zur Optimierung der Logistik im Zusammenhang mit dem Kupferdraht in den entsprechenden Behältern. Ich plante die Supermärkte für mehrere Motor-Produktionslinien anhand der von mir vorgenommenen „A” und „B” Kategorisierung der Kupferdrähte. Dabei half ich bei der Organisation der Versorgungsflächen für die Produktionslinien. Bei der „C” Kategorisierung bestand meine Aufgabe darin, ein geeignetes Verfahren zu entwickeln, um das Gewicht des Kupferbehälters festzustellen. Ich habe eine einfache und kostengünstige Lösung realisieren können, indem ich ein Messgerät baute, welches das Gewicht eines Behälters feststellt. Meine Aufgabe war zudem, die kontinuierliche Kommunikation zwischen den verschiedenen Abteilungen, die in das Projekt involviert waren, zu gewährleisten. Dazu gehört auch die Organisation von Meetings, um Information und Erkenntnisse auszutauschen. Desweiteren war die Kommunikation mit den Produktionsleitern sehr wichtig, da mein Projekt dort aktiven Einfluss hat. Mitarbeiter, die diese Optimierung im Arbeitsalltag betrifft, habe ich über die Erneuerung informiert. Hinzu kam die Erstellung von Standardblättern zu Benutzung des Supermarktes zum Nachlesen für MilkrunMitarbeiter und Produktionsleiter. Die Lagerschwierigkeiten der Kupferbehälter konnten wir eliminieren, da angebrochene Behälter nur noch im Supermarkt gelagert werden. Dadurch entstanden im Lager freie Kapazitäten, die nun anderes genutzt werden können. Die Arbeit der Milkrun-Mitarbeiter wurde ergonomischer gestaltet und optimiert und besser mit den Produktionsabläufen in Einklang gebracht. In einer Schicht müssen weniger Milkruns mit Kupferdraht ausgeliefert werde. Mit meiner Arbeit können so Ressourcen, Kosten und Zeit eingespart werden. Insgesamt habe ich es geschafft einen effizienten, nachvollziehbaren und geregelten Prozess für die Handhabung der Kupferdrähte zu erstellen.
- 62 -
10. RÖVIDÍTÉSEK CLP1: Customer Logistic Planning Department – Vevői Logisztikai Tervezés osztály LOG2: Logistics Department – Logisztikai osztály BPS3: Bosch Production System Department – Bosch termelési rendszer osztály MSG4: Manufacturing Sector – Green – Termelési részleg - Green MSL5: Manufacturing Sector – Lawn&Garden – Termelési részleg - Lawn&Garden MSC6: Manufacturing Sector Components – Termelési részleg: alkatrészek TEF7: Technical Function Department – Karbantartási osztály OFE8: Office of Executive – Műszaki és gazdasági asszisztens PJM9: Project Management – Projektvezetés HRL- Mc10: Personnel Department in Miskolc – Miskolci Személyügyi osztály PUR11: Purchasing Department – Beszerzési osztály CFA12: Controlling, Finance and Administration Department – Kontrolling, pénzügyi és adminisztrációs osztály QMM13: Quality Management and Methods Department – Minőségirányítási osztály ENM14: Product Engineering Department – Termékfejlesztési osztály CI/FSE515: IT Department – Informatikai osztály RBHM/FCM-Mc16: Facility Management Department – Épület karbantartási osztály JIT17: Just In Time – Az alapanyagot a megfelelő mennyiségben, és időben eljuttatni a rendeltetési helyére JIS18: Just In Sequence – az alapanyagnak a beépítés időpontjában kell a szerelés helyén lennie MIFA19: Material and information flow analysis – Anyag- információáramlás elemzés FIFO20: First In First Out – az elsőként gyártásba (raktárba) került termék kerül ki onnan először.
- 63 -
11.
FELHASZNÁLT IRODALOM
[1.] Alan R., Phil C., Peter B.:Logistics and distribution management 3rd edition, ISBN: 07494-4669-2, 2006. 15 pp.: 267-290. [2.] McLalchin R.: Management in initiatives and just in time manufacturing, Journal of Operations Management, 1997. 15 (4), pp.: 271-292. [3.] James P. Womack-Daniel T. Jones: Lean szemlélet, ISBN: 978-963-9686-83-0, 2009. pp.: 78-100. [4.] Jeffrey K. Liker :A Toyota-módszer – 14 vállalatirányítási alapelv, ISBN: 978-9639686-43-4, 2008. pp.:137-147. [5.]Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D.: The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, New York: Harper Collins Publishers, 1990. [6.] Kovács Gy.: Termelékenység javítása a lean termelési filozófia alkalmazásával, GÉPA Gépipari Tudományos Egyesület Műszaki Folyóirata 2012/4. p. 7-10. [7.] http://hu.wikipedia.org/wiki/Lean [8.] https://sites.google.com/site/leanismeretek/temak/lean-alapok/a-lean-alapelvei
- 64 -
Mellékletek
I. sz. melléklet
- 65 -
Jelmagyarázat: Gyorskapu
Gyalogkísére tű targonca parkoló
Tűzoltó berendezés
Oszlop
- 66 -
Ajtó
Sematikus alaprajza az McP –nek
II. sz. melléklet
- 67 -
Folymatmegerősítési lap a milkrunos munkájához:
- 68 -
III. sz. melléklet
IV. sz. melléklet
V. sz. melléklet
A szakdolgozatban alkalmazott MIFA szimbólumok:
Szállítás
Ciklikus menetidő
Információ áramlás
Kártya
Elektronikus információáram
Szemrevételezés
Beszállító/Vevő
Anyagtovábbítás
Supermarket
Gyártósor
Anyagmozgató személy
Tárolási terület
Folyamat leírás
Közbenső tároló
Milkrunos
Kamion
Kanban kártya
Kanban kártya tartó
- 70 -
VI. sz. melléklet
- 71 -
