TDK Dolgozat
Vas Katalin 2007.
A controlling lehet a gyógyszer a magyarországi KKV-k tipikus betegségeire Maybe controlling is the medicine for the typical problem of small and medium-sized enterprises
Vas Katalin Vállalkozásszervező szak Kézirat lezárása: 2007. november Belső konzulens: Váróczi Violetta Külső konzulens: Szaniszló Szilvia
TARTALOMJEGYZÉK 1.
BEVEZETÉS ............................................................................................. 1
2.
A KKV-K HELYZETE MAGYARORSZÁGON .................................. 3
2.1.
A vállalatok méret szerinti csoportosítása .................................................. 3
2.2.
Vállalkozások összetétele Magyarországon EU-s kitekintéssel ................. 4
2.3.
A magyarországi KKV-k legfőbb jellemzői ............................................... 5
2.3.1. A KKV-k tipikus tevékenységi területei ........................................................ 5 2.3.2. Input felhasználás ............................................................................................ 6 2.3.3. Tulajdonosi szerkezet...................................................................................... 6 2.4.
A KKV-k versenyképessége ...................................................................... 6
2.5.
Kis- és középvállalkozások pozitív hatásai a gazdaságra ........................... 8
2.6.
A vállalkozások gazdálkodását akadályozó tényezők ................................ 9
3.
A CONTROLLING ÉS A KKV-K VISZONYA .................................. 10
3.1.
Külföldi kitekintés .................................................................................... 10
3.2.
Magyarországi helyzet .............................................................................. 10
3.3.
Controlling eszközök alkalmazhatóságának vizsgálata a KKV-szektorban SWOT-analízis segítségével ..................................................................... 11
3.4.
A controlling bevezetésének dilemmája ................................................... 18
4.
TANKÖNYVKIADÓK PIACÁNAK BEMUTATÁSA....................... 21
4.1.
A szabad versenyes tankönyvpiac születése ............................................. 21
4.2.
A tankönyvpiac működésének sajátosságai .............................................. 22
4.3.
A tankönyvpiac felosztottsága .................................................................. 24
4.3.1. A formálódó tankönyvpiac szereplői ........................................................... 24 4.3.2. A stabilizálódott tankönyvpiac szereplői ..................................................... 25 4.3.4. A négy legjelentősebb tankönyvkiadó ......................................................... 27 5.
A TANKKÖNYVKIADÓK HASZNÁLJÁK, VAGY CSAK KIADJÁK A CONTROLLING TÉMÁJÚ TANKÖNYVEKET? ......................... 30
5.1.
Kutatásom célja ......................................................................................... 30
1
5.2.
Hipotézis felállítása ................................................................................... 30
5.3.
Kutatás módszertana ................................................................................. 30
5.4.
Eredmények kiértékelése .......................................................................... 32
5.4.1. Van-e összefüggés a vállalat egyes ismérvei és a controlling alkalmazása között? ........................................................................................................... 32 5.4.2. A versenyképesség és a controlling viszonya .............................................. 33 5.4.3. A KKV-k vezetői mit tudnak a controllingról, mi az elképzelésük róla? ... 36 5.4.4. Mennyire tudatosan irányítják a vállalati tevékenységeket a KKV-k? ....... 37 5.4.5. Hogy alkalmazzák a vállalatok a controllingot? .......................................... 39 5.4.6. Néhány érdekesség a tankönyvpiacon működő KKV-król ......................... 42 5.5.
A hipotézis vizsgálata ............................................................................... 43
6.
A CONTROLLING ALKALMAZHATÓSÁGA EGY KISMÉRETŰ TANKÖNYVKIADÓ ESETÉN ............................................................. 44
6.1.
A controlling bevezetésének feltételei ...................................................... 44
6.2.
Megoldásra váró problémák ..................................................................... 45
6.3.
Javaslatok az egyes problémákra .............................................................. 46
6.4.
Az információhiány kérdésének részletes taglalása.................................. 50
6.4.1. Stratégia ......................................................................................................... 52 6.4.2. Hangsúlyos területek ..................................................................................... 54 6.4.3. Egyéb tevékenységek .................................................................................... 59 7.
ÖSSZEGZÉS ........................................................................................... 60
IRODALOMJEGYZÉK .................................................................................... 62 MELLÉKLETEK .............................................................................................. 66 I. Kutatáshoz készített kérdőív ............................................................................. 67 II. A tizenkét legnagyobb kiadó és részesedésük a közoktatási tankönyvpiacról (1998/99, 2004/05) ............................................................................................... 72 III. Trendek és irányvonalak a közép- és általános iskolai tankönyvek piacán ..... 73
1. BEVEZETÉS A kis- és középvállalatok fontossága gazdasági és társadalmi szempontból vitathatatlan mind hazánkat, mind az Európai Unió egészét tekintve. Ennek köszönhetően mindkét előbb említett szinten születtek olyan programok, amelyek a KKV1-k versenyképességének javítására irányulnak. Legutóbb hazánkban a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium dolgozott ki egy 2007-től 2013-ig szóló stratégiát, a kis- és középvállalkozások fejlesztésre vonatkozóan, amit a Magyar Köztársaság Kormánya 2007. október 17-én elfogadott. Az ebben megfogalmazott célok a vállalkozások gazdálkodását akadályozó tényezők csökkentésére irányulnak. Ez alatt azt értem, hogy a veszélyek minimalizálásával, és a lehetőségek bővítésével kedvezően próbálják befolyásolni a KKV-k környezetét. Azonban ahhoz, hogy a kis- és középvállalkozások ezt a helyzetet maximálisan ki tudják használni, számba kell venniük belső adottságaikat is, melyre az állam már nem tud közvetlen – maximum csak közvetett – hatást gyakorolni. Ezért ezen a területen saját maguknak kell megoldásokat keresniük versenyképességük javítása érdekében. Feltételezésem szerint a controlling megoldást nyújthat a KKV-k egyes problémáira, azaz nem csak a nagyvállalatoknál van létjogosultsága a controlling eszközök alkalmazásának. Ezt az állításomat egyrészt saját élményeimre alapozom, amelyet két különböző KKV-szektorba tartozó vállalatnál szereztem meg. A két cég közül az egyiknél alkalmazták a controlling eszközeit, a másiknál nem, és hatalmas eltérést tapasztalta a hatékonyságot, illetve a működési rendet illetően. Másrészt arra a helyzetre, hogy például Németországban többségében a KKV-k sem képzelhetők el controlling nélkül, hiszen ez nyújt garanciát a menedzsment számára, hogy a problémákat észrevegyék, és még időben végre tudják hajtani a szükséges korrekciókat.2
1
Mikro-, kis-, és középvállalkozások Francsovics Anna: A controlling fejlődésének sajátosságai, Ph.D. értekezés, http://www.lib.unicorvinus.hu/phd/francsovics_anna.pdf, (2007. 09. 06.)
2
1
Ahhoz, hogy hipotézisemet bizonyítani tudjam, dolgozatom első felében szekunder kutatást alkalmazva, feltérképezem a KKV-k helyzetét Magyarországon, és egy SWOT analízis segítségével megvizsgálom, hogy adottak-e a controlling bevezetésének feltételei. Ezzel egy időben fényt derítek a KKV-k legtipikusabb problémáira, és próbálok választ kapni arra a kérdésre, hogy a vállalatok részéről fellelhető-e az igény a controlling eszközeinek alkalmazására. Ezt
követően
kiválasztok,
és
bemutatok
egy
jellemzően
kis-,
és
középvállalkozások által működtetett, vizsgálhatósági szempontokat figyelembe véve – ami a kínálati oldal résztvevőit illeti – nem túl nagy piacot, melyhez részben szekunder kutatással, részben pedig egy a piacon működő vállalat ügyvezetőjével készített mélyinterjú segítségével gyűjtök adatokat. Ezután primer kutatást végzek az adott piacon, mellyel próbálok további információkat szerezni a KKV és a controlling viszonyáról. Végül a feltárt problémákból kiindulva, a primer kutatás alapsokaságaként szolgáló piac egyik – nem valós – szereplőjén keresztül megvizsgálom, hogy milyen megoldások képzelhetők el a nehézségek orvosolására. Ezek közül egy esetben a vállalat értékláncának felvázolása segítségével részletes megoldási javaslatot dolgozok ki.
2
2. A KKV-K HELYZETE MAGYARORSZÁGON 2.1. A vállalatok méret szerinti csoportosítása A kis- és középvállalkozások besorolása három tényező alapján történik: •
a vállalatnál foglalkoztatottak létszáma,
•
az éves nettó árbevétel,
•
mérlegfőösszeg.
Az utóbbi két paraméter nagyságát a múltban többször megváltoztatták, így a szakirodalomban a vállalatok méretbeli meghatározásánál gyakran csak a dolgozók létszámát veszik figyelembe. A következő táblázatban bemutatom, hogy a jelenlegi szabályok szerint, mik azok a határok, melyek alapján KKV-nak minősíthetünk egy vállalkozást. A KKV-k meghatározása 1. táblázat Mikrovállalkozás
Kisvállalkozás
Középvállalkozás
Összes foglalkoztatotti létszám (max)
10 fő
50 fő
250 fő
Éves nettó árbevétel*
2 millió €
10 millió €
50 millió €
2 millió €
10 millió €
43 millió €
(max)
Mérlegfőösszeg* (max)
* A két tényező közül elég csak az egyiknek teljesülnie Forrás: 2004. évi XXXIV. Törvény a kis és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról. 1.Fejezet, 3 §.
A fenti adatokon túl létezik még egy kritérium, melynek teljesülnie kell ahhoz, hogy KKV-ról beszélhessünk: „Nem minősül KKV-nak az a vállalkozás, amelyben az állam vagy az önkormányzat közvetlen vagy közvetett tulajdoni részesedése – tőke vagy szavazati joga alapján – külön-külön vagy együttesen meghaladja a 25%-ot.”3
3
2004. évi XXXIV. Törvény a kis és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról. 1. Fejezet, 3 §. 3
2.2. Vállalkozások összetétele Magyarországon EU-s kitekintéssel Vállalkozások összetétele 2. táblázat Európai Unió
Magyarország Mikrovállalkozások
96,5%
84,1%
Kisvállalkozások
2,8%
5,9%
Középvállalkozások
0,6%
0,8%
Nagyvállalatok
0,1%
0,2%
Forrás: Euportál.hu Oktatási és Információs Központ: Kis-és középvállalatok
A fenti táblázatban azt láthatjuk, hogy ugyan az EU-ban valamelyest kiegyenlítettebb a helyzet a vállalatok méretbeli összetételét vizsgálva, mint Magyarországon, de egyértelműen megállapíthatjuk, hogy a vállalkozások jelentős része mindkét vizsgálati szinten a KKV szektorba tartozik. Az
Európai
Unióban4
mintegy
23
millió
kis-
és
középvállalkozás működik, melyek közel 80 millió embert foglalkoztatnak. Ezek adják a nem-állami munkahelyek kétharmadát. Egyrészt ez az oka annak, hogy a kis- és középvállalatokat az EU-ban a gazdaság fontos szereplőinek tekintik. Másrészt ez a dinamikus szektor adja a legnagyobb hozzájárulást az egész gazdaság folyamatos megújulásához, ők teremtik meg a hozzáadott érték 60%-át az Európai Unión belül.5 Az elmúlt másfél évtized fejlődése ellenére a magyar kis- és középvállalkozói szektor teljesítménymutatói elmaradnak a már korábban EU-hoz csatlakozott országok átlagától. A KKV-k termelékenysége ugyan javuló tendenciát mutat, de a nagyvállalkozások eredménye ezt lényegesen meghaladja. A magyar gazdaságot a mai napig a következő kettősség jellemzi: • Egy viszonylag szűk, döntően külföldi tulajdonban lévő, határozottan exportorientált nagyvállalati kör állítja elő a GDP és az exporttermékek nagyobbik hányadát. 4
2004-es csatlakozást követően Szuly Kinga: A kis és közepes vállalkozások az Európai Unióban, Tudományos Közlemények, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest 2006 április 5
4
• Ezzel szemben a vállalkozások jelentős részét alkotó, az aktív népesség 60%-át foglalkoztató, javarészt magyar tulajdonú mikro-, kis- és középvállalati szektor hozzájárulása a GDP-hez már „csak” kb. 40%.6 „Bár az újonnan csatlakozó országok kis- és középvállalkozásairól még kevés a számszerűen összehasonlítható adat, általában elmondható, hogy a magyar kis- és középvállalkozások jellemzői nagyfokú hasonlatosságot mutatnak a másik hét volt szocialista országban működő társaikéval.”7 2.3. A magyarországi KKV-k legfőbb jellemzői8 2.3.1. A KKV-k tipikus tevékenységi területei9 • mikro-vállalkozások:
kiskereskedelem,
idegenforgalom,
pénzügyi
közvetítői tevékenység, egyéb szolgáltatások, • kisvállalkozások: kiadói tevékenység, nagykereskedelem, ruházati ipar, • középvállalkozások:
élelmiszer-feldolgozó
ipar,
mezőgazdaság,
számítógépgyártás, közlekedés, műanyagipar, gépek és berendezések gyártása. A magyar kis- és középvállalkozások többsége a belső piacra, azon belül is a kereskedelemre,
az
idegenforgalomra,
valamint
személyi
szolgáltatásokra
specializálódik, azaz a KKV-k exportra termelése sokkal csekélyebb, mint a nagyvállalatoké. Ennek köszönhető, hogy az elmúlt bő három évben a KKV szektorban nem változott lényegesen sem az export, sem az import volumene, annak ellenére, hogy az EU csatlakozás következtében egyszerűbbé vált az uniós országokkal való kereskedelem.
6
Katona Ferenc: A marketing-controlling lehetőségei a kis- és középvállalatok versenyképességének növelésében, http://www.sze.hu/etk/_konferencia/publikacio/Net/eloadas_katona_ferenc.doc,(2007. 09. 02) 7 Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A kis- és középvállalkozások fejlesztésének koncepciója 2007-2013 Tervezet, http://www.gkm.gov.hu/data/cms1183767/KKV_koncepcio.pdf, (2007. 09. 14.) (47. oldal) 8 Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A mikro-, kis- és középvállalkozások stratégiai jelentősége, 2005.10.06. csütörtök 11:24 http://www.gkm.gov.hu/print/feladataink/KKV/jelentoseg.html, (2007. 08. 30.) Viszt Erzsébet: A kis- és középvállalatok munkaerőpiaci szerepe és a foglalkoztatással kapcsolatos magatartása, GKI Gazdaságkutató Zrt; http://www.gki.hu/hu/novelties/articles/viszterzsebet/01030585.html, (2007. 08. 31.) 9 Euportál.hu Oktatási és Információs Központ: Kis-és középvállalatok, http://www.eutanfolyam.hu/?m=15&l=1, (2007. 08. 30.) 5
2.3.2. Input felhasználás A KKV-k gazdálkodását magas munkaerő- és alacsony tőkebefektetés jellemzi. A foglakoztatásból tehát sokkal nagyobb mértékben veszik ki részüket, mint a jövedelemteremtésből vagy az árbevételből. Ez nemzetközi összehasonlításban elég kedvezőtlennek számít, hiszen az EU tagországok átlagát vizsgálva, a KKV-k jövedelemteremtő képessége relatív viszonylatban mintegy 20%-kal nagyobb, mint hazánkban. 2.3.3. Tulajdonosi szerkezet A KKV-k és a nagyvállalatok között ezen a téren is jelentős a különbség. A nagyvállalatok jellemzően külföldi, a kis- és közepes vállalkozások pedig nagyrészt hazai tulajdonban vannak. 2.4. A KKV-k versenyképessége 10 A KKV szektorban az EU csatlakozás után számottevően erősödött a verseny a belföldi piacon, de ezt az élénkülését a külpiacokon működő cégek is tapasztalták. A GKI Gazdaságkutató Zrt. legfrissebb felmérése szerint Magyarországon a KKV-k körében úgy vélik, hogy romlott a piaci környezet, míg a főleg külföldi tulajdonú nagyvállalatok ennek ellenkezőjét vallják.11 A kisvállalkozások versenyképességét alapvetően az határozza meg, hogy kellőképpen tudnak-e reagálni a nagyvállalatok magas fokú hatékonysága által támasztott kihívásokra. A magyar gazdaságot ebben a tekintetben az jellemzi, hogy a kis- és középvállalkozások számos területen alakítottak ki olyan eszközöket, amelyek versenyképessé teszik őket a nagyvállalkozásokkal szemben. Ezek közül a legfontosabbak: Munkamegosztás A KKV-k egyre gyakrabban vásárolják meg, azokat a működésükhöz szükséges funkciókat, amelyeket saját szervezetükön belül nem tudnának gazdaságosan működtetni. 10
Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A kis- és középvállalkozások fejlesztésének koncepciója 2007-2013 Tervezet, http://www.gkm.gov.hu/data/cms1183767/KKV_koncepcio.pdf, (2007. 09. 14.) 11 Kossuth Rádió: Hírek, 2007. 09. 11. 6
Ilyenek
lehetnek
a
következők:
számvitel,
marketing,
jogi,
műszaki,
számítástechnikai szolgáltatások. Magyarországon például a KKV-k mintegy háromnegyede foglalkoztat külsős könyvelőt. Hálózatosodás A
kis-
és
középvállalkozások
egyik
leghatékonyabb
eszköze
a
méretgazdaságossági hátrányok mérséklésére a hálózatosodás. A magyar KKV-k hálózati szerveződése növekvő tendenciát mutat, különösen tekintettel a kis- és nagykereskedelmi hálózatokra. Azonban itt azt is fontos megemlíteni, hogy a KKV-k egy másik jelentős része nagyvállalatokkal áll partneri kapcsoltan, amely erős függőségi viszonyt jelent számukra. Ez a kapcsolat általában beszállító–vevő viszony, amiben a KKV-k játsszák a beszállító szerepét, és a nagyvállalati vevő az együttműködés minden lényeges feltételét diktálja. Az információs technológia használata Az elmúlt években számottevően nőtt az információs technológia használata a KKV-k körében. Addig, amíg a számítógépet használók aránya a kilencvenes években körülbelül egyharmadra volt tehető, mára ez a szám meghaladja a kétharmadot. Ennél is gyorsabb előrelépés figyelhető meg az Internetes-kapcsolattal rendelkező vállalkozások arányát illetően, ami jelenleg csak az alkalmazott nélküli vállalkozások körében marad el a 30%-tól, a KKV-k fennmaradó részénél pedig meghaladja a 80%-ot. Az információs technológiák használatának gyors terjedése jelentős esélyt ad a kisvállalkozások versenyhátrányának csökkentésére. Finanszírozás Az elmúlt években jelentősen bővültek a kis- és középvállalkozások külső finanszírozási forrásai, mely növekedés hátterében két fontos tényező áll: 1. Nőtt a hitelképes vállalkozások száma. 2. A kereskedelmi bankok új, a korábbiaknál alacsonyabb költségű hitelbírálati és adósminősítési eljárásokat dolgoztak ki. 1999-2005 között 460 milliárd forintról mintegy 2800 milliárd forint fölé nőtt a kis- és középvállalkozások hitelállománya, ami hatszoros növekedést jelent. (Lásd 1. ábra) 2005 végén már a KKV hitelek a teljes vállalati hitelállomány több mint felét tették ki. 7
1.ábra – A hazai bankok által folyósított vállalati hitelek állományának változása 1999-2005 között (1999=100%) Forrás: Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A kis- és középvállalkozások fejlesztésének koncepciója 2007-2013 Tervezet (PSZÁF, MNB)
A bankok többsége ugyan sokáig óvakodott a KKV-k hitelezésétől, mivel a kilencvenes évek első felében igen sok rossz hitel keletkezett ebben az ügyfélkörben. Azonban az utóbbi években megváltozott a helyzet, melynek oka a növekvő bankverseny. A kis- és középvállalkozások hiteleinek növekedése nem rontotta
jelentősen
a
bankok
hitelportfoliójának
minőségét.
A
szektor
kockázatossága nemzetközi szinten továbbra is alacsony. 2.5. Kis- és középvállalkozások pozitív hatásai a gazdaságra A
kis-
és
középvállalkozások
fontos
szerepet játszanak
a
kistérségek
fejlesztésében. Gyors alkalmazkodó-képességüknek köszönhetően jobban ki tudják szolgálni az adott térség fogyasztóinak az igényeit, mint egy globális üzletpolitikával rendelkező multinacionális cég. Helyhez kötöttek, ezért érdekük fűződik a térség fejlesztéséhez, és mivel tőkefelhasználásukat a magas munkaerőigény jellemzi, így csökkenthetik a helyi munkanélküliséget. Ez az önkormányzatok számára is kedvező, így nem csoda, hogy az Európai Unióhoz hasonlóan Magyarországon is kiemelt cél a kisvállalkozások fejlődését elősegítő környezet megteremtése, javítva versenyképességüket, ösztönözve európaivá és nemzetközivé válásukat.
8
2.6. A vállalkozások gazdálkodását akadályozó tényezők12 A GKM13 a KKV-k körében készített egy felmérést arra vonatkozóan, hogy számukra melyek a gazdálkodásukat leginkább akadályozó tényezők. A kutatás összefoglaló eredménye a következő táblázatban látható. A vállalkozások növekedését akadályozó tényezők megoszlása 3. táblázat
Jelentőség nagysága (ahol 0 = legkevésbé jelentős, 100 = legjelentősebb) Tényezőcsoport 1997. 1998. 1999. 2003. 2005. 72 67 63 63 64 Szabályozás 50 53 51 53 Piaci környezet 49 30 29 30 26 27 Finanszírozás 12 11 13 13 12 Inputok Forrás: Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A kis- és középvállalkozások fejlesztésének koncepciója 2007-2013 Tervezet
A kutatásból kiderült, hogy a KKV-k a legfőbb akadályozó tényezőnek a szabályozást tartják, mely magában foglalja a közterhek14 teljesítését és az adminisztrációs kötelezettségeket is. A második helyen a piaci környezet elemei, mint az erős, a tisztességtelen verseny és a nem elegendő megrendelés állnak. Ezt követik a finanszírozási nehézségek, azaz a tőkehiány, hitel felvétel, illetve fizetési késedelmek. A legvégén pedig az inputok szerepelnek, melyek a legkevesebb problémát okozzák a vállalkozásoknak. Ez utóbbi kategóriában a beszerzési nehézségek, a munkaerőhiány és a kapacitások korszerűtlensége tartoznak bele. A táblázatból a fentieken túl észrevehetünk néhány trendet is. Az egyik, hogy a szabályozási környezet csökkenő mértékben akadályozza a vállalkozások fejlődését, a másik, hogy nőtt a versennyel kapcsolatos problémák intenzitása. Ezen kívül pedig úgy tűnik, hogy a finanszírozás is egyre kevesebb gondot okoz a KKV-knak, melynek okairól már írtam a KKV-k versenyképességéről szóló dolgozatrészben. 12
Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A kis- és középvállalkozások fejlesztésének koncepciója 20072013 Tervezet, http://www.gkm.gov.hu/data/cms1183767/KKV_koncepcio.pdf, (2007. 09. 14.) 13 Gazdasági és Közlekedési Minisztérium 14 adózási és társadalombiztosítási terhek 9
3. A CONTROLLING ÉS A KKV-K VISZONYA15 3.1. Külföldi kitekintés A controlling és a KKV-k viszonyát vizsgálva például Németországban, vagy Ausztriában – ahogy már a bevezetőben is említetem – azt láthatjuk, hogy ott a középvállalkozások sem képzelhetők el controlling szervezet nélkül. A kinti menedzsment úgy véli, ez nyújt számára megfelelő garanciát arra vonatkozóan, hogy a vállalkozás helyzete a tervek szerint alakul. Ezen kívül a controlling rendszertől várja el, hogy a veszélyek, problémák felszínre kerüljenek, melynek segítségével a szükséges korrekciókat még időben meg tudják hozni céljaik elérése érdekében. 3.2. Magyarországi helyzet16 Magyarországon a
controllinggal a 90-es években kezdtek
a vállalatok
megismerkedni egyrészt a külföldi tulajdon megjelenése, másrészt tanácsadó cégek szolgáltatásainak igénybevétele révén. A controlling elterjedése tehát első ízben a nagyvállalatok körében zajlott le, hiszen náluk volt jelentős a külföldi tőke aránya, illetve tudták igénybe venni a tanácsadók rendkívül drága szolgáltatásait. A kis- és középvállalkozások helyzetét a dolgozat további részében részletesen meg fogom vizsgálni, de az összehasonlítás kedvéért annyit szükségesnek találok megemlíteni, hogy a magyar KKV-k vezetői nagy százalékban nem rendelkeznek üzleti-, gazdasági-, pénzügyi-, vagy marketingtudással és vállalataikat főleg szakmabeli-, termelési ismereteikre támaszkodva indítják el. Döntéseiket ennél fogva nagyrészt megérzéseikre alapozzák, a tudatosság hiánya pedig gyakran gátat szab fejlődésüknek, növekedésüknek. Egy 2004-ben végzett kutatás szerint: „…a magyar KKV-k 79%-a nem volt tisztában azzal, hogy mit takarnak a következő módszerek: portfolió modell, BCG mátrix, SWOT analízis, termékélet görbe stb.”17
15
Frank-Jürgen Witt – Kerin Witt: Controllin kis- és középvállalkozások számára, Springer Hungarica Kiadó Kft. 1994 Körmendi Lajos, Tóth Antal: A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása, Perfekt Nyomda, Budapest 2002 Véry Zoltán: Ágazati és funkcionális controlling I; SALDO Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt; Budapest 2004 16 Tóth Antal: Gyakorlati controlling, RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. 2001 17 Katona Ferenc: A marketing-controlling lehetőségei a kis- és középvállalatok versenyképességének növelésében, http://www.sze.hu/etk/_konferencia/publikacio/Net/eloadas_katona_ferenc.doc, 2007. 09. 02. (7.oldal) 10
3.3. Controlling eszközök alkalmazhatóságának vizsgálata a KKV-szektorban SWOT-analízis segítségével A controlling hiányát és jelentőségét a KKV szektoron belül egy SWOT analízis segítségével
szeretném
érzékeltetni,
melynek
elemeiből
ezt
követően
problémacsoportokat fogok képezni. A SWOT analízist a dolgozat első felében megfogalmazottakra, továbbá a következő forrásanyagokra alapozva készítettem el: • Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A kis- és középvállalkozások fejlesztésének stratégiája (2007-2013); • Kis- és Középvállalkozás Stratégiai és Támogatási Főosztály: A kis- és középvállalkozás-fejlesztés hosszú távú stratégiája (2004). A magyarországi kis- és középvállalkozások SWOT-elemzése A KKV szektor heterogenitásából adódóan egyes felsorolt tényezők természetesen csak a vállalkozások bizonyos részhalmazára vonatkoznak. Erősségek • Rugalmasság, alkalmazkodás a gazdasági és egyéb feltételekhez, specializáció; • Új vállalkozói generációk belépése – fiatalabb vezetők; • A gyorsan növekvő vállalkozások nagy száma; • A nagyvállalatokkal szembeni verseny-hátrányt csökkentő vállalkozói hálózatok kialakulása és fokozatos terjedése; • Növekvő pénzügyi kultúra és pénzügyi tudatosság; • Hosszabb gazdálkodási múlttal rendelkező, stabil jövedelemtermelő képességű vállalkozások folyamatosan növekvő aránya; • Jelentős, egyes elemeiben fejlett IKT18-szektor; • A növekvő IKT-használat a bankok és ügyfelek, az adóhatóságok és az adózók közötti kapcsolatokban; • Kreativitás és innovációs képesség; • Korábbi tapasztalatok felhalmozódása, gyakorlati ismeretek.
18
információs és kommunikációs technológia 11
Gyengeségek • Az európai színvonaltól jelentősen elmaradó jövedelemtermelő képesség és termelékenység; • A nem hatékonyan irányított, kis tőkeerejű vállalkozások magas aránya; • Magas az alacsony teljesítményű, elmaradott technológiai színvonalú, alacsony energia-felhasználási hatékonyságú vállalati kör aránya; • A külső forrást igénybevevő összehasonlításban alacsony;
vállalkozások
aránya
nemzetközi
• A KKV-k pénzügyi tudatossága, tervezésük nem kellően fejlett; • Az alapvető vállalkozói ismeretekkel, IT képzettséggel, nyelvtudással és más kulcskompetenciákkal rendelkezők száma alacsony; • Nem elég felkészültek tevékenységük nemzetközivé tételére, az egységes piacon való megjelenésre; • Alacsony K+F ráfordítás, kapacitás és innovációs tevékenység; • Kevés szabadalom és önálló termék; • Több területen magas tranzakciós költségek; • Termelési és működési kultúra, a marketing szemlélet hiánya; • Hiányos ismeretek külföldi és EU piacokról; • Információhiány; • Támogatásoktól való erős függés; • Modern értékesítési, marketing és minőségi szemlélet nem megfelelő volta.
A KKV-kre jellemző erősségek és gyengeségek, azok közé a tényezők közé tartoznak, melyekre maguk a vállalkozások is befolyással lehetnek. A kis- és középvállalkozások erősségeit vizsgálva, arra az eredményre juthatunk, hogy a controlling rendszer, vagy legalábbis a controlling bizonyos eszközeinek bevezetésének feltételei már adottak a KKV-k egy részénél, és az igény is kezd kibontakozni irántuk. A gyengeségeknél pedig szembetűnik, hogy a KKV-k jellemzően nem alkalmaznak modern vállalatvezetési technikákat, amely forrása lehet a felsorolásban említett egyéb problémáknak. A SWOT-elemzésben az előbbi állításokat alátámasztó tényezőket vastagon szedett betűkkel kiemeltem, a továbbiakban pedig ezeket három csoportra bontva részletesebben tanulmányozom.
12
1. Feltételek megléte a controlling bevezetéséhez • Fiatalabb vezetők; Ennek köszönhetően a vállalatok nyitottabbak az új vállalatvezetési technikák, és az élethosszig tartó tanulás iránt. • Jelentős, egyes elemeiben fejlett IKT-szektor. Az információs és kommunikációs technológia megfelelő színvonala alap feltételét képezi egy controlling rendszer bevezetésének, vagy az egyes controlling eszközök hatékony működésének. 2. Igény megjelenése a controlling iránt • A gyorsan növekvő vállalkozások nagy száma; Ahhoz, hogy egy vállalat hosszabb távon növekedni tudjon, a döntéseket már nem elég megérzésekre alapozni, azok meghozatalához a megfelelő információkra van szükség. • Növekvő pénzügyi kultúra és pénzügyi tudatosság; Igény mutatkozik a vállalat pénzügyeinek megfelelőbb kezelésére, a finanszírozási problémák megoldására. • Hosszabb gazdálkodási múlttal rendelkező, stabil jövedelemtermelő képességű vállalkozások folyamatosan növekvő aránya. Nő azon vállalkozások száma, melyeket nem csak a család eltartása céljából működtetnek, úgymond kényszervállalkozásként. A vállalatok növekedésével pedig fontossá válik a jövőbenézés, célok kitűzése, tervezés, ellenőrzés, és olyan döntések meghozatala, amely a célok irányába lendítik a vállalatot. 3. A KKV-k legjellemzőbb problémái Magas költségek, nem kellően hatékony működés • Az európai színvonaltól jelentősen elmaradó jövedelemtermelő képesség és termelékenység; • A nem hatékonyan irányított, kis tőkeerejű vállalkozások magas aránya; • Magas az alacsony teljesítményű, elmaradott technológiai színvonalú, alacsony energiafelhasználási hatékonyságú vállalati kör aránya;
13
• Több területen magas tranzakciós költségek. Az előbbi négy megállapítást összegezve a magyar KKV-k nem működnek hatékonyan, magasak a költségeik, és kevés hozzáadott értéket teremtenek. Addig amíg az EU-országokban átlagosan a GDP 60%-át a KKV-k termelik meg, hazánkban ez mindössze 40%, annak ellenére, hogy nálunk valamennyivel magasabb a KKV-k aránya az összes vállalat számához képest. Ezen hiányosságok megoldásában nyújthat segítséget első lépésben egy költség tervezési, -ellenőrzési és -információs rendszer. Likviditási problémák • A
külső
forrást
igénybevevő
vállalkozások
aránya
nemzetközi
összehasonlításban alacsony; • A KKV-k pénzügyi tudatossága, tervezésük nem kellően fejlett. Ebből a két pontból kiderül, hogy a kis- és középvállalkozásoknál nem végeznek likviditásra vonatkozó, vagy éppen megtérülési számításokat, nem készítenek
olyan
terveket,
melyekben
figyelembe
vennék
szűk
keresztmetszeteiket. Ennek következtében vagy nem mernek beruházásokba fogni, vagy a megvalósítás során folyamatos likviditási problémákkal küszködnek, ezek pedig gátat vethetnek növekedésüknek. Ez a két pont azt mutatja, hogy egyre égetőbbé válik, hogy a vállalatok elkezdjenek terveket készíteni, melyben számba veszik korlátaikat, és lehetőségeiket egyaránt. Információhiány • Hiányos ismeretek külföldi és EU piacokról; • Általános információhiány a piacot és a vállalat működését illetően. A szabad versenyes piac körülményei között az információ hiány jelentősen növeli a vállalatok kockázatát. Ez különösen fontos a KKV-k esetében, melyek egyik erőssége épp abban rejlik, hogy gyorsabban, rugalmasabban tud reagálni a piac változásaira.
14
Azonban, ha a vállalkozó nincs a megfelelő információk birtokában, könnyen előfordulhat, hogy helytelen döntéseket hoz, mely által rossz irányba mozdítja el vállalatát. Ez a probléma veti fel egy jól működő információs rendszer bevezetésének szükségességét. „Az ilyen – olyan megérzésekre alapozott döntések alkalmasint súlyos következményeitől csak a biztos információs bázis óvhatja meg a még oly magabiztos vezetőt is.”19 Alapvető vállalkozói ismeretek hiánya • Az alapvető vállalkozói ismeretekkel, IT képzettséggel, nyelvtudással és más kulcskompetenciákkal rendelkezők alacsony száma; • Termelési és működési kultúra, a marketing szemlélet hiánya; • Modern értékesítési, marketing és minőségi szemlélet nem megfelelő volta. Ez az a problémacsoport, melyet az egyes tényezők részletezése előtt már említettem. Azaz részben ezek a problémák lehetnek eredői a vállalat egyéb gyengeségeinek, hiszen vállalatvezetési ismeretek nélkül nem várhatjuk el, hogy az adott személy a legújabb módszerek szerint vezesse vállalatát. A KKV-k legjellemzőbb problémáit tehát négy csoportba tudjuk foglalni – magas költségek, likviditási gondok, információhiány, alapvető vállalkozói ismerete hiánya – melyekre a hatodik fejezetben egy adott piacon működő kisvállalat számára megoldási javaslatot fogok kidogozni. A SWOT-elemzést a KKV-kra ható külső tényezőkkel folytatom. Lehetőségek • A világgazdaság erősödő globalizációja révén bővül az elérhető erőforrások, piacok és együttműködések köre; • Nagy növekedési potenciállal rendelkező hazai KKV-k hálózatainak kialakulása, fejlődése; • A hazai KKV-k integrálódása a nemzetközi termelési, szolgáltatási és kereskedelmi hálózatokba;
19
Frank-Jürgen Witt – Kerin Witt: Controlling kis- és középvállalkozások számára, Springer Hungarica Kiadó Kft. 1994 (11. oldal) 15
• Az euró zónához csatlakozással az árfolyamkockázat megszűnik, a tranzakciós költségek csökkennek; • Az IKT fejlődésével és terjedésével a hálózati együttműködés intenzívebbé válik; • A kutatók vállalkozás alapítását ösztönző innovációs törvény és adókedvezmények a K+F ösztönzésére; • Az oktatás stratégiai jelentőségének felismerése, és színvonalának javítása minden szinten; • A külső források bevonásának kínálati oldalról meglevő nagy növekedési potenciálja, a pénzügyi szolgáltatók javuló kínálata, hatékonyabb, olcsóbb kockázatkezelési eljárások terjedése; • Több vállalkozást elérő, hatékonyabb állami vállalkozásfinanszírozási politika alkalmazása; • Adminisztrációs terhek csökkentése; • EU támogatások igénybe vétele; • Hazai és külföldi cégek közötti együttműködés; • Munkamegosztás; • A KKV-kra specializálódott tanácsadók megjelenése a piacon.
Veszélyek • A KKV-kra specializálódott tanácsadó cégek erősödő versenye; • A KKV-szektor fejlődésének nagyvállalatokkal szemben;
lassulása,
növekvő
versenyhátrány
a
• A saját források felhalmozását lassító, nehezítő környezeti változások, pl. növekvő adó- és járulékterhek, visszafogott vásárlóerő; • A megnyíló európai munkaerőpiac elszívó hatást gyakorolhat a magasan képzett szakemberekre, kutatókra; • Szakemberhiány: szakmunkás és diplomás; • Az EU-csatlakozáshoz kapcsolódó szigorodó környezetvédelmi és egyéb előírásokhoz való alkalmazkodás költségigényes; • Az euró bevezetésének kitolódása növeli a hazai vállalkozások árfolyamkitettségét és tranzakciós költségeit regionális versenytársaikhoz képest; • Nehézkes, bürokratikus közigazgatás; • Kiszámíthatatlan, inkonzisztens szabályozási környezet; • Viszonylag kevés vállalkozót elérő, rossz hatékonyságú KKV-fejlesztési politika és programok.
A lehetőségek és veszélyek abba a kategóriába tartoznak, melyeken a vállalatok saját maguk nem tudnak változtatni. Azonban kormányzati szinten ezen tényezők egy része befolyásolható.
16
Itt hívnám fel a figyelmet arra, hogy a Magyar Köztársaság Kormánya – összhangban a Kisvállalkozások Európai Chartájával20, a Közösség lisszaboni programjával21 és az annak megvalósítását célzó „Modern KKV-politika a növekedésért és a foglalkoztatásért” című bizottsági közleménnyel22 – kiemelt jelentőséget tulajdonít a hazai kis- és középvállalkozásoknak a következők miatt: • Fontos forrásai a munkahelyteremtésnek és az üzleti újításoknak; • Versenyképességük alapvetően befolyásolja a gazdaság teljesítményét; • A KKV-k reagálnak a leggyorsabban az őket érő kedvező hatásokra, egyúttal ők a legérzékenyebbek az üzleti környezet változására és az adminisztratív terhek növelésére; • A kisvállalkozások az innováció és a foglalkoztatás fontos hajtóerejét jelentik, és nagymértékben elősegítik a helyi és a társadalmi integrációt. Ezen okokból kifolyólag a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium elkészítette az Európai
Unió
kis-
és
középvállalkozás-fejlesztési
céljaival
összhangban
a 2007-2013 közötti időszakra – az eddigi hazai, illetve nemzetközi tapasztalatok és gyakorlat figyelembevételével – a mikro-, kis- és középvállalkozások fejlesztésére vonatkozó stratégiáját. A stratégia azon a négy területen – szabályozás, piaci környezet, finanszírozás, inputok – fogalmaz meg célokat, melyekről már „A vállalkozások gazdálkodását akadályozó tényezők” című fejezetben szót ejtettem. A stratégiában foglalt fő célok a következők: 1 - Egy olyan szabályozási környezetet akarnak létrehozni, mely jobban támogatja a KKV-k működését. Azaz például versenyképes közteherviselést, az állami szabályozásból adódó adminisztrációs terhek csökkentését, gazdálkodási- és jogbiztonság erősítését, tisztességes versenyt szeretnének elérni.
20
A Kisvállakozások Európai Chartáját a 2000. június 19-én és 20-án rendezett Santa Maria da Feira-i Európai Tanács Elnökségi Következményeinek III. mellékleteként tették közzé. 21 A Bizottság közleménye: Közös cselekvések a növekedésért és a foglalkoztatásért: A Közösség lisszaboni programja, COM(2005) 330. 22 A Bizottság közleménye: A Közösség lisszaboni programjának végrehajtása Modern KKV-politika a növekedésért és a foglalkoztatásért , COM (2005) 551. 17
2 - Célul tűzték ki, hogy a KKV-k belső és külső forrásai arányosan és fenntarthatóan bővüljenek, szolgálva a jövedelemtermelés és a foglalkoztatás növekedését. 3 - Fontosnak tartják a vállalkozói szféra képességeinek, és tudásának fejlesztését, mind menedzsment, mind vállalkozói szinten. 4 - Ezen kívül céljukként jelölték meg a kis- és középvállalkozások rendelkezésére álló vállalkozói infrastruktúrához való hozzáférés elősegítését és az ahhoz kapcsolódó szolgáltatási háttér fejlesztését. Értve ezen az Üzleti, a K+F, és az IKT infrastruktúra fejlődését. Amennyiben a mindenkori Kormánynak sikerül a veszélyek oldaláról átbillenteni a mérleget a lehetőségek felé, azaz meg tudja valósítani az előbb leírt céljait, akkor a KKV-szektorban egyre több vállalkozás elgondolkodhat a controlling bevezetésén, annak érdekében, hogy maximálisan ki tudják használni a környezet nyújtotta lehetőségeket. 3.4. A controlling bevezetésének dilemmája Az előző fejezetben azt próbáltam szemléltetni, hogy a controllingnak a KKVszektorban is van létjogosultsága, hiszen a bevezetés alapfeltételei adottak, az igény már csírájában megvan, a fennálló problémák pedig megoldásra várnak. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy komoly információs rendszert kell kiépíteni még a pár fős vállalkozásoknál is, hanem a controlling eszközeinek használatát a vállalat méreteinek függvényében lehet alkalmazni. Bizonyos esetekben, ahol az ügyvezető maga is heterogén feladatok sokaságát látja el, nyilván nincs szükség egy külön személyre, aki a vezetőnek információkat szolgáltat, és bérével növeli a költségeket. Azonban előnyt jelenthet, ha a vezető rendelkezik
vállalatvezetési-,
azon
belül
pedig
controlling
ismeretekkel.
Így képessé válik a szükséges információk megszerzésére, és azok döntéseinél való felhasználására. De egészen az alapokhoz visszatérve, egyáltalán, tűznek ki majd
célokat,
versenytársaikat,
készítenek és
terveket,
megpróbálnak
figyelik
a
környezet
változásait,
költséghatékonyabban
működni.
18
Ezzel pedig megnyílik a lehetőség előttük a növekedés irányába. Addig tehát, amíg a vezető csak motorkerékpárral halad – mivel a személygépkocsit még nem engedheti meg magának – addig az úti cél elérésében még egy mitfárer is csak hátráltatni fogja, így nem árt, ha a vezető maga is tisztában van az útviszonyokkal. Persze a KKV-k között rengeteg olyan mikrovállalkozás is működik, melyek úgymond kényszervállalkozásként jöttek létre. Ezek elsődleges célja, hogy valahogy fent tudják tartani családjukat, és növekedésben nem is gondolkodnak. Ilyen vállalatok esetében nyílván nem beszélünk a controlling szükségességéről. Abban az esetben viszont, ha vállalatunk méretei nagyobbak, mint az előbb említett kényszervállalkozásoké, és céljaink között szerepel a növekedés elgondolkodhatunk a controlling bevezetésén. A bevezetés módszereiben a vállalatok két alapvető lehetőség közül választhatnak: 1 – a controllingot csak a vállalat részterületein vezetik be, például a belső értékteremtő folyamatokat megvizsgálva, azokon a részeken, ahova a súlypontok helyeződnek. Ehhez teljes mértékben egyedi vizsgálat, mérlegelés szükséges, függően a vállalat méretétől és az üzletág típusától. Részterületi bevezetés esetén a következő problémákkal találkozhatunk: • Ha az értékteremtő folyamat csak bizonyos pontjain próbálunk például költséget csökkenteni, előfordulhat, hogy ugyan az adott területen elérjük tervünket,
de
ezzel
párhuzamosan
egyéb
folyamatok
költségeit
megnöveljük, ami persze már kívül esik vizsgálati körünkön. Ezért érdemes beavatkozásaink hatását egészében vizsgálni. • A vállalat részterületein bevezetett új rendszerek a későbbiek során nehezen kapcsolhatók össze egységes egésszé. Ez a probléma véleményem szerint azzal kiküszöbölhető, hogy a még nem túl nagy vállalkozások a controlling
funkcióit
–
tervezést,
terv-tény
eltéréselemzést,
információszolgáltatást – egyszerűbb számítógépes programok segítségével alkalmazzák, mint például az Excel, vagy az Access.
19
2 – a vállalatnál rögtön egy egységes információs-rendszert építenek ki Ezen megoldás problémája a következőkben rejlik: • Egyik legjelentősebb gond, ami miatt nagyon kevés KKV engedheti csak meg magának ezt a bevezetési módot, a rendkívül magas költségek. • A másik probléma, hogy megelőző tapasztalatok híján, sokszor már csak a kiépítés után jönnek rá a vállalatok, hogy bizonyos területeken változtatásokra lenne szükség, ez pedig vagy a rendszer rossz működését idézné elő, vagy újabb jelentős összegeket fektethetünk be a kijavításba. Miután egy KKV-nál eldöntötték, hogy be szeretnék vezetni a vállalatukhoz a controllingot, ahhoz, hogy ki tudják választani a megfelelő módszert, fel kell mérni belső adottságaikat, piaci helyzetüket, növekedési lehetőségeiket, a piac felosztottságát és a várható veszélyeket. Ennek függvényében mérlegelni kell a fent leírtakat. Tisztában kell tehát lennünk azzal, hogy a részleges bevezetés jelentős növekedés esetén nem jelent a cég számára hosszú távú megoldást, azonban nem is jár akkora költséggel, kockázattal, mintha rögtön a vállalat minden területére kiterjedő egységes rendszert építtetnék ki.
20
4. TANKÖNYVKIADÓK PIACÁNAK BEMUTATÁSA23 Az ezt követő két fejezetben a controlling és a KKV-k kapcsolatát a gyakorlatban, egy konkrét piacon fogom tovább elemezni. Ezért annak érdekében, hogy a tankönyvkiadók körében végzett primer kutatásom eredményeit megfelelően értelmezni tudjam, illetve az előzőekben feltárt KKV-kat érintő tipikus problémákra a hatodik fejezet keretein belül helyénvaló megoldási javaslatokat készíthessek, elengedhetetlen az adott piac működési sajátosságainak és résztvevőinek ismerete. Így ebben a fejezetben ezek bemutatására fektetem a hangsúlyt, de amennyiben többet szeretne megtudni a tankönyvpiacon uralkodó trendekről, tekintse meg a III. számú mellékletet. 4.1. A szabad versenyes tankönyvpiac születése A rendszerváltás előtti időszakot a tankönyvek piacán az egy-tankönyvűség jellemezte. Ebben az időben egy központosított rendszer létezett, melyben a Tankönyvkiadó egyfajta végrehajtó szervként működött. Az alsó tagozattól kezdve egészen az egyetemi szintig ez a kiadó bocsátotta ki a tankönyveket. Emellett csak néhány kiegészítő könyv vonatkozásában jelentek meg az iskolákban hivatalosan használt tananyagok más kiadók – például a Műszaki Kiadó és a Cartographia – gondozásában. A rendszerváltást követően az addigi megjelenő kiadványok sivár világát a tankönyvpiaci robbanás tette sokszínűvé. A hirtelen fellendülés egyik oka egyrészt az volt, hogy szükségessé vált az „átideologizált” könyvek teljes mértékű átírása, másrészt az a paradoxon, hogy a kilencvenes évek elején a reáljövedelmek folyamatos csökkenése okán visszaszorult a könyvkereslet. Mivel ebben a helyzetben nem volt könnyű piacon maradni, sokan a hosszú távon biztos jövedelmet ígérő tankönyvpiacon próbálkoztak. Akkoriban sorra jelentek meg a kisebb kiadók, melyek céljaik könnyebb elérésének érdekében szervezetekbe tömörültek. Ennek köszönhetően 1992-re sikerült elérniük, hogy könyveiket tankönyvvé minősítsék, sőt ezek kiadásához állami támogatást is kaptak. 2003. január 1-jétől24 a tankönyveket szabadárassá25 tették, és megindult a szabad verseny a tankönyvpiacon is. 23
Müller András: A tankönyvpiac alakulásának főbb tendenciái, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-01-tm-muller-tankonyvpiac, (2007.09.03.) 24 Ábrahám István: A tankönyvellátás változásai a rendszerváltás után, Iskolakultúra 2002/2, http://www.iskolakultura.hu/documents/2002/2/szemle2002-2.pdf, 2007.10.28. (2.oldal) 25 1998-tól a tankönyvlistára felkerülő tankönyvek árát árkorlát szabályozza 21
4.2. A tankönyvpiac működésének sajátosságai A tankönyvpiac sajátosságainak kiemeléséhez bemutatom a könyvpiacra jellemző érték-előállítás folyamatmodelljét, melyen narancssárga színnel jelölöm azokat a
Feladatok
Piaci szereplők
pontokat, ahol a tankönyvpiacon másképp működnek a dolgok.
Szerző
Kiadó
Nyomda
Nagyker.
Kisker.
Alkotói
Koordináló
Kivitelezés
Értékesítő1
Értékesítő2
- kézirat elkészítése
- kézirat vizsgálata
- nyomás
- raktározás
- kötés
- a kiadványok kiskereskedelmi elhelyezése
- ellenőrzés
- lektorálás
- kiadványok terjesztése a kiskereskedők - tanácsadás, felé információnyújtás
- marketing
- esetleges raktározás
- forgalomba hozatal
- esetleges kiszállítás
Vevő
- érékesítés
Értékteremtés
- finanszírozás
5 – 10 %
30 – 50 %
10 – 20 %
20 – 25 %
25 %
2.ábra – Könyvkiadói piac folyamat-modellje Forrás: Dr. Bernd Eggers: Straregieorientiertes Vertriebsmanagement, Akademi des deutschen Buchhandels, LBS München 2005.
A tankönyvpiac értékteremtő folyamatának első két láncszeme teljes mértékben megegyezik a fenti ábrával. Eltérés, csak a narancssárgával jelölt részeken található, amely tulajdonképpen az értékesítés módjában és a folyamatba való illeszkedésében mutat különbségeket. De hogyan is néz ki az értékesítés a tankönyvpiacon?
22
Először is fontos megemlíteni, hogy az értékesítés többnyire megelőzi a nyomdai kivitelezést. Másrészt nem kis- illetve nagykereskedőkön keresztül történik, hanem a következőkben leírtak szerint. Az értékesítést a tankönyvpiacon a kiadók végzik még a nyomdai kivitelezés előtt. Az értékesítő cégek többféle módszert alkalmaznak, annak érdekében, hogy az iskolák az ő könyveiket válasszák. Ennek egyik legközvetlenebb módja, a tanárlátogatók alkalmazása. Az ő feladatuk meggyőzni egy-egy iskola vezetését arról, hogy a kiadó könyveiből válogassa össze a diákok csomagját. Természetesen, ahogy az orvos-látogatók esetében is, a könyves cég emberei szintén kínálnak különböző előnyöket a rendelésekért cserébe, például támogatják az iskola alapítványát. „Ez a terület azonban igencsak ellenőrizhetetlen, tehát a könyveskamara elnöke azt sem zárta ki, hogy akár magánzsebekbe is csusszanhatnak pénzek.”26 A kiadók akciói után a tankönyveket általában az iskolában működő szakmai munkaközösség, vagy egy-egy pedagógus javaslata alapján rendeli meg az iskola tankönyvfelelőse, nem közvetlenül a kiadótól, hanem a lebonyolítást segítő tankönyv-kiszállítókon keresztül. Ezen piaci szereplő közbeiktatása nagy terhet vesz le mind a kiadók mind az iskolák válláról. Ennek egyik oka, hogy egy átlagos intézmény általában 8-15 kiadótól rendel, így viszont elég egy helyre elküldeni a rendelést, és a kiszállítás időpontját sem kell egyenként a kiadókkal egyeztetni. Ami pedig az eladó félt illeti, ez jelentős időmegtakarítást, és az adminisztráció megkönnyítését jelenti számukra. Emellett pedig a több kiadó könyveiből összeállított tankönyvcsomagok szülők felé történő számlázását is megoldják. A tankönyvszezon tavasz végén, nyár elején indul, ekkor kezdenek a rendelések csordogálni a cégekhez. Nyárra már ezek nagy része be is folyik, így innentől kezdve a cégvezetők biztosan tudják, hogy mennyit kell legyártatni egy adott tankönyvből. A piac nagy előnye is, pont ebben rejlik. Ha ugyanis egy kiadó már megszerzett egy vevőt, akkor szinte pontosan kiszámítható az éves bevétel.
26
L. Nagy Gábor: Csökkenhet jövőre a tankönyvválaszték, Menedzsment Fórum, mfor.hu, 2007. 08. 31. http://www.mfor.hu/cikkek/38394.html, (2007. 09. 03.) 23
A megrendelések beérkezése után, a kiadók elindítják a nyomdai gyártást, majd megszervezik a kiszállítást. A rendelések kiszállítása az iskolákhoz jó esetben legkésőbb az első tanítási napon vagy kevéssel ezt megelőzően történik. A szülők ekkor tudják meg, hogy mennyit kell fizetniük. Ez egy érdekes helyzet, hiszen a legtöbb piacon a vevő maga dönti el, hogy milyen minőségű-, árú terméket vásárol, ebben az esetben viszont ez nem így történik. A tényleges vevő, aki az árut megveszi – ráadásul köteles megvenni – az a szülő, a fenntartó, vagy éppen az állami költségvetés, míg a döntésbe az árra, a minőségre és hasznosságra vonatkozóan semmilyen beleszólása nincs. Miután megérkeztek a tankönyvek az iskolákba a tankönyvfelelősök összegyűjtik a pénzt a szülőktől, és az egyéb forrásokból érkezett támogatásokat, majd a tankönyvkiszállítókon keresztül elszámolnak a kiadókkal. Ezt követően a cégek az iskoláktól beérkező pénzből kifizetik a nyomdákat, a szállítókat, fedezik addigi költségeiket, vagy visszafizetik a működés finanszírozására felvett rövidlejáratú hiteleiket. 4.3. A tankönyvpiac felosztottsága 4.3.1. A formálódó tankönyvpiac szereplői A rendszerváltás után megszűnt az állam kiadói monopóliuma, bár a legnagyobb tankönyvkiadó továbbra is az állam kezében maradt. 1992-től szabadárassá váltak a tankönyvek, ennek következtében rengeteg kis, magyar tulajdonú, többnyire tőkehiányos tankönyvkiadót hoztak létre. A piac felosztottsága ezredfordulóra az előbb említett helyzethez képest lényegesen átalakult, és stabilizálódott. 2004-ben privatizálták a még állami tulajdonban lévő részvénytársaságot, a Nemzeti Tankönyvkiadót. Az EU-s csatlakozásnak köszönhetően pedig erősödött a külföldi kiadók jelenléte a magyar piacon, részben itteni cégalapítással, részben kisebb
magyar
kiadók
felvásárlásával
vagy
jelentős
tulajdoni
hányad
megszerzésével. Azonban a megerősödött magyar kiadók továbbra is meghatározó szereplői maradtak a piacnak.
24
4.3.2. A stabilizálódott tankönyvpiac szereplői A tankönyvpiac stabilitást jelzi egyrészt, hogy már évek óta mintegy 70 körül van azoknak a kiadóknak a száma, melyek tankönyvlistán szereplő könyveket jelentetnek meg, miközben az általuk kínált könyvek száma folyamatosan növekszik. Másrészt szintén a piac stabilitását mutatja, hogy a rendkívül dinamikusan növekvő tankönyvi bevételekből évek óta lényegében ugyanaz a 10-12 kiadó részesedik 1%-ot meghaladó arányban. A következő táblázatban látható, hogy a tankönyvkiadók összetétele lényegében valóban nem változott az évek során, de részesedésüket illetően felfigyelhetünk némi elmozdulásra. A 12 legnagyobb, tankönyvkiadással is foglalkozó kiadó részesedése a tankönyvpiacon megrendeléseik összértékének arányában (%) és a könyvcímeik (db) szerint, 2002/03 és 2004/05 4. táblázat Kiadók
2002/03 % Címek száma
Kiadók
2004/05 % Címek száma
Nemzeti
39
847 Nemzeti
31
884
Apáczai
19
100 Apáczai
20
141
Műszaki
9
170 Műszaki
10
163
Mozaik
8
130 Mozaik
11
199
Oxford (képviseleti iroda)
4
39 Oxford
5
111
Cartographia
4
12 Cartographia
4
13
Krónika Nova
3
76 Krónika Nova
3
46
Dinasztia
3
81 Dinasztia
1
106
Korona
3
50 Korona
3
63
Pauz-Westermann
2
96 Pauz-Westermann
1
50
Konsept-H
2
42 Konsept-H
3
99
Raabe-Klett
1
43 Pedellus
2
12
Egyéb
5
5
763
100
2650
Összesen
100
714 Egyéb 2400 Összesen
Forrás: Vágó Irén – Vass Vilmos: Az oktatás tartalma, Jelentés a magyar közoktatásról 2006, (Tankönyvrendelési adatbázis; Educatio Kht.)
25
Az egyik legszembetűnőbb, hogy a korábban monopolhelyzetben lévő Nemzeti Tankönyvkiadó a tankönyvkiadás liberalizációja óta kínálata bővítésének ellenére is évről évre veszít piaci részesedéséből. Egy másik dolog, amit könnyen felfedezhetünk, hogy a Nemzeti Tankönyvkiadót követő 3-4 kiadó évről-évre növeli részesedését 1-2 százalékkal. A fenti táblázatban bemutatott 12-13 tankönyvkiadó között oszlik meg tehát a tizenhétmilliárd forintos tankönyvpiac 95%-a. A többi, mintegy 50-60 kiadónak mindössze 850 millió forint marad. Ezek a vállalatok kisebb szegmentumokra próbálnak specializálódni, például a különleges, gyógypedagógiai tankönyvek piacára. 4.3.3. Magyar illetve külföldi tőke aránya27
A külföldi tőke aránya a magyar tankönyvpiacon egy 2001-es felmérés szerint meglehetősen alacsonynak volt mondható. Ekkor még a négy legjelentősebb magyarországi kiadóból három magyar, egy pedig – a piaci részesedés szempontjából harmadik helyen álló Műszaki Kiadó – már akkor is 100%-osan a holland Wolters Kluver tulajdonában volt. A helyzet azonban megváltozott, ami azt jelenti, hogy 2006-ban a Nemzeti Tankönyvkiadó részvényeinek 75%-a a finn SanomaWSOY-csoport tulajdonába került. Az első 12 helyen szereplő kiadók közül a következőkben van külföldi tulajdon: • Nemzeti Tankönyvkiadó – 75%-os finn tulajdon; • Műszaki Kiadó – 100%-os német tulajdon; • Oxford University Press – angliai székhellyel rendelkező kiadó, Magyarországon csak képviselete működik; • Dinasztia Kiadó – 100%-os német tulajdon; • Pauz-Westerman Kiadó – 50%-os német tulajdon; • Klett Kiadó – 100%-os német tulajdon.
27
Cartographia: http://www.cartographia.hu/fooldal.vm Dinasztia Tankönyvkiadó:http://www.dinasztia.hu/ Klett Kiadó: http://www.klett.hu Konsept-H Könyvkiadó: http://www.konsept.hu/ Korona Kiadó: http://www.koronakiado.hu/ Krónika Nova: http://www.kronikanova.hu/ Pauz-Westermann: http://www.pauzwestermann.hu/pw_index.html Pedellus Tankönyvkiadó: http://www.pedellus.hu/ 26
4.3.4. A négy legjelentősebb tankönyvkiadó A négy legjelentősebb tankönyvkiadó folyamatosan terjeszkedik, és meglehetősen különböző eszközökkel próbálja növelni piaci részesedését. Nemzeti Tankönyvkiadó28 A Nemzeti Tankönyvkiadónak mindeddig sikerült megőriznie vezető szerepét, bár piaci-részesedése évről évre csökken. Azonban az aktív címek tekintetében a legnagyobb kínálatot mondhatja magáénak, és a foglalkoztatottak létszámát tekintve is vezető helyen szerepel. A részvénytársaságot 2004-ben privatizálták, 2006-ban pedig részvényeinek 75%-a, a finn SanomaWSOY-csoport tulajdonába került, mely vállalat immár öt országban van jelen: Hollandiában, Belgiumban, Finnországban, Lengyelországban, és Magyarországon. A kiadó még a tavalyi tulajdonosváltás előtt hármas stratégiát fogalmazott meg: 1. a piacon ármoderátorként kívánt viselkedni. Ezt könnyen megteheti, hiszen piacvezető pozícióban van, és hatalmas tankönyvkínálattal rendelkezik. Így a többiek kénytelenek az ő könyveihez igazítani áraikat. 2. egyfajta „pufferszerepet” vállal fel, azaz az oktatási folyamatban fellépő esetleges tankönyvhiányt képes elhárítani. 3. termékeivel próbál mindenkor minőségi etalon maradni a tankönyvpiacon. A társaság a fentiek mellett egy új célt is kitűzött maga elé, ez pedig az oktatás teljes kiszolgálása. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy olyan termékcsoportokban hajt végre innovációt, amelyekben eddig nem volt áruja, például digitális anyagok gyártásába fog, posztereket, térképeket készít. Apáczai Kiadó29 A kiadót 1990-ben alapították, és egészen 1994-ig Magyarország legnagyobb magán tankönyvkiadója volt, amikor is a Nemzeti Tankönyvkiadót privatizálták. Fejlődése rendkívül dinamikus, magatartása pedig mindig rendkívüli viharokat kavar. Tudni kell róla, hogy könyveinek nagy részét az alsó tagozatos piacon értékesíti. 28 29
Nemzeti Tankönyvkiadó: http://www.ntk.hu/web/guest/home Apáczai Kiadó: http://www.apaczai.hu/start.php 27
Ebben a szegmentumban igen nagy kedveltségnek örvend, mint az a következő táblázatból is kiderül. Azonban a kedveltség okáról megoszlanak a vélemények. Leggyakrabban használt könyvek a kiadók megoszlásában (%) 5. táblázat
NTK
Apáczai
Műszaki
Mozaik
Egyéb
Alsó tagozat
20
72
1
2
5
Felső tagozat
77
12
3
5
3
Forrás: Müller András: A tankönyvpiac alakulásának főbb tendenciái, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01
A többiek meglátása, hogy az Apáczai Kiadó a lehetőséget felismerve betört az alsós piacra, azonban szerintük a felső tagozaton és a középiskolában nem képes meghatározóvá válni, ennek pedig csak az lehet az oka, hogy könyveik nem megfelelő minőségűek. A többi kiadó minden bizonnyal azért fogalmaz meg ilyen kemény véleményt, mivel úgy látják, hogy: „…az Apáczai Kiadó nem fejlesztésekre költ, hanem tisztességtelen marketingre, a tanárok megvesztegetésére, ami nyílt beismerése annak, hogy nem képes versenyezni a többiekkel.”30 Az Apáczai Kiadó ezzel szemben úgy véli, hogy könyvei megfelelő színvonalúak. Népszerűségét pedig annak köszönheti, hogy termékeit a többiekénél alacsonyabb áron képes tartani. A kiadó azt elismeri ugyan, hogy agresszívebb marketinget folytatnak versenytársaiknál, de ezt úgy vélik azért szükséges, mert a piacon a megszokás uralkodik, a tanárok nagyon nehezen váltanak, inkább minden évben a már jól bevált taneszközöket használják. Ebben az állításban pedig lehet igazság, amit a következő idézet is alátámaszt. „…a régi, több éve a kínálatban, a jegyzéken lévő, tehát jól bevált könyvek forgalma
évek
óta
kiegyensúlyozottan
alakul,
és
csak
a korosztályok
létszámváltozásai függvényében nő vagy csökken az adott évfolyamokban.”31 Ezt legyőzni pedig a kiadó szerint csak úgy tudják, ha felkeresik a tanárokat, és ráveszik őket arra, hogy az ő tankönyveiket válasszák. 30
Forrás: Müller András: A A tankönyvpiac alakulásának főbb tendenciái, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-01-tm-muller-tankonyvpiac, 2007.09.03. 31 Gál Ferenc: Tankönyvekről, tankönyvpiacról, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-01-tm-gal-tankonyvekrol, (2007.09.03.) 28
Az Apáczai vezetője szerint, eddig azért nem sikerült betörniük a felső tagozatos és középiskolai piacra, mert beskatulyázták őket alsó tagozatos kiadónak. Azonban a kiadó, mint piaci kihívó, fő céljának tekinti, hogy 1–12. évfolyamig teljes kínálattal rendelkezzen, és megpróbáljon betörni a felsőbb évfolyamok piacára is. Mozaik Kiadó32 A Mozaik Kiadó 1990-ben alakult. A kezdetekben tankönyvi kiegészítőket, segédkönyveket, alternatív tankönyveket készített. Mára pedig több mint négyszáz kiadványt jelentetett meg. Mindemellett a Mozaik Kiadó produkálta a legnagyobb növekedést az elmúlt években, ami mind az aktív címekben, mind a piaci részesedésben megmutatkozik. Stratégiája tehát igazolódni látszik. A cég küldetése merőben eltér az előtte álló két versenytársától. Ugyanis a Mozaik úgy gondolja, hogy a legfontosabb, hogy valódi minőséget állítson elő, emellett pedig képezni, segíteni szeretnék a pedagógusokat, annak érdekében, hogy felismerjék a valódi minőséget. A minőségi központú hozzáállásuknak köszönhető, hogy számtalan minőségi díjat elnyertek a közelmúltban. Véleményük szerint ennél jobb marketingre pedig nincs is szüksége a vállalatnak. Műszaki Kiadó33 A kiadót 1955-ben alapították, a rendszerváltást követően pedig a négy legnagyobb kiadó közül elsőként került többségi külföldi tulajdonba. A kiadó hosszú távú célja, hogy teljes alternatívát kínáló versenytársává váljon a Nemzeti Tankönyvkiadónak, komplett és egy tantárgyhoz több tankönyvcsaládot nyújtván az iskoláknak. Ezen céljuknak megfelelően a Nemzeti Tankönyvkiadóhoz hasonlóan a hagyományos taneszközök mellett a digitális világ tanulási-oktatási termékeinek piacára is beléptek. Jellegzetességük, hogy nagy hangsúlyt fektetnek a folyamatos kutatásokra, próbálnak információhoz jutni a pedagógusoktól személyes konzultációk útján annak érdekében, hogy megtudják, melyek a népszerűbb könyvek és melyek kevésbé azok. Ezután megkeresik a népszerűség és a népszerűtlenség okait, és azonnal reagálnak a változásokra. 32 33
Mozaik Kiadó: http://www.mozaik.info.hu/Homepage/Mozaportal/index.php Műszaki Kiadó: http://www.muszakikiado.hu/index.php 29
5. A TANKKÖNYVKIADÓK HASZNÁLJÁK, VAGY CSAK KIADJÁK A CONTROLLING TÉMÁJÚ TANKÖNYVEKET? A dolgozatom előző fejezeteiben leírtakat a valóságban is szerettem volna megvizsgálni. Ezért kiválasztottam egy jellemzően kis- és középvállalkozások által működtetett piacot. Választásom, mint ahogy az már az előző fejezetből ki is derült a tankönyvek piacára esett, melynek több oka is volt. Az egyik, hogy az idei évben gondok akadtak a tankönyvek időben történő kiszállításával, ezért szerettem volna rálátást nyerni, hogy ennek mi lehetett az oka, másrészt a piaci kínálatot biztosító vállalatok száma pont optimális volt ahhoz, hogy kutatásaimat el tudjam végezni. 5.1. Kutatásom célja Kutatásommal a következőkre szerettem volna megkapni a választ: • Van-e összefüggés a vállalat egyes ismérvei és a controlling alkalmazása között? • A versenyképesség és a controlling milyen kapcsolatban áll egymással? • A KKV-k vezetői mit tudnak a controllingról, mi az elképzelésük róla? • Mennyire tudatosan irányítják a vállalati tevékenységeket a KKV-k? • A KKV-k milyen arányban, és hogy alkalmazzák a controllingot? • Valóban controlling-e, amit alkalmaznak? 5.2. Hipotézis felállítása 1. Van összefüggés a controlling és a versenyképesség között; 2. A vállalkozók nagy része nincs tisztában a controlling fogalmával. 5.3. Kutatás módszertana34 Kutatás fajtája: primer Módszere: szakértői megkérdezés Megkérdezés módja: írásban Kérdések típusa: többnyire zárt, néhány nyitott kérdés Megkérdezés gyakorisága: egy alkalommal Megkérdezés tárgya: vállalatirányítási módszerek, technikák 34
Hoffmann Márta, Kozák Ákos, Veres Zoltán: Piackutatás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 2001 30
Megkérdezettek személye: általános-, és középiskolai tankönyvkiadók ügyvezető igazgatói vagy controllerei, amennyiben ez utóbbi van a vállalatnál Alapsokaság: 6235 tankönyvkiadó Mintavételi eljárás: teljes mintavétel Mintavétel eredményessége: A mintavételi eljárás során, első körben e-mailben kerestem meg a kiadókat és küldtem ki nekik egyúttal a kérdőívet. (Lásd I. számú melléklet) Ennek eredményeképpen 7 mikrovállalattól, és 1 kisvállalattól kaptam vissza kitöltött kérdőívet. A válaszoló mikrovállalatok közül 2 az első 12 piaci szereplő közé tartozik. Azaz részesedésük a tankönyvpiacból 1-4%-ra tehető. Ezt követően emlékeztető e-mailt küldtem a kisebb vállalkozásoknak, telefonon pedig megkerestem a nagyobb vállalatok ügyvezetőit és kértem őket, hogy vegyenek részt kutatásomban. Néhány telefonhívás, és azt követő emlékeztető e-mailek hatására megszereztem a válaszokat a tankönyvpiac mindössze 2 középvállalatától, és egy újabb kérdőívet 1 másik kisvállalattól. Ezen kívül még válaszolt 2 mikrovállalat, melyek közül az egyik, a korábban válaszoló 2 versenytársához híven, szintén szerepel az első 12 kiadó között. Összefoglalva tehát 13 vállalat adott választ kérdéseimre, azaz van 2-2 kérdőív a tankönyvpiacon működő kis-, illetve középvállalatoktól, és van további 9 válaszadó mikrovállalat, melyek közül 3 az első 12 tankönyvkiadó között szerepel. Emlékeztetőül megemlíteném, hogy a tankönyvpiac 95%-a 12 tankönyvkiadó között oszlik meg. Ezek közül az Oxford University Press-t nem tekintettem az alapsokaság részeként, hasonlóan a többi nem magyarországi székhelyű, hazánkban csak képviseletet működtető kiadóhoz.
35
A 2007/2008. tanévi közoktatási tankönyvjegyzékben szereplő kiadók, leszámítva azt az öt külföldi vállalatot, amelyek Magyarországon csak képviselettel rendelkeznek. 31
5.4. Eredmények kiértékelése 5.4.1. Van-e összefüggés a vállalat egyes ismérvei és a controlling alkalmazása között? Külföldi tulajdonos A 13 vállalat közül, 4-ben van jelentős legalább 50% külföldi tulajdon. Ennél a 4 vállalatnál, minden esetben van controlling, és ezen válaszadók közül 3 a controlling bevezetésének egyik indokaként a külföldi tulajdonos controlling iránti igényét jelölték meg. A maradék egy esetben a vállalat nemrég került külföldi tulajdonba, és a válaszadó szerint már a kezdetektől van náluk controlling csak az elődjét közgazdasági-osztálynak hívták. Itt megjegyezném, hogy a válaszok alapján, úgy tűnik ez a vállalat elsősorban költség oldalról közelít a controllinghoz, az adataik fő forrásait pedig a könyvelési program szolgáltatja. A maradék 9 magyar vállalat közül mindössze 2-ben van controlling. Megállapítás: A válaszok alapján a külföldi tulajdon és a controlling alkalmazása között szoros kapcsolat mutatkozik. Vállalat mérete Méret szerint megvizsgálva, hogy melyik vállalatnál van controlling, a következő eredményt kaptam. A 2 középvállalatnál és a 2 kisvállalatnál minden esetben található vagy controlling osztály, vagy olyan személy, aki a controllinggal foglalkozik. A mikrovállalatok esetében pedig, a 9 közül csak 2-ben van controllinggal foglalkozó személy, aki az egyik esetben az ügyvezető, a másikban pedig a pénzügyes. Itt szükségesnek találom megjegyezni, hogy ezek a vállalatok részben, illetve egészében német tulajdonban vannak. Megállapítás: A számokból kiolvashatjuk, hogy a vállalatok mérete és controllinggal foglalkozó személy alkalmazása között szoros összefüggés van.
32
Ügyvezető végzettsége Azt vizsgálva, hogy az ügyvezetők végzettsége mutat-e összefüggést a controlling használatával a következő eredményt kaptam. A 13 vállalat közül 5 esetben van az ügyvezetőnek közgazdasági végzettsége. Ebből 2-2 esetben mikro, és kisvállalatról beszélünk, egyben pedig középvállalatról. Ezek közül a vállalatok közül 1 kivételével mindenhol található controlling. A másik 8 vállalatnál az ügyvezetők végzettsége többnyire bölcsész, de van köztük mérnök is. Ebben a csoportban a controllingot 2 vállalatnál alkalmazzák. Megállapítás: Egyértelműen nem lehet kijelenteni, hogy ha közgazdász az ügyvezető, akkor mindenképp alkalmaznak controllingot, amennyiben pedig bölcsész, akkor nem. Igaz az eredmények azt mutatják, lehet némi összefüggés, de figyelembe kell vennünk, hogy a mikrovállalatok nagy részét olyan tanárok hozták létre, akik maguk is könyvírással foglalkoznak. Jelen esetben 3 ilyen családi vállalkozás jellegű kiadó is van, melyeknél inkább méretbeli okokból nincs értelme a controlling használatának. 5.4.2. A versenyképesség és a controlling viszonya Az elemzésnél, azokat a mikrovállalatokat, melyek részesedése az 1%-ot sem éri el a piacon – jelen esetben 6 ilyen válaszadó van – külön csoportként kezeltem. Így próbáltam választ adni arra a kérdésre, hogy van-e összefüggés a versenyképesség és a controlling alkalmazása között. 14%
0%
86%
100%
Alkalmaznak controllingot
Nem alkalmaznak controllingot
Alkalmaznak controllingot
Nem alkalmaznak controllingot
3.ábra – Mikrovállalatok, 1%-nál kisebb piaci részesedéssel
4.ábra – Legalább 1% piaci részesdéssel rendelkező vállalatok
Forrás: Saját primer kutatás36
Forrás: Saját primer kutatás
36
A kutatáshoz felhasznált kérdőívet lásd I. számú melléklet. 33
Megállapítás 1.: A diagrammokról egyértelműen leolvashatjuk, hogy van összefüggés a controlling alkalmazása, illetve a piaci részesedés, azaz a versenyképesség között. A kérdés már csak az, hogy mi volt előbb a controlling, vagy az egyes vállalatok jelentősebbnek mondható piaci részesedése. A kérdés megválaszolásához megvizsgáltam, hogy azok a vállalatok, ahol alkalmaznak controllingot, mikor és milyen okokból döntöttek annak bevezetése mellett. A kérdőívben adott válaszok alapján, ami rögtön szembetűnt, hogy a vállalatok nagy része 1999-et követően vezette be a controllingot. Ezért utánanéztem, hogy ezek a vállalatok akkoriban milyen részesedéssel rendelkeztek a piacon. (Lásd II. számú melléklet) A táblázatból kiderült, hogy azok a vállalatok, amelyek controllingot vezettek be, már a bevezetést megelőzően jelentősebb részt szakítottak ki a piacból. Így van ez azon két vállalat esetében is, melyekben már valamivel korábban sor került a controlling alkalmazására. Ebből tehát kiderült, hogy a vállalatoknak el kell érnie egy bizonyos méretet, piaci részesedést ahhoz, hogy részükről igény merülhessen fel a controlling használatára. Az igény felmerülése pedig a válaszok alapján a következő okokra vezethető vissza. A sorrenddel az egyes tényezők említésének gyakoriságát próbálom tükrözni: 1. külföldi tulajdonos információigénye, 2. a vállalat növekedésével átláthatatlanná váltak az információk, ezért igény keletkezett a döntések megkönnyítését segítő információ-szolgáltatásra, ezáltal pedig azok racionális alapokra való fektetésére, 3. költségek leszorítása, 4. eredmény növelése, 5. környezeti változások, a piaci verseny erősödése.
34
Az első helyen szereplő külföldi tulajdonos információigénye, feltehetően azért került legtöbbször említésre, mert az elemzett 6 vállalat közül 4-ben legalább 50%-os a német, illetve finn tulajdonrész. Itt azonban szükségesnek találok megemlíteni egy újabb érdekességet, melyre a kérdőív alábbi kérdésénél derült fény: „Elégedett-e a vállalat nyereségével?” Az eredmény a következőképp alakult: A controllingot alkalmazó vállalatok – egy kivétellel, ahol ezt nem tudták megítélni, mivel nem voltak tisztában a tulajdonos véleményével – egyöntetűen a nem választ adták. Ezzel szemben controllingot nem alkalmazó versenytársaik igennel feleltek. Ezt az eredményt két féle megközelítésből lehet értelmezni. Az egyik, hogy a controllingot nem alkalmazó vezetők elégedettségének hátterében az állhat, hogy eredményesebben működnek, mint a másik csoport tagjai. A másik pedig, hogy ezeknél a vállalatoknál még azért nincs controlling, mert nem jelentkezett náluk az az igény, ami a vállalati eredmények javítására irányulna. Megállapítás 2.: A controlling bevezetésnek legfontosabb feltétele, hogy megjelenjen az igény az eredmény növelésére, mely Magyarországon gyakran egy külföldi tulajdonos képében mutatkozik meg. Azt tehát most már tudjuk, hogy milyen indokok vezethetnek a controlling bevezetéséhez, de ennek kapcsán azt is fontosnak találom megvizsgálni, hogy a controllingot nem alkalmazó társaikkal szemben javítottak-e piaci részesedésükön a controllingot alkalmazó vállalatok. A II. számú mellékletben található táblázat adatai alapján arra a következtetésre jutottam, hogy az egyes vállalatok piaci részesedése attól függetlenül változott, hogy alkalmaznak-e a vállalatnál controllingot. A controllingot alkalmazók között ugyanis akadt olyan vállalat, melynek piaci részesedése mintegy 5%-al csökkent az elmúlt években, de volt olyan is, ahol nem volt változás, vagy csak 1-1%-ot ingadoztak valamelyik irányba.
35
Ellenben például van egy vállalat, amely szintén az első 12 kiadó között található, és nem alkalmaz controllingot, részesedését viszont, mintegy háromszorosára – 1%-ról 3%-ra – növelte az elmúlt években. Ehhez annyit fűznék hozzá, hogy az említett vállalatnál készítenek a jövőre vonatkozó terveket, és fontosnak találják döntéseik egy részét többnyire a környezetből gyűjtött információkra alapozni. Véleményem szerint ők még nem érték el azt a vállalatméretet, ahol a folyamatok könnyebb átlátásához jól jönnek a controlling eszközei, illetve hasonló méretű versenytársaival ellentétben külföldi tulajdonosi igények sem jelentkeztek, mivel a cég magyar kézben van. Megállapítás 3.: Amíg egy vállalatnál az ügyvezető úgy érzi, hogy képesek kézben tartani a vállalat irányítását, és ezt a cég eredményei is alátámasztják, addig a controlling bevezetését semmi sem teszi indokolttá, hacsak nem kerül a vállalat külföldi tulajdonba. Emellett a piaci részesedésben végbemenő változások is azt mutatták, hogyha valamilyen igény következtében be is vezetik, az sem jelent egyenes utat a sikerhez. Arra a kérdésre, hogy ennek mi áll a hátterében a dolgozat keretei között már nem tudok választ adni, mivel itt az egyes eseteket külön-külön mélyrehatóan kellene megvizsgálni, hiszen a piaci részesedés csökkenésének oka esetenként más és más lehet. Ebből adódóan több irányból kereshetnénk a választ, például a vállalat stratégiájában, vagy esetleg a controlling rendszer alkalmazásának problémáiban. 5.4.3. A KKV-k vezetői mit tudnak a controllingról, mi az elképzelésük róla? Az érdekesség kedvéért külön csoportban vizsgáltam azon vállalatok válaszait, ahol már működik valamilyen szintű controlling, és azokét, ahol még talán nem is hallottak erről a szóról. A válaszokat itt is előfordulásuk gyakoriságának sorrendjében fogom bemutatni. A kérdésre kapott válaszokat a következő táblázatban foglaltam össze.
36
A controlling funkciói a KKV-k vezetői szerint Controlling eszközeit alkalmazó cégek Tervezés, illetve tervezésben való részvétel
6. táblázat Controlling eszközeit nem alkalmazó cégek Nem tudja mi az a controlling
Terv-tény eltéréselemzés Információ-szolgáltatás, döntés előkészítés
Tervezés Terv-tény eltéréselemzés
Eltérés okainak elemzése, ezekről információ a döntéshozó felé
Információszolgáltatás, döntéstámogatás
Költségtervezés, költségelemzés
Pénzügyi, számviteli eredmények elemzése
Eltérés esetén javaslattétel a korrekcióra Célok kijelölésében, és összehangolásában való részvétel
Hozzásegíteni a vállalatot a sikerhez Számviteli ellenőr, közreműködés a havi zárásban, az ehhez kapcsolódó ellenőrzésekben
Forrás: Saját primer kutatás
A controllingot alkalmazó cégek válaszait vizsgálva megállapítható, hogy a vezetők tisztában vannak a controlling funkcióival, azt pedig a következő részben fogom megvizsgálni, hogy ezekből mit is alkalmaznak valójában. Ami pedig azokat a vállalatokat illeti, ahol nem használnak controllingot megállapíthatjuk, hogy többségében nincsenek tisztában azzal, hogy mi áll a szó jelentése mögött, hiszen a 7 vállalatból csak 2 adott a controlling funkcióinak megfelelő válaszokat, 1 részben félreértelmezte a controllingot, mint azt a táblázat utolsó sorából is láthatjuk, 4 válaszadó pedig azt említette, hogy fogalma sincs arról, mit jelenthet. 5.4.4. Mennyire tudatosan irányítják a vállalati tevékenységeket a KKV-k? Ahhoz, hogy a kérdésre választ kapjak, megvizsgáltam, hogy az egyes vállalatoknak vannak-e elképzeléseik a jövőre vonatkozóan, készítenek-e különböző időtávra szóló terveket, és mire alapozva hozzák meg döntéseiket. Az alábbiakban csak a vizsgálatba bevont 9 mikrovállalatra vonatkozó adatokat fogom bemutatni, mivel az általam elemzett kis-, és közepes méretű vállalkozások mindegyikére
egyöntetűen
állíthatjuk,
hogy
jellemzi
őket
a
tudatos
vállalatirányítás, hiszen nemhogy csak terveket készítenek a jövőre vonatkozóan, de már a controlling egyes eszközeit is alkalmazzák.
37
Van-e a vállalatnak küldetése?
Van-e a vállalatnak jövőképe?
67% 56%
44%
33%
Van
Nincs
Van
Nincs
5.ábra Küldetés
6. ábra – Jövőkép
Forrás: Saját primer kutatás
Forrás: Saját primer kutatás
A két ábrából az derül ki, hogy a mikrovállalatok mintegy kétharmada foglalkozik a jövőjével, van elképzelése arról, hogy mi a vállalatának létezésének értelme, célja. Készítenek-e terveket a vállalatnál?
Azok a vállalatok, melyek magukról azt állították, hogy küldetéssel, és jövőképpel is rendelkeznek, kivétel
56%
nélkül
készítenek
terveket
is.
Az
időtartamot tekintve elmondható, hogy egy 44%
kivétellel mind operatív, mind stratégiai szinten terveznek. Jellemzően azonban nem 1, illetve 3,
Igen
Nem
hanem 1 és 5 éves távra.
7.ábra – Tervek Forrás: Saját primer kutatás
Mire alapozva hozzák döntéseiket?
A vállalatok azon fele, mely nem készít terveket, döntéseiket egyöntetűen megérzéseikre
44%
alapozva hozzák meg. Ahol viszont folyik tervezés, ott a döntéseket próbálják racionális
45%
alapokra fektetni, vagy a környezetből, vagy a 11% Terv-tény elemzésre Megérzésre A környezetből szerzett információkra
terv-tényelemzésből
származó
információk
felhasználásával.
8.ábra – Döntések Forrás: Saját primer kutatás
38
Van-e a vállalatnál controlling?
A mikrovállalatok mindössze 22%-a vezette be vállalatához a controllingot. Ennek a két
78%
vállalatnak
közös
jellemzője
pedig,
hogy
legalább 50%-os német tulajdonban vannak, illetve piaci részesedésüket figyelembe véve 22%
jóval előnyösebb a helyzetük, mint méretbeli Van
Nincs
társaiknak.
9.ábra – Controlling Forrás: Saját primer kutatás
Amennyiben a vizsgálat résztvevőit méret szerint összehasonlítjuk vállalatuk irányításának tudatossága szempontjából, arra a következtetésre jutunk, hogy a mikrovállalatok még mindig kevésbé tudatosan hozzák meg döntéseiket, mint a kis-, és középméretű vállalatok. Sajnos azt nem tudom elemezni, hogy magukhoz viszonyítva mekkora a változás az előző évekhez képest, mivel ehhez szükség lenne egy korábbi – 4-5 évvel ezelőtti – vizsgálat eredményeire is ugyanezen a mintán. 5.4.5. Hogy alkalmazzák a vállalatok a controllingot? Ebben a részben kizárólag azzal a 6 céggel foglalkozom, ahol már bevezették a controllingot. Szeretném megvizsgálni, hogy ennek alkalmazása során milyen különbségek és milyen hasonlóságok merülnek fel a vállalatok között. • Ki végzi a controlling munkát? A válaszadó vállalatok ennél a kérdésnél az összes válaszkategóriát kihasználták. A 6 vállalat szinte mindegyike eltérő választ adott a kérdésre: 2 vállalat esetében külön controller látja el a feladatokat, ebből az egyik esetben, „csak” egy controller van a cégnél, a másikban pedig controlling szervezet is található. A maradék 4 válasz szerint a controllinggal nem külön személy foglalkozik, hanem többnyire a pénzügyes, vagy az ügyvezető. Sőt az egyik középvállalatnál még a könyvelőt is megemlítették. • Tanult-e a feladatot végző személy controllingot? A válaszadók 50%-ban válaszoltak igennel erre a kérdésre. A maradék 3 vállaltból 1 nem adott választ, 2 pedig nemmel válaszolt. 39
Ebben a bontásban megnéztem, hogy a vállalatok a controlling címszó alatt milyen feladatokat végeznek. A controllinges feladata a kis- és középvállalkozásoknál 7. táblázat A controllinggal foglalkozó személy tanult controllingot
Feladatok
A controllinggal foglalkozó személy nem tanult controllingot*
Összesen
Operatív tervkészítés
2**
3
5
Stratégiai tervkészítés
3
3
6
Könyvelés
0
1
1
Terv-tény eltéréselemzés
3
2
5
Információszolgáltatás
3
1
4
Döntés-előkészítés
3
1
4
Belső ellenőrzés
2
1
3
Adatfeldolgozás
0
1
1
Adatgyűjtés
0
1
1
Költségtervezés
2
1
3
* Ebbe a kategóriába soroltam azt a vállalatot is, ahol erre a kérdésre nem adtak választ **Az adatok, az adott feladatot a controllinggal foglalkozó személy hatáskörébe soroló vállalatok számát jelölik Forrás: Saját primer kutatás
A táblázatból azt látjuk, hogy a controllinges feladata azoknál a vállalatoknál, ahol az adott személy tanult controllingot a kulcsfunkciókra koncentrálódik, azaz a tervezésre, a terv-tény eltéréselemzésre, az információszolgáltatásra és döntéselőkészítésre. Továbbá megfigyelhetjük, hogy a tervezésen belül a költségekkel is a controllinges foglalkozik, és belső ellenőrként is megjelölték. Itt tisztázni szeretném a controlling és a belső ellenőrzés viszonyát. „…mindkét rendszer az ellenőrzést támogatja. Míg a controlling a célkitűzések megvalósulását ellenőrzi, addig
a
belső
audit
a
folyamatok
szabályozottságáról
gondoskodik.”37
Valószínűnek tartom, hogy ez a két fogalom a legtöbb emberben nincs letisztázva, ezért említhetik a controller feladatai között. A másik csoportban, ahol a controllingot végző személyeknek nincs controlleri végzettsége a táblázatban feltüntetett eredmények alapján úgy tűnik, hogy már nem olyan nagy az összhang. 37
Keresztes Péter: Internal audit és a controlling, Controlling Világ, 21. szám, 2003. december 1. http://www.controllingportal.hu/bannerhost/CV_03_nov.htm, (2007.10. 04.) 40
Egyetlen funkció, melyet mindhárman bejelöltek, az a tervezés, ezt követően pedig már csak a terv-tény eltéréselemzést említik legalább ketten, a többi feladatot pedig minden esetben csak egy-egy vállalat jelölte meg. A kapott eredmény tehát egyértelműnek tűnt, addig amíg az egyik közép méretű vállalattól meg nem kaptam egy másik személytől is a kitöltött kérdőívet. Az első választ az ügyvezetőtől kaptam melynek eredményei a fenti táblázatban is szerepelnek, ezt követően pedig a gazdasági vezető küldte el saját válaszait, aki néhány hét késéssel valószínűleg az első hozzájuk küldött levelemre reagálhatott. A két kérdőívet összehasonlítva, a válaszok minden területen összecsengtek, kivéve a controllinges személy feladatait illetően. Amíg az ügyvezető a könyvelést, belsőellenőrzést, adatfeldolgozást, illetve az adatgyűjtést jelölte meg, addig a gazdasági igazgató pontosan az előző felsorolásból kimaradt operatív-, és stratégiai tervezést, a terv-tény eltéréselemzést, információszolgáltatást, döntés-előkészítést, és költségtervezést adta válaszul. Azaz a két vezető egymásnak teljesen ellentmondott ezen a területen. Ebből kiderül, hogy a cégnél még nem működik a controlling megfelelően, hiszen a gazdasági igazgató hiába állítja, hogy a controllinges feladatai a hagyományos controlling funkcióit egy az egyben lefedik, ha ezt az ügyvezető a gyakorlatban nem érzékeli. Ezt a kusza helyzetet támasztja alá egyébként a gazdasági igazgató válasza – arra a kérdésre, hogy miért vezették be a controllingot – melyben leírja, hogy náluk ez a tevékenység még nem rendszerszerű, és jelenleg is folyik a tevékenység megtervezése. Az előbb leírt információk tudatában tehát nem állíthatjuk egyértelműen, hogy a controlling alkalmazásában lennének jelentős eltérések, annak függvényében, hogy a controllingot végző személy rendelkezik-e controllinges végzettséggel, hacsak nem ezt bizonyítja az előbb leírt vállalatnál lévő furcsa helyzet. • Mi a controlling haszna, illetve hátránya a cégnél? Ugyanúgy, mint az első kérdés esetében, itt is jelentős eltérések mutatkoztak a válaszok között. Mindenki másban látta a controlling legfőbb hasznát. Az egyedüli egyezőség csak abban mutatkozott, hogy a vállatok, a hasznosság tekintetében 1 kivétellel mind adtak valamilyen választ, míg a hátránynál vagy nem írtak semmit, vagy azt válaszolták, hogy nincs hátránya, leszámítva itt is 1 kivételt.
41
Haszonként említették, hogy segít a döntésben, a költségmegtakarításban, tervszerű gazdálkodásban, ezen kívül pontos és friss információkat eredményez, és átláthatóvá teszi a terveket. Hátrányként, mint már említettem a legtöbben azt írták, hogy nincs neki. Az egyetlen vállalat, mely konkrétumot adott meg, az a controllinggal járó plusz költségeket említette, melyeket a megfelelően képzett személy alkalmazásának és az ügyviteli rendszer controlling igényeire való szabásának tudnak be. • Milyen számítógépes program segíti a controlling alkalmazását? A vállalatok kétharmada erre a kérdésre azt válaszolta, hogy saját készítésű rendszert dolgoztak ki, emellett használják még az Excelt, és igénybe veszik a könyvelőprogramok segítségét. A maradék két vállalat az Oracle-t és az SAP-t említette. Ez utóbbiból az egyik az a vállalat, melynél az ügyvezető és a gazdasági igazgató ellentmondásba keveredett, ebből pedig arra következtethetünk, hogy a cégnél elhamarkodottan dönthettek a program megvétele mellett. 5.4.6. Néhány érdekesség a tankönyvpiacon működő KKV-król • 69%-ban az ügyvezető és a tulajdonos személye megegyezik; • A válaszadók mindegyike több mint 10 éve van már a piacon, amely alátámasztja a SWOT elemzésben a KKV-k erősségeinél említett következő állítást. Hosszabb gazdálkodási múlttal rendelkező, stabil jövedelemtermelő képességű vállalkozások folyamatosan növekvő aránya; • Általánosságban elmondható, hogy a tankönyvek értékesítéséből származó nettó árbevétel aránya, meghaladj a kiadott tankönyvek összes kiadott könyvhez viszonyított arányát; • A tankönyvkiadók körülbelül 50%-a rendelkezik saját raktárral; • A vállalatok mindössze 15%-a késett a szállítással, melynek okaként azt jelölték meg, hogy a megrendelések nem érkeztek be időben; • A vállalatok nagy része – számomra is meglepően – nincsenek tisztában, azzal, hogy mi áll a funkcionális terület elnevezés mögött.
42
5.5. A hipotézis vizsgálata A fejezet elején felvázolt két hipotézisből egyet igazoltak a kutatás eredményei, egy esetben pedig, mint azt az adott elemzésnél le is írtam a vállalatok mélyebb, egyéni vizsgálatára lett volna szükség. Ezért ebben az esetben a rendelkezésre álló információkból nem tudtam egyértelmű következtetést levonni. 1. Van összefüggés a controlling és a versenyképesség között Ezen feltevést a 5.4.2. pontban próbáltam bizonyítani, de nem sikerült egyértelmű válaszhoz jutnom. Ami az elemzés során kiderült, hogy a controllingot főleg azon vállalatok kezdik el alkalmazni, akik már jó piaci pozícióban vannak, azaz még a controlling segítsége nélkül elértek egy szintre, amikor is többnyire az információk átláthatatlansága miatt igény nyílt a controlling bevezetésére. Ebből a szempontból tehát van kapcsolat a controlling és a versenyképesség között, de ebben az esetben még nem arra kaptunk bizonyítékot, hogy a controllinggal javul a vállalatok versenyképessége, hanem arra, hogy a controlling bevezetésének feltétele, egy bizonyos fokú versenyképesség megléte. Amikor pedig azt vizsgáltam, hogy hogyan változott a piacon lévő vállalatok piaci részesedése annak tükrében, hogy alkalmaznak-e controllingot, vagy sem, nem kaptam egyértelmű választ arra vonatkozóan, hogy a controlling alkalmazásával javulna az egyes vállalatok piaci helyzete, ebből következően pedig a cég versenyképessége. Lásd részletesebben az 5.4.2-es fejezet végén. 2. A vállalkozók nagy része nincs tisztában a controlling fogalmával Ez a feltevés az 5.4.3-as pontban beigazolódott, hiszen abból a 7 vállalatból, ahol még nem alkalmaznak controllingot, csak 2 esetben tudták, hogy mi áll a controlling szó jelentése mögött. Itt pedig felhívnám a figyelmet arra, hogy a piacon működő körülbelül 60 tankönyvkiadó nagy része ezen vállalatokhoz hasonlóan olyan mikrovállalat, ahol valószínűleg nem alkalmaznak controllingot.
43
6. A CONTROLLING ALKALMAZHATÓSÁGA EGY KISMÉRETŰ TANKÖNYVKIADÓ ESETÉN Ebben a fejezetben azt fogom vizsgálni, hogy egy a tankönyvek piacán működő, növekedni szándékozó, mérete szerint kisvállalatnak minősülő tankönyvkiadónak, milyen területeken érdemes a controlling eszközeit alkalmazni, és milyen lépések vezetnek azok bevezetéséhez. 6.1. A controlling bevezetésének feltételei Mielőtt arról esne szó, hogy mely területeken lenne érdemes controllingot alkalmazni egy kiadó esetében, röviden arra is figyelmet kell fordítanunk, hogy melyek azok a tényezők, amelyek megléte nélkül nem is érdemes a bevezetésen gondolkodnunk. 1 – igény megjelenése a vállalatnál Az igény kialakulása egy vállalatnál, ahogy az előző fejezet kutatása mutatja több okból is adódhat, például: gazdasági szükségszerűség: finanszírozási gondok, növekedési szándék, a vállalat külföldi tulajdonba kerülése,
vagy esetleg a
controllingról a vezető fülébe jutott információk felkeltik érdeklődését. A kutatás eredményei alapján azt állíthatjuk, hogy amíg a fenti, vagy egyéb más okokból nem jelenik meg az igény egy vállalatnál, és a vezetők úgy érzik, hogy controlling nélkül is teljesen jól működnek, addig a bevezetésről kár is beszélni. Ilyen helyzetből alapvetően két félét tudok elképzelni. Az egyik, amikor a vállalatnak nincs semmilyen megfogalmazott célkitűzése, nem akar fejlődni, növekedni. Ilyenek lehetnek nagyrészt a családi vállalkozás jellegű mikrovállalatok. A másik pedig, hogy a céget egy született vezető irányítja, aki a vállalat kis méretei által még képes kezében tartani a folyamatokat, legalábbis egy ideig. 2 – vezetők innovatív gondolkodása A controlling bevezetéséhez a vezetőknek nagyfokú nyitottsággal kell rendelkezniük az új iránt. Vannak olyan cégvezetők, akik már régóta saját módszerük szerint irányítják a vállalatot, ők általában nem szívesen változtatnak, így az ellenállásuk, kétkedésük romba dönthetné a controlling megfelelő alkalmazását. 44
3 – a controlling módszer elfogadtatása a cég dolgozóival A bevezetés előtt, és azzal párhuzamosan fontos, hogy a cégnél dolgozó embereket meggyőzzük a controlling pozitív mivoltáról. El kell oszlatni a téves értelmezéseket, és rá kell világítani, hogy milyen haszna származik ebből a cégnek. Az elfogadtatás azért lényeges, mert kétkedés estén az ott dolgozóknak félelemre adhat okot az ismeretlen, ez pedig ronthatja a munkamorált, ezzel együtt pedig a teljesítményt. 4 – megfelelő informatikai háttér megléte Az informatikai feltételek megléte mára a KKV-knak sem okoz gondot, hiszen szinte minden vállalatnál található számítógép. Ezen kívül, mivel egy kisebb vállalat esetén nagy valószínűséggel nincs szükség komoly vezetői információs rendszer kiépítésére, többnyire elég, ha a gépek egy közös belső hálózatra vannak kötve, és fel van telepítve rájuk néhány olyan „egyszerű” program, mint az Excel, vagy az Access. 5 – controlling szakmai ismeretek A controlling vállalati bevezetéséhez ugyan kérhetjük tanácsadó cégek segítségét, de ez egyrészt nagyon drága, másrészt az sem árt, ha magunk is tisztában vagyunk, mi történik a vállalatunknál, arról nem is beszélve, hogy a controlling sikeres működtetése feltétlen szakmai ismereteket kíván. 6.2. Megoldásra váró problémák A harmadik fejezetben a SWOT elemzés segítségével sikerült rávilágítani négy olyan problémacsoportra, amelyek általánosságban jellemzik a magyarországi KKV-kat. Mivel ezek a tényezők a kis- és középvállalatok gyengeségeiből erednek, a vállalatok képesek hatni, saját eszközeikkel befolyásolni a fennálló problémákat. Jelen példában ezeket a problémacsoportokat veszem alapul, annak vizsgálatában, hogy mely területeken válhat hasznunkra a controlling eszközeinek alkalmazása egy kisméretű kiadó estében.
45
Problémacsoportok: 1 – Alapvető vállalkozói ismeretek hiánya; 2 – Magas költségek, 3 – Likviditási problémák; 4 – Információhiány. 6.3. Javaslatok az egyes problémákra A dolgozat terjedelmi korlátai miatt megoldási javaslataimat részletesebben, csak egy esetben fogom kidolgozni. Választásom a téma izgalmassága, és a vállalatok tevékenységeitől függő egyedisége miatt az információhiányra esett. Igaz, döntésemet saját, egy-egy kisvállalatnál szerzett tapasztalatom is befolyásolta, hiszen lehetőségem volt már mind a két oldalt megfigyelni, azt is amikor a döntéseket információkra alapozva hozzák, illetve, azt az esetet is, amikor a megérzéseké volt a főszerep. 1. Alapvető vállalkozói ismeretek hiánya A négy tényező közül ez az egy olyan jellegű probléma, melyre a controlling lényegében nem adhat választ, sőt ennek megléte alapvető feltétele a bevezetésének. Javaslat Vállalati szinten: • Alkalmazottak továbbképzése; • Munkaerő
kiválasztás
során
a
szükséges
kompetenciák
meglétének
figyelembevétele. A KKV-k versenyképességének alapfeltétele, hogy a cég vezetői mára már ne csak szakmabeli, hanem vezetői ismeretekkel is rendelkezzenek. Azonban addig amíg a vállalatok nincsenek ezen tudás birtokában, addig az sem várható el, hogy a fenti javaslatot alkalmazzák. Ezért a négy problémacsoport közül, ez egy olyan speciális területnek számít, amelyen jelentős változások csak állami szinten érhetők elő. Itt visszautalnék a harmadik fejezetben tárgyalt GKM által készített KKV-k fejlesztésére irányuló stratégiára, amelynek négy elsődleges célja közül az egyik a vállalkozói szféra képességeinek, és tudásának fejlesztésére irányult.
46
2. Magas költségek A tankönyvkiadóknál a magas költségek két általános okra vezethetők vissza: • Méretgazdaságossági problémák A kis- és középvállalatok költségproblémáit, főleg a termelő vállalatok esetében a méretgazdaságossági hátrányok idézik elő. A kiadói tevékenység ágazati besorolás szerint az ipari szektorba, azon belül is a feldolgozóipar alá esik,38 de hasonló problémákkal nekik is szembe kell nézniük. Egy kiadó esetében a kisebb méret elsősorban a nyomdai előállítás és a raktározás során jelenthet hátrányt. A nyomdai költségeik általában két tényező miatt lesznek magasabbak, mint nagyobb versenytársaiké. Egyrészt a nagyobb megrendelők a nyomdákkal szemben előnyösebb áralku pozícióból indulnak, másrészt a nyomdai előállítás fajlagos költsége annál kisebb, minél több példányszámot nyomnak egy könyvből. A kisebb kiadók pedig gyakran vagy speciális piacokon próbálnak fennmaradni, vagy a jelentős konkurencia-harc miatt nem képesek teríteni egy-egy könyvüket a piac
jelentős részén, így legtöbbször kisebb
példányszámú könyv nyomására van szükségük. Igaz itt hozzá kell fűznöm, hogy a kisebbségi tankönyvek gyártását pont ezen okból kifolyólag az állam támogatja, különben veszteséges lenne előállításuk, így egy kiadónak sem érné meg foglalkozni ezen tankönyvekkel. A másik említett területet, a raktározást nem sorolhatjuk a legfontosabb kiadói tevékenységek közé, azonban költségei jelentősek lehetnek, ha nem a legmegfelelőbb megoldást választjuk vállalatunk számára. Javaslat: A nyomda kiválasztásánál lehetőségeinkhez mérten több nyomdától is kérjünk árajánlatot. Amikor pedig a raktározási és szállítási folyamatokról döntünk, vegyük figyelembe vállalatunk méreteit, a telephely kínálta lehetőségeket, és azt is, hogy cégünk foglalkozik-e a tankönyvek mellett egyéb termékek kiadásával. 38
Román Zoltán: A kis- és középvállalatok és a vállalkozási készség, Központi Statisztikai Hivatal 2006 (118.oldal)
47
Abban az esetben ugyanis, ha egy kiadó döntő többségben tankönyvekkel foglalkozik, nem valószínű, hogy megéri saját raktárat üzemeltetni, mivel a piacra egy igen erős ciklikusság jellemző. Azaz nyár végén az iskolai megrendelések idején, igen rövid időre, de nagy kapacitású raktárigény jelentkezik, ami évközben jelentősen leapad. Számoljuk tehát ki a logisztikai folyamatok költségeit arra az esetre, ha azt mi végezzük, és nézzük meg mennyibe kerülne, ha ezt a folyamatot kiadnánk out-sourcingba. Ezen kívül mind a nyomdai előállítás, mint a logisztikai folyamatok esetében megpróbálhatunk élni – a KKV-k versenyhelyzetének egyik javító eszközével – a hálózatosodás kínálta lehetőségekkel, azaz alakítsunk ki stratégiai szövetségeket. • Megtérülési számítások hiánya Amennyiben egy kiadó nem tervezi meg termékei költségeit, illetve bevételeit a várható élettartamukra számítva, vagy annak teljesülését a későbbiekben nem mérik, akkor nagyszámú termék esetén nem lesz képes megfelelő termékpolitikát alkalmazni. Javaslat: Végezzünk önköltség-számítást. Kövessük végig termékeink életútját. Erről még bővebben beszélni fogok a 6.4.2-es fejezetrészben az értéklánc elemzés során. 3. Likviditási problémák „A fizetési nehézségek és a saját források hiánya a középvállalatok „egyes számú ellenségei”.”39 A kis- és középvállalkozások nagy része, mint ahogy azt a harmadik fejezetben található SWOT elemzés mutatja, nem rendelkezik szinte semmilyen pénzügyi tudatossággal. A vállalatok többségénél nem készítenek terveket, így képtelenek kellő hatékonysággal felhasználni saját tőkéjüket, a kínálkozó külső forrásokról nem is beszélve. Véleményem szerint a KKV-k nagy része azért nem képes fejlődni, mert tervek hiányában vagy nem mer belevágni beruházásokba, fejlesztésekbe, és egyáltalán a megszokottól eltérően valami újba. 39
Frank-Jürgen Witt – Kerin Witt: Controllin kis- és középvállalkozások számára, Springer Hungarica Kiadó Kft. 1994 (154.oldal) 48
Ennek oka lehet, hogy attól fél, nem lesz rá elég a fedezete, a külső források bevonásától pedig ódzkodik40. A másik eset pedig, hogy ha körültekintő tervezés nélkül mégis belevág egy beruházásba, előfordulhat, hogy időközben nem tudja belső forrásból finanszírozni, így előnytelen körülmények között kényszerül például bankkölcsön felvételére. Javaslat: Cash-flow tervek készítése. A válasz ugyan rövidnek és egyszerűnek tűnik, de ebben az esetben ez egyáltalán nem az, hiszen ahhoz, hogy a vállalatnál likviditásra vonatkozó terveket készítsünk, rengeteg olyan információra van szükségünk, amelyek beszerzésének feltétele, hogy a vállat egyes területein már folyjon egyéb irányú tervezés. Információra van szükségünk az egyes funkcionális területekről – szerkesztőség, értékesítés, marketing, logisztika, adminisztráció – arra vonatkozóan, hogy év közben milyen kiadásokat terveznek, és számba kell vennünk a várható bevételek időhorizontját is. Ez utóbbit az előző évi bevételek segítségével, és ehhez képest az idei év változtatásait figyelembe véve becsülhetjük meg. A Cash-flow megtervezésével választ kapunk arra, hogy mikor mennyi szabad tőke
áll
rendelkezésünkre,
ennek
függvényében
tudunk
beruházásokat,
fejlesztéseket tervezni, és ezeket időben összehangolni, ahol pedig szükséges, a lehetőségek számbavétele után, az adott időre külső forrást igénybe venni. 4. Információhiány A KKV-k legfőbb problémája, hogy döntéseiket nagyrészt információk hiányában, érzéseikre hagyatkozva hozzák meg, ez pedig jelentős kockázatot hordoz magában. A szükséges információk hiányában, nem képesek megfelelően reagálni környezetük változásaira, és nem tudják egyéb saját erőforrásaikat sem optimálisan kihasználni. „Az
információ
szerepe
nélkülözhetetlen
a
többi erőforrás
működésének
beindításához és a működés fenntartásához. Az információ korlátozottan áll rendelkezésre, állandóan újra kell termelni, és előállítása ráfordításokat igényel.”41
40
A külső forrást igénybevevő vállalkozások aránya nemzetközi összehasonlításban alacsony (3.fejezet, SWOT elemzés) 41 Tóth-Szabó Anna: Vállalat-gazdaságtan, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest 2002 (73.oldal) 49
Javaslat: A controlling információ ellátó, döntés-támogató funkciójának alkalmazása. Ez alatt a következő értendő: az információk összegyűjtése, feldolgozása, és azok olyan formában történő tálalása, melynek segítségével a vezető nem veszik el az információrengetegben, ellenben a döntéseihez szükséges információk a birtokába kerülnek. Az olyan kisméretű vállalatok esetében, melyet példámban is alapul veszek, a döntéshozói szerep általában egy kézben összpontosul. Az ilyen vállalatoknál a döntéshozás nem válik szét jelentősen különböző szintekre, így nem kell eltérő mélységű információt szolgáltatni a felső vezetés, illetve a középvezetés felé. Ebben az esetben egy olyan vezetőről beszélhetünk, akinek minden lényegi kérdést illetően joga, és kötelezettsége van döntést hozni. 6.4. Az információhiány kérdésének részletes taglalása A konkrét kisvállalat példájában részletesen meg fogom vizsgálni, hogy melyek azok a területek egy kiadó életében, amelyekre központi figyelmet érdemes fordítani, és az említett döntéshozó személynek, milyen információkra lehet szüksége az egyes részterületekről. Ahhoz, hogy az előbbi kérdésekre választ kaphassunk érdemesnek találom felvázolni a vállalat értékláncát, melynek segítségével
egyúttal
rávilágíthatunk
a
súlyponti
tevékenységekre,
és
megelőzhetjük, hogy az értékteremtés bármelyik láncszeme is elkerülje figyelmünket. A súlyponti tevékenységek kiemelése, azért lehet fontos, mert ezek azok a területek, melyek a vállalat irányítása alatt a legtöbb döntésünket befolyásolhatják, a teljesség vizsgálata pedig azért, mert a kiegészítő funkciók hatékonyságának optimalizálása nélkül, azok jelentősen ronthatják mindenkori eredményünket, hiába fektetünk jelentős energiákat a súlyponti részekre. „A teljes lánc működésének teljesítményét a piac méri meg. Ha a láncnak csak egy eleme is rosszul működik, vagy a működése nincs összhangban a többi elemmel, a cég a piacon nehezen lehet sikeres.”42
42
Véry Zoltán: Ágazati és funkcionális controlling I; SALDO Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt; Budapest 2004 (31.oldal) 50
Irányítás és adminisztráció Emberi erőforrások Szellemi termék beszerzése vagy A termék kifejlesztése
Stratégia
Termék legyártása
Értékesítés Raktározás
Marketing
- Nyomda - Szerző megbízása kiválasztása - Nyomdai - Könyv megírása előállítás - Lektorálás - Tördelő szerkesztés
É
r
t
é
k
e
l
ő
á
Utógondozás
l
l
í
t
á
s
a
10.ábra – Egy tankönyvkiadó értéklánca Forrás: Saját készítés Véry Zoltán Ágazati és funkcionális controlling I könyvének ábrája alapján
„Belső értéklánc: a vállalati működés különböző tevékenységi területei közül azoknak a tevékenységeknek az összekapcsolódása, amelyek hozzájárulnak a cég értékteremtéséhez.”43 Ezek a láncszemek természetesen eltérő mértékben járulnak hozzá az értékek előállításához. A példában felvázolt tankönyvkiadó értékláncában két súlyponti terület van, az egyik a szellemi termék kifejlesztése, a másik pedig az értékesítés, marketing láncszemére esik. A maradék két részterületet az értékteremtés folyamatában úgy jellemezhetjük, hogy szükségesek ahhoz, hogy a vevő számára értéket tudjunk előállítani, de velük semmilyen jelentős versenyelőnyre nem tehetünk szert. Ezeken kívül az ábrán van még egy elem, a legelső láncszem, mely ugyan az értékteremtést megelőzően szerepel, de azzal szoros összefüggést mutat, így vizsgálata számunkra elengedhetetlen. Az előzőekben említett összefüggések miatt, az ábra elemeit három egységre bontva vizsgálom: 1 – stratégia – mely nem játszik szerepet közvetlenül az értékteremtésben, de jelentősége meghatározó; 2 – hangsúlyos területek – jelen esetben ezek a termékfejlesztés, értékesítés, marketing; 3 – egyéb tevékenységek – ilyenek a termék legyártása, raktározás, és szállítás. 43
Véry Zoltán: Ágazati és funkcionális controlling I; SALDO Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt; Budapest 2004 (30.oldal) 51
6.4.1. Stratégia44 Az ábrán lévő első elem, a stratégia alapjaiban határozza meg az ezt követő láncszemek szerepét az értékteremtésben. Egy vállalatnál a stratégiában jelölik ki azt az utat, amely a kitűzött vállalati célok eléréséhez vezethet, és fogalmazzák meg a követendő prioritásokat. Az egyes részterületek ennek függvényében készítik el saját részstratégiájukat, majd bontják le operatív szintű tervekre, akciókra.
Jövőkép küldetés működési kör
Helyzetelemzés
Stratégiai célok
Stratégiai Stratégiai döntések alternatívák
Vállalati stratégia
Stratégia megvalósítása (akciók)
Teljesítmény
11.ábra A stratégiai tervezés folyamata Forrás: Tóth-Szabó Anna: Vállalkozási alapismeretek, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest 2002
A kis- és középvállalatok közül persze szépszámmal működnek olyanok is, melyeknek nincs megfogalmazott stratégiája, de talán még jövőképpel sem rendelkeznek. Ezek a vállalatok nem tekintenek a jövőbe, létezésük célja – melyet valószínűleg tudatosan sosem fogalmaztak meg – mindössze az életben maradás lehet. Az ilyen esetekben a controlling alkalmazásának nem lenne semmi értelme, hiszen nem tudnánk eldönteni, mit kell mérnünk, és mihez viszonyítsunk. A stratégia kialakítását tehát nevezhetjük az első lépcsőfoknak, ahol a controlling eszközeit alkalmazhatjuk. A stratégia kialakításához, vagy a későbbiekben az irányváltásokhoz két területre vonatkozóan kell, hogy információkkal rendelkezzünk: 1 – jelenlegi állapot, 2 – az a cél, ahova el szeretnénk jutni.
44
Salamonné Huszty Anna: Vállalati stratégia, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest 2001 52
Szükséges információk: Döntéstámogató információk
Az információk forrása
A vállalat erősségei, gyengeségei
SWOT elemzés
A környezetében rejlő lehetőségek, veszélyek
SWOT elemzés, trendek figyelése (A tankönyvpiacra vonatkozó trendeket lásd III. számú melléklet.)
Termékek piaci helyzete
BCG vagy McKinsey-GE mátrix
A vállalat versenyhelyzete
Porter féle öttényezős modell
Elérendő cél
Jövőkép
Ezek azok az információk, melyekre szükségünk van ahhoz, hogy vállalatunk számára a legmegfelelőbb stratégiát válasszuk, vagy a későbbiekben például a környezet változásaira megfelelő módon tudjunk reagálni. A stratégia elkészítése a példában szereplő tankönyvkiadó esetében is jelentőséggel bír, hiszen ez jelöli ki a cég számára a követendő irányvonalakat, behatárolja a kulcsfontosságú láncszemeket, ezzel pedig már tudni fogjuk, hogy mely területekre kell első ízben odafigyelni, hol és miért érdemes méréseket végezni. A kiadók játéktere ezzel kapcsolatban elsősorban két láncszemre koncentrálódik: 1 - termékfejlesztés, 2 - marketing, értékesítés. Néhány variáció a két terület összehangolt stratégiájára: -
átlagos tankönyvszínvonal, erős marketing, például: Apáczai Kiadó
-
kiváló minőségű tankönyvek gyártása, minimális, szinte elhanyagolható marketing, például: Mozaik Kiadó
-
újdonságok kifejlesztése, és azzal a piac gyors learatása, intenzív kutatások a változó fogyasztói igényekre vonatkozóan, például: Műszaki Kiadó
-
a teljes piacot lefedő kínálat előállítása, gyenge marketing, például: Nemzeti Tankönyvkiadó
-
magas
szakmai
színvonalú
tankönyvek
előállítása,
résmarketing,
szakiskolák megcélzása, például: egy kisméretű növekedni kívánó kiadó
53
6.4.2. Hangsúlyos területek Annak eldöntése, hogy egy tankönyvkiadó esetében az értékteremtés mely láncszemei számítanak hangsúlyosnak kiderült, hogy a vállalat stratégiájától függ, de jellemzően két terület között oszlik meg. Ezek közül az egyik a termékfejlesztés, mellyel a szerkesztőség foglalkozik, a másik pedig a marketing, értékesítés. Mivel esetünkben a kis tankönyvkiadó számára mind a kettő egyformán fontos – hiszen
magas
szakmai
színvonalú
tankönyveket
akar
előállítani,
és
résmarketinggel a szakiskolákat célozza meg – ezért megvizsgálom, hogy ezt a két területet érintő döntésekhez, milyen információkra lehet szükség. 1. Termékek A termékekkel kapcsolatos döntéseinket két fő kérdésre vonatkozóan kell meghoznunk. Mit gyártsunk? Melyek azok a könyveink, amelyeket érdemes megtartani? Melyek azok, amelyek gyártását nem érdemes folytatni? Melyek azok a területek, ahol új könyvekkel jelenhetnénk meg? Mely régi termékünket cseréljük le újra? Vannak-e olyan termékeink, ahol javításokra, kiigazításokra lesz szükség? Mennyit gyártsunk? Mekkora példányszámot tervezzünk a következő évre? Termékeinkkel kapcsolatban tehát szükséges meghatároznunk, hogy miből és hány példány előállítását tervezzük a következő évre. Különös ugyan, hogy a gyártandó mennyiség tervezését említem, hiszen a korábbikban azt írtam, hogy a tankönyvkiadók abban a speciális helyzetben vannak, hogy a gyártást a megrendeléseket követően bonyolítják, így joggal felmerül a kérdés, hogy szükség van-e egyáltalán a példányszámok nagyságának tervezésére. A válasz mégis az, hogy igen, hiszen amennyiben nyomdai költségeinket minimálisra szeretnénk szorítani, a nyomdáktól jó előre be kell kérni árajánlataikat, melyekhez szükséges egy előirányzat leadása a gyártandó mennyiségeket illetően.
54
Abban az esetben pedig, ha a nyomda régi ügyfelei, stratégiai szövetségesei vagyunk, akkor az információk ahhoz szükségesek, hogy a partnerünk saját terveit készítve, a mi megrendelésünket képes legyen beütemezni. A „mit is gyártsunk” kérdés megválaszolásához szükséges információk: • Stratégiában szereplő irányelvek. Ennek számbavétele azért fontos, mert ha egy tankönyvkiadó távlati célja például, hogy az általános iskola mind a nyolc osztályában teljes tankönyvkínálattal rendelkezzen, akkor előfordulhat, hogy akkor sem szüntetjük meg az egyes könyvek gyártását, ha azok önmagukban veszteséget jelentenek a vállalatnak. • Vevői elégedettség a meglévő termékeinkkel kapcsolatban. Azokban az iskolákban, ahol termékeinket használják, személyes vagy telefonos megkérdezés segítségével tölttessünk ki kérdőívet az adott termékekre vonatkozóan. (Megjegyzés: Figyeljünk, hogy a tanárok ennek kitöltését ne érezzék tehernek!) Az előző évi és az idei megrendeléseket vizsgálva információt nyerhetünk a következőkre vonatkozóan: - új ügyfelek száma, és az általuk rendelt könyvek címe - elvesztett ügyfelek száma, és a korábban általuk rendelt könyvek címe Az új, és az elvesztett ügyfelek megrendelései alapján tájékozódhatunk arról, hogy a piacon mely termékeink különösen kedveltek, és melyek azok, amelyek már nem versenyképesek. • Vevői igény ismerete Figyeljük a piacon alakuló trendeket, és versenytársaink fejlesztéseit. Emellett pedig, piackutatás alkalmazásával mérjük a változó igényeket, például konferenciákon, kiállításokon kérdőíves megkérdezések segítségével, vagy tanárokkal való mélyinterjú készítésével. • A termék gyártásának megtérülése A tény adatokat össze kell vetnünk a tervben szereplő adatokkal. Amennyiben eltérés tapasztalható, meg kell vizsgálnunk, hogy érdemes-e még gyártanunk a terméket, vagy életben tartása csak ráfizetést jelent számunkra. 55
A „mennyit gyártsunk az egyes termékekből” kérdés megválaszolásához a termék életszakaszától függően más-más információkra lehet szükségünk: Már meglévő, megtartásra érdemesnek ítélt termékek esetén: • A termék életgörbéjének vizsgálata az elmúlt évek megrendelései alapján. • Termékünk részesedése a piacon a teljes piacnagyság és a beérkezett megrendelések alapján. • Versenytársak már meglévő, és új konkurens termékei a piacon. Információk forrása: piackutatás szekunder információk, és megfigyelés alapján. • Általunk kifejlesztett új termékek piaci bevezetése. Új termék bevezetése esetén: • A piac vizsgálata: keresleti piac nagysága, konkurens termékek részesedése. Információforrás: a fejlesztést megelőző piackutatások. Régi termék, új termékre történő cseréje esetén • Régi termékünk részesedése a piacon, a teljes piacnagyság és a beérkezett megrendelések alapján. Az előbb említett mindhárom esetben • Az adott terméket érintő marketing-akciók számbavétele. Fontos annak meghatározása, hogy a következő évben, mely termékekre vonatkozóan, milyen intenzitású marketinget alkalmazunk, hiszen ez hatással lesz arra, hogy az adott termékekből mekkora mennyiséget tudunk értékesíteni. Információ forrása: marketing osztály. A termékek fejlesztése és az ezzel kapcsolatos döntések meghozatala minden tankönyvkiadó számára fontosak, hiszen a könyvek színvonala és a kínálati skála alapjaiban határozzák meg egy kiadó esélyeit a piacon. Ezzel szemben a marketingre fordított figyelem jelentős eltéréseket mutat a kiadók gyakorlatában. Elég, ha csak visszagondolunk a négy nagy piaci szereplő stratégiájára. A Mozaik Kiadó például minimális marketing-tevékenységet folytat, szemben az Apáczai Kiadóval. Véleményem szerint minimális marketingre minden kiadónak szüksége lenne, persze intenzitásában és eszközeikben lényeges különbségek is adódhatnak.
56
2. Marketing Egy kiadó marketingtervének összeállításához, az egyes marketingakciók megtervezéséhez a következő információkat kell számba venni: • Stratégiában szereplő irányelvek Ugyanúgy, mint a tankönyvfejlesztésnél, itt is jelentős szerepe van annak, hogy hosszú távon, hogy szeretnénk céljainkat elérni. Ebbe milyen szinten fér bele az egyes marketing-eszközök használata, és milyen irányelveket kell figyelembe vennünk a marketing-terv összeállításakor. • Információk a versenytársakról és azok termékeiről A marketing-terv elkészítéséhez olyan alapvető információkkal is tisztában kell lennünk, hogy: - Kik a versenytársaink; - Melyek a konkurens termékek; - Mekkora a versenytársak termékeinek részesedése a piacon; - Mekkora a saját termékeink részesedése a piacon; - Mi a versenytársaink stratégiája, milyen lépésekre számíthatunk tőlük. • Információk a vevőkről A potenciális ügyfeleken belül különböző ismérvek alapján érdemes csoportokat képezni, és ezeket figyelembe venni a marketing-mix elemeinek összeállításakor, mivel nem minden vevőt lehet ugyanazokkal az eszközökkel megszólítani. Ahhoz,
hogy
kellő
hatékonysággal
elérjük
vevőinket,
a
következő
szegmenseket érdemes kialakítani: - Új ügyfelek, megtartott ügyfelek, tőlünk még sosem rendelő ügyfelek. - Területi szegmentáció. Érdemes megvizsgálni, hogy megyénkét, illetve település nagyság szerint, hogyan változik ügyfeleink száma, és az általuk leadott rendelés nagysága. - Végül fontos rangsorolási szempont lehet, az iskolák hallgatóinak létszáma. Természetesen, ha kiadónk például, kizárólag speciális szakkönyveket állít elő, akkor az adott képzésben évente résztvevő hallgatók számát kell figyelembe venni, nem az össz-hallgatói létszámot. 57
Az információkat a szegmentáláshoz az értékesítéstől, illetve egyéb külső szekunder kutatások segítségével szerezhetjük be. Például a Közoktatási Információs Iroda weblapjáról.45 • Információk a vállalat termékeiről A termékeket érintő változások is összefüggésben vannak az alkalmazott marketing-eszközökkel. Ebből következik, hogy a két területen szoros együttműködésére van szükség, hiszen a termékekről származó információk befolyásolják az alkalmazott marketing-eszközöket, melyek pedig hatással vannak az adott termék eladási számának megtervezésében. Szükséges információk a termékeket illetően: - Milyen változások történnek a kiadásra kerülő címek listájában: mely termékek gyártását szüntetjük be, melyeket cseréljük le, és milyen új címekkel számoljunk. A termékekre vonatkozó információt a szerkesztőségtől szerezhetjük be. - Az egyes termékcsoportok életgörbéjének vizsgálata. Ezt az információt már a termékfejlesztésen is felhasználtuk. • A tárgyévben alkalmazott marketing eszközök hatékonyságának, az egyes akciók sikerének vizsgálata Az adott évi marketing-akciókat nagyon hasznos lehet megvizsgálni a következő évi marketingterv kialakításához. A hatékonyság vizsgálatához nézzük meg: - Az adott akció költségvonzatát, melyre vonatkozóan az adatokat a pénzügy, és a marketing osztályról szerezhetjük be, - és az egyes akciókra vetíthető bevételeket. Vizsgáljuk meg, hogy az iskolákat az alkalmazott akciók szerint csoportokra bontva, mennyire volt cégünk sikeres, azaz mekkora a megrendelések száma, és értéke az adott csoporton belül, és ehhez képest mekkora volt az akció költségvonzata.
45
www.kir.hu 58
6.4.3. Egyéb tevékenységek Ebbe a kategóriába az értékteremtő folyamat azon láncszemeit soroltam, melyek optimális működése feltétlenül szükséges, de korántsem elegendő a versenyelőny megszerzéséhez. Viszont nem értendők ide az értékteremtés kiegészítő funkciói, mint az emberi erőforrás, és az irányítás, adminisztráció. Mivel a korábbiakban a méretgazdaságosság problémája kapcsán már részletesen foglalkoztam ezzel a két területtel, így most csak röviden összegzem a tudnivalókat. 1. Nyomdai előállítás A legfontosabb kérdés, amire ezzel kapcsolatban választ kell kapnunk, hogy melyik nyomdát válasszuk. Mielőtt döntést hoznánk, minél több környező nyomdától kérjünk árajánlatot és mérlegeljük, az egyes szállítók további feltételeit is, úgymint fizetési feltételek, minőség, egyéb kínált szolgáltatások, mint például: raktározási lehetőség, szállítás. Ezek mellett pedig vegyük figyelembe saját erősségeinket, gyengeségeinket, például
van-e
saját
raktárunk,
és
fordítsunk
figyelmet
a
stratégiában
megfogalmazott irányvonalakra például, a minőségi feltételek fontosságára. Az információk forrása: nyomdai ajánlatok, SWOT analízis, vállalati stratégia. 2. Raktározás és szállítás A raktározást és a szállítást illetően elsősorban azt kell eldöntenünk, hogy érdemes-e saját raktárat üzemeltetnünk, vagy adjuk ki a tevékenységet outsourcingba. A döntés meghozatalához figyelembe kell vennünk, hogy van-e lehetőségünk saját raktárat üzemeltetni, és a vállalat tevékenysége egyáltalán megköveteli-e egy saját raktár működtetését, azaz mekkora költségekkel számolhatunk. Ezen kívül számba kell venni a raktározás megoldásának egyéb lehetőségeit is, hogy azok mennyire elégítik ki igényeinket és mekkora azok költségvonzata. Az
információk
forrása:
árajánlatkérés
szállítóktól,
SWOT
analízis,
költségszámítás. 59
7. ÖSSZEGZÉS A kis- és középvállalkozások jelentősége két fő tényezőben nyilvánul meg. Az egyik, az alkalmazottak létszáma, amely mind EU-s, mind hazai viszonylatban rendkívül magas. A másik pedig, a KKV-k hozzájárulása a GDP-hez, mely területen igen nagy eltérést tapasztalhatunk, ha Magyarországot összevettjük az EU-hoz korábban csatlakozott országok átlagával. Összegezve tehát kijelenthetjük, hogy a KKV-k száma, és a foglalkoztatottak aránya hasonló az imént említett szinteken, azonban a magyar kis- és középvállalkozások hatékonysága messze elmarad az EU átlagtól. Szem előtt tartva, hogy a KKV-knak, milyen egyéb pozitív hatásai is vannak a gazdaságra, – például, csökkentik a helyi munkanélküliséget – elengedhetetlen, hogy ne javítsunk az előbb említett mutatón. A KKV-k hatékony működését lényegében két piaci szereplő képes tudatosan és jelentősen befolyásolni, az egyik az állam, a másik pedig maga a vállalkozás. Állami részről az ehhez szükséges első lépések már megtörténtek, hiszen kidolgozták a KKV-k fejlesztésére vonatkozó stratégiájukat, melyben például, célul tűzték ki a vállalkozói szféra képességeinek és gazdasági ismereteinek fejlesztését, amely közvetett módon hozzájárul ahhoz, hogy ne csak a nagyvállalatoknál alkalmazzanak tudatosan vállalatirányítási eszközöket. Ezen cél megvalósításával egyre több KKV kerülhet abba a helyzetbe, hogy hatékonyságára ne csak az állami intézkedések legyenek hatással, gondoljunk itt például az adminisztrációs terhek csökkentésére, hanem saját maga is képes legyen javítani helyzetén és ki tudja használni a feltételezhetően javuló környezet direkt módon nem jelentkező lehetőségeit. Ennek eléréséhez, hasonlóan az állami szintű beavatkozás irányainak meghatározásához, számba kell venni a pozitív, illetve negatív tényezőket, azzal a különbséggel, hogy itt nem a vállalatok környezetére kell figyelni, hanem a KKV-k belső tulajdonságaira, az erősségekre, illetve gyengeségekre. Ez
utóbbi
pontok
feltárásával
négy
jellemző
problémacsoport
került
felszínre – vállalkozói ismeretek hiánya, magas költségek, likviditási gondok, információhiány –, melyből az első, véleményem szerint a másik három eredője. 60
Annak érdekében, hogy ez a hiány a KKV-k szélesebb körében csökkenhessen, állami közbenjárásra van szükség, amiről az előbbiekben már ejtettem pár szót. A további három problémát megvizsgálva, jellegükből adódóan levonható az a következtetés, hogy a controlling eszközeinek alkalmazása egyértelműen megoldást jelenthet. A SWOT elemzés többi pontjából pedig az is kiderült, hogy a magyarországi kis- és középvállalkozások jelentős részénél adottak a feltételek a controlling eszközeinek alkalmazásához. Ezen kívül, a közeljövőben az igény egyre szélesebb körben való megjelenése várható, tekintettel a szektoron belül a gyorsan növekvő vállalkozások nagy számára, a hosszabb gazdálkodási múlttal rendelkező, stabil jövedelemteremtő képességű cégek folyamatosan növekvő arányára, és a kibontakozó pénzügyi kultúrára és tudatosságra. A dolgozat elején megfogalmazott hipotézis tehát igazolódni látszik. Azaz a controllingnak a
KKV-k
körében
is
van
létjogosultsága,
igaz
nem
teljes
körűen,
tekintettel a feltételek meglétére és az igény megjelenésére. Ez utóbbi állítást a tankönyvkiadókon végzett kutatásom eredményei is igazolják, melyből kiderült, hogy egy bizonyos méretig controlling nélkül is lehet egy vállalat sikeres, illetve a controlling alkalmazása önmagában nem jelent biztosítékot a célok eléréséhez. Azaz amíg egy vállalatnál az ügyvezetés úgy véli képes kézben tartani az irányítást, és ez az eredményekben is tükröződik, addig a vállalatnál feltehetően nem érdemes beavatkozni a jól bevált működési rendbe, mely talán még visszájára is fordíthatná a helyzetet. A controlling tehát egy olyan orvosság, amely gyógyír lehet a KKV-k tipikus betegségeire, ha igény jelentkezik a páciensnél az eredményei javítására. Azonban arra figyelni kell, hogy nem lehet mindenkinél ugyanazon módon alkalmazni. Használata előtt a beteg kivizsgálása szükséges. Ezen kívül vannak olyan feltételek, melyek megléte elengedhetetlen a gyógyszer felírásához.
61
IRODALOMJEGYZÉK Könyvek: 1. Frank-Jürgen Witt – Kerin Witt: Controlling kis- és középvállalkozások számára, Springer Hungarica Kiadó Kft. 1994 2. Hoffmann Márta, Kozák Ákos, Veres Zoltán: Piackutatás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 2001 3. Körmendi Lajos, Tóth Antal: A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása, Perfekt Nyomda, Budapest 2002 4. Román Zoltán: A kis- és középvállalatok és a vállalkozási készség/Small and medium-sized enterprises and Entrepreneurship, Központi Statisztikai Hivatal 2006 5. Salamonné Huszty Anna: Vállalati stratégia, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest 2001 6. Tóth Antal: Gyakorlati controlling, RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. 2001 7. Tóth-Szabó Anna: Vállalat-gazdaságtan, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest 2002 8. Tóth-Szabó Anna: Vállalkozási alapismeretek, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest 2002 9. Véry Zoltán: Ágazati és funkcionális controlling I; SALDO Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt; Budapest 2004
Idegen nyelvű irodalom: 1. Bernd Eggers: Straregieorientiertes Vertriebsmanagement, Akademi des deutschen Buchhandels, LBS München 2005
Cikkek, tanulmányok: 1. Ábrahám István: A tankönyvellátás változásai a rendszerváltás után, Iskolakultúra 2002/2, http://www.iskolakultura.hu/documents/2002/2/szemle20022.pdf (2007.10.28.) 2. Buda Szabolcs: Controlling azoknak, akiknek még nincs..., Controlling Portál, http://www.controllingportal.hu/downloader.php?i=106&f=Buda_Sz_Controlling _akiknek_nincs.pdf, (2007. 09. 02.) 62
3. Euportál.hu Oktatási és Információs Központ: Kis-és középvállalatok, http://www.eutanfolyam.hu/?m=15&l=1, (2007. 08. 30.) 4. Francsovics Anna: A controlling fejlődésének sajátosságai, Ph.D. értekezés, http://www.lib.uni-corvinus.hu/phd/francsovics_anna.pdf, (2007. 09. 06.) 5. Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A kis- és középvállalkozások fejlesztésének koncepciója 2007-2013 Tervezet, http://www.gkm.gov.hu/data/cms1183767/KKV_koncepcio.pdf, (2007. 09. 14.) 6. Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: A mikro-, kis- és középvállalkozások stratégiai jelentősége, 2005.10.06. csütörtök 11:24 http://www.gkm.gov.hu/print/feladataink/KKV/jelentoseg.html, (2007. 08. 30.) 7. Gál Ferenc: Tankönyvekről, tankönyvpiacról, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-01-tm-galtankonyvekrol, (2007.09.03.) 8. Katona Ferenc: A marketing-controlling lehetőségei a kis- és középvállalatok versenyképességének növelésében, http://www.sze.hu/etk/_konferencia/ publikacio/Net/eloadas_katona_ferenc.doc, (2007. 09. 02.) 9. Kelen Károly: Gúzsba kötött tankönyvpiac, Népszabadság Online, 2007. 05. 07; http://nol.hu/cikk/441956/, (2007. 09. 04.) 10. Keresztes Péter: Internal audit és controlling, Controlling Világ, 21. szám, 2003. december 1. http://www.controllingportal.hu/bannerhost/CV_03_nov.htm, (2007.10. 04.) 11. Kis- és Középvállalkozás Stratégiai és Támogatási Főosztály: A kis- és középvállalkozás-fejlesztés hosszú távú stratégiája, 2004. http://akadalymentes. gkm.gov.hu/data/cms12700/KKV_strat_041026.doc, (2007.09.03.) 12. Kiss Gergely: Tankönyvpiac: trükköző iskolák, lobbizó kiadók, Menedzsment Fórum, mfor.hu, 2006. 08. 31. http://www.mfor.hu/cikkek/29571.html, (2007.09.03.) 13. L. Nagy Gábor: Csökkenhet jövőre a tankönyvválaszték, Menedzsment Fórum, mfor.hu, 2007. 08. 31. http://www.mfor.hu/cikkek/38394.html, (2007. 09. 03.) 14. Litauszky Balázs:A diákigazolványok és a tankönyvek is késnek, Inforadio.hu 2007. szeptember 7. péntek 16:05, http://inforadio.hu/hir/belfold/hir-147173/2, (2007.09.09.) 63
15. Magyarországi Szülők Országos Egyesülete, Tankönyv - Tankönyvellátás rendje, Ajánlás az iskolai tankönyvellátás megszervezéséhez 2007/2008. tanév http://www.mszoe.hu/index.php, (2007. 10. 28.) 16. Müller András: A tankönyvpiac alakulásának főbb tendenciái, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-01-tmmuller-tankonyvpiac, (2007.09.03.) 17. Vágó Irén – Vass Vilmos: Az oktatás tartalma, Jelentés a magyar közoktatásról 2006, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=jelentes2006-15_tartalom, (2007. 10. 20.) 18. Viszt Erzsébet: A kis- és középvállalatok munkaerőpiaci szerepe és a foglalkoztatással kapcsolatos magatartása, GKI Gazdaságkutató Zrt; http://www.gki.hu/hu/novelties/articles/viszterzsebet/01030585.html, (2007. 08. 31.)
Weblapok: 1. Apáczai Kiadó: http://www.apaczai.hu/start.php 2. Cartographia: http://www.cartographia.hu/fooldal.vm 3. Dinasztia Tankönyvkiadó: http://www.dinasztia.hu/ 4. Kiadók válogatott címjegyzéke: http://www25.brinkster.com/tanosz/2005/kiadok-2005.html 5. Klett Kiadó: http://www.klett.hu 6. Konsept-H Könyvkiadó: http://www.konsept.hu/ 7. Korona Kiadó: http://www.koronakiado.hu/ 8. Krónika Nova: http://www.kronikanova.hu/ 9. Mozaik Kiadó: http://www.mozaik.info.hu/Homepage/Mozaportal/index.php 10. Műszaki Kiadó: http://www.muszakikiado.hu/index.php 11. Nemzeti Tankönyvkiadó: http://www.ntk.hu/web/guest/home 12. Pauz-Westermann: http://www.pauzwestermann.hu/pw_index.html 13. Pedellus Tankönyvkiadó: http://www.pedellus.hu/ 14. Tankönyves Vállalkozók Országos Testülete: http://www.tankonyveskamara.hu/main
64
Egyéb: 1. 2004. évi XXXIV. Törvény a kis és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról 1.Fejezet, 3 §. 2. Kossuth Rádió: Hírek, 2007. 09. 11. 3. Közoktatási Információs Iroda, Az Oktatási Közlönyben megjelent 2007/2008. tanévi közoktatási tankönyvjegyzék, http://w3.kir.hu/portaldownload/tankonyv/kirtkv2007_kozlony.pdf (2007.09.02.) 4. RTL Klub: Híradó, 2007. 09. 07. 5. Szuly Kinga: A kis és közepes vállalkozások az Európai Unióban, Tudományos Közlemények, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest 2006 április
65
MELLÉKLETEK I.
Kutatáshoz készített kérdőív
II.
A
tizenkét
legnagyobb
kiadó
és
részesedésük
a
közoktatási
tankönyvpiacról (1998/99, 2004/05) III. Trendek és irányvonalak a közép- és általános iskolai tankönyvek piacán
66
Téma: Vállalatirányítási módszerek, technikák
I. Kutatáshoz készített kérdőív
Kérdőív Kérem, a válaszokat az alábbi módszerek valamelyikével jelölje: - húzza alá a megfelelő választ - változtassa a betűket félkövérre - vagy változtassa meg a betűszínt A kitöltős válaszoknál nem probléma, ha szétcsúszik a kérdőív, ne vesztegessen időt ennek formázására! A válaszadás után (biztonsági okokból esetleg közben is) mentse a dokumentumot, majd küldje vissza az alábbi címek valamelyikére:
[email protected], vagy
[email protected] Felhívom figyelmét, hogy az első 3 kérdéssel csupán a vállalat méreteire vagyok kíváncsi, ami egyértelműen látszik is az igen nagyléptékű intervallumokból. (2004. évi XXXIV. tv. a kis- és középvállalkozásokról)
1. A vállalatnál dolgozók létszáma: □ 0-9 fő □ 10-49 fő □ 50-249 fő □ több, mint 249 fő 2. A vállalat éves nettó árbevétele: □ 0 – 500 millió Ft □ 500 millió Ft – 2,5 milliárd Ft □ 2,5 milliárd Ft – 12,5 milliárd Ft □ több, mint 12,5 milliárd Ft 3. A vállalat mérleg-főösszege: □ 0 – 500 millió Ft □ 500 millió Ft – 2,5 milliárd Ft □ 2,5 milliárd Ft – 10 milliárd Ft □ több, mint 10 milliárd Ft 4. Külföldi tulajdon aránya a vállalkozásban: ……..% (amennyiben 0%, kérem ugorjon a 6-os kérdésre)
5. Külföldi tulajdonos nemzetisége:………………… 6. Állami tulajdon aránya a vállalkozásban: ……..% 7. A cégnél a tulajdonos egyben az ügyvezető? □ Igen □ Nem
67
8. Az ügyvezető végzettsége (többet is megjelölhet) □ Közgazdász □ Bölcsész, tanár □ Egyéb:……………………. 9. Hány éve jött létre a cég? ……… 10. Van-e a vállalatnak megfogalmazott küldetése? □ Van □ Nincs 11. Van-e a vállalatnak jövőképe? □ Van □ Nincs 12. Hogy hozzák a vállalatnál a döntéseket? a) megérzéseikre/tapasztalataikra alapozva b) terv/tény elemzések alapján c) egyéb:………………………………….. 13. Készítenek-e terveket a vállalatnál? □ Igen □ Nem (ugorjon a 17-es kérdésre) 14. Ha igen, milyen időtávra? (többet is megjelölhet) □ 10 év □ 5 év □ 3 év □ 1 év □ egyéb:……….. 15. Végeznek-e a vállalatnál terv-tény eltérés elemzéseket? Ha igen, milyen területeken? □ Igen:………………………………………………………………………………… □ Nem 16. Mit tesznek, ha a terv/tény elemzésben a tűrő-határnál magasabb eltérések vannak? □ Nem végzünk terv/tény elemzést □ Semmit □ Egyéb:……………………………………………………………………………... 17. Van-e a cégnél…? (többet is megjelölhet) □ Controlling osztály □ Controller □ Controllinggal foglalkozó személy □ Nincs egyik sem 18. Folyik-e a vállalatnál stratégiai tervezés? □ Igen □ Nem
68
19. Folyik-e a vállalatnál operatív tervezés? □ Igen □ Nem 20. Kérem, fogalmazza meg, hogy Ön szerint mi a controller feladata egy vállalatnál? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 21. Ki végzi az Önök cégnél a controlling feladatokat? □ nincs controlling a vállalatnál (kérem, ugorjon a 29-es kérdésre) □ pénzügyes □ könyvelő □ ügyvezető □ van külön controller □ egyéb:……………………………………… 22. Tanult-e a megjelölt személy controllingot? □ Igen □ Nem 23. Mi a controllinges feladata az Önök cégénél? (többet is bejelölhet) □ operatív terv készítés □ stratégiai terv készítés □ könyvelés □ terv/tény eltérés elemzés □ információ szolgáltatás □ döntés-előkészítés □ belső ellenőrzés □ adatfeldolgozás □ adatgyűjtés □ költségtervezés □ egyéb: 1-………….…………2- ………………………3-………….…………… 24. Mióta van a vállalatnál controlling? ........................................ 25. Miért vezették be? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 26. Mi a haszna a cégnél? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
69
27. Milyen hátrány származik belől? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 28. Milyen számítógépes programok segítik a controller munkáját a cégnél? Kérem konkrétumokat adjon meg! ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 29. Készítenek-e terveket a vállalatnál valamely funkcionális területen? Ha igen, mely területeken? □ Igen:…………………………………………………………………………………. □ Nem 30. Végeznek-e megtérülési számításokat? □ Igen □ Nem 31. Folyik-e a vállalatnál költség-tervezés? □ Igen □ Nem 32. Elemzik-e a vállalat által alkalmazott marketing eszközök hatékonyságát? □ Igen □ Nem 33. Mennyi jelenleg az aktív címük? ……………………………………….. 34. A kiadott könyvek kb. hány %-a tankönyv? ………………………………………………… 35. A nettó árbevétel kb. hány %-a származik tankönyvek értékesítéséből? ……………………………………………………………………………… 36. Rendelkeznek-e saját raktárral? □ Igen □ Nem 37. Késtek-e idén a tankönyvek kiszállításával? Ha igen, hány napot? És mi a késedelem oka? □ Nem □ Igen Napok száma:…….. Késedelem oka:………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………. 70
38. Milyen gazdasági formában működnek? □ EV □ Bt □ Kft □ Egyéb:……… 39. Elégedett-e a vállalat nyereségével? □ Igen □ Nem □ Egyéb:………………………………………………………………………………. 40. Szoktak-e a vállalatnál jelentéseket, beszámolókat készíteni? □ Nem □ Igen Ha igen, Mire vonatkoznak?
1) …………………….. 2) …………………….. 3) ……………………..
Kinek készülnek?
Milyen gyakorisággal készítik?
.……………………. .……………………. ……………………..
……………………….. ……………………….. ………………………..
41. Kér-e egy példányt a kutatás eredményéből? □ Igen □ Nem
Köszönöm, hogy válaszaival segítette munkámat! V a s
K a t a l i n
Általános Vállalkozási Főiskola Controlling szakirányos hallgató
71
II. A tizenkét legnagyobb kiadó tankönyvpiacról (1998/99, 2004/05)
Kiadók Nemzeti Tankönyvkiadó
és
részesedésük
a
közoktatási 8.táblázat 2004/05 %
1998/99 % 36 Nemzeti Tankönyvkiadó
31
Apáczai
19,1 Apáczai
20
Műszaki
11 Műszaki
10
Mozaik
7,7 Mozaik
11
Oxford
4,1 Oxford
5
Cartographia
3,6 Cartographia
4
Krónika Nova
4 Krónika Nova
3
Dinasztia
2 Dinasztia
1
Korona
2 Korona
3
Pauz-Westermann
1 Pauz-Westermann
1
Konsept-H
1 Konsept-H
3
Raabe-Klett
1 Pedellus
2
Egyéb
7 Egyéb
5
Összesen
100* Összesen
100*
* A százalékok összegzésével egyik évben sem kapjuk meg a teljes 100%-ot, az 1998/99-es évben 0,5%, míg a 2004/05-ös évben 1% az eltérés. Mivel a forrásoknál nem volt jelezve, hogy kerekítették volna az értékeket, ezért az 1998/99-es évnél látható tizedes értékeket én sem kerekítem. Forrás: Vágó Irén – Vass Vilmos: Az oktatás tartalma, Jelentés a magyar közoktatásról 2006 (Tankönyvrendelési adatbázis; Educatio Kht.) Gál Ferenc: Tankönyvekről, tankönyvpiacról, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01
72
III. Trendek és irányvonalak a közép- és általános iskolai tankönyvek piacán46 Bővülő kínálat A tankönyvpiac kínálata a kilencvenes években évről évre dinamikusan bővült, ezt az egy tantárgyra jutó tankönyvek száma jelzi. A következő ábrán azt láthatjuk, hogy átlagosan az egy tantárgyra jutó tankönyvek, és tankönyvi segédletek száma a rendszerváltás utáni 3-4 évben megkétszereződött, ezt követően pedig ez a szám kétévente megduplázódott egészen 2000-ig, mikortól némi lassulás volt tapasztalható. A legerőteljesebben a nyelvi tankönyvek és a tanítási segédletek piacán nőtt a választék.
Könyv (db)/Tantárgy
40 35 30 25 20 15 10 5 0 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 Évek
12.ábra – Egy tantárgyra jutó tankönyvek száma Forrás: Gál Ferenc: Tankönyvekről, tankönyvpiacról, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01
A gyorsütemű növekedés eleinte a szakmai műhelyek megjelenésének volt köszönhető. A későbbiekben pedig a kialakult piaci helyzet eredményévé vált, ugyanis a kiadók között erős verseny folyik a megrendelésekért, az egyre nagyobb részesedésért.
46
Kiss Gergely: Tankönyvpiac: trükköző iskolák, lobbizó kiadók, Menedzsment Fórum, mfor.hu, 2006. 08. 31. http://www.mfor.hu/cikkek/29571.html, (2007.09.03.) Gál Ferenc: Tankönyvekről, tankönyvpiacról, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-01-tm-gal-tankonyvekrol, (2007.09.03.) L. Nagy Gábor: Csökkenhet jövőre a tankönyvválaszték, Menedzsment Fórum, mfor.hu, 2007. 08. 31. http://www.mfor.hu/cikkek/38394.html, (2007. 09. 03.) 73
Ennél fogva az egyes kiadók az oktatás teljes kiszolgálására törekszenek, azaz teljes tankönyvsorozatokat, tankönyvcsaládokat jelentetnek meg illetve, a piac olyan szegmenseit szolgálják ki, amelyekben korábban nem vállaltak semmilyen szerepet. A kínálat bővülése tehát az elmúlt pár évben nem az oktatás igényeinek változására reagált, hanem sokkal inkább a piac kínálati oldalán álló szereplők éles versenyének következménye. A tankönyvpiac fogyasztói oldaláról vizsgálva a helyzetet, megállapítható, hogy az ilyen bőséges kínálat csak akadályozza a tanárokat abban, hogy választásuk a tankönyvek valódi megismerésén alapuljon. Árak emelkedése Az 1992-ig fizetendő 8-12 Ft-os tankönyvárak lényegében térítési díjak voltak. Ettől az évtől kezdődően azonban, ahogy a tankönyveket szabadárassá tették az árak ugrásszerűen megemelkedtek. Az áremelkedés hátterében egyrészt a növekvő előállatási költségek, másrészt a kiadók felé irányuló állami tankönyvtámogatás csökkenése álltak. Ennek következtében a szülők terhei 1990 és 1994 között körülbelül négyszeresére nőttek. A tankönyvpiaci kereslet ráadásul rugalmatlan, a fogyasztók kiszolgáltatottak, hiszen mindenképpen meg kell venniük a tankönyveket. Az 1996-os évtől kezdődően az áremelkedés felvette az infláció ütemét. Ennek megfelelően emelkedtek az árak az elmúlt években is, melynek azonban a kiadók nem örülnek, hiszen véleményük szerint ez még a növekvő energia- és papírárakat sem fedezi, nemhogy az új tankönyvrendelet okozta plusz költségeket. Az áremelkedésnek persze a fogyasztói oldalon a szülők sem örülnek, hiszen a 2007-es évtől szűkül az állami-támogatásra jogosultak köre, igaz az iskoláknak a jelentős kínálatbővülés következtében lehetőségük van olcsóbb és drágább termékek közül válogatni.
74
13.ábra – A tankönyvlistáról megrendelt könyvek megoszlása árkategóriák (Ft) szerint (külön kinagyítva a két legdrágább árkategória, ezer darab), 2002/03 és 2004/05 (millió darab) Forrás: L. Nagy Gábor: Csökkenhet jövőre a tankönyvválaszték, Menedzsment Fórum, 2007. 08. 31. (Tankönyv-rendelési adatbázis; Educatio Kht.)
A grafikon normális, Gauss eloszlást mutat. Láthatjuk, hogy a tankönyvek ára és a megrendelt mennyiség szoros összefüggésben van egymással. Minél magasabb a tankönyv ára, annál kevesebbet rendelnek belőle. Sőt a legdrágább kategóriákból megrendelt kiadványok nagy része is nyelvkönyv, vagy valamilyen CD-ROM. A grafikonon azonban az is látszik, hogy nem csak a legdrágább kategóriájú tankönyvekből, hanem a legolcsóbbakból is keveset rendelnek, ugyanis ezért az összegért a munkafüzeteket, feladatlapokat lehet megvásárolni, ezekből pedig az iskolák csak kevesebbet, vagy a diákoknak összeállított tankönyvcsomagok árának csökkentése érdekében egyáltalán nem is rendelnek. A kiadók legnagyobb kínálata 2002-2005 között a 400-800 forintos árkategóriában volt. Ennek egyik oka, hogy ezért a pénzért már megfelelő minőségű tankönyveket lehetett előállítani, megfizethető áron. A másik pedig a központi oktatásirányítás ármaximalizáló törekvésére vezethető vissza. A hazai tankönyvek árát ugyanis egy 1998-ban bevezetett árkorlát szabályozza. Eszerint az állam évente meghatározza a kiadványok árának felső határát, amely a könyvek mérete, minősége és más kritériumok szerint változhat.
75
A jövőre vonatkozóan a kiadók véleménye egységes azzal kapcsolatban, hogy az árak jelentősen nőni fognak, melynek egyik indoka a már fentebb említett növekvő költségek, a másik pedig, hogy Magyarországon a tankönyvárak jóval alacsonyabbak nemcsak az EU országaihoz, hanem a szomszédos országokhoz képest is. Például Lengyelországban a tankönyvek ára átlagosan 1,7-szerese a magyarországi áraknak, míg Romániában az árak a GDP-hez viszonyítva kétszer akkorák, mint Magyarországon. Szűkülő piac Az elmúlt bő egy évtizedben több száz kiadó kezdett el foglalkozni tankönyvekkel, mivel ez egy kiszámítható, biztos jövedelmet ígérő ágazatnak tűnt. A közoktatási tankönyvkiadásban részt vevő kiadók és könyveik száma 9.táblázat 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03* 03/04 04/05 05/06 Kiadók Jegyzékre vett kiadványaik Egy kiadóra jutó kiadványszám
99
125
130
1978
2689
3346 4134 5151 4818 2666 2558
20
22
26
142
29
183
28
120
40
72
37
75
34
75
68
2843
2554
37
37
*A 2002/03-as tanévtől a tankönyvjegyzéken csak a tankönyvek adatai szerepelnek (segédkönyveké nem). Forrás: Gál Ferenc: Tankönyvekről, tankönyvpiacról, Új Pedagógiai Szemle, 2001/01
A táblázatból látjuk, hogy az ezredfordulóra a tankönyvpiacon tevékenykedő kiadók száma majdnem elérte a kétszázat. A kínálati oldal tehát egyre jobban bővült, ami nemcsak a kiadók számában, hanem tankönyvjegyzékre vett kiadványok mennyiségében is meglátszik. Ezzel szemben a keresleti oldalon csökkenés mutatkozik, ami az elöregedő társadalom, a csökkenő gyerekszám eredménye. A tavalyi évhez képest például, mintegy 3-4%-kal kevesebb a gyermek, melynek következtében több iskolát be is zártak, illetve összevontak. A
Nemzeti
Tankönyvkiadó
vezérigazgatója,
Jókai
István
szerint
a
tankönyvfejlesztés és - forgalmazás különleges üzletág, s egyre élesedik a harc, mert szűkül a piac.
76
Szigorodó szabályok • Kötelező tankönyvlista bevezetése A hivatalos tankönyvjegyzék a tankönyvpiac szabályozásának egyik legfontosabb eszköze. Az idei évvel bezárólag a pedagógusoknak nem volt kötelező erről a listáról választani a használni kívánt tankönyveket, azonban nagy segítséget jelentett az iskoláknak a tájékozódásban. Ugyanis a tankönyvlista részletes információt nyújt a kínálatról, és egyben minőségi garanciát is jelöl. A tankönyvszerzők számára rang felkerülni a listára, a kiadóknak pedig kiváló reklámlehetőség, hiszen a minisztérium minden év januárjában eljuttatja az iskolákhoz az iskolafokozatnak megfelelő tankönyvjegyzéket, segédjegyzéket, a kiadói információkat és a megrendelőlapokat. Jövő évtől azonban változik a helyzet, ugyanis az iskolák 2008-tól csak olyan könyveket rendelhetnek meg, melyek rajta vannak a listán. Ez a szabályozás főleg a kisebb kiadókat érinti hátrányosan, hiszen nagy részük eddig megspórolta a könyveik minisztériumi engedélyezésével járó költségeket, mivel a tanárok akkor is dönthettek egy-egy kiadványuk megvásárlása mellett, ha az nem szerepelt a listán. A hatósági vizsgálat, és az engedélyeztetés pedig egyáltalán nem csekély összeg, egy átlagos, kb. 200 oldalas kiadvány költsége fél-egy millió forint közé esik. Arról nem is beszélve, hogy ahhoz, hogy egy tankönyv átjusson a rostán rengeteg feltételnek, szigorú szabályoknak kell megfelelnie. „Például a tantárgyak többségénél oldalanként egy-egy képnek kell szerepelnie, az ábrák nagy részéhez kérdéseket kell szerkeszteni, pontosan meg van határozva a szakszavak előfordulási aránya stb. Ráadásul a szakértői eljárás sokba kerül, és ez nagyon megdrágítja a tankönyvkészítést, különösen a kis példányszámúak gyártását.”47 A kisvállalkozások jó részének azonban nincs ennyi szabad tőkéje, hiszen jó részük pedagógusi kapcsolatokra alapozva, minimális tőkével dolgozik.
47
Kelen Károly: Gúzsba kötött tankönyvpiac, Népszabadság Online, 2007. 05. 07. http://nol.hu/cikk/441956/, (2007. 09. 04.) 77
A nagy kiadók számára természetesen ez nem jelent akkora problémát, bár ez az ő számukra is plusz munkát, a költségek átcsoportosítását hozza magával. • Megszűnő állami garancia Korábban a tőkehiányos cégek banki hitelt vehettek fel a könyvgyártás folyamatának finanszírozásához. Mivel a rendelések alapján pontosan ki lehetett számolni, hogy mekkora összegre van szükség a gyártáshoz, így a kisvállalkozások csak annyi hitelt vettek fel, amennyire szükségük volt. Ezt követően szeptember vége felé befolyt a tankönyvek ára a cégekhez, így a kölcsönt egyből vissza is tudták fizetni. Ezt az állami garanciát a kiadók már nem vehetik igénybe, azaz likviditási problémáikat más úton kell megoldaniuk. Romankovics András, a TVOT48 elnöke szerint vannak, akik sajnálják, hogy megszűnt ez a rendszer, bár egy vizsgálat szerint már nem sokan használták ki ezt a lehetőséget. Idei év szeptemberében lehetett arról hallani,49 hogy annak hátterében, hogy egyes kiadók késve szállítják könyveiket az iskolákba, a megszűnő állami garancia állhat. Majd pár héttel később, az Info Rádió honlapján a következőt olvashattuk: „A Korona Kiadó 150 ezer darab irodalom tankönyve nem jutott még el az iskolákba. Ezeket a köteteket gimnáziumokban és szakközépiskolákban is használják - mondta az InfoRádiónak a cég ügyvezető tulajdonosa. A kiadó könyvei azért nem kerültek még be az iskolákba, mert bizonytalan volt a megrendelés a szak- és szakközépiskolák részéről. Vilhelm József szerint ez szoros összefüggésben áll azzal, hogy néhány ilyen intézményt összevonás, megszüntetés fenyeget. A Korona Kiadó még augusztus 20-a után is kapott megrendeléseket vagy módosításokat, egyes intézmények pedig visszavonták rendeléseiket, így a nagy példányszámban megjelenő könyveket - amilyen ez az irodalomkönyv is - később kezdték nyomtatni - mondta a vállalat ügyvezető tulajdonosa.
48 49
Tankönyves Vállalkozók Országos Testülete RTL Klub: Híradó, 2007. 09. 07. 78
Vilhelm József hozzátette: a csúszás a papírgyárak késői szállítása és nyomdai műszaki hibák miatt következett be, a tankönyvek azonban a hét végén már eljutnak az iskolákba, egy héttel később pedig a szöveggyűjtemények is megérkeznek az intézményekbe.”50 Ebből az idézetből kiderül, hogy a késedelmek hátterében mégsem az állami garanciavállalás elmaradása, hanem egyéb a menedzsment által meghozott döntések állnak. Véleményem szerint ezt, az adott piaci körülmények között már nem engedheti meg magának egy tankönyvkiadó, hiszen a versenytársak is rendelkeznek ugyanolyan témájú, ugyanazon korosztálynak szánt tankönyvekkel, így könnyen elveszíthetik ügyfeleiket. • Általános tankönyvtámogatás csökkentése Az idei évtől csökkent az általános tankönyvtámogatás, mely alapján az iskolák minden diák után 2 400 Ft-ot kaptak. 2007-től ez az összeg 1000 Ft-ra változott,51 azonban az idei évtől a rászorulók után külön kapnak pénzt az iskolák, melynek összege tanulónként mintegy 10 000 forint. Ebből az összegből kell megoldaniuk az iskoláknak, hogy a jogosult diákok ingyen juthassanak tankönyvhöz, akár örökre, akár használatba. Az új finanszírozás nyertesei azok az önkormányzatok, amelyeknek nagyrészt olcsóbb tankönyvcsomagot igénylő általános iskoláik vannak, míg a kiterjedt középfokú intézményhálózattal rendelkező fenntartók csak az iskolafokok közötti komoly átcsoportosításokkal, az iskolák takarékosságra ösztönzésével tudják biztosítani az ingyenes tankönyvellátást. Ennek következménye, hogy a tanárok csak a legszükségesebb könyveket fogják megrendelni. Hiszen a kisebb támogatás egyértelműen kisebb költésre, kevesebb tankönyv megrendelésére ösztönözi az iskolákat. Ez azért érinti negatívan a kis cégeket, mert a tanárok főleg a különböző kiegészítőket, olvasókönyveket, munkafüzeteket nem fogják megrendelni, melynek nagy részét ők gyártják. 50
Litauszky Balázs:A diákigazolványok és a tankönyvek is késnek, Inforadio.hu 2007. szeptember 7. péntek 16:05, http://inforadio.hu/hir/belfold/hir-147173/2, (2007.09.09.) 51 Magyarországi Szülők Országos Egyesülete, Tankönyv - Tankönyvellátás rendje, Ajánlás az iskolai tankönyvellátás megszervezéséhez 2007/2008. tanév http://www.mszoe.hu/index.php, (2007. 10. 28.) 79
A döntés pozitív hatása viszont, hogy csökkenni fognak a nehéz iskolatáskákat cipelő gyermekek terhei, amit egyébként a kormányzat céljául is tűzött ki, azonban az elmúlt négy évet vizsgálva – talán pont a támogatás folyamatos növekedésének hatására –, egy diák átlagos könyveinek száma mintegy 46%-al emelkedett.
14.ábra – A tanulói tankönyvvásárlás költségvetési támogatásának alakulása milliárd Ft-ban, illetve a GDP arányában, 1998–2005 (%) Forrás: Vágó Irén – Vass Vilmos: Az oktatás tartalma, Jelentés a magyar közoktatásról 2006 (Költségvetési törvények; illetve KSH-adatok alapján Vágó Irén számításai)
80
