Bestuursverslag. Stichting Zorginstellingen Pieter van Foreest

Bestuursverslag

2014

Stichting Zorginstellingen Pieter van Foreest www.pietervanforeest.nl

Inhoud Inleiding ................................................................................................................................................... 3 1

Ontwikkelingen ................................................................................................................................ 4 Naar excellente kwaliteit ..................................................................................................................... 4 Vastgoedvisie ...................................................................................................................................... 5 Transformatie verzorgingshuizen ........................................................................................................ 5 Gemeenten als onderhandelingspartner ............................................................................................. 6

2

Resultaten ....................................................................................................................................... 6 Zorgkwaliteit ........................................................................................................................................ 6 Betrokken medewerkers ..................................................................................................................... 7 Externe partners .................................................................................................................................. 9 Financieel ............................................................................................................................................ 9

3

Plannen en vooruitzichten ............................................................................................................. 10 Kwaliteit ............................................................................................................................................. 10 Locaties ............................................................................................................................................. 10 Sturen op resultaat ............................................................................................................................ 11 Nieuwe bestuurder ............................................................................................................................ 11

© 2015, Zorginstellingen Pieter van Foreest Bestuursverslag 2014, 28-5-2015

Pagina 2/11

Inleiding Voor u ligt het bestuursverslag over 2014 van Stichting Zorginstellingen Pieter van Foreest te Delft. Sinds 2012 is de verplichting tot het uitbrengen van een maatschappelijk jaarverslag geschrapt en vervangen door een publicatieplicht van kerngegevens via DigiMV. Pieter van Foreest wil niettemin zijn stakeholders informeren over ontwikkelingen, resultaten en plannen en brengt daartoe dit bestuursverslag uit. In lijn met regelgeving publiceren wij separaat de jaarverslagen van de Cliëntenraad, Raad van Toezicht, Ondernemingsraad en Klachtencommissie Pieter van Foreest. Pieter van Foreest kiest ervoor u te informeren op de hoofdlijnen van strategie en beleid om zo het jaar 2014 te bezien in het meerjarenperspectief. Waar nodig worden ook ontwikkelingen op het niveau van afzonderlijke zorgonderdelen geschetst. Nadat Pieter van Foreest in 2013 een nieuwe strategische richting had bepaald, stond 2014 in het teken van het inrichten van de organisatie. In 2014 hebben we met drie nieuwe directeuren op vele terreinen stappen gezet om onze ambities waar te kunnen maken. Zowel intern als extern hebben we positieve bijval gekregen voor de ontwikkelingen die we in gang hebben gezet en voor het meerjarenbeleid gericht op 2018. We realiseren ons dat het transitieproces – te midden van een blijvend turbulente omgeving - ook de komende jaren onze energie en aandacht zal vragen. Onze hoofdkeuze is het leveren van excellente zorg aan kwetsbare ouderen, ongeacht waar zij wonen. Met het samenstellen van dit bestuursverslag, de jaarrekening, bovengenoemde jaarverslagen en het aanleveren van relevante gegevens aan DigiMV voldoet Pieter van Foreest aan zijn wettelijke en maatschappelijke verplichting om op een geüniformeerde wijze te rapporteren over zijn prestaties op zorg-, financieel en kwalitatief gebied. Naast het bestuursverslag publiceert Pieter van Foreest jaarlijks een jaarbericht. Hierin staat in vogelvlucht het jaar omschreven. De Raad van Toezicht van Zorginstellingen Pieter van Foreest te Delft heeft het bestuursverslag 2014 goedgekeurd op 18 mei 2015.

w.g. Drs. A.A. Bleijenberg, Raad van Bestuur


Pagina 3/11

1 Ontwikkelingen Naar excellente kwaliteit Pieter van Foreest heeft in 2013 gekozen voor een koers die is gericht op het leveren van excellente zorg aan kwetsbare ouderen, ongeacht waar zij wonen. In 2014 is hard gewerkt om praktisch invulling te geven aan het begrip excellente zorg. Onder leiding van een nieuw directieteam hebben medewerkers en andere betrokkenen in verschillende verbanden samengewerkt om nader te formuleren wat wij onder excellente zorg verstaan, hoe we dit vorm kunnen geven en wat we daarvoor moeten doen. Dit heeft geleid tot een aantal transitieprojecten die, onder regie van het programma “Pieter excellent”, worden uitgevoerd, maar vooral ook tot een tweetal manifesten die op treffende wijze uitdrukken wat Pieter van Foreest voor zijn cliënten wil betekenen.

Het is de bedoeling dat deze manifesten op alle niveaus in de organisatie gaan fungeren als leidraad bij het nemen van beslissingen. Zodat al onze besluiten en inspanningen bijdragen aan excellent zorg. We realiseren ons dat “om te excelleren” – eerst de basis op orde moet zijn en we gaan uit van


Pagina 4/11

het principe van beheerst en verantwoord veranderen. Tegelijkertijd zijn we ervan overtuigd dat blijvende verandering alleen tot stand komt als sprake is van eigenaarschap en draagvlak. Om onze ambities met betrekking tot excellente zorg mogelijk te maken zijn we in de loop van 2014 projecten gestart waarin we onderzoeken hoe we de inzet van onze personele capaciteit zo goed mogelijk kunnen afstemmen op de zorgvraag van onze cliënten. Ook introduceerden we het fenomeen Experimenteertuin, waarin teams in staat worden gesteld om te ontdekken op welke wijze zij op een bepaald thema meerwaarde voor cliënten kunnen leveren. Als eerste thema’s is gekozen voor ‘vrijwilligers’, ‘netwerkparticipatie’ en het ‘multidisciplinair overleg’. De opgedane kennis hopen we in 2015 te ontsluiten voor andere teams binnen Pieter van Foreest. In een aantal projecten wordt samengewerkt met In voor Zorg. De divisie bedrijfsvoering bleef achter bij de ontwikkeling van transitieplannen. In dat kader heeft de directeur Bedrijfsvoering eind 2014 zijn functie neergelegd.

Vastgoedvisie De vastgoedvisie, die in 2013 eerste vorm kreeg in de notitie Bouwstenen voor strategisch huisvestingsbeleid, is in 2014 nader uitgewerkt en afgestemd met belanghebbenden als Zorgkantoor en gemeenten. In de periode tot en met 2020 zal Pieter van Foreest teruggaan in het aantal intramurale plaatsen (van circa 2.000 naar circa 1.250). Daarbij bereiden we ons erop voor dat deze plaatsen zoveel mogelijk flexibel inzetbaar moeten zijn voor zorg met en zonder behandeling. Waar mogelijk houden we ook rekening met zelfstandige bewoning met extramurale zorg. Vanuit deze visie zijn herontwikkelingsplannen voorzien voor de huidige verzorgingshuizen De Triangel (De Lier), De Opmaat (Monster) en Abtswoude (Delft). De exploitatie van verpleeghuis De Naaldhorst wordt eind 2015 beëindigd. In een later stadium zal de oude voorvleugel van De Bieslandhof een upgrade ondergaan. Onze nieuwere verzorgingshuislocaties (Die Buytenweye, De Terwebloem, Akkerleven, Weidevogelhof en Veenhage) zullen in de komende jaren geschikt gemaakt worden om ook zorg met behandeling te kunnen faciliteren.

Transformatie verzorgingshuizen In 2014 zijn de effecten van de toekomstige sluiting van verzorgingshuizen merkbaar geworden. Naast de vier verzorgingshuizen Sonnevanck, Duinhof, Monica en Stefanna waarvan in 2013 al duidelijk was geworden dat zij op termijn zouden sluiten, is in 2014 besloten om ook in de locaties Abtswoude en Delfshove geen nieuwe bewoners meer op te nemen. De uitstroom van cliënten gaat – conform het landelijke beeld - sneller dan verwacht. Cliënten en medewerkers gaan adequaat om met deze lastige situatie. In goed overleg proberen we op individuele basis een goed toekomstperspectief te vinden. De snelle uitstroom van cliënten zet de omvang van onze productie onder druk. Waar we ultimo 2013 nog 1.892 cliënten in intramurale zorg hadden, waren dit er ultimo 2014 1.646. Deze teruggang vraagt ook om een scherpe en effectieve sturing op de (flexibele) inzet van onze medewerkers. Gedurende 2014 is dit proces op gang gekomen, maar we zijn er nog onvoldoende in geslaagd om onze personele capaciteit kwalitatief en tijdig in een juiste verhouding met de productie te brengen. Dit zal ook in 2015 een belangrijk aandachtspunt blijven en om adequate sturing vragen. De zoektocht naar passende oplossingen voor de verzorgingshuizen die op termijn vrijkomen is in 2014 onverminderd doorgegaan. Met externe partners als gemeenten, corporaties, collegazorgaanbieders en private partijen onderzoeken we alternatieve aanwendbaarheid van dit maatschappelijk vastgoed.


Pagina 5/11

Gemeenten als onderhandelingspartner Een belangrijke ontwikkeling in 2104 was voorts de voorbereiding op de (financiële) stelselwijzigingen per 1 januari 2015. Met de samenwerkende gemeenten hebben we intensief overleg gevoerd over voor hen nieuwe activiteiten, waarbij tot kort voor het einde van het jaar nog zeer veel onduidelijkheden bestonden. De inkoopprocessen/afspraken hebben uiteindelijk geleid tot overeenkomsten waarbij de tarieven voor onze diensten (ontmoetingscentra) fors lager worden. Met gemeenten zijn passende overgangsmaatregelen afgesproken. In 2015 onderzoeken we in hoeverre we ons zorgaanbod zodanig kunnen aanpassen dat een aanvaardbare verhouding tussen zorgkwaliteit, opbrengsten en kosten ontstaat. Hierover blijven we met de gemeenten constructief in gesprek.

2 Resultaten Ook in 2014 hebben we ons ingespannen om de zorg voor onze cliënten en medewerkers, de relaties met externe partners en de financiële resultaten op niveau te houden.

Zorgkwaliteit Pieter van Foreest streeft er in al zijn activiteiten naar om door goede zorg de kwaliteit van leven van cliënten te verbeteren. Hierbij hanteren we normen met betrekking tot kwaliteit van leven, kwaliteit van zorgverleners, kwaliteit van de zorgorganisatie en zorginhoudelijke kwaliteit en veiligheid. We meten de ervaringen van cliënten (via de CQ-metingen), de zorginhoudelijke kwaliteit (ZImetingen) en via de externe audits voor het Prezo-kwaliteitskeurmerk. De uitkomsten van de metingen en audits geven aan dat we in 2014 onze zorgprestaties hebben weten te verbeteren. Kwaliteit door de ogen van cliënten In 2014 zijn op veel locaties CQ-onderzoeken gehouden. Somatische cliënten (11 onderzochte locaties) tonen zich (zeer) tevreden over de zorg die wij bieden. In de benchmark van Facit geven cliënten Pieter van Foreest op alle 13 onderzochte thema’s Foreest een hogere score dan de spiegelgroep. Onder (vertegenwoordigers van) pg-cliënten (12 onderzochte locaties) scoort Pieter van Foreest op 11 van de 12 onderzochte thema’s hoger dan de spiegelgroep. Voor het onderdeel ZorgThuis (5 onderdelen) zijn de waarderingscijfers van cliënten niet hoger dan de spiegelgroep. Op 3 van de 5 thema’s is de score lager dan de spiegelgroep. De onderzoeken geven aan dat de belangrijkste verbetermogelijkheden liggen op de ervaren beschikbaarheid van personeel, de ervaren tijd en aandacht voor bewoners (bejegening), maaltijdvoorziening en schoonmaak. Specifiek voor ZorgThuis worden aandachtspunten gesignaleerd op gebied van inspraak (regie) en informatievoorziening. De uitkomsten van de meting vormen belangrijke input bij het treffen van concrete verbetermaatregelen om de ervaren kwaliteit verder te verhogen. Zorginhoudelijke kwaliteit In 2014 vonden geen zorginhoudelijke metingen meer plaats, maar uitvraag door de Inspectie voor Gezondheidszorg. Op zorginhoudelijk gebied scoorde Pieter van Foreest op veel aspecten hoger dan de benchmark (zie Figuur 1). Op de indicatoren val- en medicijnincidenten blijven de scores echter achter bij de benchmark. Er zijn maatregelen getroffen om de resultaten op deze indicatoren te verbeteren.


Pagina 6/11

Zorginhoudelijke indicatoren

weidevogelhof

vlietzicht

veenhage

triangel

stefanna

sonnevanck

monica

lindenhof

hooge tuinen

duinhof

die buytenweye

delfshove

de terwebloem

de opmaat

akkerleven/singelhof

abtswoude

de naaldhorst

de kreek

de bieslandhof

extramurale zorg

PvF

verpleeg- en verzorgingshuizen

indicatoren valincidenten medicijn incidenten antipsychotica probleemgedrag vrijheidsbeperkende maatregelen prev. depressieve symptomen

= boven de benchmark = onder de benchmark

= gelijk aan de benchmark = geen score ivm te weinig respondenten/enkelvoudige zorgvorm

Figuur 1 Overzicht zorginhoudelijke indicatoren per locatie

Ook op gebied van risicosignaleringen voor de diverse zorgproblematiek scoorden de locaties van Pieter van Foreest goed. De uitvoering van de signaleringen scoorde in alle gevallen hoger dan de benchmark; de opvolging ervan scoorde beter dan of conform de benchmark. Certificering, audits en inspectiebezoeken De Prezo-beoordelingen gaven aan dat de medewerkers en de organisatie ook in 2014 goede prestaties hebben geleverd. Maar liefst tien onderdelen van Pieter van Foreest behaalden het Prezo Goud Keurmerk (Delfshove, Die Buytenweye intramuraal en ZorgThuis, Lindenhof intramuraal en ZorgThuis, Monica, Veenhage, ZorgThuis, de Ontmoetingscentra en Stefanna ZorgThuis); Bieslandhof, Stefanna intramuraal en Abtswoude behaalden het Prezo Zilver Keurmerk. Daarmee kent Pieter van Foreest ultimo 2014 17 locaties met het gouden keurmerk en zeven met het zilveren keurmerk. Om onze prestaties te borgen en waar mogelijk te verbeteren vinden op systematische basis interne audits plaats. De resultaten van deze audits vormen de basis voor verbeteracties. In de locaties De Kreek en De Hooge Tuinen hebben in 2014 inspectiebezoeken plaats gevonden. In De Kreek betrof het een individuele toetsing dwangbehandeling; De Hooge Tuinen werd bezocht in het kader van het thematisch toezicht Hygiëne en Infectiepreventie. De bezoeken zijn goed verlopen. Geconstateerde aandachtspunten krijgen opvolging via een verbeterplan. Klachten De aangekondigde sluiting van een aantal locaties heeft niet geleid tot een significante toename van het aantal klachten. In 2014 ontving Pieter van Foreest via de drie klachtenfunctionarissen 183 klachten (in 2013: 165; 2012: 177), waarvan net als in voorgaande jaren het overgrote deel via bemiddeling naar tevredenheid kon worden opgelost. In de aard van de klachten was er een afname te zien in het aantal klachten betreffende bejegening, terwijl het aantal inhoudelijke klachten (omgevingsfactoren, deskundigheid) toenam.

Betrokken medewerkers Medewerkers vormen de basis onder de zorg en behandeling van Pieter van Foreest. We vinden het daarom belangrijk om de juiste mensen aan ons te binden en om hun kwaliteiten zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen.


Pagina 7/11

Medewerkersonderzoek In maart en april van 2014 is – als onderdeel van de Benchmarkvoordezorg van Actiz/PwC - een groot medewerkersonderzoek uitgevoerd. De overall resultaten geven een verbetering aan ten opzichte van 2013. De respons steeg van 35% naar 45%. De medewerkers van Pieter van Foreest tonen zich positiever over het aspect werkbeleving; de score verbeterde van 6,8 naar 7,4. Het nieuw toegevoegde aspect ‘mogelijkheid tot veranderen’ beoordeelden zij met een 6,5. Met deze scores bevindt Pieter van Foreest zich in de middengroep van de benchmark. De scores verschillen aanzienlijk per bedrijfsonderdeel/organisatorische eenheid. Verzuim De aanpak van verzuim vormt een belangrijk speerpunt binnen Pieter van Foreest. Verzuim drukt een groot stempel op de bezetting en trekt een zware wissel op de belasting en belastbaarheid van alle medewerkers. Het cumulatieve verzuim over 2014 bedroeg 5,7% (zie Figuur 2). Dit betekent een kleine reductie ten opzichte van het verzuim in 2013 (5,95%). Het verzuim ligt echter nog steeds boven het branchegemiddelde van 5,4% (bron: Vernet) en het door Pieter van Foreest gehanteerde ambitieniveau van 5%. 9,00 8,50 8,00 7,50 7,00 6,50 2012 6,00

2013 2014

5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 jan

feb

mrt

april

mei

juni

juli

aug

sept

okt

nov

dec

Figuur 2 Ontwikkeling verzuim (%)

Opleidingen Ook in 2014 hebben we geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers. Pieter van Foreest bood in 2014 plaats aan bijna 200 leerlingen en ruim 500 stagiaires, waarvan enkele tientallen via het Foreest College op de locaties Weidevogelhof en De Kreek. In het najaar van 2014 startten 6 medewerkers met de opleiding wijkverpleegkundige. Daarnaast namen ruim 1.000 medewerkers deel aan interne of externe trainingen uit het permanente opleidings- en scholingsaanbod.


Pagina 8/11

Veiligheid Pieter van Foreest wil voor zijn cliënten, medewerkers en bezoekers een zo veilig mogelijke leef- en werkomgeving creëren. Daartoe is beleid ontwikkeld op verschillende aandachtsgebieden, waaronder brandveiligheidszorg, toegangs- en uitgangsbeheer en criminaliteitsbeheersing. In het kader van de Arbowet voert Pieter van Foreest een administratie van alle incidenten bij medewerkers of vrijwilligers op de werkplek (zie Tabel 1). De in 2013 ingezette afname van het aantal meldingen zette ook in 2014 door (-24%). Gelet op de aard en toedracht van de incidenten en aangezien er geen blijvend letsel is ontstaan, was er in 2014 geen meldingsplicht aan de inspectie SZW. Niettemin streeft Pieter van Foreest naar verdere terugdringing van (met name) het aantal gevallen van ongewenst gedrag/agressie en incidenten ten gevolge van accidenteel bloedcontact. Tabel 1 Meldingen incidenten

Type incident 1 Accidenteel bloedcontact Ongewenst gedrag/agressie (Bijna) ongevallen Ongeval met verzuim Totaal

2014 18 194 11 2 225

2013 20 267 20 2 309

Vrijwilligers Pieter van Foreest prijst zich gelukkig met de toewijding en inzet van bijna 2.400 vrijwilligers die belangeloos bijdragen aan het welzijn van onze cliënten. Vrijwilligerscoördinatoren zorgen voor de afstemming van de werkzaamheden en een jaarlijkse scholing op relevante onderwerpen.

Externe partners Met het Zorgkantoor hebben we in 2014 de constructieve samenwerking met betrekking tot contractering en bijbehorende verantwoording voortgezet. De wederzijdse visie op de ontwikkeling van het aanbod van (intramurale) ouderenzorg stemt op hoofdlijnen overeen. Periodiek vindt afstemming plaats van nadere uitwerkingen. Met alle gemeentes zijn de contacten op zowel bestuurlijk als op ambtelijk niveau geïntensiveerd. Gespreksonderwerpen betreffen contractering van zorgdiensten, maar ook de toekomst van onze locaties en waar nodig maatschappelijke kwesties rondom ouderenzorg en -huisvesting. Ook met woningcorporaties in onze regio hebben we overleg over het benutten en geschikt maken van de bestaande woningvoorraad ten behoeve van ouderen met een zorgvraag. De gezamenlijke opgave en de gedeelde belangen dragen bij een aan een constructieve samenwerking.

Financieel Over 2014 is een voordelig resultaat behaald van € 2,2 mln. Ten opzichte van 2013 – toen het resultaat uitkwam op € 1,4 mln - is er sprake van een verbetering van het resultaat met € 0,8 mln. De totale opbrengsten stegen in 2014 naar € 154,7 mln (2013: € 149,8 mln). De opbrengsten uit gebudgetteerde zorgprestaties (Awbz-zorg) namen met € 4,5 mln toe tot € 135,9 mln; de opbrengsten uit niet-gebudgetteerde zorgprestatie (Wmo) stegen met € 0,5 mln naar € 3,7 mln. De opbrengsten uit de revalidatiezorg namen met € 1,2 mln af tot € 6,9 mln. 1

Voorheen: Prikaccident


Pagina 9/11

De personele kosten bedroegen in 2014 € 103,5 mln en zijn ten opzichte van 2013 (€ 96,5 mln) toegenomen met € 7,0 mln. Deze stijging hangt voor een deel samen met de toegenomen productie. Anderzijds dragen ook het investeren in de kwaliteit van de zorgverlening en de onvermijdelijk minder efficiënte inzet van formatie bij verzorgingshuizen met een afnemende bezetting bij aan de stijging van de personele kosten. Het financiële beleid is gericht op een duurzame bedrijfsvoering en daarmee een solide financiële positie. Er wordt gestreefd naar een solvabiliteit van 25%. De solvabiliteit in 2014 komt uit op 26,6%. Tabel 2 toont de ontwikkeling van de belangrijkste financiële ratio’s. Tabel 2 Financiële ratio's

Financiële ratio’s Solvabiliteit Vermogensratio Liquiditeit

2014 26,6% 22,2% 0,54

2013 24,0% 21,5% 0,43

Norm 25% 17,5-22,5% 0,75

De liquiditeitsratio voldoet nog niet aan de gestelde norm. Dit hangt samen met het feit dat het verpleeghuis de Hooge Tuinen nog kortlopend gefinancierd is. Naar verwachting zal deze kortlopende financiering in 2015 worden geconsolideerd. Met onze bancaire partners hebben we in 2014 intensief overleg gevoerd over de financiering van Pieter van Foreest. In 2014 hebben wij met de banken overeenstemming bereikt over een hypothecaire akte met gedeelde zekerheden. Hiermee is een fundament gelegd voor gesprekken over de financiering van onze toekomstplannen.

3 Plannen en vooruitzichten Ook het jaar 2015 zal voor Pieter van Foreest een jaar van transitie worden. Ons streven naar het leveren van excellente zorg blijft daarbij leidend. Tegelijkertijd realiseren wij ons dat 2015 een financieel uitdagend jaar is, waarin wij alle zeilen zullen moeten bijzetten om onze begroting te realiseren.

Kwaliteit De manifesten en inrichtingsplannen blijven richting bieden aan onze zorgdivisies. In 2015 werken we verder aan de verbetering van kwaliteit en productiviteit. We investeren in opleidingen en trainingen om de kwaliteit van zorg op een nog hoger peil te brengen. Daarmee spelen we in op de verzwaring van de zorgvraag die de komende jaren zal optreden. Ook plegen we extra inzet op het effectief roosteren en plannen, zodat de kwaliteiten van onze medewerkers op het juiste moment en op de juiste plaats worden ingezet. We leren daarbij van de lopende pilots in de locaties De Bieslandhof en Delfshove en voor ZorgThuis. Daarbij kijken we ook naar de samenstelling van en functiemix binnen teams. Voor een aantal andere locaties voeren we een quickscan uit naar verbetermogelijkheden.

Locaties Voor een aantal locaties zal 2015 een markant jaar worden. In Delfshove zullen wij in de loop van het jaar het concept ‘Zorghuis 2020’ in gaan voeren, waarbij zorg en services in specifieke aanleunwoningen en verzorgingshuisappartementen worden ingezet als alternatief voor de traditionele verzorgingshuiszorg. Ons verzorgingshuis Monica in Delft zal medio 2015 voorgoed haar © 2015, Zorginstellingen Pieter van Foreest Bestuursverslag 2014, 28-5-2015

Pagina 10/11

deuren sluiten. Cliënten en medewerkers zullen elders binnen Pieter van Foreest worden ondergebracht. Eind 2015 zal op het terrein van De Naaldhorst in Naaldwijk tijdelijke huisvesting worden gerealiseerd die plaats zal bieden aan de huidige bewoners van De Naaldhorst en in een later stadium aan bewoners van De Triangel (De Lier) en De Opmaat (Monster). Hiermee maken we de sloop van de oude Naaldhorst en de nieuwbouw/verbouw van de beide andere locaties mogelijk.

Sturen op resultaat In 2015 worden we geconfronteerd met een aantal bijzondere lasten ten gevolge van onder meer de investering in kwaliteit, de sluiting van verzorgingshuizen en het realiseren van tijdelijke huisvesting in Naaldwijk. Dit maakt adequate sturing op onze resultaten uit de zorgexploitatie van extra belang. We geloven erin dat de beste oplossingen ontstaan wanneer individuele medewerkers autonomie en regelruimte ervaren om tegemoet te komen aan de (zorg)vragen van cliënten. Van het management verwachten wij dat zij deze ruimte bieden en tegelijkertijd de kaders (in termen van kwaliteit en financiën) bewaken die daarbij gelden. We bieden hands-on support voor het middenmanagement in de vorm van trainingen, coaching en de gebruikelijke reviewgesprekken. Een belangrijk aspect bij het sturen op resultaat vormt de mobiliteit van medewerkers. Hoewel een groot aantal matches van medewerkers met functies op andere locaties is gemaakt, verliep de daadwerkelijke overplaatsing in 2014 niet snel genoeg. Dit heeft geresulteerd in een ‘oversize’ van onze personele formatie. We constateren dat de opgestelde matching-spelregels weliswaar gestructureerd en transparant zijn, maar in een aantal gevallen flexibele oplossingen in de weg staan. We zullen de regels dan ook versimpelen en tegelijkertijd minder vrijblijvend maken, teneinde het personele transitieproces in de zorg via natuurlijk verloop te kunnen realiseren. Begin 2015 hebben wij onze financiële meerjarenraming geactualiseerd. Daaruit blijkt dat onze inhoudelijke ambities ook financieel realiseerbaar zijn, indien we een structurele reductie van € 2–3 mln op de kosten van onze ondersteunende activiteiten weten te realiseren. Deze taakstelling is in lijn met eerder geuite opvattingen over een efficiënter redesign van de ondersteuning en vullen wij in de eerste helft van 2015 op hoofdlijnen nader in. In overleg met Ondernemingsraad, management en andere belanghebbenden zullen hiervoor vervolgens concrete plannen van aanpak worden uitgewerkt.

Nieuwe bestuurder In verband met de tijdelijkheid van afspraken met de huidige bestuurder heeft de Raad van Toezicht in 2014 het proces in gang gezet voor de werving en selectie van een nieuwe bestuurder die de komende jaren leiding zal geven aan de verdere transitie van Pieter van Foreest. Na een zorgvuldige procedure heeft de Raad van Toezicht in januari 2015 mw. Diny de Bresser per 1 juni 2015 benoemd tot Raad van Bestuur van Pieter van Foreest.


Pagina 11/11

Bestuursverslag. Stichting Zorginstellingen Pieter van Foreest

Recommend Documents