BESTURINGSFILOSOFIE
VAN DE STICHTING HSK Katwijk aan Zee
Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
Besturingsmodel Stichting HSK
Inleiding Het bestuur van de Stichting Hervormde Scholen Katwijk en de directies van de Hervormde scholen zoeken al geruime tijd naar een vorm die bij de huidige en toekomstige inhoud van de aansturing van het onderwijs behoort. Er zijn immers zoveel zaken die veranderd zijn of zullen veranderen. Daarbij wordt gedacht aan de nieuwe visie van de rijksoverheid t.a.v. deregulering en decentralisatie: termen die ook onze scholen aangaan. Met de komst van de lumpsumfinanciering zal naar verwachting een zichtbare verandering in de aansturing van de scholen gaan plaatsvinden. Deze ontwikkeling heeft geleid tot het zoeken naar een eenvoudige en doelmatige organisatiestructuur, waarbij de positie van de scholen zoveel mogelijk in stand wordt gelaten. Het bestuur kiest voor “besturen op hoofdlijnen”. In 2004 hebben bestuur en directies van de scholen tijdens een aantal sessies besloten tot het aanstellen van een algemeen directeur. Het bestuur wil een grote hoeveelheid taken en bevoegdheden aan de algemeen directeur mandateren en kan zo invulling geven aan “besturen op hoofdlijnen”. De directeuren blijven integraal verantwoordelijk voor hun school. De bevoegdheden en taken van het managementteam zijn vastgelegd in het Bestuurs- en Managementstatuut van de Stichting HSK, dat als bijlage aan dit besturingsmodel is toegevoegd. Katwijk aan Zee, maart 2006
Namens het bestuur van de Stichting Hervormde Scholen Katwijk B. Kalshoven, voorzitter A. Balkenende, secretaris
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
2
Besturingsmodel Stichting HSK
INHOUDSOPGAVE 1. Uitgangspunten van het besturingsmodel .............................................................4
1.1 Besturen op hoofdlijnen .........................................................................................................4 1.2 Mandatering dagelijkse leiding aan de algemeen directeur ...............................................5 1.3 Algemeen directeur is hiërarchisch bovengeschikt aan de directeuren ............................5 1.4 Directeuren zijn integraal verantwoordelijk voor hun scholen ............................................5 1.5 Resultaatgericht management ..............................................................................................5 1.6 Scholen functioneren als resultaatgerichte eenheden ........................................................6 1.7 Geldende wettelijke kaders ...................................................................................................6 1.8 Doel- en Grondslagformulering .............................................................................................6 1.9 Het strategisch beleidskader en de deelplannen per beleidsterrein ..................................6 1.10 Verantwoordelijkheden laag in de organisatie ...................................................................6 1.11 Scholen een zo groot mogelijke eigen beleidsruimte .......................................................6
2. De organisatorische opzet van de Stichting HSK ..............................................7
2.1 Het bestuur .............................................................................................................................7 2.2 De algemeen directeur ..........................................................................................................7 2.3 Het managementteam ...........................................................................................................7 2.4 De scholen ..............................................................................................................................8
3. Reglementen en instrumenten ....................................................................................9
3.1 Reglementen ..........................................................................................................................9 3.2 Instrumenten ...........................................................................................................................9
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
3
Besturingsmodel Stichting HSK
1. Uitgangspunten van het besturingsmodel Uitgangspunten voor het besturingsmodel zijn: • • • • • • • • • • •
Het bestuur functioneert als een “bestuur op hoofdlijnen”; Het bestuur heeft de dagelijkse leiding van de organisatie gemandateerd aan de algemeen directeur; De algemeen directeur is hiërarchisch bovengeschikt aan de directeuren van de scholen; De directeuren zijn integraal verantwoordelijk voor hun scholen; Resultaatgericht management; De scholen functioneren als resultaatgerichte eenheden; Alles vindt plaats met inachtneming van geldende wettelijke kaders; De vastgelegde doel- en grondslagformulering zijn kaderstellend; Er is een strategisch beleidsplan met de plannen per beleidsgebied. Verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd; Scholen houden een zo groot mogelijke eigen beleidsruimte met behoud van de eigen cultuur binnen de vastgestelde identiteit op zowel godsdienstig als onderwijskundig terrein, alles mede in overleg met de Medezeggenschapsraden van de scholen
1.1 Besturen op hoofdlijnen Kenmerkend voor een “ bestuur op hoofdlijnen” is de loskoppeling van “bestuur” en “dagelijkse leiding”. Het bestuur bestuurt en legt de dagelijkse leiding van de organisatie in handen van een andere “laag” in de organisatie, in het geval van de Stichting HSK Katwijk bij de algemeen directeur. Bestuur en algemeen directeur hebben elk eigen taken en bevoegdheden. Een bestuur op hoofdlijnen vervult de volgende taken: • bepaalt de missie, visie en strategische doelen van de organisatie. Voor wie is de organisatie er, nu en in de toekomst? Wat doet de organisatie, nu en in de toekomst? • bestuurt door een eigen agenda te maken en daarin te verwoorden wanneer de organisatie en daarmee de algemeen directeur het in de ogen van het bestuur goed doet; • neemt beslissingen, benoemt personeel, keurt beslissingen die de toekomst van de organisatie bepalen goed en stelt deze vast, zoals de begroting, het jaarverslag, belangrijke beleidsplannen en beleidskaders per beleidsterrein, strategische besluiten zoals samenwerking met andere organisaties, beslissingen over veel geld etc, beslissingen in verband met (ernstige) calamiteiten; • maakt met de algemeen directeur en team van locatiedirecteuren afspraken over een evenwichtige informatievoorziening. Het gaat er daarbij om dat het bestuur die informatie krijgt die het nodig heeft om te kunnen beoordelen of de algemeen directeur handelt binnen de gemaakte afspraken en of de doelen die het bestuur heeft gesteld worden gehaald. • is een niet geheel vrijblijvend adviseur, een klankbord van de algemeen directeur en team van locatiedirecteuren. Het bestuur denkt mee met de algemeen directeur over ontwikkelingen en mogelijke koerswijzigingen van de organisatie, maar het neemt hierin niet de verantwoordelijkheden van het management over. • zorgt ervoor dat het management competent is voor zijn taak. • zorgt voor een adequaat samengesteld bestuur, evalueert regelmatig het eigen functioneren. Bij een bestuur op hoofdlijnen waarbij bestuur en algemeen directeur zozeer hun eigen taken en rollen hebben, is het belangrijk dat er over en weer sprake is van vertrouwen, openheid en eerlijkheid.
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
4
Besturingsmodel Stichting HSK
Ook bij “gedurfd optreden” van de algemeen directeur, bij beleidsvoorstellen die misschien een andere uitkomst hebben dan het bestuur mogelijk verwacht had, maar die passen binnen de vastgestelde beleidskaders moet het bestuur “rugdekking” geven aan de algemeen directeur. Er dient een goede balans te zijn tussen samenwerken en tegenwicht. Het bestuur “scherpt” de algemeen directeur door kritische vragen te stellen, is een “kritisch tegenover”. Bij besturen op hoofdlijnen past ook dat bestuur en algemeen directeur (in eerste instantie meer dan ) regelmatig spreken over hun functioneren, bereid zijn daarvan te leren en hun functioneren bij te stellen. 1.2 Mandatering dagelijkse leiding aan de algemeen directeur Het bestuur mandateert een groot deel van de dagelijkse leiding van de organisatie aan de algemeen directeur. In het Bestuurs- en Managementstatuut wordt vastgelegd welke taken en bevoegdheden het bestuur aan zich houdt. Alle overige taken en bevoegdheden worden geacht aan de algemeen directeur te zijn gemandateerd. Het bestuur voert functionerings- en beoordelingsgesprekken met de algemeen directeur. De algemeen directeur legt verantwoording af aan het bestuur over de gang van zaken in de gehele organisatie, derhalve ook over de gang van zaken op de scholen en wel elke twee maanden. 1.3 Algemeen directeur is hiërarchisch bovengeschikt aan de directeuren De algemeen directeur geeft direct leiding aan de locatiedirecteuren van de scholen. Directe aansturing door en interventies van het bestuur richting de directeuren passen niet binnen deze besturingsfilosofie. De algemeen directeur houdt de functionerings- en beoordelingsgesprekken met de directeuren en komt jaarlijks met hen een “managementcontract” overeen. De directeuren leggen verantwoording af aan de algemeen directeur. 1.4 Directeuren zijn integraal verantwoordelijk voor hun scholen Onder “integraal verantwoordelijk” verstaan we dat de locatiedirecteur het onderwijskundig leiderschap van de school vervult, maar ook dat hij/zij verantwoordelijk is voor de meer beheersmatige en personele zaken die de school betreffen. 1.5 Resultaatgericht management Het strategisch beleidsplan wordt geoperationaliseerd in doelen. Het bestuur maakt afspraken met de algemeen directeur over de realisering van de doelen. Deze afspraken worden vastgelegd in een managementcontract. De algemeen directeur op zijn beurt maakt met de locatiedirecteuren afspraken over de door hen te realiseren doelen en legt die eveneens vast in een managementcontract. Op deze wijze bestuurt het bestuur op in contracten vastgelegde doelen. Het managementcontract met de locatiedirecteuren hoeft niet een omvangrijk document te zijn. Het kan gaan om enkele afspraken en ook verwijzen naar een ander document. Zo zou er in kunnen staan dat de locatiedirecteur verantwoordelijk is voor de uitvoering van het schoolplan. Ook kunnen er afspraken over taken in HSK-verband in staan of afspraken over te bereiken resultaten met de leerlingen. Overigens is het managementcontract altijd op te vatten als een tweerichtingsverkeer, in de zin dat er in staat wat de Stichting HSK van de locatiedirecteur verwacht, maar ook wat de directeur ten behoeve van de uitvoering van zijn werkzaamheden van de Stichting HSK mag verwachten.
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
5
Besturingsmodel Stichting HSK
1.6 Scholen functioneren als resultaatgerichte eenheden Jaarlijks komt de algemeen directeur met elk van de locatiedirecteuren enkele resultaten/doelen overeen die in het desbetreffende jaar door de school gerealiseerd moeten worden. Het is aan de locatiedirecteur om samen met zijn team deze doelen te verwezenlijken. De algemeen directeur evalueert aan het einde van het jaar met de directeuren. De directeuren op hun beurt evalueren met elk personeelslid wat hun bijdrage aan het resultaat is geweest. 1.7 Geldende wettelijke kaders De wijze waarop binnen de Stichting HSK met elkaar wordt omgegaan is altijd gebonden aan bestaande wettelijke kaders. Daar liggen daarom ook de grenzen voor wat wel en niet kan / mag. 1.8 Doel- en Grondslagformulering De Stichting HSK heeft als grondslag de Heilige Schrift als Woord van God waaraan geen andere vulling en betekenis wordt gegeven dan in de Drie Formulieren van Enigheid is uitgedrukt in artikel 2 van de Statuten van de Stichting Hervormde Scholen Katwijk. De Stichting HSK stelt zich ten doel de oprichting en instandhouding van Hervormde scholen voor basis- en voortgezet onderwijs op de grondslag zoals omschreven in artikel 2 van de Statuten van de Stichting Hervormde Scholen Katwijk 1.9 Het strategisch beleidskader en de deelplannen per beleidsterrein De scholen functioneren beleidsmatig binnen het door het Stichting HSK vastgestelde centrale beleidskader, zoals dit is neergelegd in een strategisch beleidsplan en de daarop gebaseerde uitvoeringsplannen, waarin op de verschillende beleidsterreinen (identiteit/communicatie, personeel/organisatie, financiën/beheer, huisvesting/onderhoud en onderwijs/kwaliteitsbeleid) integraal samenhangende uitspraken worden gedaan die richtinggevend zijn en dienen als toetsingskader voor het door en in de scholen te voeren beleid. De consequentie hiervan is dat op het niveau van de HSK-scholen integraal beleid gevoerd moet worden. 1.10 Verantwoordelijkheden laag in de organisatie Teneinde de beleidsverantwoordelijkheid en het beleidsvormend vermogen zo groot mogelijk te laten zijn, wordt waar mogelijk beleidsverantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Hiertoe heeft iedere school een taakbeleid. 1.11 Scholen een zo groot mogelijke eigen beleidsruimte Voortvloeiend uit het vorige uitgangspunt moeten de scholen zo goed mogelijk hun eigenheid, de eigen cultuur binnen de vastgestelde identiteit gestalte kunnen geven. Dat betekent dat de scholen de ruimte moeten hebben om de in het managementcontract geformuleerde doelen op hun eigen wijze te realiseren en wel in overleg met de Medezeggenschapsraad. Ook betekent dit uitgangspunt dat vanuit het bestuur geen richtlijnen worden gegeven over de wijze waarop de school georganiseerd is, anders dan dat deze resultaatgericht management moet (kunnen) waarmaken met uitzondering van benoeming van personeel en zaken die de identiteit van de scholen betreffen en zaken die de beoordelingen van de Onderwijsinspectie betreffen.
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
6
Besturingsmodel Stichting HSK
2. De organisatorische opzet van de Stichting HSK In de Stichting HSK zijn vier, voor de beleidsontwikkeling relevante, organisatorische eenheden te onderscheiden: 1. 2. 3. 4.
Het bestuur De algemeen directeur Het managementteam (AD en locatiedirecteuren) De scholen
2.1 Het bestuur Aangezien delegatie van bevoegdheden in het primair onderwijs op dit moment nog niet aan de orde is, is het bestuur het orgaan waar de eindverantwoordelijkheid ligt voor al datgene dat in de Stichting HSK plaatsvindt. Wel zal het bestuur zo veel mogelijk mandateren naar de algemeen directeur. Met name waar het gaat om de voorbereiding en uitvoering van het HSKbeleid en de dagelijkse beleidsvoering. Het bestuur van de Stichting HSK stelt duidelijk de kaders (hoofdlijnen van beleid) en stuurt door de operationalisering van dit beleidskader in doelen / resultaten de organisatie aan. Een en ander wordt vertaald in een jaarplan. Daarin wordt de bespreking van jaarstukken en de voor dat jaar vast te stellen beleidsstukken gepland. Door middel van evaluatie van de realisering van de doelen wordt de uitvoering van het beleid gevolgd en zo nodig bijgesteld. De typeringen van het bestuur worden uitgewerkt in bestuurdersprofielen die van belang zijn als het gaat om de werving en selectie van nieuwe bestuursleden en het verkrijgen van een evenwichtige samenstelling van het bestuur. Samengevat: Het bestuur bestuurt op doelen die geformuleerd zijn op het strategische niveau van de totale organisatie, waarbij de dagelijkse leiding van de organisatie, de verantwoordelijkheid voor de beleidsontwikkeling en de beleidsuitvoering wordt opgedragen aan de algemeen directeur. De algemeen directeur stuurt de directeuren van de scholen aan die functioneren als zelfstandige, resultaatgerichte eenheden. 2.2 De algemeen directeur De algemeen directeur is verantwoordelijk voor zowel het (doen) opstellen als voor de uitvoering van het door het bestuur vastgestelde HSK-beleid. De algemeen directeur initieert de beleidsontwikkeling. Voor zover het strategisch beleidsplan onvoldoende houvast biedt voor de beleidsontwikkeling, voert de algemeen directeur verkennende besprekingen met het bestuur over het te ontwikkelen beleid en de criteria waaraan dit beleid moet voldoen. De algemeen directeur is meer procesgericht dan (zelf) inhoudelijk beleidsontwikkelaar. De algemeen directeur treedt op als coach ten behoeve van de individuele directeuren en is stimulator van nieuwe ontwikkelingen op de scholen en binnen de Stichting HSK. 2.3 Het managementteam Het overleg van en met de locatiedirecteuren in het managementteam is de schakel tussen de algemeen directeur en de afzonderlijke scholen. Het managementteam vervult verschillende functies. • Het is werkoverleg op collegiaal niveau. • Het is klankbord voor beleidsontwikkeling. • Het is ‘reservoir’ voor potentiële beleidsontwikkelgroepen. • Het is geen beleidsorgaan in formele zin.
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
7
Besturingsmodel Stichting HSK
De algemeen directeur is voorzitter van het overleg. In het managementoverleg: • • •
wordt het HSKbeleid voorbereid; vindt afstemming plaats van die zaken die noodzakelijk zijn voor de realisering van het HSKbeleid; worden de kaders waarbinnen scholen beleidsvrijheid hebben nader geformuleerd.
2.4 De scholen Alles draait om de scholen; daar gebeurt het uiteindelijk! De scholen zijn op te vatten als ‘werkeenheden’ van de Stichting HSK als aanbieder van onderwijs. Alles hetgeen beschreven is en besproken wordt draait om de kinderen en gaat over de scholen; daar gebeurt het uiteindelijk! Daar wordt iedere dag door iedereen die betrokken is bij de school zo goed mogelijk les gegeven. In de relatie met de algemeen directeur staat dit centraal.
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
8
Besturingsmodel Stichting HSK
3. Reglementen en instrumenten 3.1 Reglementen Om het samenwerken tussen de onderscheiden organisatorische eenheden zo goed mogelijk te laten verlopen dienen er afspraken te worden gemaakt. Deze afspraken betreffen: •
De wijze waarop het bestuur zich organiseert, de besturingsfilosofie Dit wordt geregeld in het huishoudelijk reglement en het Bestuurs- en Managementstatuut
•
Taak- en bevoegdhedenverdeling tussen bestuur, algemeen directeur en directeuren. Dit is geregeld in het Bestuurs- en Managementstatuut van de Stichting HSK
•
De doelen waarop wordt gestuurd. Deze zijn vermeld in het strategisch beleidsplan en worden vertaald naar afspraken in de managementcontracten.
•
De grenzen waar binnen de scholen kunnen opereren. Deze worden bepaald door het Bestuurs- en Managementstatuut, het strategisch beleidsplan en de afspraken zoals deze gemaakt worden in het managementteam.
3.2 Instrumenten Wat betreft de instrumenten die nodig zijn om het besturen van de organisatie mogelijk te maken, moet men onder andere denken aan: - het strategisch plan en daarop gebaseerde financiële jaarplannen; - het managementcontract; - managementrapportages; - financiële kwartaaloverzichten en/of de maandelijkse grootboekoverzichten - jaarverslagen; - bestuursformatieplan; - integraal personeelsbeleidsplan - nascholingsplan etc. Verder geldt bij de toedeling (mandatering) door het bestuur van taken en bevoegdheden aan de algemeen directeur als algemeen uitgangspunt, dat al hetgeen niet uitdrukkelijk is voorbehouden aan de algemeen directeur geacht wordt te zijn gemandateerd aan het bestuur. De algemeen directeur kan gemandateerde taken en bevoegdheden doormandateren aan de directeuren.
Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR
9
