beste dienstverleners van 2014

de

50

beste dienstverleners van 2014

Beste dienstverlener voor de overheid In de categorie Bestuur & Organisatie Wij bedanken al onze opdrachtgevers die ons dagelijks het vertrouwen geven. Het vertrouwen om de voor hen zo belangrijke vraagstukken te mogen helpen oplossen. Door dat vertrouwen halen wij het maximale uit ons zelf. Het creëert een setting van betrokkenheid, energie en resultaat. We zien er naar uit om dat ook in 2015 weer te mogen doen. Namens ons hele team, dank voor deze uitverkiezing.

Arno Seinstra en Stan van de Laar

Onze kijk op dienstverlening rol spelen. Een bijdrage leveren.

Wij zien het als de kern van ons bestaan om lastige vraagstukken binnen de publieke sector op te lossen en daarmee een maatschappelijke bijdrage te leveren. Wij zetten ons in omdat we het belangrijk, maar vooral ook leuk vinden. Omdat we ons betrokken voelen met de sector en met de mensen die daarin werken. Bestuurders en ambtenaren. Mensen met talenten, met visie, maar ook met vragen.

Onze bijdrage kan de vorm aannemen van een kritische reflectie, de begeleiding van een complex oprichtings- of veranderproces, een scherpe analyse op grond van onderzoek of een tijdelijke aanvulling op uw talenten of capaciteit. Helderheid en resultaat daar draait het wat ons betreft om. Met energie en betrokkenheid tot stand gekomen. Zo verbinden we ons aan mensen en aan hun vraagstukken.

Wij denken mee over oplossingsrichtingen. Dat doen we door ons te verdiepen. Te verdiepen in landelijke ontwikkelingen, door het doen van eigenstandig onderzoek en door met mensen in gesprek te blijven. Daarbij luisteren we vooral. Pas nadat we begrijpen wat er speelt, kunnen wij een

Dat doen we niet voor iedereen. We kunnen een meerwaarde leveren omdat we een focus hebben. Onze focus ligt bij provincies, gemeenten, bureaus jeugdzorg, omgevingsdiensten en samenwerkingsverbanden. Binnen die markten hebben wij jarenlange ervaring. En die zetten we graag voor u in.

Thema’s waaraan SeinstravandeLaar in 2015 graag met u samen invulling geeft: • • •

Gemeenten; vormgeving ‘uitvoeringsorganisaties’ van de 3D’s Gemeenten; onderdelen samenvoegen, ambtelijk fuseren of herindelen? Gemeenten; versterken interne bedrijfsvoering en externe dienstverlening

• • •

Bureaus Jeugdzorg; professionalisering en positionering tijdens de transitie Provincies; versterken van bestuur en organisatie, met visie naar 2020 Omgevingsdiensten; doorontwikkeling naar hoog presterende organisaties

Meer informatie over onze dienstverlening: www.seinstravandelaar.nl

editorial

Colofon

Presteren

D

e overheid vraagt, de markt voert uit. Dat is de klassieke rolverdeling tussen overheid en markt. Maar in deze tijden van bezuinigingen moet er slimmer samengewerkt worden. De overheid kan de creatieve kracht van de markt ook goed gebruiken. Bijvoorbeeld om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen of om de ambities op het terrein van energie en duurzaamheid te realiseren. Slimme oplossingen voor s trategische doelen zijn nodig om meer met minder te kunnen doen. De markt zou uitgedaagd moeten worden om creatief mee te denken. Maar tijdens het parlementaire onderzoek van de commissie-Elias h ebben we andere verhoudingen tussen overheid en markt mogen aanschouwen. Verdeeld en soms onprofessioneel opdrachtgeverschap van het Rijk leidde ertoe dat ict-leveranciers vaak makkelijk weg kwamen met de levering van inferieure producten tegen veel te hoge kosten, met als gevolg verspilling van miljarden. Dat is dus eerder minder met meer. Hoe kan de relatie tussen overheid en markt omgebogen worden naar een samenwerkingsrelatie? Kan de overheid via de inkoopfunctie sturen op betere oplossingen en diensten? Dat waren de vragen aan de rondetafel die we voor deze achtste editie van de PM Top Beste Dienstverleners organiseerden (p. 18). Volgens de markt, vertegenwoordigd door Arno Seinstra van SeinstravandeLaar en Harry ter Braak van WagenaarHoes, is een betere i nrichting van het inkoopproces nodig. Bij het aanbesteden zou ruimte moeten zijn voor de ‘klik’ (aldus Seinstra), er moet een vraag op tafel gelegd worden waar ook een innovatief antwoord op kan komen (aldus Ter Braak). Het komt erop neer dat aanbesteden een echte uitwisseling moet zijn; partijen moeten elkaars nieren kunnen proeven. Zal de nieuwe Aanbestedingswet, die voor 2016 gepland staat, nieuwe aanknopingspunten bieden voor beter opdrachtgeverschap? Aanbestedingsexpert Jan Telgen is positief over de mogelijkheden van het nieuwe aanbestedingskader uit Brussel. Voor opdrachtgevers komt er ruimte om rekening te houden met eerdere positieve ervaringen en ook het innovatiepartnership, waar een gemeenschappelijke visie van markt en overheid sturend is, vindt hij hoopvol. Maar de overheid moet zelf ook veranderen, meent de hoogleraar, die pleit voor veel meer training (p. 12) Uiteraard presenteren we in dit magazine rond het jaarlijkse onderzoek naar de prestaties van externen ook de lijst van dienstverleners die goed werk hebben geleverd, volgens de respondenten die de onderzoeksvragen hebben ingevuld. Dit zijn overheidsprofessionals die nauw samenwerken met de betrokken externe bureaus of ze inhuren. Op basis van deze beoordelingen kwamen we dit jaar tot een top van de vijftig beste dienstverleners en een winnaar (p. 7). Dat was JS Consultancy, die met een rapportcijfer van 8,4 de hoogste score behaalde. Eerdere (goede) ervaringen zijn geen garantie voor de toekomst, maar het is natuurlijk een stuk beter de prestaties te kennen dan nagenoeg niets van elkaar te weten. Doe er dus uw voordeel mee! Ik wens u het komende jaar veel geslaagde projecten toe.

De PM Top Beste Dienstverleners is een uitgave van Sdu het onderzoek voor de PM top 50 beste dienstverleners werd verricht door I&O ResearcH

Redactieadres Postbus 20025 2500 EA Den Haag Tel. 070 – 378 96 39 www.pm.nl | [email protected] Hoofdredactie Chris van de Wetering Redactie Maurits van den Toorn, Rianne Waterval en René Zwaap Medewerkers aan dit nummer Joep Auwerda, Heleen Hupkens, Ana Karadarevic en Arenda Oomen Vormgeving KSMT visual design - www.ksmt.nl Uitgever Willeke de Groot Marketing Eveline van Eijsden Drukkerij Senefelder Verschijning Dit special magazine verschijnt op 20 december 2014 als bijlage bij PM Public Mission en VNG Magazine in een oplage van 25.000 exemplaren Advertenties Marianne Hangelbroek, AdNovus BV en Boyke Rajbalsing Mediaservice Advertentiereserveringen: [email protected] Advertentiemateriaal: [email protected] Sdu Uitgevers, Afdeling Mediaservice PM, postbus 34, 2501 AG Den Haag Meer info? Sdu Klantenservice, Postbus 20014, 2500 EA Den Haag, 070 - 378 98 80, www.pm.nl/abonneren

Vanwege de aard van de uitgave gaat Sdu uit van een zakelijke overeenkomst; deze overeenkomst valt onder het algemene verbintenissenrecht. Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen in welke vorm dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De uitgever kan op generlei wijze aansprakelijk worden gesteld voor eventueel geleden schade door foutieve vermelding in het blad. © 2011 Sdu Uitgevers

chris van de wetering Hoofdredacteur PM specials SDU

3

inhoud PM top beste dienstverleners 2014

pagina 6

> winnaar: JS consultancy

Hoogleraar Telgen duidt de resultaten

pagina 12

Strategisch inkopen houdt overheid nog weinig bezig

rondetafel: naar een goed opdrachtgeverschap

pagina 18

4

dialoog markt en overheid legt leemten bloot

inhoud de lijst categorie bestuur en organisatie Externe moet waarde toevoegen pagina 28

categorie ict Branche reageert op rapport-Elias pagina 30

categorie hrm Op naar de lerende organisatie pagina 32

categorie ruimtelijke ordening Fysiek domein is sociaal domein pagina 36

categorie finance AcCountant verwerkt de kater pagina 38

categorie opleiding en training migreren naar hoger bewustzijn pagina 40

categorie juridisch Het aanbesteden dejuridiseren pagina 44

column pagina 46

Peter Kanne (I&O Research): Schizofrenie van een overheidsinkoper

specials 11 js consultancy en waterschapstalent 16 caop helpt verschillen overbruggen 27 telengy pakt zaken integraal aan 34 WagenaarHOES en risicomanagement

35 companen gaat voor partnerships 42 start People zet in op samenwerking 43 hiemstra & De Vries maakt van samenwerken geen dogma

5

pm top beste dienstverleners 2014

De Beste Dienstverleners van de overheid 2014

Deskundig, klantgericht en betrouwbaar Met een waarderingscijfer van 8,4 is de hrm-dienstverlener JS Consultancy de winnaar van deze editie van de PM Top Beste Dienstverleners van de overheid geworden. De lijst is opgesteld op basis van een grootschalig marktonderzoek, verricht door onderzoeksbureau I&O Research, naar de waardering voor zakelijke dienstverleners onder overheidsheidsprofessionals.

In het onderzoek is het oordeel gevraagd over de prestaties van de externe zakelijke dienstverleners in zeven categorieën. Naast hrm zijn dit ruimtelijke ordening, mobiliteit en wonen, ict, opleiding en training, bestuur, en organisatie, finance en juridische dienstverlening. JE Consultancy wordt met een 8,3 het beste beoordeeld in de categorie finance en is daarmee een goede tweede in het algemene klassement.

Nieuwkomers

Tekst René Zwaap

V

oor het tweede achtereenvolgende jaar heeft JS Consultancy de eerste plek in de lijst van beste dienstverleners die voor de overheid werken in de wacht gesleept. De hrm-dienstverlener is met een 8,4 de winnaar van de PM Top Beste Dienstverleners en tevens winnaar in de categorie hrm. Vooral de deskundigheid, de klantgerichte service en de betrouwbaarheid van het hrm-bureau worden gewaardeerd door de opdrachtgevers van de overheid die het onderzoek invulden.

JS Consultancy haalt hoogste waarderingscijfer in HRM Het onderzoek voor de beste dienstverlenerslijst van PM, dat I&O Research in opdracht van Sdu uitvoerde, brengt de klanttevredenheid in kaart van overheidsprofessionals over de externe bureaus van wier diensten ze gebruik maken. Meer dan 2300 ambtenaren vulden de vragenlijsten in.

6

Nieuwkomer in de PM Top Beste Dienstverleners het managementadviseur en ict-leverancier Telengy scoorde het hoogst in de categorie ict met een 8,1. Dat is precies evenveel als bureau CROW, ook een nieuwkomer op de lijst van dit jaar. CROW werd de winnaar in de categorie ruimtelijke ordening, mobiliteit en wonen. Telengyy en CROW delen de derde plaats op de lijst van beste dienstverleners. In de categorie bestuur en organisatie scoorde winnaar Seinstravandelaar een 8,0, ex aequo gevolgd door WagenaarHoes en Twynstra Gudde, die beide werden gewaardeerd met een 7,7. In de categorie opleiding en training werd bureau Loo van Eck het hoogst gewaardeerd met een 8,0, op de voet gevolgd door Segment Opleidingen (7,9) en Leeuwendaal (7,8). Landsadvocaat Pels Rijcken & Drooglever Fortuijn werd met een waarderingscijfer van 7,8 de winnaar in de categorie van juridische dienstverlening, op de voet gevolgd door Capra Advocaten (7,7).

Gunningsfactoren Niet alleen de waardering voor de prestaties van de externe bureaus komt met dit onderzoek in beeld. Ook maakt het onderzoek helder waar aanbestedende diensten en opdrachtgevers van de overheid waarde aan hechten bij


de lijst de inhuur van externe deskundigheid. Waar vinden zij het in het bestaande aanbod nog aan schorten en wat zijn in hun ogen juist de sterke punten? I&O Research keek in het onderzoek naar dertien aspecten, variërend van de betrouwbaarheid tot condities en tarieven. Overheidsprofessionals konden aangeven hoe de dienstverlener waarmee ze samenwerkten op deze dertien punten scoorde. Daarnaast is gekeken welk belang werd gehecht aan de betrokken aspecten. Zo konden per sector sterke en zwakke punten benoemd worden en daarnaast ook de verborgen verbeterpunten. Dat zijn verbeteringen waar de meeste winst mee is te halen, omdat de waardering op dit aspect van grote invloed is op het eindoordeel (zie de aanbevelingen voor de diverse sectoren in het bijgevoegde kader). Over de externe dienstverleners als groep oordelen de overheidsprofessionals aldus. Sterke punten van externen die in het onderzoek naar voren komen zijn: hun deskundigheid, de betrokkenheid, betrouwbaarheid en een klantgerichte service. Deze kwaliteiten worden hogelijk gewaardeerd en de impact op het eindoordeel is ook groot. Prijs en in mindere mate innovativiteit krijgen een lage waardering, maar de invloed hiervan op het eindoordeel is relatief ook laag. Overheidsprofessionals geven in het onderzoek aan dit niet zo belangrijk te vinden. Voor dienstverleners die hun klanttevredenheid willen verhogen heeft het dan ook weinig zin om de prijzen te verlagen of zich te onderscheiden door innovativiteit. Volgens het onderzoek heeft het wel zin in te zetten op het nemen van verantwoordelijkheid voor het daadwerkelijk oplossen van problemen, een betere kwaliteit van voorstellen en tenders en een proactieve houding. Dit zijn de kwaliteiten die zwaar meewegen in het uiteindelijke oordeel. De opdrachtgever bij de overheid lijkt vooral ontzorgd te willen worden. Dat betekent voor dienstverleners dat ze hun opdrachtgever beter niet met al te veel losse eindjes moeten laten zitten, maar zelf met oplossingen moeten komen. Proactiviteit van externen wordt gewaardeerd en de opdrachtgever heeft ook graag een concrete beschrijving van wat hij kan verwachten.

Maatschappelijke doelen Het onderzoek geeft dit jaar inzicht in problemen waarmee de aanbestedende partijen worstelen. Zo blijkt dat aanbestedingen door de overheid nog steeds maar beperkt worden ingezet om verduurzaming en maatschappelijke of andere strategische overheidsdoelstellingen te bereiken. Zbo’s stellen in 40 procent van de gevallen ‘wel of meestal‘ maatschappelijke doelstellingen te laten meewegen in de keuze voor een bepaald bureau. Bij gemeenten ligt dat percentage op 37, bij waterschappen 35 procent, bij provincies 27 procent en het Rijk sluit de rij met 29 procent. Zo’n 40 procent van de opdrachtgevers bij het Rijk laat weten zelfs nooit iets te maken te hebben gehad met deze manier van werken.

˚

1. JS Consultancy › winnaar HRM 8,4 2. JE Consultancy › winnaar Finance 8,3 3. Telengy › winnaar ICT 8,1 CROW › winnaar Ruimtelijke ordening 8,1 5. Loo van Eck › winnaar Opleiding en training 8,0 SeinstravandeLaar › winnaar Bestuur en organisatie 8,0 7. Segment Opleidingen 7,9 8. JS Consultancy (Ruimtelijke ordening) 7,8 Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn › winnaar Juridisch 7,8 Leeuwendaal (Opleiding en training) 7,8 11. Twynstra Gudde 7,7 Capra Advocaten 7,7 WagenaarHoes 7,7 14. Leeuwendaal (HRM) 7,6 Driessen HRM 7,6 De Baak 7,6 Nyenrode Business Universiteit 7,6 18. Randstad HR Solutions 7,5 PBLQ (ICT) 7,5 Start 7,5 Schouten & Nelissen (Bestuursacademie) 7,5 22. De Langhenkel Groep 7,4 Grontmij 7,4 24. Hiemstra & De Vries 7,3 PBLQ (Bestuur en organisatie en Opleiding en training) 7,3 Companen 7,3 Goudappel Coffeng 7,3 28. BMC (Finance) 7,2 Congres- en Studiecentrum VNG 7,2 NCOI 7,2 Tempo-Team 7,2 32. Leeuwendaal (Bestuur en organisatie) 7,1 BMC (Bestuur en organisatie) 7,1 Oranjewoud / Antea Group 7,1 Royal Haskoning DHV 7,1 BMC (HRM) 7,1 37. PWC (Bestuur en organisatie) 7,0 KPN Lokale Overheid 7,0 39. Microsoft 6,9 Capgemini 6,9 Deloitte (Bestuur en organisatie) 6,9 42. Berenschot Groep 6,8 PWC (Finance) 6,8 Ordina 6,8 45. Arcadis 6,7 46. Deloitte (Finance) 6,6 Centric 6,6 Oracle 6,6 49. Sim Groep 6,4 50. PinkRoccade Local Government 6,0

7


Aanbevelingen per sector Bestuur en organisatie De categorie als geheel scoort hoog op deskundigheid, betrokkenheid van medewerkers, betrouwbaarheid en klantgerichte service. De impact op het eindoordeel van deze sterke punten is hoog, zo blijkt in het onderzoek. Ook op integriteit en onafhankelijkheid scoort de sector hoog, maar van overheidszijde wordt daar binnen deze context minder waarde aan gehecht. De meeste winst valt te behalen met het nemen van meer verantwoordelijkheid voor het daadwerkelijk oplossen van problemen en investeringen in de kwaliteit van het eindproduct. Verlagen van de prijzen heeft weinig zin; de impact daarvan zal laag zijn.

Finance Sterke punten die genoemd worden zijn de kwaliteit van het eindproduct, een klantgerichte service en de betrokkenheid van medewerkers. Opdrachtgevers van de overheid hechten hier ook veel waarde aan. De meeste winst voor de financiële dienstverleners zit in meer verantwoordelijkheidszin voor het daadwerkelijk oplossen van problemen en het vergroten van de proactiviteit. Deze aspecten worden minder goed beoordeeld, evenals de kwaliteit van tenders. De sector als geheel scoort hier laag op, maar de beoordeling van deze punten heeft veel impact op het totaaloordeel. Prijs is ook in deze sector minder van belang. De opdrachtgever hecht hier relatief weinig waarde aan.

Juridische dienstverlening Klanten bij de overheid van de juridische bureaus willen graag beter op de hoogte worden gehouden van het verloop van een procedure door de juridische dienstverleners, zo komt uit het onderzoek naar voren. Er kunnen ook nog stappen worden gemaakt met meer verantwoordelijkheid nemen bij het daadwerkelijk oplossen van problemen. Beide aspecten hebben ook een grote invloed op het oordeel van opdrachtgevers, dus verbetering op deze punten levert de meeste winst op. De sterke punten zijn hier de deskundigheid, de betrouwbaarheid en integriteit, de onafhankelijkheid en de kwaliteit van het eindproduct, een klantgerichte service en de kwaliteit van voorstellen en offertes.

8

Hrm De betrokkenheid van medewerkers, deskundigheid en betrouwbaarheid van de dienstverlening en de klantgerichte service van de hrm-bureaus zijn zaken waar de sector als geheel hoog op scoort en die de opdrachtgevers ook heel belangrijk vinden. Het bureau dat zich beter wil positioneren bij de opdrachtgever doet er goed aan in te zetten op de kwaliteit van voorstellen en offertes en van het eindproduct. De hrm-bureaus worden op deze punten minder goed beoordeeld, maar de het oordeel over deze aspecten is van grote invloed op de eindbeoordeling.


Ruimtelijke ordening, mobiliteit en wonen

Ict Hoewel ict vaak wordt ervaren als een aparte tak van sport, is het opvallend hoe de sterktes en zwaktes de pas houden met de visies van de ondervraagden op de andere sectoren. De sector moet vooral meer verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van problemen. Een meer pro-actieve houding zou worden gewaardeerd, evenals een meer klantgerichte service. De sterke punten hier zijn, na de commissie-Elias toch enigszins verrassend: integriteit, de kwaliteit van het eindproduct en betrouwbaarheid.

De betrouwbaarheid wordt door de opdrachtgevers als een sterk punt ervaren. Aan dit aspect wordt ook veel waarde gehecht. De sector scoort ook goed op betrokkenheid, integriteit en onafhankelijkheid, maar dit wordt door de opdrachtgevers iets minder belangrijk gevonden. De meeste winst in deze categorie is te behalen bij het verbeteren van de kwaliteit van het eindproduct, een proactievere houding, de kwaliteit van offertes en het nemen van meer verantwoordelijkheid voor het daadwerkelijk oplossen van problemen. Hier schort het in de ogen van de opdrachtgevers bij de overheid soms nog aan.

Opleiding en training De meeste winst in deze sector valt te behalen met een meer proactieve houding en het nemen van meer verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen. De sector als geheel scoort hier minder op, maar deze aspecten wegen wel zwaar in de beoordeling door overheidsprofessionals. Als sterke punten gelden in dit segment de deskundigheid van de betrokken aanbieders, hun integriteit, de betrouwbaarheid en een klantgerichte service. De sector scoort minder op prijs en het op de hoogte houden van de opdrachtgever. Deze aspecten wegen echter minder zwaar mee in het oordeel.

Onderzoeksverantwoording Het onderzoek naar de PM Top Beste Dienstverleners werd dit jaar uitgevoerd door onderzoeksbureau I&O Research, in opdracht van Sdu. In het onderzoek worden de prestaties van de externe dienstverleners die voor de overheid werken, beoordeeld. De doelgroep van het onderzoek zijn overheidsprofessionals die in het afgelopen jaar direct betrokken zijn geweest bij het inschakelen van externe zakelijke dienstverleners en/of direct samenwerkten met externe zakelijke dienstverleners in het publieke domein. Om deze gerichte doelgroep te benaderen gebruikten we twee methoden. Allereerst hebben we naar ongeveer 20.000 overheidsprofessionals een vragenlijst per e-mail gestuurd. Daarnaast hebben we via wervingscampagnes vanuit Sdu (via VNG Magazine, PM Public Mission, SC en re.Public) en sociale media overheidsprofessionals aangespoord om mee te doen aan het onderzoek. Ook is een aantal respondenten van vorig jaar (met toestemming) opnieuw benaderd. Het veldwerk vond plaats tussen 1 september 2014 en 26 oktober 2014. In totaal vulden 2.313 respondenten de vragenlijst in en zijn de dienstverleners door deze groep uiteindelijk 1.574 keer beoordeeld. Een groot deel van de respondenten kon meerdere sectoren van zakelijke dienstverleners beoordelen. In dit onderzoek ligt de minimale steekproefgrootte op n = 15. Alle prestatiecijfers dienen derhalve met de nodige voorzichtigheid te worden gelezen. Zo scoort BMC (in de categorie finance) een 7,2 bij n = 27. De nauwkeurigheidsmarge hierbij is plus of min 0,8 punt. In het onderzoek is gekeken naar dertien aspecten (variërend van de betrouwbaarheid tot condities en tarieven) en hoe belangrijk deze zijn in de waardering van de klant. De correlaties werden afgezet tegen de waardering van de dertien aspecten.

9

Kennis van de Overheid

Wim Lochtenberg Algemeen Directeur JS Consultancy

Opnieuw Beste Dienstverlener voor de Overheid

Hartelijk dank voor uw vertrouwen!

Voor het vierde achtereenvolgende jaar zijn we verkozen tot Beste Dienstverlener voor de Overheid. Dit jaar gaf u ons het mooie cijfer van 8,4. We willen u hartelijk bedanken voor uw vertrouwen, de plezierige samenwerking en uw keuze voor JS Consultancy. Partner In 2015 zetten we ons wederom volop in als waardevolle partner van uw organisatie bij uw vragen rond decentralisaties, schaalvergroting, regievoeringen en persoonlijke mobiliteit. Inspiratie Behoefte aan inspiratie? Wij nodigen u van harte uit om uw organisatievraagstukken met ons te delen. Een goed gesprek brengt u altijd verder. Marktonderzoek uitgevoerd door I&O Research in opdracht van

Beste Dienstverlener voor de Overheid ADVIES INTERIM OPLEIDINGEN WERVING & SELECTIE MOBILITEIT

10

AMSTERDAM

DEN HAAG

DEN BOSCH

HAARLEM

ZWOLLE

Kennis van de Overheid

JS Consultancy faciliteert traineepool Waterschapstalent

Waterschappen slaan handen ineen voor trainees Zestien jonge talenten werken en leren op dit moment bij verschillende waterschappen. Onder de naam Waterschapstalent hebben de hoogheemraadschappen Rijnland, Schieland en de Krimpenerwaard, Hollands Noorderkwartier en de waterschappen Hollandse Delta en Rivierenland gezamenlijk een traineepool opgezet. De deelnemende organisaties en de trainees zijn uitermate enthousiast.

D

e trainees zijn pas afgestudeerde, jonge mensen met een afgeronde hbo- of wo-opleiding in richtingen als civiele techniek, hydrologie, landen watermanagement en aardwetenschappen. Zij werken in 2014 en 2015 steeds acht maanden bij verschillende waterschappen.

‘De kwaliteit van de opleiding en de persoonlijke begeleiding waren doorslaggevend.’ Ook volgen ze gedurende de gehele periode een opleiding rond persoonlijke en professionele ontwikkeling bij JS Consultancy.

hoppen van de ene naar de andere organisatie. Ook de opleidingsdagen die in het teken staan van persoonlijke ontwikkeling en samenwerking motiveren hen enorm. En dat is belangrijk: natuurlijk hebben we de mensen met dertig jaar ervaring nodig, maar óók die nieuwe, frisse blik. Daarvoor willen we ons nadrukkelijk richten op jonge medewerkers. Ons werk blijft nu eenmaal noodzakelijk; denk maar eens aan het Deltaplan dat net is vastgesteld.’ Samenwerken

De waterschappen trekken gezamenlijk op om het traineeship goed te borgen en de naamsbekendheid van waterschappen als aantrekkelijke werkgever te versterken. Volgens Miriam van Kuijk: vormt de samenwerking tussen de waterschappen een belangrijke meerwaarde. ‘Dat horen we ook van de trainees.’ ‘Doordat de trainees bij verschillende organisaties werken, krijgen medewerkers eigenlijk vanzelf meer over elkaar en elkaars manier van werken te horen,’ zegt trainee José Kooi. ‘En ook wij blijven alert en flexibel doordat we merken dat iedere organisatie een andere cultuur en een eigen aanpak heeft,’ voegt trainee Ruud Leibbrand toe. Professioneel

Energie

Miriam van Kuijk, secretarisdirecteur Schieland en de Krimpenerwaard: ‘De jonge talenten hebben onze harten gestolen met hun aanstekelijke energie, de vele vragen die ze stellen en de manier waarop ze zaken ter discussie stellen. Maar ook doordat ze bijvoorbeeld de kennis over het ene waterschap meenemen naar het andere. Wat de talenten bijzonder leuk vinden, is het

In Waterschapstalent werken de waterschappen samen met JS Consultancy, dit jaar voor het vierde achtereenvolgende jaar verkozen als beste dienstverlener voor de overheid. Naast programma’s rond jong talent verzorgt dit bureau advies en interim-diensten, opleidingen, werving & selectie en mobiliteit. Neem voor een oriënterend en inspirerend gesprek contact op met directeur Wim Lochtenberg via (023) 551 23 33. Zie voor meer info ook www.jsconsultancy.nl.

De kracht van de samenwerking is verder dat je het uitermate professioneel kunt aanpakken. Programmamanager Arlette Malawau coördineert de implementatie en uitvoering van de traineepool. Een jaar voor de aanvangsdatum zijn we met het project gestart, vertelt ze. ‘Uiteraard hebben we daarbij veel gesproken over de inhoud van het traject. Wat bieden we de jonge talenten? Hoe gaan we samenwerken? Sowieso wilden de waterschappen meer samen gaan doen en dit project past daar uitstekend in.’ Ruim van tevoren is er gestart met de voorbereiding van de werving, onder andere via sociale media. JS Consultancy heeft verder ondersteuning verleend bij het inrichten van de website www.waterschapstalent. nl en bij de werving via advertenties en hogescholen en universiteiten. De selectie omvatte onder meer een informatiemiddag, een assessment, een interview en een finale selectiedag met de verschillende opdrachtgevers. Malawau: ‘Bij de keuze voor JS Consultancy waren de kwaliteit van de opleiding en de persoonlijke begeleiding doorslaggevend. Onze relatie heeft zich in korte tijd ontwikkeld van die van opdrachtgever/opdrachtnemer naar een gelijkwaardige partnerrelatie waar we zeer tevreden over zijn.’ 11


Tevredenheidsonderzoek naar dienstverleners legt frustraties bloot

Strategisch inkopen houdt overheid nog weinig bezig Hoe verhouden de resultaten van het marktonderzoek van de PM Top Beste Dienstverleners zich tot de actuele ontwikkelingen in het aanbesteden? Hoogleraar inkoopmanagement Jan Telgen signaleert dat de Nederlandse overheid nog altijd moeite heeft maatschappelijke of duurzame doelstellingen mee te nemen in het inkoopproces. Ook het toezicht zou scherper kunnen, meent hij.

Tekst René Zwaap

D

e Nederlandse overheid en zbo’s zetten aanbestedingen nog steeds maar beperkt in om maatschappelijke doelen of verduurzaming te bewerkstelligen, zo blijkt uit deze editie van het onderzoek naar de prestaties van de dienstverleners van de Nederlandse overheid. Zbo’s stellen in 40 procent van de gevallen ‘wel of meestal‘ maatschappelijke doelstellingen te laten meewegen in de keuze voor een bepaald bureau, zo blijkt uit het onderzoek dat I&O Research dit jaar voor Sdu uitvoerde. Bij gemeenten ligt dat op 37 procent, gevolgd door waterschappen (35 procent), provincies (27 procent) en tot slot het Rijk (29 procent). Zo’n 40 procent van de opdrachtgevers van het Rijk beweert zelfs nooit te maken te hebben gehad met deze manier van werken.

‘De Europese aanbestedingsprocedures zijn een gedrocht,’ aldus een respondent Volgens Jan Telgen, hoogleraar Inkoopmanagement voor de publieke sector aan de Universiteit Twente, heeft de Nederlandse overheid nog steeds een grote slag te maken voordat strategisch inkopen en aanbesteden daadwerkelijk tussen de oren komt te zitten van de inkopers.

12

‘In Nederland was de aandacht veel te gefixeerd op de laagste prijs; sinds 2013 is dat vervangen door een voorkeur voor de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). Dat is een combinatie van een aantal criteria die nevendoelen kunnen betreffen, maar even zo goed betrekking kunnen hebben op extra kenmerken van de inkoop zelf, zoals levertijd of garantietermijn. Dat zal moeten veranderen met de nieuwe Europese richtlijn voor aanbestedingen die binnen twee jaar moet zijn ingevoerd,’ aldus Telgen.

hekkensluiter ‘De oude richtlijn is vooral gebaseerd op het open breken van de Europese binnenmarkt, de nieuwe vraagt juist heel veel aandacht voor het inkopen als beleidsinstrument voor het bereiken van nevendoelen op het gebied van verduurzaming, innovatie, energiepolitiek, gezondheid, maatschappelijke integratie en nog veel meer. Terecht, want hier liggen natuurlijk kolossale mogelijkheden. De overheid geeft op jaarbasis nu ongeveer 120 miljard euro aan aanbestedingen uit op een totale begroting van 300 miljard euro. Als je dat geld weet in te zetten als beleidsinstrument heb je natuurlijk een zee aan mogelijkheden. Dat begint dan wel met het correct naleven van de aanbestedingsregels. Voorlopig zijn we volgens de OESO nog steeds de op een na slechtste van de klas.’ Volgens een onderzoek dat de OESO in 2009 publiceerde, was Nederland samen met Duitsland in Europa de hekkensluiter met slechts 7 procent van de aanbestedingen die werden vermeld in Tenders Electronic Daily (TED), de online-versie van het Supplement op het P ublicatieblad van de Europese Unie, bestemd voor Europese openbare aanbestedingen. Koplopers Estland (45 procent), Polen (38 procent) en Slovenië (35) lieten Nederland ver achter zich. Maar zijn de betrokken ambtenaren wel toegerust op de taken die op ze afkomen? Als we de randopmerkin-


gen van de 1100 respondenten op de thematische vragen nader beschouwen, komen we toch vooral klachten tegen over de nu al zeer zwaar geachte last van de Europese weten regelgeving. Het wettelijk aanbestedingskader leidt soms tot grote wanhoop, zo blijkt uit de reacties bij de open vragen in het onderzoek. ‘Aanbestedingen zijn al moeilijk genoeg en daar komen ook nog eens allerlei andere perspectieven bij,’ klaagt een van de respondenten. Een ander zegt te worstelen met ‘administratieve verzwaring, veel dossiervorming en dit jaar werd de motivatie van afwijzingen weer uitgebreid, met name bij het MKB’. Weer een andere respondent klaagt over het Europese kader: ‘De Europese aanbestedingsprocedures zijn een gedrocht, belastend voor aanbesteders en aanbieders.’ Dat zijn verontrustende geluiden van de frontlijnwerkers aan overheidszijde. Men lijkt de kritische grens nu al te hebben bereikt. ‘De wetgeving is dermate rigide dat iedereen tot hoge kosten wordt gedwongen. De aanbestedingsgrenzen zijn zodanig dat je er al heel snel overheen gaat,’ signaleert een andere deelnemer aan ons onderzoek. ‘Door de nieuwe aanbestedingsregels word je toch een beetje in een keurslijf gedwongen.’ Een verontrustende kwart van de betrokken ambtenaren bij Rijk en gemeenten is zelfs van mening dat de strategie van het bereiken van nevendoelen via inkoop wel helemaal kan worden losgelaten. Bij de waterschappen geeft zelfs 43 procent van de deelnemers aan het helemaal of in grote lijnen eens te zijn met de stelling dat deze aanpak maar het beste kan worden losgelaten.

Training Te vrezen valt dat het er straks, als de nieuwe Europese richtlijn (zie kader op p. 15) op 18 april 2016 dient te zijn geïmplementeerd, niet makkelijker op gaat worden. Telgen: ‘Het is helemaal niet zo makkelijk om het veranderde perspectief van de nieuwe aanbestedingsregels in de Nederlandse wet en in de praktijk te implementeren. Mij lijkt enige training in strategisch denken op dit gebied een zinvolle zaak.’ Kortom, het lijkt tijd te worden dat de regie over aanbestedingen beter bij de teugels wordt genomen, meent de hoogleraar. ‘Wij hebben in Nederland geen toezichthoudend orgaan als het om aanbesteden gaat. Veel Europese landen hebben zo’n toezichthouder in het leven geroepen. Nederland heeft zich bij het vaststellen van de nieuwe Europese richtlijn ingespannen in het lobbywezen om te voorkomen dat zo’n toezichthouder wettelijk verplicht zou worden gesteld. Dat heeft als nadeel dat er in Nederland een sfeer bestaat in de trant van: “Als niemand klaagt, mag alles.” Of er een directe relatie mee is, weten we natuurlijk niet, maar het is wel opvallend dat de publieke opinie in Nederland er voor 64 procent van overtuigd is dat er bij aanbestedingen sprake is van corruptie, steekpenningen en misbruik van macht. Dat blijkt tenminste uit de cijfers over 2013 van de Eurobarometer. Nederland staat daarmee op nummer twee, alleen in Tsjechië is men nog meer overtuigd van misbruik, 69 procent. Het is wel opvallend dat Nederland landen die traditioneel op dit gebied in een kwade reuk staan, achter zich laat. In Italië vermoedt 55 procent van de be-

Jan Telgen

volking dat er massaal wordt gesjoemeld met overheidsopdrachten, in Griekenland 53. Het zal ermee te maken hebben dat zaken als de parlementaire enquête naar de bouwfraude hun sporen hebben nagelaten in de publieke opinie. Mogelijk is de Nederlander ook wat paranoïde geworden in zijn kijk op het landsbestuur. Maar niettemin zijn dit cijfers die eigenlijk om actie vragen.’

Innovatie-partnerschap Opmerkelijk in het onderzoek van I&O Research is ook hoe weinig het idee van innovatief partnerschap tussen overheid en partners, een van de nieuwe elementen in de Europese richtlijn, nog wortel heeft geschoten. In alle overheidslagen geeft meer dan de helft van de responden-

Telgen: ‘Enige training in strategisch denken zou zinvol zijn’ ten aan geen idee te hebben van de mogelijkheden van dit nieuwe instrument. Rond de 10 procent is regelrecht tegen, terwijl het percentage enthousiastelingen slechts tussen de 27 (gemeenten) en 36 (zbo’s) schommelt. Toch lijkt er vanuit de Tweede Kamer druk te komen om

13


NU VERKRIJGBAAR

19,95

EXCLUSIEF BTW De Dynamische Gemeente gaat over dynamiek in de gemeentelijke organisatie. Beweging die nodig is om al die turbulentie die van buitenaf op uw gemeente afkomt, goed tegemoet te kunnen treden. Het boek gaat over de lastige vraag hoe de gemeentelijke organisatie en haar medewerkers de arbeidsrelatie met elkaar kunnen dynamiseren. Het bevat tevens concrete handvatten en voorbeelden van koplopers.

ISBN 9789012394239

www.sdu.nl/dedynamischegemeente

14


de overheid bij aanbestedingen veel meer te laten luisteren naar wat de markt te bieden heeft. De parlementaire onderzoekscommissie naar de knelpunten van ict-projecten bij de rijksoverheid kwam in haar eindrapport met tal van aanbevelingen voor marktconsultaties, ook wel precompetitieve dialoog geheten. ‘Voorafgaand aan een aanbestedingsprocedure kan de opdrachtgever geïnteresseerde bedrijven uitnodigen mee te denken over de haalbaarheid en de randvoorwaarden van de voorgenomen opdracht,’ aldus een van de aanbevelingen van de commissie-Elias. ‘De informatie-uitwisseling met belanghebbende partijen kan zicht geven op mogelijke oplossingen voor een probleem. De uitkomsten van de marktconsultatie worden openbaar gemaakt.’

opdrachtgeverschap Uit de antwoorden op de onderzoeksvragen blijkt ict nu inderdaad al de sector te zijn waar de overheid het meest de dialoog met marktpartijen aangaat om tot een gezamenlijke koers te komen. De notie dat veel opdracht gevers tekort schieten en daarmee problemen over zichzelf afroepen lijkt hier al breed te leven. Een van de respondenten merkt op: ‘Zoals onder meer uit het parlementair onderzoek blijkt, mislukken veel projecten door slecht opdrachtgeverschap. Ditzelfde opdrachtgeverschap leidt vaak tot een naïeve, te ambitieuze of nauwelijks onderbouwde vraag aan de markt. Leveranciers zijn gedwongen hierin mee te gaan, maar het resultaat is vaak een teleurstelling voor de opdrachtgever, die dit zelf heeft veroorzaakt.’ Als de aanbevelingen van de commissie-Elias leiden tot aanpassingen van het wettelijk aanbestedingskader per 2016 – dat is nadrukkelijk de bedoeling van de Kamercommissie – zal dat grote gevolgen hebben over de gehele linie van het aanbestedingsfront, zo meent hoogleraar Telgen. ‘Wat geldt voor de ict-sector, moet dan ook gelden voor alle andere sectoren, dat is nu eenmaal inherent aan het principe van de rechtsgelijkheid.’

Uitsluitingsgronden De aanbesteders krijgen dankzij de nieuwe Europese richtlijn een extra wapen in handen, in ieder geval in theorie. De regels om partners in geval van wanprestatie uit te sluiten bij een volgende aanbestedingsronde zijn aangescherpt. Ook in het rapport van de commissie-Elias wordt hoog opgegeven van die mogelijkheid. Volgens de nieuwe richtlijn mag een onderneming die bij een eerdere opdracht aanzienlijk of herhaaldelijk is tekortgeschoten, worden uitgesloten. Een aanbestedende dienst mag een onderneming waarop een uitsluitingsgrond van toepassing is, toch toelaten als maatregelen zijn genomen, bijvoorbeeld om herhaling te voorkomen. Toch waarschuwt hoogleraar Telgen voor al te hooggespannen verwachtingen over de reikwijdte van dit instrument. ‘Het zal in de praktijk nooit makkelijk te bewijzen zijn dat een aanbiedende partij doelbewust de boel in het ootje heeft genomen. Er is met deze nieuwe richtlijn zeker een verruiming van de definitie van wat een verwijtbare wanprestatie is, maar niettemin moet

Europese richtlijn 2014 in hoofdlijnen Tot 18 april 2016 heeft de Nederlandse overheid de tijd om de dit jaar van kracht geworden nieuwe Europese richtlijn voor aanbestedingen wettelijk te implementeren. De belangrijkste vernieuwingen: • •

•

• •

• • • • •

Een onderneming die bij een eerdere opdracht aanzienlijk of herhaaldelijk tekortgeschoten is, mag worden uitgesloten. Een aanbestedende dienst mag een onderneming waarop een uitsluitingsgrond van toepassing is, toch toelaten als maatregelen zijn genomen, bijvoorbeeld om herhaling te voorkomen. Lidstaten moeten passende maatregelen nemen om belangenverstrengeling bij inschrijvers te voorkomen. Dit kan een grond zijn voor uitsluiting. Er komt meer ruimte voor de onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking en de concurrentiegerichte dialoog. Voor het ontwikkelen en aankopen van innovatieve werken, leveringen en diensten komt er de procedure van het innovatie partnerschap. De toepassing van het dynamisch inkoopsysteem is vereenvoudigd; de verplichte aankondiging van elke nieuwe aankoop is geschrapt. Het gebruik van elektronische catalogi is geregeld in een nieuw artikel. Marktconsultatie voorafgaand aan een aanbestedingsprocedure krijgt meer ruimte. De onderhandelingsprocedure is meer ingekaderd dan voorheen: de aanbestedende dienst moet minimumeisen bepalen. Voor gemeenten, provincies, waterschappen en publiekrechtelijke instellingen kunnen procedures vereenvoudigd worden.

men het wel heel bont hebben gemaakt eer een partij daadwerkelijk kan worden uitgesloten. Wie bij aanbestedingsselectie de eerste horde heeft genomen door aan alle uitsluitingsgronden en selectiecriteria te voldoen, heeft in principe een blanco blazoen, want in de procedure mag

Telgen: ‘Als niemand klaagt mag alles’ daar tijdens de gunning verder geen rekening mee worden gehouden.’

Innovatie Niet weinig deelnemers aan het onderzoek waarschuwen overigens voor al te blind vertrouwen op de intensivering van de dialoog tussen de overheid en haar dienstverleners. Een respondent uit gemeentelijke kringen waarschuwt bijvoorbeeld dat het bedrijfsleven onder de vlag van innovatie de overheid graag laat opdraaien voor de kosten: ‘Innovatie betekent niet dat bijvoorbeeld de lokale overheid alle risico’s en ontwikkelingskosten gaat dragen. Vaak wordt dit door de zakelijke markt als innovatie gezien. De lokale overheid wordt door grote zakelijke dienstverleners gedwongen om fysiek te betalen voor innovatie. Dit door bijvoorbeeld de onderhoudskosten van software jaarlijks met 25 procent te verhogen. Dit gaat landelijk gezien om enorme substantiële bedragen. In mijn ogen echt een ongekende manier van innovatie.’

˚

15

CAOP heeft deskundigheid in publieke en private sector

Samenwerken en fuseren betekent verschillen overbruggen In deze tijden waarin slimme combinaties nodig zijn fuseren overheidsorganisaties soms met private ondernemingen of ze gaan er nauw mee samenwerken. Het CAOP adviseert over het tot stand komen van een eenduidig personeelsbeleid en draagvlak daarvoor. Projectleider Hans Bouma: ‘Het is een boeiend proces, ook voor ons.’

D

ecentralisaties, bezuinigingen, de wens om efficiënter te werken en krachten te bundelen, stellen overheidsorganisaties en private ondernemingen vaker voor de vraag: willen wij met elkaar fuseren of nauw samenwerken en hoe doen we dat goed? Het voormalige gemeentelijk muziekcentrum Vredenburg en het private poppodium Tivoli besloten bijvoorbeeld om samen het nieuwe concertgebouw TivoliVredenburg te vormen. Het ineenschuiven van twee verschillende organisaties op personeelsgebied neemt veel voorbereiding en tijd in beslag. Centrale vraag bij zo’n project is hoe je de gevolgen voor het personeel, met zijn uiteenlopende achtergronden, zo goed mogelijk samen kan vorm geven.

‘Organisaties hoeven niet altijd nieuwe functiebeschrijvingen te ontwerpen’ Het CAOP ondersteunt organisaties bij dit soort samenwerkings- en fusieprocessen met advies en diensten op gebieden als de cao-keuze, de functiebeschrijvingen en de medezeggenschap. Volgens projectleider Hans Bouma van het CAOP vereist dat een team van deskundigen dat het werk nauwkeurig op elkaar afstemt en steeds de juiste verbindingen legt. ‘Je moet regelmatig de koppen bij elkaar steken om bij een bepaalde dienst op de rem

Diensten bij samenwerkingsprojecten en fusies Het CAOP verleent advies en diensten die aansluiten op het hele proces: • arbeidsvoorwaarden (en cao-keuze) • medezeggenschap • organisatie-inrichting • functiebeschrijvingen • plaatsingsplan • hrm-diensten (o.a. arbeidsovereenkomsten formuleren) • communicatieadvies.

16

te trappen of die juist te versnellen om de verschillende processen steeds goed op elkaar te laten ingrijpen. Het is een boeiend proces, ook voor onszelf,’ aldus Bouma. Overbruggen

Organisaties vragen zich bij een voorgenomen samenwerking en fusie allereerst af: hoe combineren we een gemeentelijke instelling met een private onderneming? Moeten we één organisatie vormen en wat voor soort organisatie moet dat dan zijn? Hoe richt je die in en wat doe je met de verschillende rechtsposities van medewerkers, en met de diverse soorten dienstverbanden? Voor welke cao kies je (mits er keuze is) en hoe regel je de medezeggenschap goed? Samenwerken en fuseren betekent verschillen overbruggen en veel afstemmen. Bij een gemeente zijn vaak meerdere afdelingen betrokken. De ene gaat over financiering, de andere weer over huisvesting of stadsplanning. Onafhankelijke partij

Het geven van advies en de uiteenlopende diensten vragen veel verschillende expertise van de externe expert. Jolanda Dekker van het CAOP zet bij fusies haar deskundigheid op het terrein van het arbeidsrecht en de medezeggenschap in. ‘Je moet thuis zijn in zowel de publieke als in de private sector, in zowel het ambtenarenrecht als in het (private) arbeidsrecht. De integriteit moet gewaarborgd zijn en de plaatsingen en functiebeschrijvingen van medewerkers moeten toetsbaar en gemotiveerd worden. Je moet ook stevige discussies aankunnen. Twee culturen en twee organisaties willen samen verder maar wat willen zij daarvoor inleveren en terugkrijgen? Hoe regel je alles naar ieders tevredenheid en welke zorgen moet je wegnemen? Medewerkers kunnen bang zijn voor ontslag of voor een minder gunstige cao. De OR zet ergens vraagtekens bij. Hoe zorg je ervoor dat de OR op tijd betrokken is? Het is voor een goede start en werking van de nieuwe organisatie belangrijk dat het draagvlak breed is.’ Medezeggenschap

Om tot een geschikte vorm van medezeggenschap te komen, krijgen fusiepartijen naar wens advies over de toepassing van de Wet op de ondernemingsraden (Wor). De ondernemingsraad krijgt scholing en eventueel kan het CAOP ook leiding geven aan het overleg tussen een tijdelijke OR en de ondernemer. Daaraan kan behoefte zijn omdat nog geen bestuurder is aangewezen in de nieuwe organisatie. ‘Omdat je tussen de verschillende

Foto: Rob Huibers/HH

De popzaal van TivoliVredenburg

groepen werknemers en werkgevers veel divers gerichte belangen kan bespeuren, vereist het tact om het overleg als extern voorzitter in goede banen te leiden,’ vertelt Dekker. ‘Vanwege uiteenlopende belangen en protocollen is de kans groot dat het besluitvormingsproces veel tijd inneemt. Als je in een vroeg stadium een onafhankelijke projectorganisatie instelt en de daaraan verbonden professionals krijgen ruimte en het mandaat om aan de slag te gaan op basis van goede afspraken, dan kun je dat proces helpen versnellen.’ Cao’s toetsen

Om het juiste effect van een fusie en draagvlak te krijgen, adviseert het CAOP ook om een aantal verschillende cao’s op de financiële gevolgen en flexibiliteit te toetsen. Bouma: ‘Een organisatie kan als uitgangspunt willen nemen dat de nieuwe cao voldoende flexibel moet zijn om een efficiënte bedrijfsvoering mogelijk te maken. Of dat in de nieuwe situatie functies herkenbaar moeten zijn voor beide groepen medewerkers.’ Organisaties hoeven niet altijd nieuwe functiebeschrijvingen te ontwerpen, maar kunnen ze wel eenduidiger maken. Bouma erkent dat ‘het opstellen van een nieuwe arbeidsovereenkomst heel secuur moet gebeuren en vaak het slotstuk van de fusie is’. Pluspunt

Een goede samenwerking is essentieel voor een effectieve dienstverlening. Het helpt om met vaste contactpersonen te werken en regelmatig de klok gelijk te zetten. De fusies kunnen ook een politieke en bestuurlijke component hebben en bijvoorbeeld op de agenda van de gemeente staan. Ook dat vereist afstemming. Overheidsmedewerkers maken zich mogelijk zorgen over hun rechtspositie op een ‘vrije markt’ en medewerkers van een private organisatie vragen zich af of ze zich thuis gaan voelen in een meer ambtelijke omgeving. Je moet cultuurverschillen overbruggen en met goede communicatie houd je

iedereen betrokken bij het fusieproces. Bouma: ‘Diversiteit heeft als pluspunt dat de innovatiekracht en kwaliteit van een organisatie stijgen. Vreemde ogen dwingen je

‘Een arbeidsovereenkomst is vaak het sluitstuk van de fusie’ om opnieuw te kijken naar hoe je als organisatie je toegevoegde waarde voor de samenleving kan vergroten. Om het even of je nu meer van de markt of meer van de overheid bent.’

Vertrouwd met arbeidszaken Het CAOP is het kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein. Overheidsorganisaties maken gebruik van expertise op maat op gebieden als: • modernisering arbeidsvoorwaarden en cao’s (inhoud en proces) • reorganisatie en invulling Van-Werk-Naar-Werk • duurzame inzetbaarheid en strategisch gezondheidsmanagement voor vitale, gemotiveerde en goedopgeleide medewerkers • opleidingen en trainingen medezeggenschap en medezeggenschapsadvies op maat • flexibele ambtelijke ondersteuning voor o.a. OR-vergaderingen en het georganiseerd overleg • juridisch loket of meldpunt voor het melden van bezwaren, klachten en vermoede misstanden • werkbezoeken en netwerken in Europees verband • arbeidsmarktonderzoek en online enquêtes. Het CAOP heeft vijf leerstoelen voor het bevorderen van de verbinding tussen wetenschap, beleid en praktijk. Wilt u meer weten? Kijk dan op www.caop.nl of volg @CAOParbeid.

17


Rondetafel over professionalisering van aanbestedingen en inkoop

Meer dialoog tussen overheid en markt In het nieuwe aanbesteden gaat de overheid meer de dialoog aan met de markt. Waar liggen de kansen? Een rondetafelgesprek met ex-directeur Inkoop Rijk Siep Eilander, hoogleraar Elisabetta Manunza, de Haagse gemeentesecretaris Annet Bertram, Marieke van Putten (Economische Zaken), Tjeerd Roozendaal (gemeente Amsterdam) en twee vertegenwoordigers van het bedrijfsleven, Arno Seinstra en Harry ter Braak.

Tekst Rianne Waterval beeld Arenda Oomen

18

M

et de aanbevelingen van de commissie-Elias voor geïntensi veerde marktconsultatie bij het aanbestedingsproces nog vers in het geheugen, verzamelen zeven experts en ervaringsdeskundigen zich op het ministerie van Economische Zaken voor een rondetafelgesprek. Centrale vraag: waar kunnen overheden en private partijen slimmer samenwerken om te komen tot een betere dienstverlening voor de burger? Al snel blijkt dat de huidige situatie verre van optimaal is. Zo worden aanbestedingsprocedures nog vaak als tijdrovend en geldverslindend ervaren bij de aanwezige externe dienstverleners. ‘Wij beginnen er vaak niet aan,’ zegt Arno Seinstra, partner bij organisatieadviesbureau SeinstravandeLaar. ‘We richten ons nu op de opdrachten die onder de Europese aanbestedingsgrens vallen en waar soms meer dan dertig organisaties op inschrijven. Dat is een te grote investering voor te veel partijen. Er bestaat een duidelijk onderscheid tussen het inkopen van bulkdiensten – zoals groenvoorziening en ict – en klein-

schalige, hoogwaardige adviesdiensten, maar dit zie je helaas nog niet altijd terug in de procedures. De waarde van de relatie die zo belangrijk is in onze dienstverlening, is moeilijk te vertalen naar protocollen.’ Volgens Seinstra worden hierdoor kansen gemist. ‘Wij worden geselecteerd op basis van onze kennis van de markt; we verdiepen ons in de opdracht, weten wat er speelt en kennen de issues waar managers mee worstelen,’ legt hij uit. ‘Wij zoeken het partnerschap en merken bij onze opdrachtgevers dat daar ook grote behoefte aan is: aan iemand die voorbeelden vanuit andere organisaties kan aandragen, iemand die helpt reflecteren en met wie je kunt sparren. De vertrouwensband is hierbij heel belangrijk. We investeren enorm in een goede vertrouwensrelatie. Van daaruit kijken we dan hoe we de opdrachtgever het beste kunnen helpen.’ De vertrouwensfactor ziet de adviseur echter nauwelijks terug in de aanbestedingsprocedures. ‘Hoe kwantificeer en kwalificeer je vertrouwen? Dat wordt soms wel gedaan door naar de cv’s van mensen te kijken, maar als dit gebeurt op basis van leeftijd zoals we weleens hebben meegemaakt, geeft dit eigenlijk heel weinig inzicht. Inkopers zijn te ver doorgeschoten in het rationaliseren; het gevoel, de menselijke maat, is uit het inkoopproces verdwenen,’ constateert Seinstra. En dat zou terug moeten, vindt hij. De oplossing ligt volgens hem in meer ruimte bij inkoop- en aanbestedingsprocessen voor partijen om elkaar te leren kennen. ‘Bijvoorbeeld door marktpartijen een dagje mee te laten lopen of door een ontmoeting of uitwisseling te organiseren waarin je kunt onderzoeken met wie je zaken gaat doen. Dat zouden overheden niet met


19


Arno Seinstra: ‘De menselijke maat is uit het inkoopproces verdwenen’

ren van inkoop, stelt Ter Braak. ‘Innovatie vraagt om het afwijken van standaarden en out-of-the-box denken. Dit gebeurt gelukkig al wel in de praktijk. Zo hebben wij het proces begeleid naar de zogenoemde BEL-combinatie, de samenwerking van Blaricum, Eemnes en Laren waarbij van drie ambtelijke organisaties één organisatie is gemaakt, terwijl de gemeenten zelfstandig bleven. Ook hebben we onlangs voor vijf waterschappen in het stroomgebied van Rijn-Oost een virtuele shared service organisatie gerealiseerd: Waterkracht. Op die manier bleef de kracht van iedere organisatie, maar konden we wel gebruik maken van de massa. Drie bureaus waren destijds bij de aanbesteding uitgenodigd hun aanpak weer te geven. Op basis daarvan heeft men, mede op het gevoel, gekozen voor de aanpak die hen het meeste aanstond. Uiteindelijk begint het allemaal bij een opdrachtgever die goed weet wat hij wil en bereid is daar een passende veranderstrategie voor zijn organisatie voor op te stellen.’

Mentaliteitsverandering één partij moeten doen, maar met drie of vier aanbieders die in een voorselectie naar voren komen. Op die manier krijgen beide partijen de kans om op een professionele manier een vertrouwensrelatie op te bouwen.’ Harry ter Braak, partner bij adviesbureau WagenaarHoes, is het daarmee eens. Hij vindt dat de meeste inkoopprocedures ook niet erg bevorderlijk zijn voor de vernieuwing die zo gewenst is. ‘Als je – zoals wij – met innovatie bezig bent, stuit je vaak op forse weerstand,’ ervaart Ter Braak. ‘Dit merkten we bijvoorbeeld toen we in Groningen de ambtelijke organisatie van Ten Boer hebben geoutsourced naar de gemeente Groningen. Toen wij dit concept elders presenteerden, werd er in eerste instantie heel raar opgekeken. Het bestond nog niet, dus dan wordt al snel gedacht dat het niet kan. Dat is inmiddels na de succesvolle evaluatie wel veranderd.’

formuleren Deze houding ziet de adviseur ook terug in hoe overheidsopdrachtgevers een opdracht formuleren of een inschrijving beoordelen. ‘Daar bestaat vaak heel weinig ruimte voor innovatie. Men is traditionele combinaties gewend, want die bieden veiligheid en zekerheid. Maar innovatie vraagt nu juist om recombinatie. Een eerste stap om hier uit te komen is dat je je als opdrachtgever ervan bewust bent dat de eigen mentale programmering een oplossing in de weg kan staan. Maar dat besef is nog maar bij weinig overheidsorganisaties aanwezig en dit maakt het zo ingewikkeld om in een inkoopproces voor een hele andere oplossing te kiezen. Ik heb me dan ook zeer verbaasd over de aanbevelingen van de commissie-Elias waarin deze adviseert om de werkprocessen te standaardiseren alvorens de ict aan te pakken. Bij de ontwikkeling van de omgevingsdiensten heeft dat ertoe geleid dat de medewerkers in dezelfde regio nogal eens met drie verschillende systemen moeten werken voor dezelfde activiteit. Strategisch inkoopbeleid vraagt een aanpak waarin het besef een plek krijgt dat innoveren alleen kan met een ongekende oplossing als ambitie.’ Er schuilen risico’s in het centraliseren en standaardise-

20

Elisabetta Manunza, hoogleraar Internationaal en Europees aanbestedingsrecht aan de Universiteit Utrecht, signaleert dat de markt de aanbesteder nog vaak als niet rechtvaardig ervaart. Een mentaliteitsverandering is volgens haar noodzakelijk. ‘Het opdrachtgeverschap moet minder verstorend en meer stimulerend gaan werken,’ stelt Manunza. ‘En daar zijn volop mogelijkheden voor. Binnen de huidige weten regelgeving zit veel meer ruimte om te innoveren dan opdrachtgevers denken. Daarvoor is ook een beter samenspel tussen juristen en inkopers van belang.’ Juist om de uitwisseling tussen de juridische praktijk en de inkoopexpertise samen te brengen heeft Manunza daarom samen met professor Jan Telgen het Public Procurement Research Centre opgericht. In het onderzoek dat hier wordt gedaan worden de beide perspectieven samen genomen. Een van de mogelijkheden die Manunza ziet is v aker ‘functioneel’ aanbesteden. ‘Ook met s tandaardopdrachten kun je innovatie stimuleren,’ stelt ze. ‘Vraag bijvoorbeeld

Harry ter Braak: ‘Innovatie stuit al snel op weerstand’


niet om een kantoor op een bepaalde wijze te isoleren, maar stel de eis dat dit gebouw in de winter, respectievelijk in de zomer een bepaalde temperatuur heeft.’ Het is volgens haar zaak dat overheden het simpel houden en niet te veel ingewikkelde eisen stellen. ‘Innovatie stimuleren betekent ook de ruimte aan het bedrijfsleven laten om de opdrachten te mogen uitvoeren tegen redelijke en billijke voorwaarden.’ Dat regels innovatie in de weg zouden staan is een mythe, aldus Manunza. Ze verwijst naar de vernieuwde beddenwascentrale die het Rotterdamse Erasmus MC aanschafte nadat er in de aanbesteding werd gevraagd om een goedkopere en duurzamere oplossing voor het desinfecteren van de zeventigduizend ziekenhuisbedden en de matrassen. ‘Deze aanbesteding laat zien dat er innovatie mogelijk is, ook binnen de huidige regels. Het is dus niet zozeer een kwestie van belemmerende regels, maar eerder gebrek aan wil en een duidelijke politiek die gericht is op innoveren. Aanbesteders moeten leren luisteren naar het bedrijfsleven.’

Innovatiepartnerschap Helaas is de kennis van opdrachtgevers over de markt nog niet optimaal, constateert ze. Dat gebrek manifesteert zich ook op internationaal niveau. De hoogleraar wijst erop dat een Europees innovatiepartnerschap alleen mag worden ingezet als men ‘behoefte aangeeft aan innovatieve producten, diensten of werken en dat met de aanschaf van reeds op de markt beschikbare producten, diensten of werken niet in die behoefte kan worden voorzien’. Dit betekent dat Nederlandse overheden eerst goed de markt dienen te consulteren – ‘wat is er al?’ - alvorens tot een dergelijke procedure over te gaan. ‘Dit vraagt om een betere kennis van de markt door opdrachtgevers en dit betekent ook dat juist competitie fundamenteel is. Wat hier niet is, kan reeds elders bestaan.’ De regels in Nederland geven aanbesteders een grote beslissingsruimte, vervolgt Manunza. ‘De aanbesteder bepaalt welke procedures, eisen en voorwaarden op de markt worden gezet. Vaak gaat het hierbij om relatieve

Elisabetta Manunza: ‘Opdrachtgeverschap moet minder verstorend’

Siep Eilander: ‘In de vraagstelling kun je het meest besparen’

beoordelingsmethoden, er zijn veel ongereguleerde momenten waarbij inschrijvers tegenover elkaar worden afgezet. Daar zit ruimte. Deze methoden zijn in sommige andere landen, zoals Portugal, verboden omdat ze niet objectief zijn.’ Volgens de hoogleraar geeft nog te vaak de prijs – en niet de kwaliteit – de doorslag. ‘Er moet zeker nog een professionaliseringsslag gemaakt worden. Daarnaast zal er bij de implementatie van de nieuwe Europese richtlijnen ook expliciet aandacht moeten zijn voor de waarborgen voor inschrijvers.’

Andere benadering Aan die professionalisering wordt gewerkt, laat Siep Eilander weten. De afgelopen zeven jaar was hij als directeur verantwoordelijk voor het inkoopbeleid van de rijksoverheid, in juni van dit jaar startte hij als kwartiermaker van het Bureau Management Rijk. Hij is inmiddels ook voorzitter van de vereniging van inkopers NEVI Publiek. ‘Vijftien jaar geleden werd de inkoop gedaan door een meneer in een stofjas met een potlood achter zijn oor en een bestelboekje in de aanslag. Niemand kende hem. Nu houdt een inkoper zich bezig met zaken als innovatie, social return, duurzaamheid en decentralisaties. Dit vraagt om een andere benadering en ook om een forse investering in de inkooporganisatie.’ Van de drie fases in het inkoopproces – ‘nadenken, inkopen en gebruiken’ – blijft de eerste nog te vaak onderbelicht, stelt hij. ‘In de vraagstelling kun je de meeste waarde creëren en het meeste geld besparen, niet onbelangrijk in tijden van bezuinigingen. Nu vliegt het geld met bakken de deur uit bij het contract- en leveranciersmanagement, de gebruikersfase, omdat in een eerder stadium niet goed is nagedacht over de formulering van de behoeftes. Daar valt nog veel winst te behalen, onder meer door inkoop te centraliseren, expertise te bundelen en beter samen te werken,’ aldus Eilander die zijn visie duidelijk terugziet in de bevindingen van de commissieElias. Als directeur Inkoopbeleid verlaagde hij het aantal inkooppunten bij de ministeries van 350 naar een

21


22


twintigtal inkoopuitvoeringscentra. Ook maakte hij van categoriemanagement – het strategisch inkopen van generieke diensten als catering, beveiliging en post via specialisatie door een klein clubje mensen – een belangrijk speerpunt. Dit betekent volgens de topambtenaar overigens niet dat er één zaligmakende inkoopstrategie is. ‘Dat is een illusie. Van postzegel tot JSF: het Rijk is het meest gediversifieerde bedrijf van Nederland met een waaier van producten die worden ingekocht.’ Daarnaast waarschuwt hij inkopers tegen het gevaar van overspecificatie. ‘Aanbesteden is een groot goed, je dwingt jezelf tot het formuleren van wat je hebben wil. Je moet oppassen dat je niet doorslaat, anders is er geen ruimte meer voor oplossingen uit de markt,’ aldus Eilander. ‘De hogeschool van het aanbesteden vraagt om zelfbewuste inkopers die soms nee durven zeggen en opdrachtgevers die wat vaker accepteren dat ze zich niet vooraf tot in details met de oplossingen kunnen bemoeien.’

Dialoog ‘Willen we innoveren dan zullen we de dialoog met het bedrijfsleven eerder moeten starten.’ Ook Marieke van Putten, manager van het programma Inkoop Innovatie Urgent bij Economische Zaken, vraagt aandacht voor het voortraject van het aanbesteden. ‘Vaak ligt de focus op het juridische traject van het aanbesteden, maar om optimaal van de samenwerking gebruik te maken zouden bedrijven ook al bij de vraagstelling betrokken moeten worden.’ Er is volgens haar meer nodig dan het functioneel specificeren van eisen. Om innovatie te stimuleren is het van belang dat overheden marktpartijen beter leren kennen en dat deze ook inhoudelijke input kunnen leveren, aldus Van Putten. ‘Dat betekent dat bedrijven de mogelijkheid moeten krijgen vroegtijdig aan tafel te zitten om mee te denken over mogelijke oplossingen. Transparantie staat daarbij centraal. Dus met open uitnodigingen en verslaglegging. Er is heel veel mogelijk, zolang je er als opdrachtgever maar meerdere partijen bij betrekt.’ Goede voorbeelden zijn er al wel, benadrukt de programmamanager. Zoals EnergieRijk, een project waarbij marktpartijen actief in een vroeg stadium betrokken zijn om te komen tot een duurzame energievoorziening van verschillende panden van het Rijk en de gemeenten in

Marieke van Putten: ‘Vaak ligt de focus op het juridische traject’

een bepaald gebied. Inmiddels lopen er al pilots, onder meer in Den Haag en Den Helder. Toch schippert de overheid nu nog vaak tussen ‘te goed van vertrouwen zijn en wantrouwen’. Van Putten: ‘Soms wordt te veel aan de markt overgelaten, soms is de overheid te angstig. De kunst is om als overheid open te zijn over de vraagstukken waar je voor staat, objectief te zijn en te stimuleren dat zoveel mogelijk partijen – vooral ook innovatief MKB – kunnen aansluiten. Zo worden inkopers minder politieagent en meer de regisseur van het oplossen van haar vraagstukken in relatie met de markt.’

Bundeling ‘Inkopen is echt een vak,’ stelt Annet Bertram. ‘Je kunt het je als overheid niet permitteren om inkoop overal maar een beetje te beleggen.’ Ook op het stadhuis vindt een professionalisering plaats, aldus de Haagse gemeentesecretaris. ‘Dit zijn ingewikkelde trajecten. We zijn een aantal keer haast nat gegaan, waardoor de druk vanuit de politiek nog groter werd om aanbestedingstrajecten dicht te regelen. Als je ergens een fout maakt en weer helemaal terug naar af moet – dit gebeurde ons bij een grote aanbesteding – dan krijg je een enorm gedoe. Ook word je als gemeente soms gewoon in het pak genaaid. Onlangs nog

advertentie

VU LAW ACADEMY

Meer informatie en inschrijven: vula.nl

Verder specialiseren komend voorjaar? Zeker doen! • Leergang arbeidsrecht • Leergang aanbestedingsrecht voor inkopers • Leergang aanbestedingsrecht voor juristen • Leergang sport, sportorganisatie & recht • Leergang samenwerkingsverbanden tussen decentrale overheden 23


Annet Bertram: ‘Inkopen is echt een vak’

was er een bedrijf dat op een hoger bedrag uitkwam dan de kosten die de gemeente zou maken als ze deze dienst zelf zou uitvoeren. Men gokte erop dat de gemeente een verzelfstandiging sowieso zou ondersteunen. Je moet er als management bovenop zitten en een eigen strategie ontwikkelen. Dit betekent dat je de juiste kennis in huis moet hebben om binnen de regels duidelijk te formuleren wat je hebben wil.’ Reden voor de gemeente om een speciale eenheid in het leven roepen. ‘Als baas van het ambtelijk apparaat moet je je ermee willen bemoeien, de maatschappelijke en politieke impact van deze processen is enorm. Door deze professionaliseringsslag weten we beter waar de ruimte in de regels zit en hoe we deze kunnen invullen,’ aldus Bertram. ‘Dit maakt het bovendien makkelijker om inkoop te koppelen aan andere beleidsdoelstellingen zoals duurzaamheid en social return. Daarbij waken we er wel voor dat het geen kerstboom wordt. Ook bij de aanbesteding voor het nieuwe Spuikwartier kunnen we hier profijt van hebben.’ Daarnaast is de gemeentesecretaris druk met de voorbereidingen voor de Metropoolregio Rotterdam Den Haag, waarin naar verwachting vanaf 1 januari – op het gebied van verkeer en vervoer en economisch vestigingsklimaat – 24 gemeenten gezamenlijk zullen optrekken. Bertram: ‘Hiermee kunnen we een grotere massa maken en dat biedt kansen, bijvoorbeeld bij grote infrastructurele projecten. Door bundeling van overheden kunnen we strategischer opereren. Het contact met mijn collega’s bij de G4 is de laatste jaren aanzienlijk geïntensiveerd, daarnaast sparren we regelmatig met het Rijk over de beste manieren van aanbesteden. ’

Centralisatie Volgens Tjeerd Roozendaal, directeur van het ingenieursbureau bij de gemeente Amsterdam, is het vooral zaak om ‘niet bij ieder project alle maatschappelijke doelstellingen te willen realiseren’. Zijn bureau houdt zich namens de gemeente bezig met de inkoop, techniek en projecten op het gebied van grond-, wegen waterbouw. ‘Ik kom uit de projectenwereld waar het korte termijn-perspectief

24

leidend is. Doelen op het gebied van social return gaan toch vaak uit van de middellange en lange termijn. Kies daarom heel bewust waar je je op wilt richten, continu moeten we bekijken wat het beste past bij het specifieke project. Aannemers kunnen afspraken over social return ook als som in meerdere projecten waarmaken. Wij gaan daar met de markt mee aan de slag.’ Ook in Amsterdam wordt steeds meer massa gemaakt. Roozendaal: ‘Vanuit de centralisatie die we doormaken – en die op 1 januari in werking treedt – zou het risico er kunnen zijn dat je over de hele stad gaat programmeren en dermate grote pakketten op de markt gaat zetten die maar een selectief gedeelte van de opdrachtnemers aanspreken. Dat is iets waar we voor waken. We willen de volledige markt benutten en juist ook het MKB aanspreken.’ Met de innovatieve inkoop van het jaarlijkse kerstdiner voor de medewerkers is al een mooie start gemaakt, aldus Roozendaal. ‘Iedere keer kwamen we weer uit op grote namen. Bij wijze van experiment zijn een aantal jonge honden van ons bureau vorig jaar een procedure gestart op basis van prestatie-inkoop. Daarbij zijn we uitgekomen op een kleine lokale duurzame leverancier. En het was een feest! Op die manier leer en innoveer je niet alleen, maar doe je ook deze ondernemer een enorm plezier.’ Amsterdam streeft ernaar pakketten te definiëren – los van geografische grenzen – waarop combinaties van leveranciers zich kunnen gaan inschrijven, aldus Roozendaal. ‘Daarbij richten we ons op consortia van zowel grote als kleine partijen,’ zegt hij. ‘Maar we zijn nog lang niet uitgepuzzeld.’ En mochten externe partijen zich willen beklagen over de gang van zaken, dan zal de directeur ze absoluut verwelkomen. ‘Externe dienstverleners bewijzen opdrachtgevers een dienst door hun te benaderen. Iedere klacht is een kans om te verbeteren en verdient een analyse van beide kanten. Dat levert wijze lessen op, zowel voor de opdrachtgever als de marktpartij.’

˚

Tjeerd Roozendaal: ‘We willen de volledige markt benutten’

SEGMENT

Leren is onze passie Segment is een netwerkorganisatie van vakinhoudelijke en veranderkundige professionals. Met 190 docenten en 50 zelfstandige adviseurs/samenwerkingspartners draait Segment al jaren mee in de top van de beste dienstverleners voor de overheid en daar zijn wij best trots op. Onze passie is overheidsorganisaties te leren leren en te ondersteunen op actuele (verander)thema’s. Dat doen wij vanuit onze visie op de inrichting van de overheid en de organisaties daarbinnen, waarbij het ‘Rijnlands denken’ voor ons leidend is. Het denken in vakmanschap met bijbehorende verantwoordelijkheden en het beperken van sturingsmechanismen staat hierbij centraal. Zo ondersteunen wij overheidsorganisaties door actuele thema’s uit te diepen en met elkaar te verbinden zodat samenhang ontstaat en tot duurzame verandering kan worden gekomen. De middelen die wij daarbij inzetten zijn talrijk.

Wat bieden wij? Onze dienstverlening bestaat uit: • Vakinhoudelijke cursussen, veelal over bestuurlijkjuridische en ﬁnanciële onderwerpen. • Actualiteitencolleges waarin in rap tempo een ieder wordt geïnformeerd over actuele zaken. • Functiegerichte opleidingen voor een breed scala aan functies zoals controllers, adviseurs omgevingsrecht, opsporingsambtenaren, bestuurssecretaresses, mede werkers publiekszaken. • Managementtrainingen, zowel voor het hogere kader als voor teamleiders. • Vaardigheidstrainingen, zowel voor verbale als schriftelijke vaardigheden. Denkt u aan omgaan met agressie, presentatietechnieken, klantgerichtheid, persoonlijke effectiviteit, timemanagement voor managers en voor medewerkers, netwerken en regisseren. • Workshops verandermanagement waarbij de focus ligt op de meest actuele thema’s. U kunt denken aan de verbinding tussen dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement, het nieuwe werken, de verbinding tussen organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering, het samenwerken in regionaal verband, de samenhang tussen Top-taken, deregulering en Lean, de inzet van social media.

• Advies en begeleiding bij de implementatie van veranderthema’s. Vanuit onze netwerkorganisatie zetten wij geselecteerde ervaren adviseurs in. Wij werken toe naar een duurzaam resultaat en verbinden op zowel proces als inhoud. Op deze wijze laten wij de organisatie sterker achter zodat deze zelfstandig verder kan. • Informatieveiligheid/ISMS. Daar waar nuttig en nodig ontwikkelen wij diensten die u helpen op efﬁciënte wijze te voldoen aan uw wettelijke verplichtingen. Ons streven is daarbij met hoge kwaliteit en aanvaardbare prijzen u te ontzorgen. Een goed voorbeeld hiervan is ons ISMS. • Het opzetten van uw eigen (e-learning) academie waarbij vanuit onze visie op leren en in samenhang met strategisch personeelsbeleid een basis wordt gelegd voor permanente educatie, met inzet van moderne middelen. Een bijzonder element in onze aanpak is de aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Al onze diensten, of het nu gaat om een vakinhoudelijke cursus of een themasessie met een MT op de hei, zijn gericht op het professionaliseren van individuen. Als het vakmanschap wordt versterkt professionaliseren organisaties van binnenuit.

Nieuwsgierig naar wat wij voor u kunnen betekenen? Kijk op onze website voor ons actueel aanbod of bel of mail ons voor een vrijblijvend gesprek: www.segment.nl / 033 - 434 50 80 / [email protected]

Ingrid van Zeeland

Nico van Dijk

DIRECTEUR

DIRECTEUR

www.segment.nl AC T U E E L

•

PERSOONLI JK

•

TOE PASBAA R

Scan de QR-code en bekijk het hele interview met Tessa

Bekijk ons opleidingsaanbod voor 2015 op www.pblq.nl/roi

“Beter in mijn adviesrol” Tessa Pool over haar keuze voor de opleiding Adviseren in een politiek-bestuurlijke omgeving

Tessa Pool stapte bij de politie van een inhoudelijke beleidsfunctie over naar een stafadviesfunctie. Voor haar was adviseren in een politieke omgeving nieuw. Ze koos voor de opleiding Adviseren in een politiek-bestuurlijke omgeving om haar start in de nieuwe functie te vergemakkelijken. Tessa Pool: ‘De opleiding bood de handvatten die ik zocht voor mijn nieuwe adviesfunctie.’ Waar kijk je met het meeste plezier op terug?

‘De interactie met de groep en docenten vond ik erg leuk. Je leert hoe besluitvorming in andere organisaties verloopt, hoe anderen omgaan met de politiek-bestuurlijke arena en hoe zij problemen oplossen. Mijn blikveld is verruimd en mijn gereedschapskist gevuld.’

Wat is het belangrijkste dat je hebt geleerd?

‘Ik heb nu meer oog voor mijn omgeving, intern en extern. Waar zitten de sleutelspelers in het uitgebreide speelveld van

de politie die belangrijk zijn voor mijn specifieke onderwerpen? Daar moet je in investeren. Dat overzie ik nu veel beter.’

Ben je nu een betere adviseur?

‘Dat vind ik wel. Ik ben me nu scherper bewust van mijn invloed en vaardigheden. Hierdoor kan ik beter mijn adviseurrol uitvoeren.’

DE Integrale aanpak van Goirle, Dongen, Hilvarenbeek en Oisterwijk

Gemeenten gaan voor resultaatgerichte inkoop De gemeenten Goirle, Dongen, Hilvarenbeek en Oisterwijk staan een integrale aanpak in het sociaal domein voor. Onder het motto ‘één gezin, één plan, één regisseur’ moeten de kwaliteit van de zorg en ondersteuning verhoogd worden en de kosten verlaagd.

H

et resultaat telt in Goirle, Dongen, Hilvarenbeek en Oisterwijk. Ze hebben de ambitie de inkoop van de nieuwe taken in het sociaal domein gezamenlijk en in samenhang uit te voeren. Ruud Groot van Telengy en Ida Consenheim van CBP begeleiden ze hierbij. De gemeenten willen nadrukkelijk behalve de transitie van zorg en ondersteuning ook de transformatie van zorg en ondersteuning op 1 januari 2015 rond hebben. Dit betekent dat voor nieuwe klanten die een beroep op zorg en ondersteuning doen een nieuwe werkwijze van toepassing zal zijn. Resultaatgerichte inkoop

Niet het aantal uren dat past binnen de bandbreedte van de gestelde indicatie staat centraal, maar de op te leveren resultaten. Er wordt dus geen capaciteit meer ingekocht, de gemeenten kopen ‘zelfredzaamheid en participatie’ in. Daarom wordt gewerkt met resultaatgebieden. Aanbieders krijgen hierbij binnen de opgegeven kaders maximale ruimte om de gevraagde resultaten in het ondersteuningsplan te behalen. Resultaatgebieden

Hoe kom je van abstracte waarden tot een concrete dienstverleningsopdracht? De gemeenten pakken het als volgt aan. Ze delen de begrippen zelfredzaamheid en participatie op in acht resultaatgebieden en spreken met de klant af op basis van een integrale vraaganalyse welk resultaat concreet behaald moet worden om de zelfredzaamheid te vergroten en/of te behouden. De resultaatgebieden zijn: sociaal netwerk (1); huisvesting (2); financiële situatie (3); thuissituatie (zonder kindeWethouder Piet Panis van Dongen: ‘Het gezamenlijk aanbesteden heeft een gevoel van saamhorigheid opgeleverd. Door de krachten te bundelen is niet alleen een financieel voordeel behaald, maar we hebben als samenwerkende gemeenten ook een fikse slag gemaakt als het gaat om anders denken. Zorgaanbieders hebben de gelegenheid gekregen om een aanbod te doen waarbij ook zij anders zijn gaan denken. Niet meer: hoeveel uren kan ik declareren, maar: hoe bereik ik het beste resultaat binnen de gestelde financiële kaders. Dat is wat mij betreft een doorbraak.’

De contractondertekening van de inkoop van lokale Jeugdhulp/Wmo door de wethouders (vlnr) Piet Panis van Dongen, Bernd Roks van Hilvarenbeek, Peter Smit van Oisterwijk en Sjaak Sperber van Goirle

ren) (4); opvoed- en opgroeisituatie vanuit het perspectief ouders/verzorgers (in aanvulling op thuissituatie) (5); opvoed- en opgroeisituatie vanuit het perspectief kind (in aanvulling op thuissituatie) (6); mantelzorgondersteuning (vanuit het perspectief mantelzorger) (7); daginvulling (8) . Pionierswerk

Goirle, Dongen, Hilvarenbeek en Oisterwijk lopen met de aanpak vooruit op de beleidsarme(re) aanpak. De gemeenten hebben gekozen voor een groeimodel. Het is niet alleen de bedoeling om besparingen te realiseren, uiteindelijk moet ook het ‘meer’ vorm krijgen. De gezamenlijke doelstelling is een maatschappij: • waarin burgers weer eigenaar zijn van hun probleem en hun probleemoplossend vermogen; • waarin professionals de professionele en beleidsvrije ruimte krijgen om te kunnen doen waar ze goed in zijn; • waarin aanbieders kunnen meedenken over en meeontwikkelen aan efficiëntere en effectievere initiatieven; • waarin de overheid op deze wijze de kwaliteit van zorg en ondersteuning omhoog ziet gaan en de kosten omlaag, met een opwaartse spiraal tot gevolg. Zo zitten we allemáál in onze eigen kracht. Meer weten?

Neem dan contact op met Telengy-adviseur Ruud Groot: [email protected] of 06-15479290. Zie voor deze casus ook www.telengy.nl 27


categorie Bestuur en organisatie krijgt concurrentie van de interne adviseur

‘Externen moeten waarde kunnen toevoegen’ De uitgaven aan externe adviseurs lopen nogal uiteen bij de verschillende overheden, bleek onlangs uit onderzoek van de SP. De provincie Noord-Holland trekt er 34 procent van de personeelskosten voor uit, terwijl de gemeente Rotterdam er maar 4,5 procent aan uitgeeft. Hoe kan dat? Tekst Ana Karadarevic Illustratie Cunera Joosten

D

e ministeries mogen niet meer dan 10 procent van hun personeelskosten spenderen aan externe inhuur. SP-Kamerlid Emile Roemer stelde dit voor om de alsmaar stijgende uitgaven aan externen, in een tijd waarin t ambtenaren worden ontslagen, in te dammen. De Roemer-norm geldt sinds 2010 en heeft volgens de SP geleid tot besparing van honderden miljoenen euro’s. Als de provincies ook maar 10 procent mochten uitgeven aan externen, besparen zij 68 miljoen euro, becijferde adviesbureau Consultancy.nl voor de SP. De uitgaven van decentrale overheden aan externen lopen behoorlijk uiteen. De provincie Noord-Holland gaf bijna 34 procent van het personeelsbudget uit aan externen, terwijl de provincie Zeeland uitkwam op 7,4 procent. De besparingen die de Roemer-norm oplevert, leiden ertoe dat ook gemeenten hun best doen om de inhuur van externen te beperken. Toch zijn de verschillen in uitgaven

fors: Utrecht besteedde vorig jaar 18 procent aan externen, Rotterdam 4,5 procent. Hoe krijgt Rotterdam dat voor elkaar? Simpel: Rotterdam kan niet anders, want de gemeente moet bezuinigen. De gemeentelijke begroting is de afgelopen jaren ruim een half miljard euro kleiner geworden om de gevolgen van de economische crisis op te vangen. De komende jaren moeten er jaarlijks nog eens tientallen miljoenen euro’s worden bespaard vanwege de verlaging van de bijdrage uit het gemeentefonds. De stad doet haar best om 20 procent van het totale budget te schrappen. Rotterdam bezuinigt op alles, dus ook op personeelskosten. De gemeente telt inmiddels 20 procent minder fulltime arbeidsplaatsen dan begin 2010, toen de organisatie nog bijna 13.000 fte’s omvatte. Dit geldt voor de centrale stad en staat los van de bezuinigingen bij de gebiedscommissies, oftewel de voormalige deelgemeenten. De stad heeft de uitgaven aan externen teruggebracht van 130 miljoen euro in 2009 naar 30 miljoen in 2012, volgens gemeentesecretaris en algemeen directeur Philippe Raets. ‘We kijken veel bewuster naar mensen die we al in huis hebben,’ zegt Raets. Als er een ingewikkelde klus opdoemt, is de eerste reactie in de Maasstad om intern te kijken wie ermee aan de slag kan. Elke vacature waar een

winnaar bestuur en organisatie In de categorie bestuur en organisatie is SeinstravandeLaar uit Culemborg met een rapportcijfer van 8,0 de best gewaardeerde dienstverlener. Het bedrijf is klantgericht, de medewerkers zijn betrokken en integer, vinden de opdrachtgevers. Ze noemen betrouwbaarheid, deskundigheid, de kwaliteit van voorstellen en offertes en de kwaliteit van het eindproduct als sterke punten. Seinstra scoort wat lager op innovativiteit, maar

28

daar wordt door de opdrachtgever minder belang aan gehecht. Met verbeterpunten als de verantwoordelijkheid nemen voor het daadwerkelijk oplossen van problemen, het informeren van de opdrachtgever en de prijs is de meeste winst te halen. Ook voor de sector als geheel worden deze verbeterpunten genoemd. Sectorbreed worden deskundigheid, betrouwbaarheid en betrokkenheid van de medewerkers gewaardeerd.


afdeling of dienst iemand van buiten voor wil aantrekken, moet de concerndirectie – die onder leiding van Raets de ambtelijke organisatie aanstuurt – goedkeuren. Dit is een forse drempel gebleken, omdat de directie niet zomaar akkoord gaat. Als je veel taken aan externen overlaat, hol je de eigen organisatie uit, aldus Raets. De overheid kan niet alle taken aan, maar er moet volgens hem niet voor elk willekeurig onderwerp iemand van buiten worden gehaald. ‘Externen moeten een toegevoegde waarde hebben.’ De hoofdtaken moet de gemeente zelf aan kunnen, vindt de gemeentesecretaris.

‘Onwenselijk en onmogelijk’ De provincie Noord-Holland zegt juist dat niet al het werk met eigen medewerkers is te doen. Communicatiemedewerker Otte Beeksma tekent aan dat het aandeel externen eigenlijk lager is, omdat de SP ook de tijdelijke vervanging meerekent, bijvoorbeeld bij zwangerschapsverlof. De provincie huurt externen voornamelijk in voor infrastructurele projecten, waar een sterke toename van de omzet in zit, volgens Beeksma. ‘Het bestuur van Noord-Holland acht het onwenselijk en onmogelijk de groei op te vangen met de vaste formatie. De inhuur is nodig om ons werk tijdig en kwalitatief goed te kunnen uitvoeren.’ Rotterdam kijkt voor alle nieuwe taken eerst naar wat de bestaande werknemers kunnen doen. ‘Wij verdiepen ons in waar de talenten van onze eigen mensen liggen,’

zegt gemeentesecretaris Raets. ‘Daardoor hebben we goed in beeld wie we waarvoor in kunnen zetten.’ Volgens hem zijn er onvermoede talenten van mensen ontdekt. ‘Sommige medewerkers zijn echt opgebloeid.’ Personeels-

‘We verdiepen ons in de talenten van onze eigen mensen’ beleid is in Rotterdam belangrijker geworden. Dat sluit aan bij de observatie van de SP dat de ministeries door de Roemer-norm meer zelf zijn gaan doen. Ook de departementen kijken nu hoe ze mensen een beter carrière/ perspectief binnen de organisatie kunnen bieden.

˚

beste dienstverleners bestuur en organisatie 1. SeinstravandeLaar 8,0 2. Twynstra Gudde 7,7 WagenaarHoes 7,7 4. Hiemstra & De Vries 7,3 PBLQ 7,3 6. PWC 7,0 7. Leeuwendaal 7,1 BMC 7,1 9. Deloitte 6,9 10. Berenschot Groep 6,8

29


categorie ict maakt voorbehoud bij rapport-Elias

‘Een toets om de toets leidt tot niets’ Hoe kan de overheid in het lastige dossier van de ict de kennis in de markt beter benutten? Het Kameronderzoek naar mislukte ICT-projecten bij het Rijk mondde uit in een reeks aanbevelingen voor haalbaarheidstoetsen, marktconsultatie en meer ‘value procurement’ in het aanbestedingsproces. Voorzitter Bart Hogendoorn van brancheorganisatie Nederland ICT reageert.

Tekst René Zwaap Illustratie Cunera Joosten

I

n haar eindrapport Grip op ICT kwalificeert de tijdelijke commissie ICT van de Tweede Kamer de relatie tussen de rijksoverheid en haar leveranciers als ‘onvolwassen’. Volgens de commissie is er sprake van perverse prikkels. ‘De rijksoverheid denkt, ondanks haar gebrek aan ict-kennis, het vaak beter te weten dan de markt,’ signaleert de commissie onder leiding van Ton Elias (VVD). De remedie zoekt de commissie onder meer in het verplicht stellen van de haalbaarheidstoets, waarbij marktpartijen in een precompetitief stadium hun kennis delen met de overheid. Aangezien de haalbaarheidstoets geboren is in de schoot van Nederland ICT, zou je ver-

wachten dat de brancheorganisatie deze suggestie met trompetgeschal verwelkomt. Toch is dat niet zonder meer het geval. Hogendoorn: ‘Nederland ICT bepleit al langer dat de overheid meer moet overleggen met de markt, bijvoorbeeld in de vorm van haalbaarheidstoetsen. De Kamercommissie stelt nu zelfs voor om dit als verplichting op te nemen. Wij vinden het vooral belangrijk dat overheidsorganisaties zelf inzien wat de waarde is van de haalbaarheidstoets. Een toets om de toets leidt tot niets. In het verleden zijn haalbaarheidstoetsen uitgevoerd waar verder niets mee gebeurde. Dan zien wij er de toegevoegde waarde niet van in.’

Geslaagde voorbeelden Tot nu toe zijn er 25 van dit soort haalbaarheidstoetsen gedaan. De methode is ontwikkeld door Nederland ICT en adviesbureau PBLQ HEC. Geslaagde haalbaarheidstoetsen zijn volgens Nederland ICT die voor het ZBJ-project van de Dienst Justitiële Inrichtingen (ministerie van Veiligheid en Justitie), de dubbele toets voor het Digitaal Stelsel Omgevingswet van het ministerie van Infrastructuur en Milieu en de toets voor het Rijksportaal 2.

winnaar ict Telengy Management en Advies in Eindhoven (‘betrokken bij de publieke zaak’) is met een score van 8,1 de winnaar in de sector ict. De betrokkenheid van de medewerkers en de onafhankelijkheid zijn de sterke punten. Verder worden de integriteit, betrouwbaarheid en pro-actieve houding genoemd. Ook de wijze waarop Telengy de verantwoordelijkheid op zich neemt voor het daadwerkelijk oplossen van problemen wordt gewaardeerd. De opdrachtgevers zien geen verbeterpunten met een

30

hoge prioriteit, maar noemen wel enkele punten die wat hun betreft een lagere prioriteit hebben, namelijk innovativiteit, de kwaliteit van de voorstellen en offertes en de prijs. Telengy wijkt daarmee af van het totaalbeeld van de ict-dienstverleners. Daar geldt in het algemeen dat er vooral winst te behalen is bij het nemen van verantwoordelijkheid voor het daadwerkelijk oplossen van problemen, een pro-actieve houding en klantgerichte service.


Hogendoorn: ‘De toets heeft zijn nut ruimschoots bewezen in de praktijk. Vandaar dat marktpartijen bereid zijn om experts te leveren. De markt is erbij gebaat de overheid te helpen bij succesvolle projecten en aanbestedingen. Sowieso heeft onze sector veel meer oog gekregen voor de specifieke kwetsbaarheid van de klant. Maar hou het wel proportioneel.’

Gedragscode Het idee van de commissie-Elias om functioneel aanbesteden te verplichten mag wel op bijval rekenen van Nederland ICT. Hogendoorn: ‘De commissie stelt terecht dat de overheid leveranciers te weinig de kans geeft om met ideeën of oplossingen te komen.’ Ook het voorstel van de commissie om te komen tot een gedragscode voor ict-leveranciers van de overheid valt in goede aarde bij de brancheorganisatie. Elke leverancier die inschrijft op een aanbesteding dient deze gedragscode te ondertekenen. Onderdeel van de gedragscode is een definitie van goed opdrachtgeverschap, opdrachtnemerschap en bijbehorende zorgplicht. ‘Nederland ICT onderschrijft de invoering van een gedragscode voor ICT-leveranciers, die, zoals de commissie bepleit, aansluit bij onze gedragscode van Nederland ICT. We zitten hier volledig op één spoor met de commissie-Elias, die sowieso een doorwrocht rapport met tal van zinnige voorstellen heeft afgeleverd.’ Minder te spreken is Hogendoorn over de tijdelijke ict-autoriteit die de Kamercommissie in het leven wil roepen: het BIT (Bureau ICT-toetsing), dat onder de vleugels van het ministerie van Algemene Zaken alle grotere ict-projecten van het Rijk voor aanvang onder de loep

moet nemen en al dan niet een nihil obstat uitgeeft. Wat de commissie-Elias betreft is dat advies dan bindend. Hogendoorn: ‘De nadere invulling van het BIT ontbreekt nog, maar ik begrijp uit de publiciteit dat het de bedoeling is dat binnen het BIT wetenschappers het hoogste woord hebben. Wij vrezen dat het BIT zou kunnen zorgen

‘Bureau BIT kan voor verlamming zorgen’ voor een verlamming van het hele proces. Ons lijkt het een veel betere oplossing dat de functie van de Rijks CIO veel meer wordt opgetuigd om dit soort knopen door te hakken.’

˚

beste dienstverleners ict 1. Telengy 8,1 2. PBLQ 7,5 3. KPN Lokale Overheid 7,0 4. Microsoft 6,9 Capgemini 6,9 6. Ordina 6,8 7. Centric 6,6 Oracle 6,6 9. Sim Groep 6,4 10. PinkRoccade Local Government 6,0

31


categorie HRM krijgt handen vol aan Flexpools

‘Leren, veranderen en ontwikkelen moet weer voorop komen te staan’ On Tour, zo heet de rondgang langs gemeenten van Jeroen Pepers, directeur van het A+O fonds Gemeenten. De organisatie staat gemeenten bij in arbeidsmarkt- en hrm-beleid. ‘Voor de veranderkunde is de gemeentesector één van de meest spannende sectoren’, meent hij.

Tekst Joep Auwerda Illustratie Cunera Joosten

‘I

k heb al 105 gemeenten gehad,’ zegt Jeroen Pepers. ‘Meestal praat ik met de gemeentesecretaris en de hr-manager. En altijd vraag ik: “Als er nou één gebied is, waarvan je zegt: als onze gemeente dáár over een jaar geen enkele vordering heeft gemaakt, zou ik er echt wakker van liggen?” Opvallend is dat 99 procent identiek antwoordt: “Als er met hrm dan geen enkele stap gezet is in het aansluiten van het ambtelijk vakmanschap bij de gigantische opgaves waar gemeenten zich voor gesteld zien – dan zou me dat grote zorgen baren.” Men ziet dat de ambtenaren van de toekomst écht op een andere manier zullen moeten werken, willen gemeenten goed blijven presteren in de nieuwe, door de crisis en digitale revolutie snel veranderende wereld.’

Pepers geeft een voorbeeld. ‘Als in de gemeente Kampen iemand bezwaar aantekent tegen een bouwvergunning voor een dakterras, dan gaat de ambtenaar kijken op de bouwplaats, samen met de aanvrager en bezwaarindiener, en komen ze gezamenlijk tot een oplossing. Die mediation is een totaal nieuwe manier van werken. Vroeger verklaarden dezelfde Kampense ambtenaren een bezwaar gegrond of ongegrond, vanachter hun computer, met behulp van een beslisboom, waarmee ze procedureel en juridisch gezien waterdichte besluiten namen. En zoals een manager wat wrang tegen mij zei: “Als het even meezat hoefde zo’n ambtenaar geen burger te zien.” Dat is een instrumentele benadering: beheren middels systemen, excelleren als administratief expert. Mediation tussen twee mensen die botsen over zo’n dakterras vergt andere kwaliteiten, competenties en gedrag. Nou is dit voor alle hrm’ers bij gemeenten, in héél Nederland, niet alleen in Kampen, dé grote opgave: hoe krijgen we onze medewerkers naar dat nieuwe gedrag toe? Hoe zorgen we dat ze een andere rol gaan spelen?’

Arbeidsmarkt ‘Voor de veranderkunde zijn gemeenten één van de meest spannende sectoren,’ vervolgt Pepers. Gemeenten krijgen

winnaar hrm JS consultancy is de winnaar in deze categorie met een score van 8,4; ook vorig jaar eindigde de dienstverlener op een (gedeelde) eerste plaats. Opdrachtgevers noemen als sterke punten de klantgerichte service, de betrouwbaarheid, de pro-actieve houding en de integriteit, kwaliteiten die ook hoge prioriteit bij de klant hebben. Verbeterpunten zijn de innovativiteit en het

32

op de hoogte houden van de opdrachtgever, hogere prioriteit nog heeft het verbeteren van de onafhankelijkheid, de kwaliteit van voorstellen en offertes en de prijs. Oprdrachtgevers vinden dat belangrijker. Ook voor de sector als geheel is hier de meeste winst te behalen, bovendien zien opdrachtgevers graag sectorbreed de kwaliteit van het eindproduct verbeteren.


vanaf 1 januari 2015 nieuwe taken erbij: jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning en participatie. Tegelijkertijd zit in de gemeentesector de arbeidsmarkt op slot. Pepers: ‘Mensen veranderen door de crisis amper van baan. Gemeenten krijgen minder geld, ze schrappen arbeidsplaatsen en stellen vacaturestops in. Ambtenaren in gemeenten zijn gemiddeld 47,5 jaar. Jongeren komen nauwelijks binnen, de instroomleeftijd is 36,5 à 37 jaar. Dus: je moet het werk doen met de mensen die je in huis hebt. Wat dan helpt is een flexpool, die je bij veel gemeenten ziet, met daarin mensen in vaste dienst, die voor verschillende klussen ingezet kunnen worden. En flexibele inhuur van externen zal altijd nodig blijven om speciale kennis in te kunnen vliegen. Sinds de crisis wordt wel veel kritischer en scherper onderhandeld over de inhuur: uitstekend.’ Met de payroll-constructies van gemeenten, speciaal om jongeren aan te trekken, is Pepers minder blij. ‘Je zou jongeren ook kunnen aantrekken om een gezondere leeftijdsopbouw van je personeelsbestand te creëren: nu zit 78 procent bij gemeenten in de eindschaal. Dan betaal je iedere maand de hoofdprijs qua loonkosten,’ zegt hij. Pepers: ‘Bij veel van de hrm’ers ligt de focus vooral op systemen en instrumenten. Men vergeet het individu. Het boek De dynamische gemeente, dat ik samen met George Evers heb geschreven, is één groot pleidooi om te zorgen dat hrm een zo goed mogelijk effect heeft op de leefwereld van de individuele werknemer. Wat is voor de burger eigenlijk dé overheid? Dat is voor hem de dienstverlening die hij door de performance van de medewerker ervaart. Die performance moet dus zo goed mogelijk zijn. Hoe gaan we mensen zich laten ontwikkelen tot een hogere

soort ambtenaar? Aantrekkelijk, creatief, dynamisch, weerbaar, wendbaar, de verantwoordelijkheid nemend voor werk en loopbaan? Dat is lastig. Hoe organiseer je bijvoorbeeld leren op de werkplek? Daar moet je verstand van hebben als hrm’er. En even de goede daargelaten, op dit moment hebben veel hrm’ers daar geen verstand van. Daarom moeten gemeenten, vind ik, meesterschap ontwikkelen in leren, veranderen en ontwikkelen: van organisaties, én van mensen. Die vernieuwingsslag, en de hectische dynamiek daarvan, heeft ook absoluut leuke kanten: als ik zie hoe snel sommige gemeenten zich succesvol weten aan te passen aan alle veranderingen - daar kunnen sommige bedrijven nog heel wat van leren. Een op het individu toegespitste hrm is daarbij cruciaal.’ ‘De komende drie, vier jaar moeten gemeenten grote stappen zetten, meent Pepers. Anders voorzie ik aardig wat slapeloze nachten voor gemeentesecretarissen en hrmanagers.’

˚

Beste dienstverleners hrm 1. JS Consultancy 8,4 2. Leeuwendaal 7,6 Driessen HRM 7,6 4. Randstad HR Solutions 7,5 Start People 7,5 6. Tempo-Team 7,2 7. BMC 7,1

33

WagenaarHoes adviseert overheden

Volgende stap voor gemeenten: innovatie en risicomanagement

D

e gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren besloten in 2006 tot vergaande samenwerking om te profiteren van de schaalgrootte van een gezamenlijke werkorganisatie. WagenaarHoes bedacht voor de gemeenten het BEL-model: de ambtelijke organisaties werden samengevoegd en er kwam één directeur. Jan Willem Kradolfer, directeur van WagenaarHoes: ‘Zo konden er bovendien mensen worden aangetrokken die voor elke individuele gemeente te duur zouden zijn geweest.’ De drie stadskantoren werden vervangen door een nieuw gebouw in Eemnes. De samenwerking werd een succes. De afgelopen jaren zijn op meer plekken dit soort samenwerkingsconcepten ontstaan. WagenaarHoes is inmiddels bezig met de volgende innovatieslag: risicomanagement. Doordat gemeen-

‘Wij zijn interventiekunstenaars en kennen de strategische opgaven’ ten steeds meer participeren in privaatrechtelijke of publiekrechtelijke constructies – denk aan een omgevingsdienst of een veiligheidsregio – wordt hun werk steeds complexer. Gemeenteraden kunnen opdrachtgever, opdrachtnemer of eigenaar zijn. Als opdrachtgever stelt een gemeente allerlei eisen en als mede-eigenaar van een omgevingsdienst wordt ze geconfronteerd met risico’s. Adviseurs van WagenaarHoes helpen gemeenten om over die rollen na te denken en het risicomanagement goed te regelen. Het adviesbureau heeft hiertoe een simulatie voor het sociale domein ontwikkeld. In opdracht van de VNG organiseerde WagenaarHoes pilots in onder andere de regio Twente. De VNG biedt de simulaties aan raadsleden, bestuurders en ambtenaren aan. Kradolfer: ‘Als je bedenkt dat de middelen ook steeds meer naar gemeenten toe gaan, dan zie je dat de financiële risico’s voor hen immens gaan worden.’ 34

Foto: Erwin Vrensen

WagenaarHoes Organisatieadvies begeleidt overheden die ingrijpende veranderingen moeten implementeren. Door middel van innovatie en creativiteit helpt het adviesbureau gemeenten met het vormgeven van hun rol binnen regionale verbanden en met het goed uitvoeren van de decentralisaties in het sociale domein.

Jan Willem Kradolfer, directeur van WagenaarHoes

Enorme kanteling

Dit alles vraagt van gemeenten grote aanpassingen. Amsterdam bijvoorbeeld heeft ook nog eens te maken met een forse herstructurering. Kradolfer begeleidt de gemeente daarbij. Sinds maart 2014 bedenkt de centrale stad het beleid voor heel Amsterdam, een taak die daarvoor gedeeld werd met de stadsdelen (inmiddels zijn dit bestuurscommissies). ‘Amsterdam maakt een enorme kanteling door als gemeente, met 14.000 ambtenaren. Ze moeten gaan werken vanuit het principe van één Amsterdam, met één gemeentelijk management team.’ De stadsdelen nieuwe stijl worden ingevoerd, het ambtelijk apparaat transformeert volledig en er is ook nog eens een nieuw college aangetreden – voor het eerst in tijden zonder de PvdA – met eigen ideeën over het besturen van de stad. ‘Ik begeleid de ambtelijke top in het vinden van nieuwe vormen van leiderschap hoe in deze nieuwe omstandigheden leiding te geven aan 14.000 mensen.’ Kradolfer brengt de 55 topambtenaren bij elkaar om de effectiviteit van hun managementteams te versterken en te praten over wat voor individueel handelingsrepertoire daarbij past. Zijn adviezen en feedback pikken ze volgens Kradolfer omdat hijzelf ook (interim-) topambtenaar is geweest bij verschillende gemeenten, met een passie voor het openbaar bestuur. ‘Dat herkennen mensen. Ik noem mezelf de betrokken buitenstaander.’ Dat geldt volgens hem voor alle adviseurs van WagenaarHoes. ‘Wij zijn interventiekunstenaars. We beheersen ook het vak, weten wat de strategische opgaven zijn. Daardoor kunnen we het gesprek op niveau voeren.’ Meer info op www.wagenaarhoes.nl

één woonvisie als uitnodigend perspectief voor alle partners

Een bod is mooi, maar een bijdrage nog mooier

D

e Herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting legt de verantwoordelijkheid voor woonbeleid lokaal neer. Gemeenten en corporaties zoeken nieuwe onderlinge verhoudingen. In de Arnhemse woonvisie, die wordt begeleid door adviesbureau Companen, staat het partnership van gemeente, corporaties en inwoners centraal. De gezamenlijke ‘Arnhemse woonprincipes’ zijn hiervan een logisch gevolg. ‘Goed wonen’ heeft een brede betekenis voor Arnhem. Het draagt bij aan het vestigingsklimaat van de stad en natuurlijk aan het welbevinden van mensen. Het is voor ons allemaal belangrijk om je veilig en ‘thuis’ te voelen in je eigen woning, om je woning desgewenst aan te kunnen passen als je huishouden groeit of (weer) krimpt. Maar ook de omgeving waarin die woning staat, draagt sterk bij aan je woonplezier: een gezellige buurt, wandel- en fietsroutes, winkels, andere voorzieningen… Een moderne woonvisie heeft dan ook raakvlakken met veel andere onderwerpen. ‘Wonen is voor ons geen

‘Dit model motiveert alle partners tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid’ beleidsveld meer, maar een functie die ertoe doet,’ stelt Bram Klouwen, directeur van Companen die het proces begeleidt. ‘Er komen daarmee veel belanghebbenden in beeld: inwoners, corporaties, bedrijven en meer gemeentelijke onderdelen dan alleen wonen. Dit vraagt nieuwe vormen van samenwerking.’ Duidelijke koers helpt

Jan Jans, programmamanager wijken en wonen: ‘Arnhem heeft een lange traditie van samenwerken. Wat we misten was een écht gezamenlijke visie. Het gaat om een stip op de horizon voor Arnhem, en benoemen hoe we daar komen. Voor onze inwoners is het immers niet meer dan logisch dat de gemeente, corporaties, wel-

Foto: Ger Loeffen / Hollandse Hoogte

De gemeentelijke woonvisie wint aan belang voor de lokale samenwerking, niet in de laatste plaats door de Herzieningswet. Hoe verhouden gemeente en corporaties zich tot elkaar met de nieuwe wet? Jan Jans en Gert van Putten van de gemeente Arnhem en Bram Klouwen van Companen laten hun licht schijnen op de samenwerking in Arnhem.

Opening van modecentrum Station Klarendal in de wijk waar nu de Arnhemse woonprincipes regeren

zijns- en zorginstellingen daar hetzelfde over denken.’ Gert van Putten, senior bestuursadviseur wonen van de gemeente: ‘De visie is van alle partijen: van inwoners, corporaties, instellingen, bedrijven en gemeente. We noemen dit de “Arnhemse woonprincipes”. Die samenwerking krijgt extra waarde omdat we ons als gemeente bescheiden opstellen. Ik vind het mooi om te zien wat er loskomt als je een open, luisterende houding aanneemt. Er is immers zoveel kennis in de stad aanwezig.’ Meerwaarde van samenwerking

Maar het Arnhemse model biedt meer. Bram Klouwen: ‘Partijen als corporaties, maar ook de gemeente, gaan vanuit hun eigen verantwoordelijkheid bijdragen aan deze Arnhemse woonprincipes. Essentieel is dat elke partner zelf kijkt naar wat hij in redelijkheid kan doen om de gestelde doelen te bereiken. Waar je soms ziet dat de Herzieningswet de verhoudingen tussen de gemeente en corporaties onnodig op scherp stelt en al snel de vraag “wie bepaalt en wie betaalt?” oproept, motiveert dit model alle partners juist tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid. De Herzieningswet spreekt van een bod, maar is een bijdrage niet mooier?’ De gemeente is met dit traject volgens Jans echt een nieuwe fase ingegaan. Het gesprek met de corporaties wordt bovendien veel inhoudelijker. De betrokken en open opstelling van Companen helpt hier zeker bij. ‘We bespreken nu onderwerpen die eerst niet aan bod kwamen, zoals “welk gedrag tolereren we in de wijken?”. Vanuit die gezamenlijke principes kunnen de gemeente en corporaties effectiever de uitvoering ter hand nemen. De stip op de horizon uit de woonvisie is daarbij voor alle partijen het uitnodigende perspectief.’ 35


categorie ruimtelijke ordening moet zich op het sociale domein oriënteren

‘Sociaal, fysiek en stedelijk moeten meer verknoopt raken’ Gemeenten moeten de portefeuille stedelijke ontwikkeling actiever oppakken, vindt Gijsbert van Herk, voorzitter van het netwerk Directeuren Stedelijke Ontwikkeling (DSO). Er zou meer aandacht moeten komen voor de samenhang tussen onderwerpen nu er meer sociale taken op de gemeenten af komen.

Tekst Ana Karadarevic Illustratie Cunera Joosten

H

et leek wel of er niet genoeg stenen konden worden aangesleept om alle bouwprojecten in Nederland te realiseren. Heel lang werd er maar gebouwd: nóg een woonwijk erbij, nóg een kantorenpark, nóg een nieuw winkelcentrum. ‘The sky was the limit met betrekking tot bouwprojecten’, zegt Gijsbert van Herk, behalve voorzitter van het netwerk DSO directeur stedelijke ontwikkeling bij de gemeente Breda. Stedelijke ontwikkeling was lange tijd een felbegeerde portefeuille. Het geld voor nieuwe bouwprojecten kon niet op en projectontwikkelaars telden forse bedragen neer voor grond van de gemeenten. Eerlijk is eerlijk, aldus Van Herk: al die aandacht heeft heel mooie ontwikkelingen in steden gebracht. Maar de economische en financiële crisis sloegen toe in 2008 en de bouwwoede kwam in de jaren daarna zowat

tot stilstand. Voor grond van de gemeente, een belangrijke inkomstenbron, was amper meer belangstelling. Daar is in veel steden ook nog eens de vergrijzing bovenop gekomen en de krimp van het aantal inwoners. Zo kon het gebeuren dat stedelijke ontwikkeling decennialang het belangrijkste gespreksonderwerp was geweest in elk willekeurig stadhuis, maar dat het er de afgelopen jaren steeds minder toe leek te doen. Toen het kabinet ook nog besloot om veel taken uit het sociale domein over te hevelen naar gemeenten, verlegden veel gemeenten hun aandacht naar zorg en ondersteuning. ‘In veel gemeenten wordt vooral nagedacht over de vraag hoe de decentralisaties de komende jaren worden doorgevoerd.’ Sommige steden hebben daarbij vooral aandacht voor het sociale domein. Van Herk pleit ervoor dat gemeenten nu niet de andere kant op doorslaan, maar dat ze aan de voorkant in samenhang fysieke, economische en sociale kwesties oppakken. Want het een sluit het ander niet uit, vindt hij. Integendeel zelfs. ‘Als we praten over sociale huurwoningen gaat het niet alleen over die woningen maar ook over de sociale aspecten van wonen, zoals leefbaarheid van een wijk.’ Van Herk wijst op het feit dat gemeenten verantwoordelijk worden voor ouderenzorg. Van ouderen wordt verwacht dat ze langer thuis blijven wonen, waardoor er gebouwen leeg komen te staan. Het gesprek met instel-

winnaar ruimtelijke ordening Kennisplatform CROW (‘een onafhankelijke kennisorganisatie zonder winstoogmerk’) in Ede haalde in de sector ruimtelijke ordening, mobiliteit en wonen met 8,1 punten de hoogste score. De organisatie scoorde hoog op deskundigheid en een klantgerichte service. Ook de pro-actieve houding wordt gewaardeerd. Voor de dienstverleners in de sector ruimtelijke

36

ordening als geheel geldt dat opdrachtgevers betrouwbaarheid hoog waarderen, terwijl er nog winst te behalen is als het gaat om de kwaliteit van het eindproduct, de proactieve houding, de kwaliteit van de voorstellen en offertes en het nemen van verantwoordelijkheid voor het daadwerkelijk oplossen van het onderzochte probleem.


lingen gaat dan niet alleen over zorg, maar ook over vastgoed. Zorginstellingen hebben bovendien een werkgeversrol. ‘Bij het Amphia ziekenhuis in Breda werken bijna vijfduizend betaalde mensen en honderden vrijwilligers. Tijdens het gesprek met het ziekenhuis over modernisering en fysieke aanpassingen beginnen we als gemeente ook meteen over werkgelegenheid.’ Over werkgelegenheid in de zorg gesproken: in Breda verlenen zo’n zestig instellingen zorg aan de steeds ouder wordende bevolking. Al die instellingen hebben mensen in dienst. En met al die partijen gaat Van Herk graag in gesprek over andere onderwerpen dan alleen maar zorg, namelijk het hele palet aan verantwoordelijkheden dat de gemeente heeft voor haar inwoners.

sociaal Als het aan Van Herk ligt, raken het sociale en het fysieke stedelijke domein meer met elkaar verknoopt. Lang was de trend dat de stedelijke kant en de economische kant verbonden werden. Mensen moeten anders leren kijken, vindt Van Herk. ‘Bij stedelijke ontwikkeling denken negen van de tien ambtenaren aan het fysieke domein. Dat is gek. Het is in mijn ogen namelijk niet zo beperkt. Stedelijke ontwikkeling gaat ook over het sociale domein.’ In Breda, en waar dat al mogelijk is in de rest van de regio, is hij druk bezig met het leggen van verbanden tussen de belangrijke thema’s. Volgens hem gebeurt dit in wel meer steden, op initiatief van directeuren stedelijke ontwikkeling, al is de ene gemeente verder gevorderd dan de andere.

De rol van de overheid is een interessante, als het gaat om de ontwikkeling van steden en de regio’s eromheen. Van Herk: ‘Enerzijds zijn de grote gemeenten nog meer aan zet om ook in een regionaal netwerk te opereren, anderzijds zullen zij zich nog meer moeten ontwikkelen als ‘innovatiefabriek’, met eigen research & development-

Stedelijke ontwikkeling leek er de afgelopen jaren steeds minder toe te doen afdelingen.’ Daar bovenop moeten ze een rol pakken in een sterk stedennetwerk, vindt hij, want in 2050 woont 80 procent van de Europeanen in een stad.

˚

beste dienstverleners ruimtelijke ordening 1. CROW 8,1 2. JS Consultancy 7,8 3. Grontmij 7,4 4. Companen 7,3 Goudappel Coffeng 7,3 6. Oranjewoud / Antea Group 7,1 Royal Haskoning DHV 7,1 8. Arcadis 6,7

37


in de categorie Finance wordt de kater van de boekhouddrama’s weggewerkt

‘Accountants leveren vitale diensten aan de maatschappij’ Al in de zeventiende eeuw toen G. Watson de eerste accountant in de geschiednis bij Bank of Scotland werd, wist men: accountants zullen hun nut verliezen als het vertrouwen geschonden wordt. Volgens Roderik Meeder, voorzitter van de beroepsorganisatie NBA-klankbordgroep ethiek en gedrag, is er behoorlijk wat werk aan de winkel voor de financiële dienstverleners.

Tekst Joep Auwerda Illustratie Cunera Joosten

N

iet alleen kan de accountant zijn nut verliezen, ook de samenleving kan ernstige schade oplopen als accountants vitale diensten niet kunnen leveren, betoogt Roderik Meeder, directeur bedrijfsmanagement van Rabobank Amstel en Vecht en voorzitter van de NBA-klankbordgroep ethiek en gedrag. ‘Het lastige met vertrouwen is, dat het in een ommezien verdwenen kan zijn, terwijl het flinke tijd kost om het weer op te bouwen’. Meeder is tot 2014 bestuurslid geweest van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA). Meeder: ‘In het vertrouwen dat men in accountants stelt, is de afgelopen jaren een forse deuk gekomen. In de publieke opinie, bij het bedrijfsleven en de overheid is de beeldvorming over de accountancy erop achteruit gegaan. Er is dus werk aan de winkel voor de sector.’

Waardoor is het vertrouwen verminderd? Door de boekhouddrama’s zoals bij Vestia, Rochdale en Imtech, die veelvuldig de pers gehaald hebben? ‘Die hebben het imago van de beroepsgroep geen goed gedaan. Door de crisis heeft een aantal bedrijven en overheidsinstellingen het ongelooflijk moeilijk gekregen. Veel organisaties zijn in grote problemen gekomen die niet tijdig zijn waargenomen door accountants. Voor de moeilijkheden waarin bedrijven en instellingen terecht zijn gekomen zie ik twee belangrijke oorzaken. Eén: sommige namen onverantwoord hoge financiële risico’s, die door de bestuurders van de instellingen én de accountancy professionals te laat zijn gezien, waarna te laat actie is ondernomen. ‘Tweede oorzaak: door de crisis kwamen regulierwerkende bedrijven en instellingen in zware problemen, bijvoorbeeld door een combinatie van schuldenlasten, aangegaan vlak vóór de crisis, met een daling van de omzet ná 2008.’ Wat hadden accountants in het tweede geval beter kunnen doen? Meeder ziet te weinig assertieve en zichtbare accountants. Hij vindt het terecht dat accountants hun focus en prioriteit leggen bij de productie van de jaarrekening en betrouwbare financiële informatie, maar vraagt zich tegelijkertijd af of de accountants daarmee

winnaar finance Bij financial consulting eindigt JE Consultancy uit Nieuw Vennep met een score van 8,3 als hoogste. Als sterke punten worden genoemd de klantgerichte service en de betrouwbaarheid, de meeste winst is te behalen bij het verbeteren van de innovativiteit en de prijs. Ook de kwaliteit van de voorstellen

38

en offertes en de integriteit kunnen beter, maar beide hebben voor de opdrachtgevers minder prioriteit. JE Consultancy loopt daarmee in de pas met de rest van de sector, die als geheel nog kan scoren met het verbeteren van de verantwoordelijkheid voor het daadwerkelijk oplossen van de problemen.


wel zichtbaar genoeg zijn. ‘Dat kan beter. Vaak kunnen accountants aan de cijfers in de boeken al een scherp dalende omzet zien, waarop het management te beperkt reageert. In zo’n geval zou de boodschap van de accountant moeten zijn dat het bedrijf een probleem heeft, dat zonder actie het voortbestaan van het bedrijf of de instelling reëel gevaar kan lopen. Nu is de standaardreactie van accountants vaak, ik chargeer: “Ik zie wel omzetproblemen, maar ik wil eerst méér data onderzoeken voor ik topmensen mijn mening ga geven.” In mijn visie hoort het bij de beroepsethiek om al éérder te waarschuwen.’

De app is een modern middel, wat kan de beroepsgroep van de geschiedenis leren?

Zijn er, toen de economie voor 2008 nog in de lift zat, in de beroepspraktijk van accountants onacceptabele elementen geslopen?

vind dat we ernaar moeten streven die positie opnieuw in te nemen. Als accountants vanuit dit historische besef gaan opereren en zich weten aan te passen aan de huidige maatschappelijke eisen, dan zullen we de oorspronkelijke glans van onze beroepspraktijk herstellen op een manier die de zeventiende-eeuwer G. Watson trots zou maken.’

‘Die indruk heb ik wel. Bij een commerciële vastgoed onderneming heeft een accountant bijvoorbeeld goed gekeurd dat de waarde van een kantoor in de boeken kwam als twintig keer de jaarlijkse huuropbrengst; dat is een veel te hoge factor. Dat mag maar tien keer zijn, en bovendien hadden veel huurders in het kantoor slechts jaarcontracten. Uit dit soort disfunctioneren moeten forse lessen getrokken worden voor een beter imago van onze beroepspraktijk. Binnen de NBA staat herbezinning op onze rol als accountant hoog op de agenda. Een praktisch voorbeeld: we lanceerden dit jaar een app waarmee leden iedere week een nieuw ethisch dilemma gepresenteerd krijgen.’

‘De eerste accountant is in Nederland opgeleid. En Théodore Limperg (1879-1961), een Nederlander, is een belangrijke grondlegger van ons vak. Nederlandse accountants zijn lang internationaal trendsettend geweest. Ik

‘Herbezinning op onze rol als accountant staat hoog op de agenda’

˚

Beste dienstverleners finance 1. JE Consultancy 8,3 2. BMC 7,2 3. PWC 6,8 4. Deloitte 6,6

39


categorie opleiding en training zet in op ontwikkeling van ambtelijke vakmensen

De ambtenaar mag weer mens zijn Gemeentesecretaris Jan van Ginkel van Schiedam daagt opleiders uit samen in de leermodus te stappen. ‘We zijn allemaal heel druk bezig met de decentralisaties, maar eigenlijk moet je constateren dat onze hele samenleving in transitie is,’ meent hij.

Tekst Heleen Hupkens Illustratie Cunera Joosten

‘B

urgers die gemeenteprojecten gaan leiden, waarom zou dat niet mogelijk zijn? Ik weiger te wachten tot we er klaar voor zijn,’ noteert Mark Reijnders in een interview met Jan van Ginkel op myzm.nl. ‘Hij gooit graag de beuk erin.’ Bij de gemeente Schiedam zijn de medewerkers ondertussen al aardig gewend aan het gedachtegoed en de stijl van leidinggeven van hun gemeentesecretaris. Hij is geen ‘manager’, hij spreekt ze niet aan op wat ze doen, maar op de ontwikkeling van hun eigen leervermogen. Van Ginkel: ‘We hebben het bij een beoordelingsgesprek niet sec over resultaten. Ik vraag medewerkers of ze me kunnen uitleggen waar zij het verschil hebben gemaakt, waar zij waarde hebben toegevoegd.’ ‘Vroeger was je ambtenaar Ruimtelijke Ordening of Veiligheid, in de toekomst gaat het om informatiemanagement, processen en mensen. De overheid is een van

de spelers in het totale maatschappelijke netwerk. Hiermee wordt het label “ambtenaar” ook diffuser, je moet een meervoudige positie in kunnen nemen, soms ben je regisseur, een andere keer heb je alleen een faciliterende rol,’ stelt Van Ginkel. ‘Je mag weer mens worden. Je mag je eigen kwaliteiten en vaardigheden inzetten op de plekken waar jij wilt bijdragen aan de samenleving. Ga achter je verlangen aan. Er is volgens mij geen beter kompas dan je innerlijke drijfveer.’

dynamisch Hij benadrukt dat dit geen ‘soft gedoe’ is, ‘we zitten hier echt niet te mediteren of zo’. Maar hoe werkt dit uit in de praktijk, voor hemzelf als gemeentesecretaris, wat is zijn verlangen? ‘Ik wil voor Schiedam dat we als systeem in staat zijn aan te sluiten op de samenleving die steeds dynamischer wordt,’ antwoordt hij bedachtzaam. ‘Dat is de enige manier om als overheid relevant te blijven voor die samenleving. Dat is mijn leidraad.’ Van Ginkel is van zichzelf zeer resultaatgericht, zegt hij, maar hij stuurt op bewustzijn. ‘Wil je een hoog niveau kwaliteit of resultaat bereiken, dan moet je sturen op de ontwikkeling van mensen. Dan komt het resultaat vanzelf naar je toe.’ Hij praat niet over competenties, maar in termen van bewustzijn. Op vier niveaus: vakbewustzijn,

winnaar opleiding en training Bij opleiding en training haalt Loo van Eck communicatie advies & training uit Ede de hoogste score, een 8,0. De opdrachtgevers zijn vooral te spreken over de betrokkenheid van de medewerkers, hun deskundigheid en betrouwbaarheid, de kwaliteit van het eindproduct en de klantgerichte service. Integriteit en het op de hoogte houden van de klanten kan iets beter, verbeterpunten met een hogere

40

prioriteit zijn innovativiteit, een proactieve houding en het verantwoordelijkheid nemen voor het daadwerkelijk oplossen van de probleem. De laatste twee punten gelden voor de hele sector opleiding en training. Opdrachtgevers zijn vooral tevreden over de deskundigheid en betrokkenheid van de medewerkers, hun integriteit en betrouwbaarheid, de kwaliteit van het eindproduct en de klantgerichte service.


zelfbewustzijn, sociaal bewustzijn en contextbewustzijn. ‘Op al deze vier niveaus verwacht ik bij mijn mensen ontwikkeling te zien en van daaruit een meerwaarde te hebben geleverd aan het veld waarin zij werkzaam zijn.’ ‘Ik zit dicht op de huid van mijn medewerkers door ze in hun eigen leerproces te zetten. Nou ja, ik doe goedbedoelde pogingen daartoe,’ lacht hij. Al onderzoekend en zelf lerend komen ze samen steeds een stukje verder. ‘Coachen, reflecteren, beelden uitwisselen, dat zijn mijn instrumenten om het verschil te maken in deze organisatie.’ Praten over alleen resultaten op de traditionele manier doet hij niet: ‘Dat zijn weerspiegelingen van het verleden. Niet de resultaten zelf staan centraal, maar het reflecterende gesprek hierover. Dan kijk je echt op een heel andere manier naar bereikte resultaten.’

Zelflerend Hij zou de opleidingsbureaus die voor overheden werken willen uitdagen ook eens over de vraag na te denken hoe zij het verschil kunnen maken in deze samenleving. ‘Ik heb behoefte aan partijen die met mij in de leermodus willen stappen. Hoe we tot ambtelijke vakmensen komen,’ zegt hij. Hij spreekt ook liever niet van ambtenaren. Wat Van Ginkel voor ogen heeft, zijn ‘vakmensen die organisch reflectief kunnen handelen, zonder concrete plannen van aanpak waarbij het eindresultaat van tevoren als

is vastgelegd’, zoals hij het uitdrukt. Het is volgens Van Ginkel de uitdaging om mensen zover te krijgen dat ze hun eigen leercapaciteit vergroten en zelflerend worden

‘Ik heb behoefte aan partijen die met mij in de leermodus stappen’ binnen de politiek-bestuurlijke context. ‘Want die heeft zo zijn eigen eigenaardigheden.’

˚

Beste dienstverleners opleiding en training 1. Loo van Eck 8,0 2. Segment Opleidingen 7,9 3. Leeuwendaal 7,8 4. De Baak 7,6 Nyenrode Business Universiteit 7,6 6. Schouten & Nelissen 7,5 7. De Langhenkel Groep 7,4 8. PBLQ ROI 7,3 9. Congres- en Studiecentrum VNG 7,2 NCOI 7,2

41

Jan-Willem Gelderblom, algemeen directeur van Start People Nederland:

‘Voor goede oplossingen moet je samen optrekken’ Wie op de hoogte wil blijven van alle weten regelgeving die betrekking heeft op de arbeidsmarkt, heeft daar een dagtaak aan. Start People merkt dat veel werkgevers – inclusief overheidsinstellingen – moeite hebben alles goed bij te houden. Het bedrijf wil nadrukkelijk partner zijn, kennisdelen en samenwerking staan voorop.

H

ij is net terug van een presentatie in Den Haag: ministeries en andere overheidsinstanties. Het ging prima, vertelt Jan-Willem Gelderblom, algemeen directeur van Start People. ‘We hebben gedeeld met welke veranderingen in weten regelgeving ze in 2015 allemaal te maken krijgen. Die veranderingen worden vanuit Den Haag geïnitieerd, maar als een van de grootste werkgevers van Nederland moet de overheid die regels ook implementeren. Aangezien de ministeries onze klanten zijn, ondersteunen we hen daar graag in.’ ‘Kennis delen’ en ‘samenwerking’ – het zijn woorden die Gelderblom regelmatig gebruikt. En ‘aanpakken’. Gelderblom: ‘We houden van aanpakken. Daar is Start People op ingericht. Als grote arbeidsbemiddelaar die landelijk opereert komt daar heel wat bij kijken. Er

‘We kennen de weg, spreken de taal’ zijn klanten die vragen of we morgen vijftig tijdelijke krachten naar zes locaties kunnen sturen. Om dat te kunnen moet je organisatie op orde zijn. Daarmee onderscheidt Start People zich.’ Het bedrijf maakte afgelopen jaar een flinke transitie door. Start People is onderdeel van het beursgenoteerde USG People, dat verschillende merken hanteert met elk een eigen positie in de markt voor arbeidsbemiddeling. Het is een van de vier zogeheten ‘star brands’ van USG People. Onder de vlag van Start People vallen ook ASA, USG Restart, CapitalP en Call-IT. Uitgebreid

‘Dat betekent dat we ons aanbod flink hebben uitgebreid,’ zegt Gelderblom. ‘Het kernbedrijf Start People richt zich op het leveren van homogene profielen in grote aantallen. Met de andere labels kan Start People nu ook outplacementdiensten of Wajongers van USG Restart en studenten van ASA aanbieden, maar klanten kunnen ook veel gemakkelijker gebruikmaken van het callcenter van Call-IT. Daarmee is Start People een onderneming geworden die klanten in één pakket en met 42

één contactpersoon verschillende diensten kan leveren, al naar gelang de behoefte.’ De kruisbestuiving beperkt zich niet tot de theorie. Zo plaatst Start People bijvoorbeeld kandidaten van Defensie die uit het outplacementtraject van USG Restart komen – het mes snijdt aan twee kanten. gemeenten

Start People is een goede bekende in Den Haag: het bedrijf werkt voor verschillende ministeries, provincies en gemeenten. ‘Start People begon ooit als arbeidsbureau van werkgevers, werknemers en de overheid met als doel werklozen weer aan het werk te helpen. Ofschoon er in veertig jaar natuurlijk veel veranderd is, begrijpen we de wensen en behoeften van overheidsinstellingen nog altijd goed. Dat verklaart ook waarom wij voor meer dan honderd gemeenten werken, van Maastricht tot Ameland. Wij kennen de weg, spreken de taal.’ Er is nog een andere reden waarom Start People hoog scoort bij overheidsinstellingen. ‘Wij proberen zoveel mogelijk samen te werken met klanten,’ zegt Gelderblom. Dat is met name belangrijk omdat de weten regelgeving voortdurend verandert. Denk daarbij aan de wet Werk en Zekerheid, met de nodige implicaties voor het arbeidsrecht in Nederland, zoals equal pay, de bepaling in de nieuwe ABU cao die gevolgen kan hebben voor het inlenen van uitzendkrachten. Of de Participatiewet die op 1 januari 2015 ingaat en waardoor er nogal wat verandert voor gemeenten. Gelderblom: ‘Het gaat in onze markt niet alleen maar om het leveren van mensen, maar ook om kennisdeling en partnership. Wil je echt tot goede oplossingen komen, dan moet je samen optrekken.’ Zie voor meer info: www.startpeople.nl

Op nuchtere wijze en passende afstand kijken naar een samenwerkingsvraagstuk

Zelfkennis is het toverwoord bij samenwerken Samenwerken lijkt dé oplossing in de publieke sector. Uit onderzoek blijkt dat 72 procent van de Nederlandse gemeenten het belang ervan sterk ziet toenemen. Bijna de helft van de samenwerkingsverbanden voldoet echter niet of nauwelijks aan de gestelde verwachtingen. Samenwerken mislukt vaak omdat organisaties te snel eraan beginnen. Samenwerking afhouden gebeurt zelden, maar soms is dat wel het beste.

O

rganisaties die het meest kritisch tegenover samenwerking staan, zijn er het meest succesvol in. Samenwerken vereist dat je je als organisatie kunt verbinden. En dat kan alleen als je weet waar je zelf voor staat en je zaken basaal op orde hebt. Zelfkennis is het toverwoord. Het gaat om inzicht in wat je wel en niet zelf kan. Zo is het belangrijk dat er weinig interne energie nodig is om te schakelen naar buiten. Want bij samen-

Verbinden kan alleen als je weet waar je zelf voor staat werken lever je bewust sturingsinvloed in op de resultaten die je als organisatie boekt. Je gaat er niet langer als enige over. Je staat toe dat andere organisaties invloed hebben op wat jij als organisatie klaarspeelt. Daar moe-

‘Wij geloven in een publieke sector die zichzelf steeds opnieuw blijft uitvinden, de status quo ter discussie durft te stellen en onconventionele ideeën bedenkt om maatschappelijke opgaven aan te pakken. Wij geloven in een verbonden publieke sector, die nu en in de toekomst nog intensiever samenwerkt.’ Aldus luidt het credo van Hiemstra & De Vries. Neem voor informatie over de samenwerkingsscan contact op met senior adviseur Evert Peereboom: 06 27847612 of via [email protected]

ten dus goede redenen voor zijn. Samenwerken is daarom zeker voor politieke organisaties met hun complexe interne besluitvormingsstructuren een grote opgave. Onze samenleving is zo complex dat organisaties in veel gevallen de eigen doelstellingen niet alleen kunnen realiseren. Denk aan corporaties, zorginstellingen, gemeenten, scholen, enzovoort. Steeds meer spelers worden relevant en krijgen invloed, zoals (zorg)verzekeraars, maar ook de georganiseerde burgerkracht in steden. De onderlinge relaties veranderen in rap tempo, waardoor samenwerken in heel veel gevallen wel degelijk een goed idee is! Wij vinden het essentieel dat organisaties op een nuchtere wijze en op passende afstand kijken naar een samenwerkingsvraagstuk. Met onze samenwerkingsscan bieden wij inzicht in de cruciale succesfactoren. In korte tijd geven we helderheid over het vertrouwen dat partners in elkaar hebben, maken we de beelden van medewerkers, managers en bestuurders expliciet, zorgen we ervoor dat de voorkeuren en standpunten van de verschillende organisaties met elkaar zijn te vergelijken en geven we uiteindelijk inzicht in de samenwerkingskansen. Met deze informatie in de hand kunnen partners besluiten samen te gaan werken of juist (tijdelijk) ermee te stoppen. Als partners eenmaal besluiten hun samenwerking te gaan (her)inrichten, helpen wij bij het smeden van de organisatie van het samenwerken. Wij zetten in op drie spelregels: het denken vanuit belangen en niet vanuit standpunten, de taart vergroten voordat hij verdeeld wordt en consensus in plaats van compromis. Daarnaast moet de feitelijke inrichting van de samenwerking passen bij het doel dat je wilt bereiken. Richt het niet te zwaar in! Slimmer samenwerken vraagt ook om een nieuw talent. Wij noemen dat ‘sturen zonder macht’. Daarbij gaat het erom vanuit de eigen, transparant gemaakte belangen gezamenlijkheid te zoeken. Als belangen niet transparant besproken worden – of er niet mogen zijn – leidt dit tot samenwerkingskwesties, lees: (on)uitgesproken conflicten. Wij ondersteunen organisaties wanneer er blokkades optreden. Dit doen wij door duidelijk te maken wat partijen bindt en wat ze verdeelt, door de organisatie van samenwerken te analyseren (communicatie, sturing, balans in verhoudingen en inzet). Helderheid hierover is de basis van toekomstbestendige en duurzame samenwerkingsafspraken. Succesvol samenwerken begint met de juiste aanleiding, een nuchtere analyse, een zorgvuldig onderhandelingsproces en uiteindelijk de juiste sturing. 43


categorie juridisch Dejuridisering van de aanbestedingspraktijk kan nieuwe niche worden

Minder rechtszaken over aanbesteding Lange tijd is er veel kritiek geweest op de aanbestedingspraktijk, die veel te sterk gejuridiseerd zou zijn. Inmiddels lijkt de afhandeling van klachten bij aanbestedingen minder in rechtszalen plaats te vinden. Joop Janssen, voorzitter van de Commissie van Aanbestedingsexperts, verklaart de daling aan de hand van een veelheid van factoren.

Tekst Ana Karadarevic Illustratie Cunera Joosten

A

anbestedingsprocedures zijn ingewikkeld en leiden tot klachten en geschillen. De VNG is daar niet blij mee en stelde enkele jaren geleden dat er sprake was van een sterke juridisering van de aanbestedingspraktijk. Afgewezen partijen vinden al snel dat de gemeente onrechtmatig heeft gehandeld en starten vervolgens een juridische procedure, aldus de VNG. Door deze kostbare procedures ontstaat het beeld dat de gemeente fout zit. Maar uit onderzoek zou blijken dat de rechter in de meeste gevallen oordeelt dat de gemeente rechtmatig heeft gehandeld, volgens de VNG. Het probleem ligt niet bij de gemeenten, stelde de belangenbehartiger van gemeenten. Bedrijven verdiepen zich onvoldoende in de aanbestedingsprocedure of hebben niet genoeg kennis van de aanbestedingsregels.

De VNG pleitte er in 2011 bij de Tweede Kamer voor om de juridisering van het aanbesteden niet verder te vergroten via de Aanbestedingswet, die in april 2013 werd ingevoerd. De nieuwe wet moet onder andere leiden tot minder administratieve lasten en het moet kleinere bedrijven een eerlijker kans geven op een opdracht. Het ministerie van Economische Zaken voert momenteel een evaluatie uit. Een uitvloeisel van de wet was dat de Commissie van Aanbestedingsexperts in het leven werd geroepen. Een ondernemer die meedingt naar een aanbesteding en vindt dat de regels niet goed zijn toegepast, of dat hij onheus is behandeld, kan een klacht indienen bij de commissie. Sinds de invoering van de wet in april 2013 hebben inschrijvers zo’n 170 klachten, met meer dan 300 deelklachten, ingediend bij de commissie. Die heeft ongeveer de helft van de klachten gegrond verklaard.

Communicatiestoornis De klachten gaan over vrijwel alle aspecten van het aanbestedingsproces, zegt Joop Janssen, voorzitter van de Commissie van Aanbestedingsexperts en advocaat bij Stibbe. Veel klachten gaan over communicatiestoornissen, zoals onduidelijke formuleringen. ‘De aanbestedende dienst heeft een bepaalde doelstelling voor ogen maar

winnaar juridisch Het Haagse advocaten- en notarissenkantoor Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn scoort met een 7,8 het hoogst in de juridische dienstverlening. Opdrachtgevers zijn te spreken over veel aspecten: deskundigheid, integriteit, de kwaliteit van het eindproduct, de betrouwbaarheid, de betrokkenheid van de medewerkers, de onafhankelijkheid, de klantgerichte service en het

44

nemen van verantwoordelijkheid om de problemen daadwerkelijk op te lossen. Op innovativiteit en vooral op prijs scoren ze minder. Als verbeterpunten met een hoge prioriteit komen uit het onderzoek naar voren de kwaliteit van de voorstellen en offertes en het op de hoogte houden van de opdrachtgever. Aanscherping daarvan heeft grote impact op het oordeel.


gebruikt een formulering, die de inschrijvers verkeerd begrijpen. Er zijn mogelijkheden om daarover vragen te stellen, maar het komt regelmatig voor dat de diensten vervolgens niet duidelijk zijn in hun antwoorden.’ Een voorbeeld is de vraag van een ondernemer: ‘In de stukken is een beperking opgenomen van de aansprakelijkheid van de opdrachtnemer; omvat die ook een uitsluiting van aansprakelijkheid voor indirecte schade?’ De aanbestedende dienst kan volgens Janssen geneigd zijn een antwoord op die vraag te ontwijken, uit angst te ver te gaan en daardoor vastgepind te worden op de gegeven antwoorden. Een ander voorbeeld: een aanbestedende dienst stelt wegingsfactoren vast en geeft daarbij aan dat meegewogen wordt of het ontwerp van een gebouw voldoet aan de menselijke maat. Op de vraag ‘Maar wat is dat?’, blijft een duidelijk antwoord uit.

Eisen stapelen Aanbestedingen zijn complex. Er zijn juridische adviesbureaus die bedrijven helpen er goed voorbereid aan deel te nemen. Janssen vindt dit goed. Sommige aanbestedende diensten hebben de neiging hoge eisen te stellen of eisen te stapelen, het gaat dan bijvoorbeeld om het hebben van specialistische ervaring. Volgens hem stapelen aanbestedende diensten steeds minder, mede dankzij de professionele bureaus die de wet goed uitpluizen en die aanbestedende diensten dwingen om na te denken over wat ze nu eigenlijk precies willen. De advocaat kan niet zeggen of aan verdere juridisering van de aanbestedingspraktijk een einde is gekomen. Hij signaleert weliswaar dat het aantal kort gedingen de

afgelopen jaren afneemt. ‘Maar dat kan verschillende oorzaken hebben, zoals duidelijker regelgeving sinds april 2013, de adviesfunctie van adviesbureaus en brancheverenigingen, de economische recessie en mogelijk ook de toename van het aantal klachten bij de commissie.’ Volgens Janssen voorziet de commissie in de leemte die bestond tussen enerzijds de interne klachtbehandeling door aanbestedende diensten, en anderzijds het alternatief van een kostbare, gerechtelijke procedure.

Helft van de klachten gegrond verklaard De commissie is ingesteld om een laagdrempelige, snelle klachtenprocedure te bieden. De adviezen zijn niet bindend, maar hebben wel degelijk gewicht door de statuur van de betrokken experts. ‘We hopen dat we door onze adviezen de professionalisering van de aanbestedingspraktijk stimuleren en dat alle partijen ervan leren.’

˚

beste dienstverleners sector juridisch 1. 2.

Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn Capra Advocaten

7,8 7,7

45


column

Schizofrenie van een overheidsinkoper

A

ls je een overheidsinkoper vraagt wat voor hem of haar doorslaggevend is bij de keuze voor een dienstverlener – zoals wij deden in het onderzoek voor de PM Top Beste Dienstverleners – dan noemen ze het volgende en in deze volgorde: de deskundigheid van de professionals (1), de kwaliteit van het eindproduct (2) en de prijs (3). De inkoper kijkt vooruit, de dienstverlening moet nog geleverd worden. Inkopers willen de beste kwaliteit voor de laagste prijs. Ze zijn uit op de economisch meest voordelige inschrijving, zoals dit heet in aanbestedingsjargon. Klinkt logisch. Maar vraag je de feitelijke opdrachtgever, de klant die daadwerkelijk werkt met de zakelijke dienstverlener, hoe hij de geleverde dienstverlening waardeert – hetgeen wij deden in dit onderzoek – dan blijkt dat deze (ook) heel andere zaken laat meewegen, namelijk de kwaliteit van het eindproduct (1), een klantgerichte service (2) en het nemen van de verantwoordelijkheid bij het daadwerkelijk oplossen van problemen (3). Voor de opdrachtgever/klant lijken andere zaken van belang dan voor de inkoper. De dienst is geleverd en de klant herinnert zich naast het eindproduct vooral nog de service. Ook de betrokkenheid en een pro-actieve houding van de medewerker maakten indruk. De deskundigheid van de medewerker is uit de top drie verdwenen (behalve in de categorie opleiding en training) en de prijs is zelfs gedaald naar een laatste plaats! Wat is hier aan de hand? Is de klant bij zijn evaluatie vergeten dat hij deskundigheid en prijs het belangrijkst vond? Of vergeet de inkoper bij zijn keuze voor een dienstverlener dat een klantgerichte service doorslaggevend zou moeten zijn?

46

Voor aanbieders van diensten is het altijd maar weer de vraag waar ze op in moet zetten. Moet je alles uit de kast halen om de hoogste kwaliteit te leveren? Gaan voor de laagste prijs? Een balans zoeken tussen die twee? Als je kijkt naar de criteria die de inkoper in ons onderzoek zegt te hanteren, is duidelijk dat het – voor het verwerven van nieuwe opdrachten tenminste – weinig uitmaakt of je daadwerkelijk een proactieve service en flexibiliteit bood, dat je in de praktijk oplossingsgericht was of dat je echt hebt bewezen dat je de deadlines haalde. In het verleden geleverde prestaties bieden geen garantie voor succes in de toekomst. De inkoper en de klant die met de dienstverlener samenwerkt lijken verschillende persoonlijkheden. Maar ze vertegenwoordigen dezelfde overheid als opdrachtgever. Met hetzelfde belang, zou je zeggen. Is de overheidsinkoper rationeel en kortzichtig, de overheidsklant emotioneel en verstandig? Dr Jekyll and Mr Hyde. Bad cop, good cop? Of is het tijd dat de inkoper en gebruiker van diensten eens een goed gesprek met elkaar voeren?

Peter Kanne Onderzoeksadviseur bij I&O Research

Tijdens NLdoet krijgt u het voor elkaar.

Doe mee met de grootste vrijwilligersactie van ons land. Meld snel de klussen van uw organisatie aan op nldoet.nl

NLdoet. 20 en 21 maart 2015.

Telengy: Beste ICT-dienstverlener van de overheid! Telengy adviseert en ondersteunt uw organisatie bij de dagelijkse bedrijfsvoering en de dienstverlening maar zeker ook bij het verbeteren daarvan. Partners van Telengy zijn overheden, uitvoeringsorganisaties en zorginstellingen. We slaan graag met onze relaties de handen ineen en maken van ideeën plannen en van plannen realiteit. Telengy is gewoon dóen. Trots bedanken wij onze relaties: De gemeenten: Aalburg • Aalten • Alphen aan den Rijn • Alphen-Chaam • Ameland • Apeldoorn • Appingedam • Asten • Baarle-Nassau • Baarn • Barneveld • Bergambacht • Bergeijk • Bergen (L) • Berkelland • Best • Beuningen • Binnenmaas • Bladel • Boekel • Borne • Boxmeer • Boxtel • Brummen • Brunssum • Bunschoten • Buren • Cranendonck • Cromstrijen • Cuijk • Culemborg • De Bilt • De Friese Meren • Delfzijl • Deurne • Dinkelland • Doesburg • Doetinchem • Dongen • Drimmelen • Druten • Duiven • Duivenvoorde • Echt-Susteren • Eersel • Eijsden-Margraten • Eindhoven • Enschede • Etten-Leur • Geldermalsen • Geldrop-Mierlo • Gemert-Bakel • Giessenlanden • Goes • Goirle • Grave • Groesbeek • Gulpen-Wittem • Haaksbergen • Haarlem • Halderberge • Harlingen • Heerlen • Heeze-Leende • Hellendoorn • Helmond • Hengelo • Heumen • Hilvarenbeek • Hof van Twente • Hoorn • Houten • Hulst • Kapelle • Kerkrade • Korendijk • Laarbeek • Landerd • Landgraaf • Lansingerland • Leerdam • Leidschendam-Voorburg • Lingewaal • Littenseradiel • Lochem • Loon op Zand • Lopik • Losser • Maasgouw • Maastricht • Meppel • Mill en Sint Hubert • Millingen aan de Rijn • Moerdijk • Molenwaard • Montferland • Mook en Middelaar • Nederlek • Nederweert • Nieuwegein • Nijmegen • Oirschot • Oldenzaal • Onderbanken • Oosterhout • Oost Gelre • Ooststellingwerf • Opsterland • Oud-Beijerland • Oude IJsselstreek • Overbetuwe • Peel en Maas • Reimerswaal • Rijnwaarden • Rijssen-Holten • Roerdalen • Rozendaal • Rucphen • Schiermonnikoog • Schijndel • Schoonhoven • ‘s-Hertogenbosch • Simpelveld • Sittard-Geleen • Smallingerland • Someren • Son en Breugel • Sint Anthonis • Sint-Michielsgestel • Stede Broec • Stein • Strijen • Terschelling • Texel • Tilburg • Tubbergen • Twenterand • Ubbergen • Uden • Utrecht • Vaals • Valkenburg • Veldhoven • Vianen • Vlieland • Vlist • Vught • Waalre • Waalwijk • Waddinxveen • Wassenaar • Werkendam • Westervoort • Weststellingwerf • Wierden • Wijchen • Wijk bij Duurstede • Winsum • Winterswijk • Woudrichem • Zaltbommel • Zederik • Zeist • Zevenaar • Zundert • Zutphen

en de volgende organisaties: A2-gemeenten • K5-gemeenten • MUG-gemeenten • RID De Liemers • Dommelvallei • DAL-gemeenten • ISHW • Parkstad Limburg • RUD Zuid-Limburg • Provincie Gelderland • Werkorganisatie CGM • Avoord Zorg en Wonen • Novadic-Kentron • Welzijn Centraal • Rinette Zorg • ICM • ICTU • Logius • KING

Ook werken bij de beste ICT-dienstverlener van de overheid? Bel ons: 06 - 46 72 42 05.

2

Overheid in Beweging | Nummer 4 · April 2012

Gewoon doen.

beste dienstverleners van 2014

Recommend Documents