best practices Spanningsvelden bij gemeente Zwolle, Isala en Triodor? pag. 6 Bestuurder Dimence gelooft heilig in duaal management pag

best practices Spanningsvelden bij gemeente Zwolle, Isala en Triodor? pag. 6

zet kennis in werking NR.

6

APRIL 2014

Opinie Kan BV Nederland geestelijk leiderschap gebruiken? pag. 18

Achtergrond Bestuurder Dimence gelooft heilig in duaal management pag. 14

Column Stand by your (wo) man pag. 27

6x

een paradox

60%

van de Nederlanders wil sterke leider

Leiders gewenst? Laat Nederland zich nog sturen of sturen we ze naar huis? “Een ware leider legt zijn besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen” Nelson Mandela

2

WinWin

3

nr.6 april 2014

WinWin

Ten Geleide

NR.

6

Nieuw leiderschap:

‘Ken u zelve’

Thema:

Leiderschap

Leiders gewenst?

4 Mega managen De beste inspirators volgens Windesheim

De spanningsvelden van een burgemeester, een CEO en een zorgbestuurder

Zijn er in de toekomst nog wel leiders nodig?

J

oseph Jaworski was een topadvocaat in de Verenigde Staten. Na enkele ingrijpende ervaringen in privéleven en werk besloot hij zijn leven aan het thema van nieuw en authentiek leiderschap te wijden. Leiderschap dat niet is gericht op persoonlijke macht, roem, status en eigenbelang, maar op verbinding met en inspiratie van anderen.

In onze tijd kunnen we niet meer toe met leiders die vanuit een ivoren toren hun wil en beleid aan de organisatie opleggen, zegt Jaworski. ‘We zullen nooit excelleren zolang wij bedrijven leiden alsof we nog in het industriële tijdperk leven. Bureaucratie en hiërarchie creëren alleen een cultuur van angst en wantrouwen.’ Passie, creativiteit en betrokkenheid bereik je niet door medewerkers als ‘human resources’ te benaderen die je vervolgens bijna mechanisch met allerlei tools aanstuurt. Nelson Mandela kan daarbij als unieke ervaringsdeskundige gelden. Hij zei: ‘Een ware leider legt zijn besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen.’

waarden, zoals integriteit en innerlijk beleefd normbesef. Voor leiders geldt: Ken u zelve, want als je niet weet wie je bent en niet doet wat je voelt, kun je anderen niet stimuleren en meenemen. Jaworski noemt dat ‘de innerlijke weg naar leiderschap’.

In de 21ste eeuw is een open, meer empathisch en duurzaam leiderschap nodig. En duurzaam leiderschap is gebaseerd op echte

Colofon WinWin wordt u aangeboden door Windesheim. Het kennis­ magazine biedt harde feiten, nuttige analyses, slimme praktijk­voorbeelden en opinies van mensen die weten waarover ze praten. Windesheim verspreidt het blad onder ondernemers, hogere managers en bestuurders.

Redactieadviesraad: Hans Groenhuis (ROVA), Ralph Keuning (Museum de Fundatie) Kristel Leerkes-Boerhof (Boerhof Projectinrichters) Maarten Roef (Wavin) en Simone van Ruth (MEE IJsseloevers) Hoofd- en eindredactie: Marketing en Communicatie Windesheim

Journalistieke begeleiding: Maters & Hermsen Journalistiek

Teksten: Windesheim en Maters & Hermsen Journalistiek

Vormgeving: Hemels van der Hart

Overname van artikelen en beeld uit WinWin is alleen toegestaan na goedkeuring van Windesheim. Meningen in dit magazine weerspiegelen niet noodzakelijkerwijs de mening van Windesheim.

Fotografie: Fotopartners, Shutterstock, iStockphoto

Suggesties Heeft u opmerkingen over de inhoud of suggesties voor onderwerpen? Mail naar: [email protected] of schrijf naar: Redactie WinWin Postbus 10090 8000 GB Zwolle

13

Wat leiders kunnen leren van een imam

22

Bestuursvoorzitter Sybren Bangma gelooft heilig in duaal management Een gesprek over leiderschap in de zorg

De actuele zoektocht naar nieuw leiderschap is het thema van deze nieuwe WinWin dat vanuit diverse invalshoeken wordt belicht. In onze bedrijven en instellingen hebben we er allemaal mee te maken. Kernvraag is: welk leiderschap hebben we nu nodig en wat moet de goede leider kunnen? Vooral vraag ik uw aandacht voor het boeiende driegesprek over geestelijk en dienend leiderschap achterin dit nummer.

Albert Cornelissen, Voorzitter College van Bestuur Windesheim

6

14 27

Column: Stand by your (wo) man!

En verder: 05 Vaste hand door armband 05 Barometer Goed Bestuur voor MKB-familiebedrijven 11 Het DNA van leiderschap 20 In Onderzoek 26 Leiderschap onder druk?

26

Kennissessies in IJsseldelta stadion

4

WinWin

Vaste hand door armband

WInWIN's top 5 Boeiende sprekers over leiderschap

Wat hebben goede leiders nodig? Wat moeten ze kunnen? WinWin vond op het web vijf boeiende sprekers over (androgyn) leiderschap, geluk en succes, management en macht en het coachen van paarden. Prof. Manfred Kets de Vries “Leiders zijn vaak neurotisch en narcistisch. Ze omringen zich met verkeerde mensen en zijn erg gevoelig voor groepsdenken.” Volgens de internationaal bekende psychoanalyticus en econoom Manfred Kets de Vries kan hun karakter in sommige situaties juist gunstig zijn, bijvoorbeeld om veranderingen door te voeren. Maar geregeld zijn ze destructief. Er zijn gelukkig ook inspirerende leiders. “Dat soort leiders beschikt bijna altijd over hope, humility, humanity en humor. Zij geven mensen hoop op verbetering en gebruiken daarbij nederigheid, menselijkheid en humor. Bovendien laten ze zich minder leiden door hebberigheid.” Kets de Vries is als hoogleraar Leiderschapsontwikkeling en Organisatieverandering verbonden aan INSEAD in Frankrijk. Hij is een veelgevraagd spreker over leiderschap en werd eerder benoemd tot Officier in de Orde van Oranje Nassau.

Robert Benninga MBA CSP “Iedereen werkt in eerste instantie voor zichzelf”, zegt inspirator Robert Benninga. Hoe manage je de me.com en de we.com zo dat balans in werk, privé en jezelf de beste resultaten oplevert voor je omgeving? Hij geeft als tip: “Doe alsjeblieft niet zo interessant, maar wees oprecht geïnteresseerd. Niet alleen in de ander, maar ook in jezelf!” Benninga gaf 17 jaar leiding aan succesvolle bedrijven als Hyatt Hotels USA, AHOLD, De Bijenkorf, WE international en de METRO Group. Hij heeft veel ervaring met leiderschap, executive

coaching, performance improvement, verandermanagement en human capital development. Vorig jaar werd hij gekozen als één van de acht wereldwijde sprekers in het Global CEO International ‘Profiles in Leadership’ Program.

Jacoba van der Meulen “Als je als leider verzwakt, verzwakt de organisatie mee”, aldus Jacoba van der Meulen. “Leiderschap heeft niet alleen betrekking op wat je weet en welke managementtechnieken je toepast. Persoonlijk leiderschap en vermogen tot zelfsturing zijn minstens zo belangrijk.” Van der Meulen is bij Windesheim gespecialiseerd in leiderschapsontwikkeling en spreekt hier regelmatig over. Ze traint en coacht leiders in het onderwijs. Landelijk werkt ze veel samen met besturen van schoolorganisaties in Management Development-trajecten. Onderdeel van een traject kan o.a. een paardencoachsessie zijn. Deelnemers gaan dan de paardenbak in. Van der Meulen: ”Paarden zijn sensitief en van nature gericht op binding, ordening en balans in de groep. Het paard spiegelt deze basiswaarden in de leider.’’

Drs. Manfred van Doorn “Don’t tell them, show them!” Psycholoog en psychotherapeut Manfred van Doorn gebruikt in zijn trainingen scènes uit topfilms en documentaires om leiders te trainen. Naast bestuurders in Europa en de VS geeft hij ook trainingen aan topambtenaren in China, Zuid-Afrika en Kazachstan. In zijn training staat het door hemzelf ontwikkelde Double Healix model

5

nr.6 april 2014

centraal met als doel een bijdrage te leveren aan een verdere verrijking van het innerlijke en sociale leven. Het model is gebaseerd op De Reis van de Held van Joseph Campbell en beeldt een opwaartse spiraal naar heelheid uit. Van Doorn werkt geregeld in Management Development opleidingsprogramma’s van multinationals zoals TNT, Pon, Booking, Randstad, Unilever, IBM, KPN, Ahold, Metro Group en SHV. Hij houdt zich momenteel bezig met het bouwen van een grootschalige interactieve video-leeromgeving voor overheid en bedrijfsleven, MovieLearning.

Koffie drinken, de waterketel vullen, een boterham smeren. Doodnormale dagelijkse handelingen die je automatisch doet. Maar niet voor mensen die moeten leven met trillende handen wegens bijvoorbeeld Parkinson. Voor deze groep – hoofdzakelijk – ouderen hebben de Windesheimstudenten Jane Tuinstra en Lisa Masson van de opleiding Industrieel Product Ontwerpen een speciale armband ontwikkeld die de onderarm stil houdt. De armband bestaat nu alleen nog als prototype. Met deze intelligente armband ‘Embrace the day’ hebben de twee studenten de Uitvinderssalon 2013 van het Innovatie Cluster Drachten gewonnen. De vakjury roemde het ontwerp om de vergroting van zelfredzaamheid van ouderen, de marktpotentie en praktische uitvoerbaarheid.

Winnovatie

Barometer Goed Bestuur voor MKB-familiebedrijven Voor MKB-familiebedrijven die willen weten welke vorm van goed bestuur bij hun organisatie of familie past, heeft Windesheim de barometer Goed Bestuur ontwikkeld. Elk familiebedrijf is anders, daarom is goed bestuur maatwerk. Dat geldt voor de bestuurlijke inrichting, zeggenschap, eigenaarschap en de betrokkenheid van de familie. Voor eventuele issues als opvolging en aandelenoverdracht. Maar ook voor strategische keuzes, het soort branches en ontwikkelingen in de markten. Kortom: er is geen standaardaanpak of –oplossing. De ontwikkelde barometer helpt MKB-familiebedrijven bij een eerste oriëntatie op een bestuursvorm. Na het beantwoorden van 17 korte vragen krijgen bedrijven direct inzicht in welke van de vier bestuursvormen het meest relevant kunnen zijn: Raad van Advies, Raad van Commissarissen, Familieraad of Stichting Administratiekantoor. Kijk op www.windesheim.nl/barometer.

Prof. dr. Janka Stoker Vrouwen met macht moeten vooral niet te veel laten blijken dat ze macht hebben. Dat blijkt uit onderzoek van Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen. Vrouwen mogen best macht hebben, alleen als ze zeggen dat ze het voor anderen gebruiken. “Een vrouw die masculiene dingen doet, past niet in het stereotiepe beeld. Net als je successen benoemen en bluffen over wat je kunt. Maar de meest effectieve leider blijkt juist androgyne, ofwel feminiene en masculiene, eigenschappen te bezitten.” Stoker is niet alleen hoogleraar maar ook vicedecaan van de faculteit Economie en Bedrijfskunde. Door de media is Stoker een veelgevraagde expert op het gebied van leiderschap. Ze is o.a. bekend van ‘Ruttes Rapport’, een tv-programma waarin ze verschillende politici een cijfer gaf voor hun kwaliteit van leidinggeven.

14/04/14 Gedoe komt er toch Organisatie: Windesheim Inhoud: Waarom pakken we zaken rondom organisatieverandering nou op een bepaalde manier aan? Natuurlijk moet je draagvlak hebben, uiteraard is het belangrijk dat de top erachter staat. Joop Swieringa gaat in deze lezing in op de zin en onzin van organisatieverandering en stelt klassieke wijsheden over organisatieverandering aan de kaak. Datum en tijd: Maandag 14 april van 18.30 tot 20.30 uur Locatie: Windesheim, Campus 2-6 in Zwolle Kosten: Er zijn geen kosten verbonden aan deze lezing (wel graag vooraf aanmelden) Informatie: www.windesheim.nl/agenda

22/05/14 Next Level Leadership met Peter Senge

10/06/14 De essentie van leiderschap

Organisatie: Het Eerste Huis Inhoud: Top-down is uit. Hoe prikkel je mensen en organisaties dan? Hoe laat je ze innovatieve ideeën toepassen die wél werken. Peter Senge koppelt zijn kennis en nieuwste inzichten aan de hedendaagse uitdagingen voor leiders en organisaties. Het werk van Senge wordt wereldwijd geroemd. Datum en tijd: Donderdag 22 mei van 09.30 tot 17.30 uur Locatie: Landgoed De Horst, Horst 1, Driebergen Kosten: € 477,95 (incl. BTW) Informatie: www.heteerstehuis.nl

Organisatie: Focus Conferences Inhoud: Hoe zorgt u dat het effect van uw passie en talent optimaal wordt? Hoe bereikt u optimaal resultaat voor uzelf en voor uw organisatie? Deze intensieve en interactieve masterclass geeft inzicht in leiderschap. Zonder trucjes en ‘quick fixes’ worden de fundamenten van effectief leiderschap duidelijk. Datum en tijd: 10 t/m 13 juni Locatie: Hotel Carlton de Brug, Mierlo Kosten: € 2.995,00 (excl. BTW) Informatie: www.focusconferences.nl/Leiderschap

Agenda

6

WinWin

7

nr.6 april 2014

door: bart de haan beeld: shutterstock

Dossier: Het DNA van leiderschap

Leiders gewenst?

Hebben we nog wel leiders nodig? Laten we ons nog wel sturen? Uit recent onderzoek komt naar voren dat meer dan zestig procent van de Nederlandse bevolking een sterke leider aan het roer van het land wil. Maar bij vrijwel elke beslissing die een sterke leider neemt, blèren we dat het de verkeerde beslissing is. Om bestuurders, CEO’s en directieleden beter te controleren stellen we raden van toezicht of commissarissen in, waaraan wij tegenwoordig steeds zwaardere eisen stellen. Bovendien verlangen we een meer proactieve houding van ze. Echter, met even veel gemak sturen we ze weer naar huis. Zijn leiders nog wel gewenst?

‘De grote groei van het aantal ZZP-ers laat zien dat mensen tegenwoordig steeds meer voor autonomie kiezen.’ ‘In 2013 groeide het aantal ZZP-ers met 4,5% ten opzichte van 2012.’

Burgemeester Henk Jan Meijer is van mening dat we in een maatschappij leven waarin je geen fouten mag maken. Leiders moeten daarom aan verwachtingenmanagement doen. “Je hebt alleen leiders nodig in crisistijd en bij groei”, vindt Triodor-CEO Atilla Aytekin. En de voormalig bestuursvoorzitter van Isala, Marjanne Sint, stelt dat organisaties en mensen telkens behoefte hebben aan ander leiderschap. Kortom, leiders bevinden zich nogal eens in een spanningsveld. Deskundigen, waaronder Elja Kalisvaart, spreken van zes paradoxen. Welke spanningsvelden zijn kenmerkend voor Henk Jan Meijer, Marjanne Sint en Atilla Aytekin? Wat zijn hun sleutels naar succes?

Zwolle, de stad die zo’n opvallende bloeiperiode doormaakt, heeft een stabiel boegbeeld. Weinig Zwollenaren weten nog wie hun vorige burgemeester Jan Franssen was. Hoe kreeg Henk Jan Meijer (1951, Wassenaar) dat voor elkaar? ‘Ik heb weinig met rolmodellen. Ja, op deelaspecten. De toespraak van die, de daadkracht van die. Dat past wel bij mij, want ik moet meer dan één type leiderschap brengen. Op het ene moment moet ik een stap naar voren zetten en een ferm besluit nemen. Op het andere moment kies ik voor de luwte en ga ik bemiddelen.’

Bedoelt u dat elke situatie om ander leiderschap vraagt? ‘Ja. Op de Nieuwjaarsreceptie wil ik begeesteren. Op een regionaal congres voor ondernemers houd ik een inhoudelijk verhaal. Soms ben ik er helemaal niet. Als ik wethouders coach, dan adviseer ik om niet altijd dezelfde stijl toe te passen. Natuurlijk lukt het je één keer om puur op geestdrift een lastig voorstel door de raad te loodsen. Maar de tweede keer werkt dat niet meer.’

Hoe houdt u dat repertoire fris? ‘Dat is voor een deel hard werken. Ik houd betere toespraken dan tien jaar geleden, maar ik volg dan ook presentatietrainingen. Welke feedback ik daar krijg? Vaak: “Goed verhaal, maar het lijkt wel een beleidsnota.”’

U bent voorzitter van de veiligheidsregio waarin deelnemende gemeenten eigen belangen hebben. Hoe maakt u afwegingen?

“Een ware leider legt zijn besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen” Nelson Mandela

‘Ik laat dilemma’s niet slepen. Bij de regionalisering van de brandweer speelde dit bijvoorbeeld. Over de financiële verdeelsleutel was gesteggel. Mijn voorstel was toen om verschillende modellen te maken waarin elke belanghebbende zijn eigen uitgangspunten kwijt kon. Toen vroeg ik om een keuze. Geheel volgens verwachting was er in de eerste ronde geen vereiste meerderheid, want iedereen koos voor zijn eigen model. Toen vroeg ik iedereen naar de tweede voorkeur. Die bleek voor iedereen hetzelfde. We kozen voor iedereen het op één na beste model. Ik kon de opluchting haast ruiken.’

Stel dat de IJssel dreigt te overstromen. Hoe wijst u overstromingsgebieden aan om te voorkomen dat Zwolle onder water komt te staan? ‘Dat is lastiger, want bij wateroverlast kun je geen compromis bereiken. Niets wegmoffelen is mijn devies. In een rampenoefening hebben we de wijk Westenholte fictief onder water laten lopen, omdat Kampen anders in de problemen kwam. Doorslaggevend zijn dan de argumenten. Je moet het burgers kunnen uitleggen. Dat kon ik op basis van harde getallen.’

Iets anders. Zwolle floreert. In uw jaren heeft Zwolle het Koot & Bie-imago afgeworpen. De stad met de meeste economische potentie. Isala, Odeon/De Spiegel, de sterren van de Librije… ‘Het Oog op de Fundatie, PEC Zwolle, Waanders, de Hanzelijn… ik hoor het lijstje vaker.’

‘Mijn leiderschap is gebaseerd op elkaar wat gunnen’ Om wat soort leiderschap vraagt groei en bloei? ‘Organisch leiderschap is zo’n kreet. Over het motto “Samen maken we de stad” werd lacherig gedaan, maar het is best raak. Het IJsbeeldenfestival is een prachtig voorbeeld. Een idee van iemand die creatief is, maar zakelijk minder sterk. Daar gingen een paar ondernemers omheen staan om hem te helpen. Zulk

LEES VERDER OP

PAGINA 8

8

WinWin

Leiders gewenst?

toen kwam er weer een VVD-wethouder en juist met hem had ik het moeilijk. Zijn stijl was wat, euh, on-Zwols.’

Een goed leider is zelfkritisch. Wat kon beter?

Op de vraag: ‘Heb jij in de toekomst een leider nodig?’ antwoordt de Wifi-generatie: Nee, ik ga voor mezelf beginnen.

8% Eerst nog wel, maar op termijn niet meer want dan ben ik zelf de leider.

52%

‘Ik ben kritisch op de millimeter. Onlangs mocht ik een VNG-congres voorzitten. Een eer en het ging best leuk. Maar op enig moment deed zich iets voor tussen Annemarie Jorritsma en een wethouder uit Utrecht. Daar lag onderhuids iets onder. Iets tussen de G4 en de VNG-voorzitter. Dat herkende ik niet tijdig. Dat zit me dan niet lekker. En als ik kijk naar grote lijnen, dan liet ik in het begin van mijn burgemeesterschap zaken te lang sudderen. Bij de herontwikkeling Kamperpoort en de nieuwbouw van Deltion vertrouwde ik te lang op professionaliteit van anderen. Ik zit, zeker in het begin, feller op dossiers.’

Ja, want ik wil in een organisatie werken waar een inspirerende leider is.

40%

gedrag probeer ik te stimuleren. Mijn leiderschap draait ook vaak om de vraag: “Hoe kunnen we elkaar zoveel mogelijk gunnen?” Al ontkom je niet aan visie. Kijk naar het voetbalstadion en het nieuwe theater. Tegen beide plannen bestond weerstand, maar in onze visie pasten die voorzieningen bij onze allure en ambitie. Ik denk dat het is gelukt om voor- en tegenstanders wat te gunnen. Al blijft hét doorslaggevende argument: waar heeft de stad als geheel het meest aan?’

Het stadion en Odeon/De Spiegel zijn makkelijke voorbeelden. Daarvan profiteren duizenden mensen, terwijl een veel kleinere groep overlast ervaart. Bij de opvang van daklozen ligt dat anders. ‘Daar hadden we mee te maken bij de Herberg. Er was bij de WRZV-hallen illegale opvang ontstaan. Toen kwam er een initiatief van woningcorporaties en het RIBW, ging een wethouder iets te voortvarend aan de slag en daar rolde een onzorgvuldig gekozen locatie uit. En onrust in de wijk. Toen besloot ik een stap terug te zetten. Maak vier of vijf alternatieven en een zorgvuldige afweging. In weinig wijken zitten ze hier op te wachten, maar waar past dit het beste? En vertel dat dan ook. Samen met de wethouder heb ik het uitgelegd in wijkcentrum Holtenbroek. En het werkte.’

Durven adviseurs kritisch te zijn? En durft u wel eens een advies in de wind te slaan? ‘Het allerbelangrijkst is timing. Adviseurs moeten kritisch zijn op een moment dat ik ruimte heb om te manoeuvreren. Is een besluit eenmaal genomen en kan ik geen kant meer op, dan vraag ik loyaliteit. Het is energieverlies om dan kritisch te doen.’

De gemeente gaat veranderen door de decentralisatie van zorg. Vraagt dat om ander leiderschap? ‘Ja. We krijgen 1,5 keer zoveel geld en dat komt ten goede aan hooguit 10 procent van onze burgers. De ongelijkheid in behandeling neemt toe. Onze investering in Holtenbroek is groter dan in Berkum. Verdien je veel geld, dan krijg je geen traplift van de gemeente. Die ongelijkheid moeten we rechtvaardigen. Dat vergt een bijzondere vorm van leiderschap. Ik vind dat best lastig, want ik ben natuurlijk geneigd om te zeggen: “Laten we iedereen helpen.” Maar we moeten letten op de portemonnee. Dat vergroot de kans op fouten. En het klimaat in de samenleving is dat je geen fouten mag maken. We leven in een tijd van “de onderste steen boven”, “schandalig”, “dit mag niet gebeuren”. Maar we gaan fouten maken. Het is belangrijk om die verwachting te managen. “Garandeert u dat dit nooit meer gebeurt?”, vragen meer populistische partijen vaak. Die garantie geef ik nooit. Ik geef inspanningsverplichtingen af, geen resultaatverplichtingen.’

Wie is Henk Jan Meijer?

Hoe noemt u zulk leiderschap?

Henk Jan Meijer is honkvast. 13 jaar VROM, 11 jaar wethouder

‘Niet blijven hangen op één niveau.’

in Den Haag en in Zwolle in zijn derde termijn op weg naar

Geen al te diepe loopgraven graven?

18 jaar burgemeesterschap. De VVD’er studeerde in

‘Precies. En het gaat om timing. Ik moet selectief leiderschap tonen. En het liefst niet te snel in beeld komen. Als dat gebeurt, zit er vaak een aspect van openbare orde en veiligheid aan. Dat zit in mijn portefeuille. Een voorbeeld is preventief fouilleren in Holtenbroek. Dat is voor mij lastig. Als burgervader wil ik die wijk positief in het nieuws hebben, maar vanuit orde en veiligheid spelen andere belangen. Met een boze marktkoopman kan ik niet éérst een vaderlijk, de-escalerend gesprek hebben om daarna zijn kraam weg te laten slepen in het kader van handhaving. In zulke gevallen spreek ik overigens mijn worsteling ook uit.’

Groningen af als socioloog met als specialisatie planologie.

Wat een burgemeester anders maakt dan een CEO, is dat u uw vertrouwelingen niet allemaal voor het uitzoeken hebt. Hoe doet u dat? ‘Grappig is dat ik deze week twee keer werd gevraagd van welke partij ik nou eigenlijk was. Dat vond ik een eer. Ik vind vakbekwame mensen met een redelijk karakter belangrijker dan hun politieke signatuur. Ik had acht jaar geen VVD’ers in het College, maar

De burgemeester houdt van voetbal en is warm supporter van PEC Zwolle.

9

nr.6 april 2014

Centrum en Periferie Een spanningsveld waar burgemeesters en wethouders relatief vaak mee te maken krijgen, is die van centrum en periferie. Moeilijke keuzes vinden vaak plaats op het breukvlak van individueel eigenbelang en het belang van het geheel. Denk aan de opvang van verslaafden. Velen vinden dat het moet gebeuren, maar weinigen omarmen verslaafdenopvang in de buurt. Henk Jan Meijer weegt in zulke gevallen alternatieven af, managet verwachtingen en legt keuzes uit.

Leiders van de toekomst Jongeren gaven antwoord op de vraag: ‘Als jij een leider was, wat voor soort leider zou je dan zijn?’ Iemand die: het grotere belang boven het eigen belang stelt

totaal verschillende mensen samen kan brengen moeilijke en onsympathieke keuzes kan maken

Henk Jan Meijer: boegbeeld van een florerende stad

6%

48%

14% 20%

kan bemiddelen mensen vertrouwen geeft en controleert

Zacht en zeker Marjanne Sint (1949, Amsterdam) heeft op 1 februari jl. afscheid genomen van het grootste niet-academische ziekenhuis van Nederland. Haar werk zit erop. Magnus opus: de opening van de nieuwbouw door koningin Máxima. Wat droeg haar leiderschap bij aan het project dat ze op haar eerste werkdag stillegde?

Toen u hier in 2007 aantrad, was uw eerste besluit om de bouwplannen stil te leggen. Was dat een heikel dilemma? ‘Nee, voor mij niet. Als je een aanbesteding wilt doen, terwijl de financiering niet is geregeld, dan heb je een probleem. En dat zou mijn probleem zijn geworden. Natuurlijk heeft het gevolgen om hard aan de noodrem te trekken, maar ik was overtuigd van de noodzaak. Ik weet nog dat ik dacht: oei, dit kan me meteen mijn positie kosten. Maar ik heb in 1991 (na een bestuurscrisis binnen de PvdA, red.) al eens uit eigen beweging mijn positie opgegeven en daarna kwam het met mij wel weer goed. Ik ben niet meer bezorgd om in een zwart gat te vallen. Het scheelt enorm als je zoiets hebt meegemaakt.’

Leiderschap komt met loutering?

‘Ik laat dilemma’s niet slepen’

12%

toegeeft aan revolutionaire inzichten

‘Jazeker. Erger dan in 1991 wordt het nooit meer. Dat maakt me nu minder bang.’

Bent u nu dan ook een betere leider? ‘Na mijn voorzitterschap in 1991 ben ik mijn angst kwijtgeraakt. Niet over diepe, menselijke vraagstukken. Blijf ik gezond? Blijven de kinderen gezond? Dat raak je nooit kwijt. Maar zakelijk wel. Ik heb nog steeds evenveel verantwoordelijkheidsgevoel hoor, maar ik durf meer. Het was zeven jaar geleden onverantwoord om die aanbesteding door te zetten. Ik word goed betaald om bovenin de organisatie lastige beslissingen te nemen. Dus ik zei “stoppen”.’

Stond u mensen toen op tenen? ‘Tuurlijk. Maar ik kan er wel mee leven dat sommige mensen waardeloos vinden wat ik doe. Maar het is wel belangrijk om wat ik doe zo goed mogelijk uit te leggen. Een voorbeeld. Ik keek onlangs op intranet en daar stonden reacties op problemen na de ingebruikname van de nieuwbouw. Een medewerker schreef: “Waarom hebben jullie die telefooncentrale niet getest? Was het niet handiger geweest om dat voor de ingebruikname te doen?” Dan antwoord ik dat we de centrale natuurlijk hebben getest, maar dat je die pas volledig belast als je in het nieuwe gebouw zit. Dat we nu pas merken wat er gebeurt als er duizenden mensen tegelijkertijd bellen. Dat valt niet na te bootsen. Ik vind het grappig dat zo’n medewerker voetstoots aanneemt dat zulke problemen ons overvallen.’

Wat wij grappig vinden, is dat u dan rechtstreeks reageert. ‘Ik blijf op zulke momenten heel beleefd hoor.’

Maar schrikt die meneer zich geen hoedje? ‘Dat kan. De machtsafstand van boven naar beneden is altijd kleiner dan andersom. Maar daarom is het juist goed om in dialoog te gaan. Ik krijg wel eens de vraag: “Marjanne, weet je wel wat er speelt op de vloer?”. Dan zeg ik: “Hoe kom jij nou op het idee dat ik dat niet zou weten?” Ik voel mij met hart en ziel verbonden. Aanloopproblemen met de telefooncentrale hinderen mij ook. Zeer! Maar als ik mijn handen ten hemel hef, roepend dat het allemaal verschrikkelijk is, dan schiet niemand daar iets mee op. Ik moet mijn hoofd koel houden, problemen niet bagatelliseren en ook niet groter maken.’

LEES VERDER OP

PAGINA 10

10

WinWin

We hoorden ook dat medewerkers klagen dat de afstanden in het nieuwe ziekenhuis zo groot zijn.

we foto’s van uw eigen hand. Van spelende kleinkinderen Julian en Dorian.

‘Dat vind ik gemiep. Wat had je dan gedacht als je twee ziekenhuizen samenvoegt? Dan moet je maar in een kleiner ziekenhuis gaan werken.’

‘Met waterpistolen en tuinslangen. Rond de kerst werd de derde geboren.’

U bent van de duidelijkheid hè?

Heeft die openheid, hoe triviaal ook, met veranderd leiderschap te maken?

‘Nogal! Over dingen die goed gaan en die niet goed gaan. Ik benoem het graag duidelijk. Als de OR zegt dat er onrust is, dan wil ik weten wáár en waarover precies. Ik kan niets met een vage mededeling, want ik wil er iets aan kunnen doen.’

Voelt de nieuwbouw als een proeve van bekwaamheid voor uw leiderschap? ‘Dat ik ben wie ik ben, heeft invloed gehad op wat hier is gebeurd. Wat mij heeft geholpen, is dat voordat ik kwam vijf jaar lang interimmers aan het roer hadden gestaan. Isala snakte naar iemand die zich voor langere tijd wilde binden. Wat ook hielp, is dat ik een buitenstaander was. Als ik uit de ziekenhuiswereld was gekomen, had ik misschien wel minder makkelijk die bouwstop ingelast. En wat hielp, is dat ik als SG en gemeentesecretaris de dubbele machtsstructuur goed ken. De relatie tussen ambtenarij en politiek lijkt op die tussen specialisten en ziekenhuisbestuur. Dat balanceren, zoeken naar common ground, kan ik wel.’

Burgemeester Meijer noemt timing cruciaal. Wanneer stap je naar voren en wanneer niet. ‘Hij heeft gelijk. In een doe-organisatie als een ziekenhuis is het verleidelijk om overal op te duiken. Maar ik moet soms op mijn handen gaan zitten. Ik onderhandel bijvoorbeeld bijna nooit zelf, want dan kun je niet meer escaleren. Bij onderhandelingen met bouwers of zorgverzekeraars schuif ik op het allerlaatste moment aan tafel. Ben ik te vroeg of te laat, dan kan dat miljoenen schelen.’

Is uw leiderschap veranderd? ‘Mijn zekerheid is gegroeid. Zekerheid is trouwens ook een beruchte valkuil. Geloven in eigen onfeilbaarheid is een risico. Cees van der Hoeven van Ahold is zo’n voorbeeld. Rijkman Groenink van ABN AMRO ook. Hun concerns wankelden op de rand van de afgrond. Je moet tegenargumenten willen blijven horen. Ik probeer ook altijd mijn eigen tegenmacht te organiseren. Je mag me best terug in mijn hok timmeren. Maar dan moet je dat wel durven. Dat is niet iedereen gegeven, maar steeds meer mensen durven het.’

Wie zit hier in de tegenmacht? ‘Ik heb nauw en goed samengewerkt met Robbin Thieme Groen, de chief medical officer. Robin is zeg maar de artistiek directeur en ik de zakelijke. Pierre Audi en Truze Lodder van de Nederlandse Opera. In onze relatie hebben we veel geïnvesteerd, ook met ondersteuning door derden. Binnen en buiten dit huis. Een voorbeeld: toen we na die bouwstop gingen aanbesteden, was het een zware afweging of we dat Europees moesten doen. Dat hebben we niet gedaan, maar niet zonder ons verdraaid goed op de hoogte te stellen. Uiteindelijk hebben we, onwijs transparant, gewoon een advertentie gezet. “Isala zoekt bouwpartner in een bijzondere, niet-Europese aanbesteding.” Niets stiekems. Een besluit dat we samen namen. Hier klinkt vaak de grap dat we vader en moeder van Isala zijn. Daar zit een kern van waarheid in.’

Maar de vader en moeder van Isala gaan scheiden. ‘Nou ja, scheiden. Maar het is waar, ik verbreek het verbond. Ik heb een nog belangrijkere man thuis en ben op een leeftijd gekomen dat ik hem, de kinderen en kleinkinderen meer aandacht wil geven.’

Vroeger hield u werk en privé strikt gescheiden. Maar in de komende editie van personeelsmagazine Pulse zien

11

nr.6 april 2014

‘Ik bestempel mezelf wel eens als “zacht en zeker”. Dat had ik tien jaar geleden niet gedaan. Bij die openheid speelt overigens wel mee dat mijn privéleven in een rustig vaarwater is gekomen. Dat was vroeger anders.’

Bij uw vertrek in Amsterdam schreef Felix Rottenberg: “Sint laat een keurige, zielloze ambtelijke organisatie achter”.

Wie is Marjanne Sint? De macro-econome maakt carrière als gemeentesecretaris in Amsterdam. Sint beleefde in 1991 een gitzwarte periode toen ze als partijvoorzitter van de PvdA onder vuur kwam te liggen in een periode waarin ze ook te maken kreeg met de ziekte van haar toenmalige echtgenoot. Daarna diende Sint lange tijd als secretaris-generaal op het ministerie van VROM. In 2007 trad ze aan als bestuursvoorzitter van Isala, een periode die leidde tot een indrukwekkende nieuwbouw. Sint wordt in april voorzitter van de vereniging

‘Vooropgesteld: Felix deed de waarheid onrecht aan. Maar het is veranderd, dat klopt. Mijn persoonlijkheid is uitgerijpt. Toen ik begon, wilde ik mijn zachte kant niet te veel laten zien. Nu weet ik dat zacht en zeker samen kan gaan.’

Voorbeeldleiders Wie is het grote voorbeeld als het om leiderschap gaat? Facebook-jongeren hebben een top 3:

Is deze kamer een toonbeeld van uw persoonlijkheid? ‘Ik ben van orde en netheid, als je dat bedoelt. Op het werkblad van mijn computer staat alles in alfabetische mapjes. En die grote klok hangt er niet voor niets. Dat overzichtelijke werkt in deze organisatie waar de druk van de dag heerst. Het is goed om over de horizon te kijken. Als daar behoefte aan is, want ik geloof sterk in situationeel leiderschap. Organisaties en mensen hebben telkens behoefte aan ander leiderschap. En het verschilt per onderdeel. Op sommige plekken moet je mensen vertellen wat ze moeten doen. Maar ook binnen verschillende onderdelen verschilt het van mens tot mens. Je moet de ogen open houden. Leiderschap draait om balans.’

Opbouw en Afbraak Leiders in een zorginstelling krijgen relatief vaak te maken met het dilemma van opbouw en afbraak. Afnemende budgetten in de zorg dwingen leiders tot het maken van keuzes om van daaruit weer te groeien. Daarbij moeten leiders kiezen tussen ‘belangrijk’ en ‘urgentie’. Marjanne Sint legde letterlijk, tegen alle urgentie in, eerst de bouwplannen van het ziekenhuis stil, voordat ze van daaruit op een solide basis kon bouwen.

1 2 3 Barack Obama

Nelson Mandela

Koning Willem Alexander

6

U heeft “nee” gezegd tegen politieke functies, ook in het kabinet. Komt dat omdat je in de politiek altijd de populariteitsprijs moet winnen? ‘Na het voorzitterschap van de PvdA heb ik besloten om niet terug te keren in de politiek. Daar is niemand bij gebaat en ikzelf helemaal niet. Ik houd niet van de spotlichten. Al is niets ijdels mij vreemd. Bij de opening van het ziekenhuis schoof ik graag aan in een tv-programma. Maar dan weet ik ook alles van het onderwerp. Van politici wordt verwacht dat ze óók antwoord geven als ze eigenlijk moeten zeggen “Joh, weet ik veel”. En dan stamt mijn ervaring uit een tijd dat Pownews niet eens bestond.’

‘Ik bestempel mezelf wel eens als zacht en zeker’

Samenwerkende Topklinische Opleidingsziekenhuizen.

‘Ja, daar was ik toen diep gekwetst over. Maar dat gaan ze hier niet zeggen, denk ik.’

“Sint straalt uit dat ze van dokters houdt”, stelde de jury die u uitriep tot Zorgmanager van het jaar in 2010. Is de beleving over uw leiderschap anders of bent u veranderd?

Marjanne Sint houdt van duidelijk

x een paradox

Het DNA van leiderschap

1

Elja Kalisvaart is op Windesheim deskundige op het terrein van leiderschapsontwikkeling. Ze coacht leiders binnen het bedrijfsleven en de overheid. Elja geeft zes voorbeelden van spanningsvelden waarin managers zich bevinden, gebaseerd op het Double Healix model van Manfred van Doorn. ‘Effectief en integer omgaan met deze paradoxen is essentieel.’

2 3

Chaos en Orde Het praktijkvoorbeeld: ‘Op YouTube staat een grappig filmpje over een man die aangepast werk verricht. Hij werkt met een bladblazer dus moet hij gehoorbescherming dragen van de voorman. Maar de beste man is doof.’ Elja: ‘Geef je vertrouwen of houd je controle? Wat wil je allemaal in regels en procedures vastleggen. Vaak leunen organisaties op wetmatigheden die vroeger werkten. Neem bijvoorbeeld de stelregel dat je inkoop en verkoop gescheiden moet houden. Maar werkt het nog steeds? Te veel regels creëren onbedoeld chaos. Blijf altijd nadenken.’

Oorzaak en Gevolg Het praktijkvoorbeeld: ‘De invoering van het Elektronisch Patiëntendossier kan slim en goed zijn, maar op administraties in de gezondheidszorg vallen daardoor talrijke ontslagen.’ Elja: ‘Het vraagt leiderschap om hogere doelen af te zetten tegen deelbelangen. Dat is een sleutelvaardigheid. Een goede leider verzoent competitie en individuele verantwoordelijkheid met het collectieve belang.’

Opbouw en Afbraak Het praktijkvoorbeeld: ‘In het hbo verwachten we dat docenten vol passie en creativiteit kennis overbrengen. Tegelijkertijd dwingen we hen in een keurslijf. Om de valide reden dat het onderwijs moet voldoen aan normen van de accreditatie-organisatie.’ Elja: ‘Een ingewikkeld dilemma. Leiders moeten keuzes maken tussen positief en opbouwend en urgentie. In extremis: tussen het aannemen en ontslaan van mensen.’

4 5 6

Divergentie en Convergentie Het praktijkvoorbeeld: ‘Máxima die zei dat “dé Nederlander niet bestaat”. Ze wilde zeggen dat diversiteit toeneemt in de samenleving, maar er ontstond commotie omdat juist zij voor eenheid moet zorgen.’ Elja: ‘Een leider geeft vorm aan diversiteit binnen een herkenbare identiteit. Dit spanningsveld speelt ook op voor het bouwbedrijf dat zich afvraagt of het overal op moet inspringen of juist zijn eigen specialisme trouw moet blijven. Ruimte geven en op koers blijven, dat is een kunst.’

Verzakelijking en Vergeestelijking Het praktijkvoorbeeld: ‘De thuiszorg moet betaalbaar blijven en tegelijk groeit weerstand tegen het in twee minuten aantrekken van steunkousen bij een eenzame oudere die vooral om een praatje verlegen zit.’ Elja: ‘Dit is het spanningsveld tussen logica en instinct, tussen de genomen besluiten aan de top en krachten vanaf de werkvloer. Het is het laveren tussen vasthouden aan vertrouwde macht en toegeven aan revolutionaire inzichten.’

Centrum en Periferie Het praktijkvoorbeeld: ‘De winning van gas in Groningen is een klassiek geval.’ Elja: ‘Dit komt veel voor in het openbaar bestuur. Ook hier is een belangenafweging gevraagd. Als leider gaat het om het kleine eigenbelang of het belang van het geheel. Wat de minister en de NAM moeten doen? In ieder geval altijd open en transparant opereren. Ik denk dat ze daar in Groningen rijkelijk laat mee zijn.’

12

WinWin

‘ Iets verkeerd doen, is niet fout’ (… zolang je er maar van leert) Nee, het kwam hem niet aanwaaien. Atilla Aytekin (1969, Istanbul) werd niet met een gouden lepel in zijn mond geboren. En over zijn pijnlijke faillissement heeft hij misschien wel duizend keer verteld. Tegenwoordig geldt de Turkse ondernemer als boegbeeld. Dat vechtlustige verhaal deelt hij de ene keer met ROC-leerlingen en dan weer met Barrack Obama.

te maken?” Nou, men bleek best bereid om “een stukje salaris” in te leveren. Ik heb mijn huis, mijn inkomen en bijna mijn liefde verloren. Dat vinden jonge ondernemers confronterend om te horen.’

Zo, we zitten er middenin. U bent ondernemer. Je zou zeggen: geld verdienen is het hogere doel. Maar voor u niet hè?

e Battl of the s t exper

Zijn er in de toekomst nog wel leiders nodig? Drs. Martin Klaver is leiderschapsdeskundige binnen Windesheim en traint leidinggevenden. Naast zijn functie bij Windesheim ondersteunt hij via een eigen bedrijf duurzame veranderingen bij leiders in het bedrijfsleven en bij gemeenten. ‘Je hoort tegenwoordig vaak dat er “leiderschap wordt gevraagd”. De gedachte hierachter is simpel: trek ons uit de ellende.

Dit gaat over leiderschap… ‘Joh, ik zat net een column te tikken over het leiderschap van Mandela. Uit ergernis. “Hij heeft goede dingen gedaan, maar was ook geen heilige”, hoor ik steeds. Waarom meten mensen iemands gedachtengoed af aan de correctheid van zijn persoonlijkheid? Einstein was een rokkenjager. Is E=MC2 daarom minder waard? Het gaat om het doel. De middelen waren bij Mandela ondergeschikt aan zijn doel. Dertig jaar geleden wilde die vredelievende advocaat de wapens oppakken. Na zijn gevangenschap bleef het doel, een vrij Zuid-Afrika, hetzelfde. Maar toen was verzoening de strategie en inspiratie het middel. Geniaal.’

13

nr.6 april 2014

Atilla Aytekin: stamleider

 ‘Iets verkeerd doen, is niet fout’  (… zolang je er maar van leert)

In Nederland worden leiders niet snel op handen gedragen. We zijn een volk dat veel zelf wil beslissen en veel vrijheid nodig heeft. Duitsers, bijvoorbeeld, leggen zich veel meer neer bij de besluiten van hun ‘meerderen’. In Nederland beschikken we ook nog eens over veel goed opgeleide, zelfstandige medewerkers. Nederlanders hebben daarom minder hiërarchische leiding nodig. Maar als het spannend wordt, dan groeit de onzekerheid. Dan roepen we om leiderschap. Ja, dan hebben we leiders nodig. Dan is lef gevraagd van leiders die knopen doorhakken.’

Verzakelijking en Vergeestelijking

‘Nee, dat is een middel.’

Een spanningsveld waarmee leiders in groeiende bedrijven Wat is dan het hogere doel? ‘Een groot internationaal, technologisch bedrijf dat de beste is in software-ontwikkeling en gaming. Verder wil ik een positief voorbeeld zijn voor een jonge generatie. Die doelen probeer ik zo concreet mogelijk te maken. Wat is groot? Tien jaar geleden was dat 10 miljoen euro omzet. Nu is dat wel 100 miljoen euro.’

Dat cijfer haalt Triodor in de verste verte nog niet. Hoe reageren mensen op zulke ambities? ‘De eerste reactie is doorgaans: “Atilla, dat kan helemaal niet.” Heerlijk, ik hoor niets liever! Je moet mensen injecteren, liefst met ambities die ver buiten de comfort zone liggen. In de regio die ik het comfort block noem. Als je wilt groeien, moet je het heden vergeten. Ongehinderd door remmingen moet je een stip op de horizon zetten. Dan hoef je alleen maar terug te rekenen wat je moet doen om daar te komen.’

Zou je kunnen zeggen dat in leiderschap wordt gevraagd in twee situaties: in crisistijd en bij groei?

Van groot naar de goot (en terug)

te maken krijgen, is dat van verzakelijking en vergeestelij-

Atilla Aytekin maakte carrière bij Baan, het softwarehuis

king. Aan de ene kant is het nodig procedures te hanteren,

uit Barneveld. Daarna mislukte een management buy out

tegelijkertijd is er behoefte aan handelingsvrijheid. Atilla

rond een agentschap in Istanbul. Terug in Nederland

Aytekin geeft zijn medewerkers die handelingsvrijheid: hij

richtte Aytekin een nieuw bedrijf op (Atra) dat als een

heeft ‘lef’ tot een van de kernwaarden van zijn bedrijf

komeet omhoog schoot. Toen de internetbubbel barstte,

gemaakt. Vanuit het principe ‘Iets verkeerd doen, is niet

ging hij in 2001 failliet. Zijn huis ging in de executoriale

fout, zolang je er maar van leert!’ weet hij mensen uit te

verkoop en hij belandde in de schuldsanering. Maar

dagen, een groeiende omzet te halen en te pionieren.

Aytekin kwam terug met Triodor. Door schade en schande wijs geworden, gaat het hem voor de wind. Hij werd Amsterdams ondernemer van het jaar 2008, ontmoette Obama en Aytekin hoopt als eerste Turk van de tweede generatie een beursgang te maken. Daarnaast zette hij in

‘Zeker. In elke andere situatie heb je sympathieke beheerders nodig.’

2006 de Dutch Dream Foundation op, een stichting die

Maar Nederlanders houden van sympathieke beheerders. We hebben niet zo veel met tomeloze ambities en sterke leiders.

allochtone ondernemers helpt.

‘Klopt. Leiderschap lijkt wat besmet. We zijn doodgeknuffeld met het poldermodel, democratisering, participatieprocessen. Daar doe ik niet denigrerend over. Integendeel, het brengt veel goeds. Maar Nederlanders verwarren leiderschap daardoor vaak met “dominantie over een ander” of “egostrelerij”. Terwijl richting geven, bezielen en inspireren juist in Nederland welkome waarden zijn.’

Moet je geleden hebben om te leiden? ‘Ik ben een extreem voorbeeld en kan alles opgeven om mijn doel te bereiken. Ik vroeg laatst aan aankomende ondernemers in een workshop in De Baak: “Wat wil je opgeven om jouw bedrijf succesvol

Triodor maakte in 2013 een succesvol jaar door. De omzet groeide met zo’n 35 procent. Het bedrijf heeft 250 werknemers in Nederland, Turkije en de VS. Het bedrijf stapte in gaming na drie bedrijfsovernames. Dit voorjaar maakt de portal spelen.nl een doorstart onder de vleugels van Triodor.

Het verhaal over het faillissement is vaak verteld. Heeft het een betere leider van u gemaakt? ‘Jaja. Edison zei het al. “Ik heb nooit fouten gemaakt, ik heb alleen geleerd hoe ik iets niet moet doen.” Een prachtige invalshoek. Na mijn crisis heb ik maar een paar dingen veranderd. Mijn focus ligt op continuïteit en ik omring me met kompanen die me tegenspreken.’

Elke journalist die een verhaal maakt over faillissementen komt bij u terecht. Want voor u is het geen taboe. Waarom eigenlijk niet? ‘Veel mensen zouden zich schamen, maar ik niet. De pijn heb ik verwerkt, ook omdat ik vind dat ik niets fout heb gedaan. Ik heb op harde wijze geleerd hoe ik iets niet moet doen. Die les draag ik graag over. Mijn falen ontstond omdat ik mezelf groter maakte dan mijn doel. Ik dacht onfeilbaar te zijn. Dat werkt dus niet. Die kennis geeft me de rust om open te zijn. Mijn ego… doet er niet toe.’

Uw Dutch Dream Foundation bestaat sinds 2006. Wat is een mooi recent succes? ‘We draaien sinds drie jaar het project Dare to Have a Dream, een coachingstraject waarin Nederlandse CEO’s allochtone

Mr. Natasja Hallema doceert Persoonlijk Leiderschap bij Windesheim Flevoland in Almere. Zij coacht studenten en professionals in voornamelijk de zakelijke dienstverlening op dit thema. Vanuit haar eigen coachpraktijk houdt zij zich eveneens veelvuldig bezig met leiderschapsvraagstukken. ‘Leiders zijn zeker nodig binnen organisaties en in de maatschappij. Wel anders dan tien jaar geleden, zelfs anders dan nu. Geen dictators meer die vragen en wij draaien. Vooral tijdelijke verbindende leiders die transparant zijn over hun visie en doelstellingen, die teams faciliteren bij hun ontwikkeling, en daarbij aandacht besteden aan onderlinge verhoudingen en samenwerking en die zoveel mogelijk verantwoordelijkheid neer leggen bij de medewerkers. Tijdelijke leiders raken niet gewend aan status en macht. Ze moeten zich dagelijks afvragen hoe het zit met de houdbaarheid van hun positie.’

ondernemers helpen. Dat brengt mensen met elkaar in contact die niet in elkaars habitat leven. Voor beide partijen gaat een wereld open. Ook voor de autochtone leiders. Die krijgen bijvoorbeeld respect voor “stapelaars”. Veel allochtonen stapelen studies: mavo, havo, vwo, hbo enzovoort. Vroeger werden zulke kandidaten steevast afgewezen. Onze deelnemers krijgen ontzag voor het doorzettingsvermogen.’

Leiderschap is balanceren op spanningsvelden. Wat is een belangrijk spanningsveld voor u? ‘De balans tussen korte en lange termijn. Ik wil pionieren, experimenteren, maar we moeten óók vandaag omzet halen. Een ander spanningsveld is dat ik op vergelijkbare vragen soms andere antwoorden moet geven. Als een manager in ons softwarebedrijf een dure Mercedes wil leasen, dan kan dat. Zolang die manager zijn targets maar haalt. In gaming is de cultuur anders. Daar is een fiets leasen al taboe. Eerst maar eens wat geld verdienen! Dat lijkt willekeur, maar cruciaal is dat ik mijn beweegredenen kan uitleggen.’

Hoe zit dat verschil precies? ‘In 2013 begon Triodor met gaming. Dat vraagt om ander leiderschap. In de klassieke software is de leiding overgenomen door managers. Daar gaat het hiërarchisch, de machine draait. Gaming moet groeien en daar hebben we een cellen-structuur opgericht. The United States of Triodor. Ik noem het stammen.’

Stel dat in die stammencultuur iemand het vertrouwen beschaamt, wat doet u dan? ‘Als mensen iets verkeerd doen, krijgen ze een tweede, derde en vierde kans. Dat kan niet anders, want “lef” is een kernwaarde. Mensen hoeven niet bang te zijn om op hun bek te gaan. Bij ons word je niet ontslagen omdat je iets verkeerd hebt gedaan. Pas als je daar niet van leert, heb je een probleem. Ik had een paar jaar geleden iemand aan mijn bureau staan die 20 duizend euro had verprutst. “Wil je me ontslaan? Moet ik zelf gaan?”, vroeg die jongen. Ben je gek, zei ik. Heb je er van geleerd? “Ja, dit is de les van mijn leven.” Nou, die bagage had ik met geen training kunnen betalen. Zijn loyaliteit evenmin. Hij is nu één van mijn beste mensen.’

14

WinWin

15

nr.6 april 2014

door: bart de haan beeld: f otopartners

Uitgaven GGZ in 2012: € 4,0 miljard

Uitgaven GGZ in 2013: € 4,3 miljard

‘In de geestelijke gezondheidszorg is ander

leiderschap gevraagd’ Sybren Bangma (Dimence) loodste de organisaties waaraan hij leiding gaf door fusies, bezuinigingen en andere woelige baren. Vlak voor zijn pensioen ontmoet hij Martin Visch (Windesheim) om te praten over leiderschap in de geestelijke gezondheidszorg. LEES VERDER OP

PAGINA 16

16

WinWin

17

nr.6 april 2014

Als er ergens leiderschap is gevraagd, dan is dat in de geestelijke gezondheidszorg. De sector staat immers, alweer, aan de vooravond van veranderingen. Het aantal klinische bedden moet in 2020 met een derde zijn teruggebracht, terwijl volgens experts de vraag naar geestelijke gezondheidszorg in dezelfde periode juist licht gaat stijgen. Tegelijkertijd ligt er een externe opdracht. De maatschappij moet leren omgaan met “mensen met een vlekje”. Ook dat zal niet vanzelf gaan. Sybren Bangma kent deze missie als geen ander en spreekt met Martin Visch in een werkkamer die verleden ademt. Aan de muur hangen zwart-witfoto’s van streng kijkende artsen tussen lange rijen bedden. Ze herinneren aan tijden waarin mensen in geestelijke nood werden weggestopt in dunbevolkte, bosrijke gebieden.

Sybren Bangma bekleedt al 26 jaar leidinggevende functies in de geestelijke gezondheidszorg. Hij begon bij de Inspectie Geestelijke gezondheid, was directeur van de RIAGG in Almelo en werd na een aantal fusies bestuursvoorzitter bij Dimence, een ggzorganisatie met een kleine 3.000 medewerkers. Op 1 januari 2014 trad Bangma terug als voorzitter, in juni treedt hij met vervroegd pensioen terug uit het bestuur. Het aantal bestuurders van Dimence daalt dan van 3 naar 2.

Martin: ‘Deze werkkamer nodigt uit om terug te kijken. Op 1 juni 2014 ga je deze kamer verlaten is het niet?’ Sybren: ‘Ik ben aanbeland op het punt in mijn carrière dat ik zeg: dit moet het dan maar zijn. Het momentum heeft te maken met de fase waarin de organisatie zich bevindt. Dimence is het resultaat van een fusie, zes jaar geleden. Dat hebben we niet gedaan om “groot, groter, grootst” te worden. Nee, de inhoud stond voorop. Hoe gaan we onze patiënten beter helpen? We kozen er voor om de organisatie centraal aan te sturen. Fusie-organisaties die dat nalaten, komen vaak na een paar jaar in financiële nood. Dat is bij ons niet gebeurd. Inmiddels zijn we er aan toe om zaken te decentraliseren, bevoegdheden terug te geven aan de basis. Mijn terugtreding past in die trend.’ Martin: ‘Ik kan me ook voorstellen dat je zin hebt in de periode ná zo’n grote reorganisatie.’ Sybren: ‘Dat had gekund. Maar bij een decentralisering kun je in de top niet alles bij het oude laten. Minder centraal gezag betekent ook minder bestuur. We gaan van drie naar twee bestuurders en die consequentie draag ik. Ik ga vervroegd met pensioen.’ Martin: ‘Mogen wij dat zien als een daad van goed leiderschap?’ Sybren: ‘Dat geluid hoor ik wel om me heen. Voor mij voelt het vrij natuurlijk. Het gevolg van een visie. Het dubbele is dat ik nog niet ben uitgeblust en ik werk nog steeds graag. Maar ik sta vierkant achter mijn besluit Je moet niet te lang blijven zitten. De houdbaarheid van leiderschap luistert nauw. Ik kan nu het gevolg dragen van beleid waar ik achter sta. Dat is een voorrecht. De organisatie is altijd belangrijker dan de persoon!’

Martin Visch is als programmaleider Hoger Management en Leidinggeven verbonden aan de business school van Windesheim. Als Martin: ‘Wat is de belangrijkste les die je jouw opvolgers, Ernst Klunder en Herma van der Wal, wilt meegeven?’ Sybren: ‘Blijf een integer bestuurder, behoud authentiek leiderschap, blijf scherp op financiën maar vooral op de zorg voor patiënten. Dat betekent overigens niets anders dan: ga gewoon door met waar je toch al mee bezig was.’ Martin: ‘Authentiek leiderschap zeg je. Hoe authentiek was je zelf?’ Sybren: ‘Authentiek betekent dat het leiderschap past bij de organisatie die je dient én bij wie je zelf bent. Die twee moeten naadloos in elkaar overlopen. Ik heb het idee dat dit bij mij het geval was. In fusies kwam het me van pas. Bij de overgang van de RIAGG in Almelo naar Adhesie bijvoorbeeld. Het deed medewerkers pijn om met een kleine organisatie op te gaan in een groot geheel. Maar ik kon dat beleid prima verdedigen. Het paste in mijn visie. We bouwden het aantal bedden af en vervingen dat door moderne, ambulante zorg. Dat bleek een goede keuze. Ik heb trouwens ook omgekeerde besluiten verdedigd. Dat ik grote partijen buiten de deur heb gehouden die met ons in zee wilden. In die gevallen geloofde ik er zelf ook niet in.’

Martin: ‘Wat moet een authentiek leider doen als hij een beslissing moet nemen waarin hij niet gelooft?’ Sybren: ‘Ik begrijp waar je heen wilt. De afgelopen drie jaar zijn we getroffen door bezuinigingen die diep ingrijpen in de organisatie. Maar ook dan moet je gaan staan voor de belangen van de organisatie. Je zit in de positie om te bezuinigen op een manier waardoor patiënten er niet slechter van worden. Je kunt bijvoorbeeld voorkomen dat er met een botte bijl hele afdelingen worden gesloten.’ Martin: ‘Heb je ooit een situatie meegemaakt waarin de grens in zicht kwam?’ Sybren: ‘Nee. Ik heb wel heftige discussies gehad over bevoegdheden met een raad van toezicht. Op zulke momenten ben ik dubbel kritisch op mezelf. Doe ik dit nou voor mijn organisatie of voor mijn ego? Dat eerste is belangrijk, mijn ego niet.’ Martin: ‘Hoe denk je dat mensen straks jouw leiderschap beoordelen?’ Sybren: ‘Mensen zullen zeggen dat ik niet altijd aardig was, maar dat ik wel stond voor mijn principes.’

Martin: ‘Het management in de zorg ligt onder vuur bij populistische partijen. Minder stropdassen, meer handen aan het bed. Doet dat geen pijn?’ Sybren: ‘In het begin voelde ik dat als miskenning. Het is vervelend om als graaier weggezet te worden. Maar ik kan mezelf niet veel verwijten. Ik verdien prima, maar echt geen vier of vijf ton per jaar. Belangrijker is de existentiële vraag die onder de kritiek ligt. Hoe denk je dat een organisatie moet worden geleid? Bij Dimence besturen we volgens het devies “beleid maak je samen”. We betrekken professionals bij ons inhoudelijk beleid. Niet dat we psychiaters vragen om te boekhouden, maar hun betrokkenheid is evident. In de recente historie, is het vaak misgegaan omdat bestuurders dat nalieten.’

programmaleider van de

Martin: ‘Overal in de zorg bloeit zelfsturing op. Zie Carinova en Buurtzorg. Staan managementlagen ook bij Dimence ter discussie?’ Sybren: ‘Zeker. We geven professionals verantwoordelijkheden terug. Daar vragen ze zelf ook om trouwens. In sommige hoeken, zoals de basiszorg-ggz, werken we met zelfsturende teams. Op een afdeling voor gesloten opnames red je het niet zonder managers. Daar is multi-

en onderwijs.

post-hbo-opleiding Hoger Management heeft Martin jarenlang ervaring in Management Development – en andere scholingstrajecten voor organisaties en bedrijven. Daarnaast kan hij bogen op tientallen jaren bestuurlijke ervaring in zorg, welzijn

LEES VERDER OP

PAGINA 18

18

WinWin

disciplinaire samenwerking een vereiste. Dat gaat niet vanzelf.’

‘ Ik geloof heilig in duaal management in de zorg ’ Martin: ‘Stel dat je jouw afscheid van de minister de taak krijgt om voor de regering vorm te geven aan de ggz in 2015 en verder. Wat ga je veranderen?’ Sybren: ‘Ik geloof heilig in duaal management waarin professionals meepraten over de inrichting van de zorg. Bestuurders kunnen prachtige dingen verzinnen, maar die staan niet om half één ’s nachts met een geagiteerde patiënt op de afdeling. Daar hoeft de zorg niet duurder van te worden. Integendeel. Die professionals hebben een intrinsieke drive om patiënten te helpen en zijn prima in staat om kritische afwegingen te maken. Moeten we deze patiënt wel opnemen? Herstellen? Dat doe je thuis. Dat de zorg niet duurder wordt, bewijzen we bij Dimence. In ons land hebben we een norm van 1,76 promille bedden voor ggz. Wij zitten op 0,72 promille. In gewoon Nederlands: we hebben relatief weinig bedden.’ Martin: ‘Dus in de ggz is ander leiderschap nodig!’ Sybren: ‘Ja. En in de somatiek ook. Je moet professionals toelaten tot het management. En je moet het spanningsveld tussen het inhoudelijke en het bedrijfsmatige in de zorg net even anders organiseren. Dat geldt zeker voor de vraag wát je doet met beperkte financiële middelen? Kijk, wij vragen een hoge productiviteit van onze medewerkers, 80 tot 90 procent. Als je dat alleen maar top down en bedrijfsmatig aanstuurt, scoor je eventjes goede cijfers en dan gaat daarna de kont tegen de krib. Het beheersmatig, Tayloriaans benaderen, dat werkt niet in de zorg.’ Martin: ‘En leiderschap tonen in de buitenwereld wordt steeds belangrijker nietwaar?’ Sybren: ‘Tell and sell. We moeten bijvoorbeeld gemeenten overtuigen dat onze patiënten ook hún burgers zijn. Mijn zorg is dat gemeenten nog niet toe zijn aan de bevoegdheden die ze krijgen toebedeeld in ons domein. Het gaat te snel. En we moeten echt aan de slag met een

19

nr.6 april 2014

“anti-stigma-campagne”. Patiënten worden als gevaarlijk beschouwd, maar voor het overgrote deel van onze mensen is de maatschappij eerder bedreigend voor hen in plaats van omgekeerd. Zeker voor de lastige patiënten moet het begrip van ver komen.’ Martin: ‘Stel dat je op 1 juni 2019 een dagje naar Dimence zou gaan, vijf jaar na jouw afscheid, wat hoop je aan te treffen? Sybren: ‘Minder bedden. Toen ik begon hadden we op dit terrein meer dan 800 bedden en nu zijn het er nog maar 260. Die trend zal doorzetten. Meer patiënten worden in de eerstelijns geholpen, door huisartsen die worden ondersteund door professionals van ons. Nog meer patiënten worden ambulant geholpen. En we maken de ambitie waar dat we de beste ggz-instelling van Nederland zijn.’ Martin: ‘Wat moeten jouw opvolgers doen of nalaten om dat te bereiken.’ Sybren: ‘Niet trappen in de valkuil om extra bedden bij te plaatsen. Bouw bedden af en investeer in ambulante zorg. En van het geld dat overblijft moet je investeren in anti-stigma-beleid.’ Martin: ‘Op de valreep een moeilijke vraag. Wat is goed leiderschap volgens jou?’ Sybren: ‘Leiderschap is het vermogen om mensen te motiveren om het goede te doen.’ Martin: ‘Is dat te leren?’ Sybren: ‘Voor een deel. Maar het moet ook in je zitten. Het is een kunst, maar óók kunde.’

‘ Leiderschap is een kunst, maar ook kunde ’

Kennis en kracht van jeugdzorg vergroten door het delen van expertise Onder het motto ‘kennis en kracht voor jeugdzorg in IJsselland’ gaan Stichting De Kern (een onderdeel van de Dimence Groep), Trias Jeugdhulp, Vitree en Windesheim hun expertise uitwisselen. Doel is om verdere professionalisering van jeugdzorgprofessionals in de regio IJsselland mogelijk te maken en om de eigen kracht van burgers bij jeugdzorgproblematiek te versterken. De vier organisaties gaan o.a. gezamenlijk onderzoeksprojecten uitvoeren.

20

WinWin

21

nr.6 april 2014

i.o.

in onderzoek

Opdrachten verstrekt aan Windesheim

Het scherpe oog van toezichthouders? Wat onderzoeken we? Op welke wijze en in welke mate de kwaliteit van de winst van (beursgenoteerde) ondernemingen in Nederland is veranderd als gevolg van de uitbreiding van het toezicht op de externe verslaggeving door de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Belangrijk want: De AFM is de Nederlandse gedragstoezichthouder op de financiële markten en onderzoekt sinds 2005 onder meer of de gepubliceerde jaarrekeningen van de beursgenoteerde ondernemingen in Nederland voldoen aan de geldende verslaggevingsvoorschriften. Aanleiding hiertoe waren de turbulentie van de financiële markten en diverse schandalen. Aangescherpte wetgeving moest het vertrouwen in financiële markten herstellen. Interessant is nu te achterhalen of het integer handelen van (beursgenoteerde) bedrijven ook effect heeft op de winst. Partner: Nyenrode Business Universiteit Breukelen Duur van het onderzoek: 2 jaar Meer weten? Dr. Peter Epe RA, lector Accountancy en Controlling ([email protected] )

Mensen met dementie een digitale stem geven Wat onderzoeken we? Hoe we door gezamenlijke besluitvorming, ondersteund door een nieuw digitaal instrument, de stem van een patiënt met dementie meer kunnen laten doorklinken bij zorgbeslissingen. Deze benadering, ‘shared decision making’ genoemd, houdt in dat beslissingen over zorg en welzijn voor iemand met dementie door de persoon zelf, mantelzorgers, hulpverleners en de casemanager samen worden genomen. Om een zinvol, gebruiksvriendelijk, digitaal instrument te ontwikkelen is er voor gekozen om mensen met dementie te betrekken bij de ontwikkeling. Dit voorjaar wordt het prototype verder ontwikkeld en getoetst, gevolgd door een pilot study in de dagelijkse praktijk van casemanagers dementie.

Belangrijk want: Beslissingen op het gebied van zorg en welzijn worden vaak vóór en niet dóór mensen met dementie gemaakt. Dit digitale instrument geeft de mensen om wie het gaat mede een eigen stem. Partners: Alzheimer Nederland, Vilans, Geriant, Zorggroep IJsselvecht, Zorgpalet Hoogeveen, Radboud Universiteit Nijmegen, Hogeschool Utrecht en Hogeschool Rotterdam Duur van het onderzoek: 4 jaar Meer weten? Mr. Marijke Span, onderzoeker van het lectoraat Innoveren in de Ouderenzorg ([email protected])

Raad van Advies in MKB Wat onderzoeken we? Met welke praktische handvatten en ‘best practices’ MKB familiebedrijven ondersteund kunnen worden bij hun oriëntatie op en inrichting van een Raad van Advies. Belangrijk want: Ondernemers uit MKB familiebedrijven die de stap overwegen een Raad van Advies in te stellen, geven aan onvoldoende informatie en kennis te hebben om dit op eigen kracht te doen. Een grote groep ervaart de drempel om met een Raad van Commissarissen of een Raad van Advies te starten als hoog. Om deze groep te helpen zijn we een initiatief gestart om de bedrijven te ondersteunen bij hun oriëntatie op en inrichting van een Raad van Advies. Als waarborg voor de continuïteit van het familiebedrijf. Tijdens het onderzoek wordt gekeken naar de toegevoegde waarde van een Raad van Advies voor elk familiebedrijf specifiek. Ook helpen we bij de zoektocht naar geschikte kandidaten en de installatie. Partners: Nederlands Centrum van het Familiebedrijf, Kamer van Koophandel Oost Nederland en Rabobank IJsseldelta. Daarnaast zijn de Provincie Overijssel en een aantal regionale zakelijke dienstverleners participant in het project. Duur van het onderzoek: 2 jaar Meer weten? Dr. Ilse Matser, lector Familiebedrijven ([email protected])

Werking van Eigen Kracht-conferenties Wat onderzoeken we? De redenen waarom Eigen Kracht-conferenties volgens de deelnemers zelf blijken te werken. Sommige gebeurtenissen in het dagelijks leven zijn zo overweldigend dat hulp wenselijk is. Voordat professionele hulpverlening wordt ingeschakeld, krijgen mensen de kans om samen met hun sociale netwerk het probleem aan te pakken en een plan voor de toekomst te maken. Dit principe van Eigen Kracht-conferenties blijkt goed te werken. Vanuit Windesheim Flevoland onderzoeken we hoe dat komt. Belangrijk want: Zowel landelijk als internationaal zijn de redenen van de werking nog nauwelijks achterhaald. Professionals in de hulpverlening kunnen straks met de opgedane kennis hun professioneel handelen verder verbeteren. Wereldwijd. Opdrachtgever: Eigen Kracht Centrale Duur van het onderzoek: 2 jaar Meer weten? Dr. Lineke Verkooijen, lector Klantenperspectief in Ondersteuning en Zorg in Almere ([email protected])

Inkoopinstrumenten voor het MKB Wat onderzoeken we? Op welke wijze binnen het MKB inkoopactiviteiten worden vormgegeven en met welk type inkooptools deze activiteiten goed ondersteund kunnen worden. Vervolgens ontwikkelen we instrumenten en testen die inzichtelijk kunnen maken hoe je efficiënt en effectief de in- en externe organisatie van inkoop in het MKB kunt inrichten. De instrumenten ondersteunen MKB-bedrijven bij hun strategische besluitvorming over hoe zij door optimalisering van de inkoop hun bedrijfsprestaties kunnen verbeteren. Belangrijk want: Dagelijks gaan zeventig middelgrote of kleine bedrijven failliet. De crisis dwingt het MKB tot maatregelen om het hoofd

boven water te houden. Eén van die maatregelen is zo scherp mogelijk inkopen op maat. Uit eerder onderzoek onder MKB-ondernemers blijkt dat inkoop meer dan tot nu toe kan bijdragen aan een significante rendementsverbetering en aan innovatie in het MKB. Opdrachtgever: NEVI Research Stichting Partner: Hanzehogeschool Groningen Duur van het onderzoek: 3 jaar Meer weten? Richard D.P. Holman, onderzoeker van het lectoraat Supply Chain Management ([email protected])

Leerklimaat residentiële jeugdzorg Wat onderzoeken we? Hoe we de kwaliteit van het leerklimaat in het (voortgezet) speciaal onderwijs van de residentiële jeugdzorg kunnen meten en op welke manier deze te verbeteren is. Op basis van de uitkomsten willen we professionals en instellingen handvatten geven om het leef-, werk- en leerklimaat in de leefgroepen, de uitvoerende teams en het onderwijs te verbeteren. Belangrijk want: Bij dit onderzoek zijn onder meer alle Justitiële Jeugdinrichtingen die Nederland kent , verscheidene TBS- en jeugdzorginstellingen en het Voortgezet Speciaal Onderwijs betrokken. Onderwijs geeft de jongeren in deze instellingen weer hoop en perspectief. Door medewerkers handvatten te geven hoe zij het onderwijs en de motivatie van de leerlingen kunnen verbeteren, worden de kansen van deze jongeren op de arbeidsmarkt vergroot met verminderde delinquentie en recidive tot gevolg. Vanuit Groot-Brittannië en Turkije is veel belangstelling voor dit onderzoek. Partners: Hogeschool Leiden, Universiteit van Amsterdam, onderwijsinstellingen verbonden aan Justitionele Jeugdinrichtingen, Horizon onderwijs, Intermetzo en Pluryn Duur van het onderzoek: 2 jaar Meer weten? Marjorie Beld, onderzoeker lectoraat Sturing in de Jeugdzorg ([email protected])

22

WinWin

23

nr.6 april 2014

door: bart de haan beeld: raymond van olphen

09.00 AM Ontbijt+

Een leider brengT anderen in beweging maar wat beweegt de leider? Hoe belangrijk is spiritualiteit in organisaties? Kunnen “gewone” leiders leren van geestelijk leiders? Of zijn geestelijk leiders juist overbodig? In Nunspeet praten Erik de Jongh van Windesheim en Wil Raeven, rector Pieter Nieuwlandcollege in Amsterdam, over deze vragen met de jonge imam Safeer Siddiqui.

Stelling 1: De bron van leiderschap ligt altijd in een geloof Safeer Siddiqui: ‘Niet in strikt religieuze zin. Bij geestelijk leiderschap denk ik aan profeten, mensen die zijn aangesteld door God. Zij laten zich inspireren door hun heilige boek en dat geeft grote richtlijnen aan. Maar je hebt bijvoorbeeld óok planners nodig om doelen te bereiken.’ Wil Raeven: ‘Op school ben ik geen religieus leider.’ Safeer: ‘Maar je hebt wel een doel. En dat doel vraagt om een plan.’ Wil: ‘Zeker. Het doel is om kinderen met al hun talenten in beweging krijgen. Mijn leiderschap is erop gericht om die beweging te bevorderen, maar dat lukt me niet als ik zelf stil sta. Dus is de vraag: wat zet mij in beweging? En als je leiding wilt geven aan anderen, begint dat met leiding geven aan jezelf. Daarom ga ik regelmatig in retraite. In een klooster in Brugge doe ik dat. Daar neem ik de rust om in afzondering zelfreflectie toe te passen. Daar zoek ik naar antwoorden. Wat inspireert mij? Wat beweegt mij? Daar begint leiderschap.’ Erik de Jongh: ‘Mooi. Een leider is iemand die anderen in beweging brengt en zelf bewogen is. Je onderschrijft dus de stelling dat leiders een bron van geloof nodig hebben?’ Wil: ‘Zeker. Een belangrijke inspiratie voor mij is Benedictus, die zijn eigen kloosterorde stichtte. Hij heeft het over “levensregels voor beginners”. Dat begrip “beginners” vind ik troostrijk. Daaruit blijkt dat je jezelf altijd mag ontwikkelen. En dat je ook best eens mag vallen.’ Safeer: ‘Ik denk dat geloof niet alleen inspireert in het geven van leiding, maar in al het dagelijks handelen. Het is een manier van leven. Van hoe je aan tafel zit tot jouw omgang met andere mensen.’ Erik: ‘Geloven is een manier van leven. Dat is belangrijk om even bij stil te staan.’ Safeer: ‘Religie is een pad…’ Erik: ‘…ja, dat is een belangrijk woord. Shar’ia betekent letterlijk het pad naar de waterput. Een pad geeft aan dat het geloof het een begin is van een weg. Zonder dogma’s te willen gebruiken: de weg is een kernbegrip in alle wereldreligies.’ Safeer: ‘En iedereen heeft zijn eigen pad. Ook een atheïst.’ Wil: ‘Het is belangrijk dat iedereen zijn eigen weg mag uitstippelen. Zeker bij ons op school. Je mag zijn wie je bent.

En dat ook uitdragen. Een concreet voorbeeld is dat onderwijzende collega’s zich bij ons moeten verenigen met het besef dat er homoseksuele leerlingen in hun klas zitten. Kun je dat niet, dan is er op onze school geen plek voor je. Iedereen doet er toe. We laten “paden zien”, maar schrijven niemand de weg voor.’ Safeer: ‘Ter nuance: wellicht is bij wereldlijke leiders het woord “geloof” niet op zijn plaats. Misschien is het begrip “visie” daar duidelijker.’

Stelling 2: Geloven kan prima zonder geestelijk leiders Safeer: ‘Nee. In het geloof is leiderschap erg belangrijk. Er moet iemand zijn die de boel coördineert. Als ik kijk naar de moslimwereld als geheel, dan mis ik dat leiderschap. Ik ben blij dat wij, de Ahmadi-moslims, wél een aardse leider hebben. Zonder bijenkoningin kan geen bijenvolk honing produceren. Ook geestelijk leiders zijn nodig. Je ziet het aan jongeren die naar Syrië trekken. In hun radicalisering ontbreekt het aan leiderschap. Er was niemand die de juiste duiding gaf. In de Koran staat dat alleen God de uitverkorenen onderwijst over de juiste interpretatie van de Koran. Maar er zijn duizenden interpretaties. Je hebt iemand nodig die in de naam van God kan zeggen wat de ware betekenis is. Die vertelt wat de jihad wel en juist niet inhoudt. Er gebeuren zoveel dingen met en rond moslims die schreeuwen om zulk leiderschap.’ Wil: ‘En een leider kan de goede weg tonen?’ Safeer: ‘Ja!’ Wil: ‘Dat vind ik interessant. Vorig jaar kreeg ik na de meivakantie een telefoontje van de marechaussee. Ze hadden op Schiphol een 15-jarige jongen aangehouden. Zonder bagage, zonder papieren. Hij had alleen een schoolpasje bij zich. Van onze school. Die jongen bleek vermoedelijk onderweg naar Syrië. Ik ben met die jongen gaan praten. Hij heeft kennelijk mensen ontmoet die hij als leider is gaan beschouwen.’ Safeer: ‘Nee, dat zijn zogenaamde leiders.’ Erik: ‘Je maakt een onderscheid tussen ware leiders en valse leiders?’ Safeer: ‘Inderdaad. Mensen die anderen aanzetten tot strijd in naam van de islam zijn allesbehalve profeten.’ Wil: ‘Hebben jullie geen jongeren die zich aangetrokken voelen tot de strijd?’

LEES VERDER OP

PAGINA 24

Traditionele gastvrijheid Safeer Siddiqui was de gastheer voor het werkontbijt. De imam verwelkomde zijn gasten met een traditioneel Pakistaans ontbijt: linzen, kikkererwten, yoghurt met munt en koriander en chapati (traditioneel brood). En bij het verlaten kregen de gasten een Koran mee.

24

WinWin

Stelling 3: Bedrijven en instellingen moeten veel meer geestelijk of spiritueel geïnspireerd leiderschap toepassen.

‘ Succesvolle organisaties zijn koersvast én nederig’ Safeer: ‘Nee. Je zult nergens ter wereld een Ahmadi-moslim treffen die naar Syrië wil om te vechten. Wij weten dat het niets te maken heeft met jihad. Wij hebben namelijk een leider die ons vertelt dat jihad niets anders betekent dan een “inspanning voor het goede”. Jihad draait om zelfreiniging, niet om oorlog. Zoals onze leider ons ook vertelt dat de Koran voorschrijft dat we ons moeten houden aan de wetten van het land waarin we wonen.’ Wil: ‘Onze leerling was geradicaliseerd. In onze gesprekken heb ik vooral geluisterd. En daarna heb ik als eerste gezegd dat ik respect had voor zijn motief om mensen in nood te helpen. Pas veel later hebben we in die gesprekken de vraag ter berde gebracht of gewapende strijd de goede manier was. De aanpak werkte. Die jongen zit nu in de examenklas en ik hoop dat hij over een paar maanden een mooi diploma haalt.’ Erik: ‘Je hebt hem dus niet met een opgeheven vingertje terecht gewezen, maar je hebt de relatie in stand gehouden. Je hebt het pad dat hij wilde bewandelen, andere mensen helpen, benoemd. Je hebt niet zijn fouten eruit gepikt, maar hem tot nadenken gestemd. Dat is mooi.’ Wil: ‘Ja. Ik heb hem voorgelegd dat als hij nog steeds naar Syrië wil om te helpen, dat hij dat beter kan doen door te helpen bij de verdeling van hulpgoederen. Of door te werken in een ziekenhuis.’ Erik: ‘Wat heeft jou geïnspireerd in de gesprekken met de jonge Syrië-ganger?’ Wil: ‘Het verhaal van Jakob. Een verbeelding van dat verhaal staat in een groot mozaïek op de muur van ons schoolplein. Jakob bedroog zijn broer Essau maar iets dreef hem om het in orde te maken. Hij is het gevecht aangegaan met zijn eigen negatieve zelfbeeld en met God. Dat is een mooi beeld. Die worsteling inspireerde me en dat

beeld heb ik ook de Syrië-ganger voorgehouden. Kijk, die jongen was op zoek naar zichzelf. We kwamen er bijvoorbeeld achter dat hij het respect wilde verdienen van zijn vader die hem weinig vertrouwen gaf.’ Safeer: ‘Dit doet denken aan een incident in het leven van de Heilige Profeet. Mohammed ontmoette ooit iemand die hem toestemming vroeg om ontucht te plegen. Hij veroordeelde niet. Hij vroeg alleen maar: “Wat zou je ervan vinden als dat jouw vrouw, zus of dochter overkwam?”.’ Wil: ‘Dat is een vaste stelregel bij pesters. Altijd vragen wat ze er van zouden vinden als hetzelfde gepest hun broertje of zusje zou overkomen.’

‘ Luister naar de jongste. Niet naar gelijkgestemden.’

25

nr.6 april 2014

Safeer: ‘Op sommige aspecten zeker. Denk aan de manier waarop je omgaat met de ander. Dan praat je in organisaties bijvoorbeeld over arbeidsomstandigheden.’ Wil: ‘Bedrijven zijn daar bij gediend. Mensen zijn in alle organisaties het belangrijkste kapitaalgoed.’ Erik: ‘Geestelijk leiderschap draait om twee relaties. Jouw relatie met andere mensen enerzijds en jouw relatie met jouw God anderzijds. Beide relaties vragen om aandacht. Het gaat niet alleen om het inzicht dat je mensen nodig hebt om jouw doelen te bereiken, maar ook om te ontdekken welke doelen de moeite waard zijn. Door samen te reflecteren, aandacht te hebben voor elkaar, te mediteren, kom je daar achter. Het is goed om aandachtig om te gaan met relaties in het licht van een transcendente werkelijkheid.’ Wil: ‘In het boek Good to Great van Jim Collins blijkt dat de zeer succesvolle topbedrijven beschikken over drijfveren, over een vertrekpunt, over principes. De leiding is stabiel en koersvast. Opvallend vaak zijn het familiebedrijven.’ Erik: ‘Collins zegt dat de leiders van zulke organisaties beschikken over vastberadenheid èn nederigheid.’ Wil: ‘Het begrip dienstbaar is wat uitgekauwd, maar het is wel een mooi woord.’ Erik: ‘Die nederigheid is een sleutel. Het betekent wat anders dan onderdanig. Het staat volgens mij voor de systematische bereidheid tot zelfonderzoek. Je moet in staat zijn om naar binnen te kijken. Het is in de moderne managementtheorieën in zwang om tegenspraak te organiseren. Ik denk dat dit niet voldoende is.’

‘ Onze geloven komen uit dezelfde bron’ Safeer: ‘Belangrijk, want de geestelijk leider die een fout maakt, is in nog hogere mate verantwoordelijk. Hij neemt zijn volgelingen mee.’ Wil: ‘Safeer, heb jij mensen om je heen die jou de spiegel voorhouden?’ Safeer: ‘Zeker. Dat is in onze gemeenschap heel goed georganiseerd. We hebben een mooi systeem van samenwerking én toezicht. Onze kalief heeft ook een heilige plicht om in dialoog te gaan met zijn gemeenschap. Hij is heel benaderbaar.’ Wil: ‘Benedictus leerde ons dat je vooral goed moet luisteren naar “de jongste”. Of de mensen die nieuw zijn. Meer dan naar gelijkgestemden.’

Erik: ‘Het gaat niet alleen maar om zakelijke tegenspraak. Organiseer ook dat mensen je vertellen dat je moet stoppen met werken om eens langs het strand te wandelen. Die je vertellen dat je wat leuks met je vrouw moet gaan doen.’ Wil: ‘De belangrijkste eigenschap van leiderschap is luisteren.’ Safeer: ‘Je kunt nooit een ziekte verhelpen als je niet luistert naar de patiënt. En je moet luisteren met het hart!.’ Wil: ‘Ja, dat is het! Ausculteren, heet dat. Dat is eerste woord in de regels van Benedictus. Het betekent letterlijk: luister met je hart! ’ Safeer: ‘Zo zie je maar: onze geloven komen uit dezelfde bron.’

Ahmadiyya-moslims? “Liefde voor iedereen, haat voor niemand.” Dat is het devies van de Moslim-gemeenschap die is opgericht in 1889. De volgelingen geloven dat de stichter (Mirza Ghulam Ahmad) de door Mohammed aangekondigde Messias is. Het bijzondere aan deze islamitische gemeenschap is dat ze een aardse, geestelijk leider heeft. De kalief, Mirza Masroor Ahmad, zetelt in Londen en zijn positie is vergelijkbaar met die van

Wie is wie?

de paus. Wereldwijd heeft hij zo’n 10 miljoen volgelingen. Zo’n 1.500 leden zijn neergestreken in Nederland. Omdat de volgelingen bekend staan om hun tolerantie en vredelievende interpretatie

Safeer Siddiqui arriveerde, amper een jaar oud, in Nederland nadat zijn ouders hun moederland Pakistan in 1990 verlieten. Safeer groeide op in Barendrecht, studeerde zeven jaar in Londen bij de kalief van de Ahmadiyya en is nu neergestreken in de bossen rond Nunspeet. De 24-jarige bouwt in een oud vakantiepark aan een nieuw spiritueel centrum voor de tolerante geloofsgenoten. Safeer zoekt regelmatig de openbaarheid met zijn vredelievende boodschap.

van de Koran, worden ze vervolgd door radicale moslims, zeker in Pakistan. De gemeenschap stuurde een uitnodiging voor een gesprek naar Geert Wilders. Tot op heden hebben ze niets van de PVV-leider vernomen. www.islamnu.nl

Wil Raeven komt uit een onderwijsnest en zit al 40 jaar in het vak. Hij is rector van het Pieter Nieuwlandcollege in Amsterdam, waar kinderen van vijftig nationaliteiten naar de havo en vwo gaan. Wil is actief in de Dominicus-gemeenschap. Hij neemt deel aan retraites in een klooster in Brugge.

Erik de Jongh groeide als zoon van een “Shell-vader” op in Afrika en Oman. Terug in Nederland ging hij naar een internaat van paters jezuïeten. Daar ontwikkelde hij een interesse in spiritualiteit en het geloof. Erik studeerde bedrijfskunde én theologie. Hij promoveerde op spiritualiteit in organisaties en is bij Windesheim verbonden aan het lectoraat Theologie en Levensbeschouwing.

26

WinWin

27

nr.6 april 2014

n colum

Stand by your

Leiderschap onder druk?

(wo) man!

Jezelf van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat vrijwillig onder druk laten zetten in nijpende situaties? Waarom zou je? Ruim dertig leiders, van CEO’s tot teamleiders uit allerlei organisaties deden het toch. En wel in een hele bijzondere leeromgeving: slapen op een kazerne, met een onder-vuur-ervaring en doorgaan ondanks vermoeidheid. Doel ervan? Je kracht in onvoorziene en onverwachte situaties testen. En ervoor zorgen dat de mensen aan wie je leiding geeft gewoon hun taak blijven doen. Dit project kreeg de naam Romeo, de roepnaam van militaire commandanten in het radioverkeer. Het werd mogelijk gemaakt doordat Windesheim, de Rijksuniversiteit Groningen en de Koninklijke Landmacht hun kennis, ervaring en inzicht bundelden en deelden. Romeo staat voor de moed om leiding te nemen, overzicht te houden en kalmte te bewaren in onvoorziene en onverwachte situaties.

Het overkomt iedere leider wel eens. Een klant is ontevreden over één van jouw medewerkers en komt verhaal bij je halen. Natuurlijk geef je die klant iedere geruststelling die je in het zojuist door mij verzonnen boekje: “Klanten kalmeren voor Dummies” kan vinden. Maar wat doen we nu met die ondergeschikte? Hier is mijn advies: kies blind partij voor jouw man of vrouw!

Meer weten? Aagje Voordouw, projectleider Romeo ([email protected])

Gaat dat niet in tegen het adagio dat de klant altijd centraal staat en altijd gelijk heeft? Jazeker, maar misschien kloppen deze dooddoeners in de echte praktijk niet. Kijk maar eens goed naar de essentie van het (verkoop)leiderschap. Je leidt een groep professionals die steeds verder moeten groeien in hun vak en in hun taak. Ze creëren relaties, vertegenwoordigen de belangen van jouw bedrijf en onderhandelen deals uit die de winstgevendheid moeten waarborgen. Je probeert ze hierin steeds beter en krachtiger te maken.

Beter verslaving herkennen in de jeugdzorg Jeugdzorgwerkers vinden het lastig om verslavingsproblemen te herkennen en ermee om te gaan. Ze hebben te weinig kennis en vaardigheden op dit gebied. En er is een kloof tussen de kennis en richtlijnen op papier en de situaties die jeugdzorgwerkers tegenkomen in de praktijk. Tijd voor actie! Windesheim ontwikkelde in opdracht van stichting Resultaten Scoren een uniek trainingspakket dat huidige en toekomstige jeugdzorgwerkers in staat stelt om verslaving beter te signaleren, bespreekbaar te maken en de risico’s te interpreteren. Jeugdzorgwerkers kunnen zo met meer zelfvertrouwen deze problemen aanpakken. Het materiaal is samen met professionals in de jeugdzorg en verslavingsexperts ontwikkeld. Meer weten? Drs. Alie Weerman, onderzoeker verslavingspreventie en ervaringsdeskundigheid ([email protected])

1.

ROVA en Windesheim bekrachtigen samenwerking

ROVA en Windesheim hebben een convenant ondertekend gericht op intensieve samenwerking. Beide organisaties zijn gericht op de regio groot Zwolle en geven invulling aan een publieke taak. Het intensiveren van de samenwerking is bedoeld om de kennis van publieke dienstverlening te delen en te vergroten. Daarnaast willen beide organisaties vernieuwingskracht samenbrengen door onderzoeken te starten en trainingen te ontwikkelen.

2.

Kennissessies in IJsseldelta stadion

PEC Zwolle en Windesheim worden kennispartners. De voetbalclub en kennisinstelling gaan elkaar ondersteunen met de uitwisseling van kennis, faciliteiten en het wederzijdse netwerk. Dit betekent onder andere dat Windesheim kennissessies gaat organiseren voor ondernemers, verenigd in het grootste zakelijke netwerk van de regio: het IJsseldelta stadion. Windesheim en PEC Zwolle hebben hiervoor inmiddels een overeenkomst ondertekend.

3.

Scholingstraject voor Jeugdzorg Dichtbij

Samen met diverse Centra voor Jeugd en Gezin (CJG) en verschillende jeugdzorginstellingen heeft Windesheim een speciaal scholingstraject ontwikkeld voor professionals in de jeugdzorg genaamd ‘Care Academy - jeugd’. Medewerkers van diverse instellingen en bureau Jeugdzorg die in de basisteams gaan werken, worden binnen dit scholingstraject opgeleid tot generalist Jeugdzorg. Doel is het realiseren van een andere, generalistische manier van werken en het stimuleren van een efficiënte samenwerking met andere professionals binnen een basisteam.

Maar hoe sterk staan ze nog wanneer ze in hun achterhoofd beseffen dat ieder mogelijk conflict met de klant tegenover hen, ze persoonlijk in gevaar kan brengen? Bij de enkele keer dat het mis gaat zijn alle ogen op jou - de leider - gericht. Hoe ga je handelen? Want alle motivatiespeeches ten spijt, dit zijn de momenten waarop je mensen stilzwijgend toekomst bepalende besluiten nemen: Zijn we nou empowerde vertegenwoordigers van onze leider en ons bedrijf of zijn we werknemertjes die, wanneer het er echt op aan komt, er moederziel alleen voor staan?

‘ Klanten kalmeren voor Dummies ’

Sta daarom altijd achter je mensen en maak hier gerust een wet van Meden en Perzen van! Net zoals in een familie verwacht je dat ook van een leider. Hoe zou je het zelf vinden als je partner in een conflict niet automatisch partij voor jou kiest maar: “Eerst de andere kant van het verhaal wil horen?” Grote kans dat nu je meest onbetrouwbare medewerkers voor je geestesoog voorbij schuifelen. Zouden die hiermee wel om kunnen gaan? Misschien valt dat in de praktijk meer mee dan je denkt. Immers: zou je zelf ooit misbruik van je baas maken, Arnold Blits wanneer je consequent in een dergelijke mate Directeur en oprichter van Blits Group vertrouwd wordt? Auteur van het boek ‘De leider voor wie we het doen’

Bram is leider

Bram is tweedejaarsstudent aan de opleiding Industrieel Product Ontwerpen van Windesheim. De meeste tijd is hij als voorzitter kwijt met het leiden van ‘zijn’ studentenvereniging, het Zwols Hoger Technisch Corps (ZHTC). Wat vindt hij van leiderschap? Om het gezicht van ZHTC te zijn voelt soms net als politiek bedrijven. ‘Ik moet in de gaten houden wat er intern speelt, eigen leden tevreden houden, banden met leiders van andere studentenverenigingen aanhalen, contacten onderhouden met de gemeente, Windesheim, sponsors en niet geheel onbelangrijk met de bierleveranciers.’ Als studentenleider wordt Bram vooral geïnspireerd door de Amerikaanse komiek Louis CK. ‘Zijn hoofdboodschap is: wees nou eens tevreden met wat je hebt. Hoe ik dat toepas? In het bestuur wil ik graag motiveren. Graag wil ik dat mensen blij zijn. Moeilijke of saaie dingen zoals de ledenadministratie opschonen, is ongelooflijk stom werk en niemand ziet er iets van dat het gebeurt maar het moet gebeuren. Ik laat ze er de noodzaak van in zien, want het is heel belangrijk. Dat we het samen doen, dat is leuk!’ Bram heeft zijn carrière nog niet helemaal voor ogen, maar als hij burgemeester zou zijn dan zou hij zorgen voor meer studentenhuizen in Zwolle!