Whitepaper
Besparen op inkoop Een zes stappenplan Samenvatting Valt er te besparen met facilitaire inkoop? Jazeker. Wie het goed aanpakt kan zeker het nodige besparen, maar dan moet hij vooraf wel een gedegen inkoopbesparingsanalyse uitvoeren. Uit welke onderdelen bestaat zo’n analyse en hoe pak je dat aan?
Inleiding Geld uitgeven is lekker. Als je chagrijnig bent, kun je behoorlijk opleven van een paar nieuwe schoenen. Geld van een ander uitgeven is nog beter. Verkopers zijn aardig voor je, geven je datzelfde schoenengevoel én het kost je zelf niets. Waarom zou je dan zo nodig je best gaan doen om minder uit te geven? Het levert je geen vrienden op onder die fijne leveranciers. Een risico dat je niet onnodig neemt. Daar moet je wel een hele goede reden voor hebben. Het lijkt erop of die goede reden nu op een presenteerblaadje wordt opgediend: de crisis. Bij commerciële bedrijven en overheidsorganisaties wordt aan verschillende kosten knoppen gedraaid om het hoofd boven water (of de begroting sluitend) te houden. Van alle kosten die een organisatie maakt, is een groot deel beïnvloedbaar. En een ander deel niet, vanwege langlopende verplichtingen. |
Verschillende soorten kosten Grofweg zijn de kosten van een organisatie te verdelen in de volgende soorten: belastingen rentekosten afschrijvingen personeelskosten kosten van de inkoop van grondstoffen overige inkoopkosten (HRM, ICT, Facilitair, Huisvesting, Civiel). Afhankelijk van het type organisatie is de financiële impact van de ene post hoger en meer beïnvloedbaar dan de andere. Financieel directeuren hebben de eerste drie punten voor hun rekening genomen. Door bijvoorbeeld risico’s anders in te schatten, afschrijvingstermijnen te verlengen en sale-en-lease-back constructies toe te passen, dragen zij hun steentje bij aan rendementsverbetering. Personeelskosten zijn de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van HRM en alle teammanagers. HRM draagt zorg voor een goed personeelsbeleid met voldoende aandacht voor door- en uitstroom. Teammanagers moeten maximale effectiviteit en efficiency nastreven. Ophouden met activiteiten die geen waarde toevoegen en je processen zodanig ‘lean’ maken dat alle waste eruit is.
www.FACTO.nl
Whitepaper Er wordt vaak onderschat wat een goede procesoptimalisatie kan opleveren. Verbeteringen tot 30 procent op personeelsinzet zijn reëel haalbaar. De crux zit hem in het daadwerkelijk ‘cashen’ van deze optimalisatie. Een medewerker met een contract voor onbepaalde tijd is vaak kostbaar om te ontslaan. Dit is een belangrijke reden om vaak niet eens te starten met zo’n traject. Terwijl veel organisaties een flexibele schil hebben (medewerkers voor bepaalde tijd, uitzendkrachten, ingehuurde professionals en ZZP’ers) die je hier uitstekend voor kunt benutten. De laatste twee soorten kosten vallen binnen de invloedssfeer van inkopers, contractmanagers en facility managers. Om een goed beeld te krijgen van de beïnvloedbaarheid van inkoopkosten en de potentiële besparingspotentie daarop, is het belangrijk een gedegen analyse uit te voeren. Een dergelijke inkoopbesparingsanalyse wekt vertrouwen. Dit vergroot de kans op een succesvolle implementatie van de uiteindelijke besparingsmaatregelen. Voor veel inkoopbesparingen is een initiële investering in tijd noodzakelijk. Deze wordt pas goedgekeurd als het besparingsplan betrouwbaar wordt geacht. Daarom is relatief veel aandacht voor de analysefase noodzakelijk. Een inkoopbesparingsanalyse bestaat uit zes onderdelen. Stap 1. Spendanalyse Een spendanalyse geeft antwoord op de vraag: ‘Wie koopt wat, waar en hoeveel in?’ Vraag aan de financiële administratie een uitdraai uit de crediteurenadministratie van het meest recente compleet afgesloten boekjaar. Bij voorkeur zelfs van de laatste drie boekjaren in één keer, maar het laatste jaar is al mooi om mee te beginnen. Zorg hierbij ook voor informatie over de kostensoorten en -plaatsen. Ontdubbel de leveranciers en kies een logische productgroepindeling. Segmenteer de leveranciers vervolgens per inkoopcategorie. Beperk je tot 95 procent van de spend (van groot naar klein). Die kleinste 5 procent in geld vertegenwoordigt vaak wel 25 procent van het aantal leveranciers. De analyse is het gemakkelijkst in Excel, met behulp van draaitabellen. Op deze manier krijg je de informatie die je bij vervolganalyses nodig hebt. Stap 2. Contractanalyse Een grondige contractanalyse legt een aantal zaken rondom bestaande contracten bloot: in hoeverre worden bestaande contracten daadwerkelijk gebruikt? wanneer zijn ze afgesloten? wanneer lopen ze af? wat zijn de mogelijkheden om contracten te verlengen? welke contracten zijn onderhandelbaar (of open te breken)? welke inkoopsegmenten zijn überhaupt contractueel afgedekt?
www.FACTO.nl
Whitepaper Tevens ontdek je hoe groot de potentiele synergie is als organisatieonderdelen samen het inkoopvolume beter bundelen. Beperk je hierbij tot de 25 à 30 grootste leverancierscontracten. Maak hiervoor een uitdraai uit het contractbeheersysteem of, als dat er niet is, zoek de relevante informatie met de hand bij elkaar. Dat kan een behoorlijk karwei zijn, maar het is essentieel voor een zuiver beeld. Stap 3. Benchmarkanalyse Nadat je de leveranciers en productgroepen die qua inkoopspend belangrijk zijn, hebt ontdekt, en weet bij welke contracten er manoeuvreerruimte is, kun je de diepte in met betrekking tot prijzen en tarieven. In een benchmarkanalyse toets je de marktconformiteit van je huidige deals. Als een contract twee maanden geleden is gesloten, en er is door middel van een aanbesteding goede concurrentie gesteld, ga er dan maar van uit dat je contract marktconform is. Als een contract drie jaar oud is, afgesloten is in voor leveranciers goede tijden en die specifieke markt sindsdien onder druk is komen te staan, dán is er reden om aan te nemen dat het scherper kan. In die gevallen komt het aan op goed netwerken onder vakgenoten bij andere organisaties om te ontdekken wat ‘de markt’ nu doet en te bekijken of een één-op-één vergelijking met andermans voorwaarden mogelijk is. Stap 4. Volumebundeling- en factuurreductie-analyse De spendanalyse is de basis voor deze specifieke verdiepingsslag. De toewijzing van de kosten aan budgethouders en de uitgaven aan inkoopcategorieën geven inzicht in de onbenutte mogelijkheden van volumebundeling. Waarom drie leveranciers aanhouden die min of meer hetzelfde leveren, als daar geen strategische noodzaak voor is? Het aantal facturen dat een leverancier stuurt, kan hoog oplopen. Dit zorgt voor een flinke en kostbare administratieve belasting. De totale verwerkingskosten van één factuur bedragen al snel € 50,-. Uit kwalitatief oogpunt is het altijd verstandig daar wat aan te doen. Uit kostenbesparingsoverwegingen moet je beginnen met een formatiescan van de crediteurenadministratie. Als daar geen mensen zijn waar je zonder kosten afscheid van kunt nemen (zoals uitzendkrachten of mensen met een tijdelijke aanstelling), zal factuurreductie zelden leiden tot de gewenste kostenreductie. Stap 5. Analyse samenwerking ‘Massa is kassa’ luidt een oude inkoopwijsheid. Dat gaat in veel (maar lang niet in alle) gevallen op. Vaak is je eigen inkoopvolume binnen een bepaalde inkoopcategorie al voldoende om door leveranciers als een aantrekkelijke klant beschouwd te worden. Voor andere inkoopcategorieën waar dat niet voor geldt, kan het aantrekkelijk zijn om meer en soortgelijk inkoopvolume buiten je organisatie te zoeken. Dat kan niet bij concurrerende organisaties, maar wel bij bijvoorbeeld inkoopcombinaties. Ontwikkel een gedegen inkoopsamenwerkingsbeleid en ontdek welke besparingen hierdoor haalbaar zijn. Stap 6. Kwalitatieve analyse Dit is de laatste van de reeks analyses, noodzakelijk voor de context. Met behulp van alle voorgaande verkregen kwantitatieve gegevens kun je in een reeks van vier tot
www.FACTO.nl
Whitepaper zes interviews gericht de vinger op de zere plek leggen. Het hoofddoel van deze interviews is erachter te komen of de bestaande koppeling tussen het inkoopbeleid en de organisatiedoelstellingen de gewenste effecten heeft. De meest geëigende functionarissen voor deze interviews zijn de financieel directeur, de algemeen directeur, de twee afdelingsmanagers met de grootste spend, de directeur bedrijfsvoering en de concerncontroller. In dit interview passeren strategische, tactische, operationele inkoopactiviteiten en contractmanagement op een systematische wijze de revue. Hierdoor kun je erachter komen waarom procedures niet werken zoals ze zijn afgesproken en wat daar de financiële consequenties van zijn. De inkoopbesparingsanalyse heeft nu een zuiver en betrouwbaar beeld op geleverd van de inkoopsituatie. De prioritering van haalbare besparingsprojecten is het resultaat. Een aantal veelvoorkomende projecten staat weergegeven in het kader hiernaast.
Vraag het de leverancier Tot slot: vraag aan je leveranciers om zelf met besparingsinitiatieven te komen. Zij zijn de experts op hun vakgebied, zij weten veel beter dan jij waar mogelijkheden liggen. Stel ter motivatie als beloning een contractverlenging of een deel van de besparing in het vooruitzicht. Daarnaast is het zinvol de contracten te blijven managen. De tijd die dat kost, verdient zichzelf tien keer terug. Dus wil je besparen, trek dan allereerst een contractmanager aan
Over de auteur Wim Nieland MSc MBA is directeur bij adviesbureau Aeves (www.aeves.com)
www.FACTO.nl
Whitepaper Voorbeelden Als de inkoopbesparingsanalyse een zuiver en betrouwbaar beeld heeft opgeleverd van de inkoopsituatie, kan worden begonnen met de projecten. Enkele voorbeelden. Schoonmaakcontract Controleer het schoonmaakcontract. Lees het goed door en kijk of je leverancier doet wat je destijds met hem bent overeengekomen. Discussies over de hoogte van uurtarieven worden snel maatschappelijk onverantwoord geacht. Desalniettemin is het belangrijk te weten waar je voor betaalt. Meer- en minderwerk, indexeringen en beloofde vakvolwassenheid van medewerkers zijn zaken die niet altijd conform het contract worden uitgevoerd. MFP’s Sinds kopieerapparaten MFP’s of MFC’s heten, zijn ze het domein van de ICTafdeling geworden. Ze ‘hangen in het netwerk’ en dat maakt de inruilbaarheid een stuk kleiner. Leveranciers weten dat en spelen daar handig op in door erg technisch en ingewikkeld te doen en je het gevoel te geven maar niet te beginnen aan een switch. Vraag een bevriende collega die recent getenderd heeft, wat hij betaalt (per afdruk, om het goed vergelijkbaar te maken) en bereken de potentiële besparing bij je volume. Faseer sowieso zoveel mogelijk desktopprinters uit. Inhuur flexibele arbeidskrachten Er gaat veel geld om in het inhuren van personeel-niet-in-loondienst (PNIL). Maak gebruik van maximaal twee uitzendbureaus om onnodig veel operationele contacten en volumeversnippering tegen te gaan. Verdiep je eens in de mogelijkheden die Managed Service Providers kunnen bieden door het inhuurproces en de afwikkeling (inclusief onderhandeling met ZZP’ers) over te nemen. Besparingen van 15 procent zijn geen uitzondering. ICT De ICT-markt levert hardware, software, onderhoud en interim-medewerkers. Er zit veel overschot in deze markt. Oriënteer je goed, doe marktonderzoek en kien het zó uit dat de finale onderhandeling tegen het einde van het kwartaal wordt gevoerd. Bonussen van salesmensen in deze industrie worden per kwartaal uitgekeerd. Een salesmanager die z’n bonus nog niet heeft gehaald, biedt net iets scherper aan dan anders. Beperk de contractduur Als een groot contract al drie jaar of langer loopt, is dat een belangrijke indicator om kritisch te kijken naar het kostenniveau. Goed ingeregelde processen maken je lui en minder kritisch naar de leverancier. Bedenk dat marktwerking goed is en dat concurrentie stellen altijd loont.
www.FACTO.nl
