Beschrijving van de interne organisatie van corporatie GVA Interne organisatie GVA in 2000 Omdat er in 2000 nog sprake was van twee rechtsvoorgangers van GVA, wordt het beeld van de interne organisatie als samenvoeging van deze rechtsvoorgangers gereconstrueerd. GVA noemt zich in het jaarverslag (van één van de rechtsvoorgangers) expliciet een maatschappelijke onderneming. De geïnterviewden zien hun organisatie ook als maatschappelijke onderneming in 2000. Missie en doelen De missie is gericht op de maatschappelijke taakopvatting: “GVA is een regionale, klantgeoriënteerde volkshuisvester die zekerheid in wonen biedt voor een ieder die bij GVA wil huren. Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar lage(re) inkomensgroepen, studenten, ouderen, mensen met beperkingen en zij die zorg en begeleiding nodig hebben. GVA wil met zijn inbreng een bijdrage leveren tot het behoud en de ontwikkeling van goed bewoonbare buurten en wijken” (Bron: jaarverslagen 2000 en 2001). GVA heeft een brede taakoriëntatie en voert een breed en gevarieerd dienstenpakket. "Juist in het bieden van woondiensten kunnen wij onze klanten meer bieden dan vier muren en een dak. We investeren dan ook veel tijd en inspanning in het ontwikkelen van nieuwe woondiensten en het verbeteren van bestaande woondiensten. Inmiddels hebben we een breed dienstenpakket met onder andere: huurderonderhoud, schoonmaak, energiebesparende maatregelen, alarmopvolging, zorgarrangementen, zelf klussen in de woning, woonverzekeringen, huurvast, VVe beheer, PKVW etc.” (Bron: jaarverslag 2000:8 en 10). Bekostiging Bij GVA is er aandacht voor de financiële toekomst tot tien jaar vooruit, waarbij rekening wordt gehouden met risico’s en financiële onzekerheden van bijvoorbeeld rentestijgingen op de leningen. In het jaarverslag wordt verklaard dat de middelen ten dienste van de volkshuisvesting werden aangewend. GVA verkoopt huurwoningen waardoor het mogelijk wordt “extra inkomsten te verwerven ten bate van de primaire taak” (Bron: jaarverslag 2000:8). Uit de interviews blijkt dat er in 2000 vooral wordt gestuurd in de organisatie op waardeontwikkeling en solvabiliteit. “De financiële afdeling heeft een rol van boekhouder; achteraf als beslissingen al zijn genomen, wordt zij betrokken” (Bron: interview beleidsmedewerkers en managers). Maatschappelijke inbedding GVA zoekt bondgenoten die een bijdrage kunnen en willen leveren aan betere woonomstandigheden van huidige en toekomstige klanten. Daarom gaat de corporatie nieuwe contacten aan – vooral op het gebied van wonen en welzijn - en worden bestaande contacten uitgebreid en in een aantal gevallen geformaliseerd (Bron: jaarverslag 2000:5). Er worden daarnaast ook vanuit de maatschappij en politiek steeds nieuwe vragen bij corporaties gedeponeerd, waardoor het aantal contacten aanmerkelijk toeneemt (Bron: jaarverslag 2000:46). GVA geeft invloed aan huurders op twee niveaus: "als afgeleide vanuit het algemene overleg met de overkoepelende huurderbelangenorganisatie voeren we op districtniveau met verschillende bewonerscommissies gesprekken, waarin beleidskeuzes, doelstellingen en concrete activiteiten worden behandeld" (Bron: jaarverslag 2000:28/29).
Uit de interviews blijkt dat in 2000 als het gaat om belanghouders er vooral contacten waren tussen bestuurders van verschillende organisaties. Alle organisaties hebben eigen visies en belangen en de bestuurders proberen daar met elkaar uit te komen. Als het gaat om bewonersparticipatie worden de bewoners betrokken als het plan al klaar is, dan wordt het aan hen voorgelegd. Er heerst de gedachte: “wij weten wel wat goed is voor de bewoners. Bewoners worden verwend en betutteld vanuit een doorgeschoten klantgerichtheid” (Bron: interview RvC). Verantwoording In de jaarverslagen vermeldt GVA de werkzaamheden die zij heeft verricht en kijkt zij op een aantal onderwerpen - bijvoorbeeld financiën en nieuwbouwproductie - naar de toekomst. Het jaarverslag wordt in 2000 door de corporatie vooral als verantwoording richting betrokkenen gezien: “de cultuur is gesloten en het private karakter van de verantwoording staat voorop” (Bron: interview directeur-bestuurder). Bestuur De corporatie heeft een tweelagen structuur met in elk van de rechtsvoorgangers één directeurbestuurder. In een bestuursreglement wordt de beleidsruimte van de directeur-bestuurder vastgelegd. Toezicht De RvC legt in het jaarverslag verantwoording af over het gevoerde interne toezicht en de onderwerpen die daarbij werden behandeld (Bron: jaarverslag 2000:46 en 2001:35). Uit de interviews blijkt dat de informatievoorziening voor de RvC dezelfde is dan de managementinformatie die in de organisatie wordt gebruikt: ‘managementrapportage plus’. Leden van de RvC waren voorheen bestuurder en hebben de neiging om soms ‘op de stoel van de directeur-bestuurder’ te gaan zitten. Interne strategie GVA werkt met een ondernemingsplan voor vier jaar en jaarlijkse werkplannen per afdeling waarin prestatie-indicatoren worden geformuleerd die in de vorm van een Balanced ScoreCard (BSC) worden gemonitord. Vastgoed heeft een belangrijke plaats in de interne strategie. GVA kijkt naar de technische staat en marktpositie van de woning en naar de toekomstige vraag op basis van demografische en economische ontwikkelingen. Per complex wordt een toekomstvisie ontwikkeld waarbij ook naar financiële consequenties van ingrepen en verdiencapaciteit wordt gekeken. Uit de interviews blijkt dat het ondernemingsplan en vastgoedbeleid vooral vanuit de studeerkamer tot stand komt (Bron: interview directeur-bestuurder). Klantgerichte / vraaggestuurde organisatie "Geen klant is hetzelfde en dat geldt ook voor hun woonwensen. Tegemoet komen aan die brede variatie van woonwensen en behoeften is een constante uitdaging voor onze organisatie. Ons succes als maatschappelijke onderneming staat of valt bij de realisatie daarvan" (Bron: jaarverslag 2000:8). Er is veel aandacht voor klantcontact, meten van tevredenheid, inzicht in woonwensen en waar nodig aanpassen van de dienstverlening. Organisatiestructuur "Om direct met de klanten in contact te blijven hebben we onze dienstverlening decentraal georganiseerd in districtskantoren en kantoren voor huismeesters. We werken met een eigen onderhoudsdienst en een centrale back-office voor de ondersteunende diensten" (Bron: jaarverslag 2000:8). Ondernemersgedrag Het ondernemersgedrag komt bij GVA vooral naar voren in de extra dienstverlening bijvoorbeeld op het gebied van energie (Bron: jaarverslag, 2000:19 en 2001:18/19). Uit de interviews blijkt dat het
ondernemersgedrag vooral terug te vinden is bij de directeur-bestuurder en in de bestuurlijke samenwerking met andere organisaties tot projecten leidt. Soms wordt deze samenwerking ondersteund door contracten. Medewerkers "Wij willen een organisatie zijn waar onze medewerkers verantwoordelijkheid nemen en dragen voor hun werk. Ook moeten onze medewerkers doelgericht bezig zijn om de bedrijfsvoering te optimaliseren. Uiteindelijk moeten de inspanningen van de organisatie en personeel leiden tot een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening aan onze klanten" (Bron: jaarverslag 2000:19). Bedrijfsvoering GVA werkt in 2000 aan het verbeteren van de bedrijfsvoering door het implementeren van de BSC (op strategisch niveau) waarmee een basis wordt gelegd voor de overige informatievoorziening (Bron: jaarverslag 2001:36). Uit de interviews blijkt dat efficiëntie in 2000 geen groot issue is: "er zijn financieel geen belemmeringen". Volkshuisvestelijke argumenten voeren de boventoon in de besluitvorming. Interne organisatie GVA in 2010 GVA noemt zich een maatschappelijke onderneming in 2010, onder andere in het meerjarenbeleidsplan (ofwel ondernemingsplan) en jaarverslag. Ook de geïnterviewden zien in 2010 hun organisatie als een maatschappelijke onderneming. Missie en doelen GVA heeft de volgende missie in 2010: “We zorgen voor huisvesting in ons werkgebied. Wij bieden op korte en lange termijn zekerheid in wonen. Maatwerk en tevreden klanten, daar gaat het ons om. Wij bieden woningen en diensten waar de klant behoefte aan heeft. Soms ook maatschappelijk vastgoed. Een sterke vastgoedportefeuille met een hoogwaardige energetische kwaliteit vormt de basis van ons bestaan. We besteden bijzondere aandacht aan het huisvesten van mensen die dat moeilijker op eigen kracht redden (door een laag inkomen, dak- en thuislozen, een maatschappelijke, fysieke of verstandelijke beperking). Daarnaast hebben we speciale aandacht voor onze studenten en senioren. Wij maken ons in de buurten en wijken waar onze woningen liggen sterk voor deze wijken en voor de sociale ontwikkeling van de bewoners” (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:15. De corporatie heeft een brede taakopvatting die verder gaat dat vastgoed alleen en sluit aan op de vraag van belanghouders. De huurders zijn kritisch over de brede taak vooral als het gaat om financiering van activiteiten die tot het publieke domein behoren. Zij vinden dat de overheid hiervoor verantwoordelijk is” (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:7). Bekostiging Het uitgangspunt voor de financiële sturing is het bereiken van voldoende rendement op het eigen vermogen. “Alleen dan kunnen we het gewenste beleid uitvoeren en een solvabiliteit realiseren die continuïteit garandeert. Het verschil tussen onze werkelijke inkomsten en economisch haalbare inkomsten is een waarde die wij als maatschappelijke bijdrage inzichtelijk willen hebben en presenteren. Dit geldt ook voor de uitgavenkant. Zo willen wij zichtbaar maken wat de financiële resultaten zijn van onze vastgoedexploitatie en van onze maatschappelijke inzet” (Bron: meerjarenbeleidsplan 20092012:21/22). Met bedrijfsmatig onroerend goed verdient de corporatie geld dat wordt gebruikt voor volkshuisvestelijke doelstellingen. Verkoop van woningen is nodig voor het dekken van onrendabele investeringen, zoals bijvoorbeeld nieuwbouw en investeringen in leefbaarheid (Bron: visitatierapport 2012:48). De financiële sturing heeft zich verplaatst naar marktwaarde, rendement en kasstromen.
Daarnaast worden de eisen aan de financiële verantwoording hoger waardoor de afdeling Financiën een belangrijke randvoorwaardelijke rol heeft in de sturing en besluitvorming in de organisatie. Maatschappelijke inbedding Belanghouders wordt gevraagd mee te praten en mee te beslissen. De corporatie gebruikt de input ter verbetering van haar dienstverlening en voor het formuleren van nieuw beleid (Visitatierapport 2012:12). “Wij willen de ‘maatschappelijke agenda’ bespreken: welke inspanningen zouden wij volgens andere partijen moeten leveren?” (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:19). Uit de interviews blijkt dat er steeds meer besef is gekomen dat de corporatie alleen niet alle problemen op kan lossen die bewoners in wijken ondervinden. In 2010 werken corporatie en belanghouders beter samen doordat ze elkaars taal zijn gaan spreken, er wordt veel informeel geregeld in de teams die in de wijk werken. Hieraan ligt wel een selectie van samenwerkingspartners ten grondslag die formeel worden gekozen en aangewezen. De invloed van belanghouders neemt toe: “samen stellen we de maatschappelijke agenda vast en niet alleen op het niveau van de bestuurders, maar ook daaronder”. Samenwerking en afspraken over de belangen van belanghouders worden vaak in de vorm van contracten geregeld. "Onze belangrijkste samenwerkingspartners zijn de georganiseerde bewonersorganisaties. De samenwerking vindt het meest intensief plaats tussen het complex en de vestiging. Een aantal maal per jaar vindt er ook overleg plaats met het overkoepelende huurderorgaan. Omdat de huurderparticipatie nog niet optimaal is, zijn we op zoek naar nieuwe vormen van participatie om zodoende de participatiegraad te verhogen" (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:19). “We hebben natuurlijk altijd heel lang gedacht: wij weten wel precies wat die huurder wil. Daar komen we wel een beetje op terug“ (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers). Verantwoording Het aantal verantwoordingsinstrumenten is uitgebreid. Naast het jaarverslag, is er ook een maatschappelijke visitatie en het voornemen om jaarlijks met belanghouders te bepalen of de juiste inspanningen worden geleverd (Meerjarenbeleidsplan 2009-2012:3). Uit de interviews blijkt dat in de verantwoording het publieke en maatschappelijke karakter van de woningcorporatie steeds meer voorop komt te staan. Er is meer aandacht voor het effect van het handelen van de corporatie en hoe dat wordt gemeten. Tegelijkertijd is ook de regelgeving ten aanzien van verantwoording sterk toegenomen. Dit leidt tot een steeds complexer wordende financiële verantwoording, die minder begrijpelijk wordt voor bewoners en belanghouders. Bestuur De corporatie heeft een tweelagenstructuur waarin de twee directeur-bestuurders van de gefuseerde corporaties samen het bestuur vormen. Omdat controle belangrijker is geworden, wordt de derde laag (die van bestuur, red.) meer nodig”. De RvC vergroot haar bemoeienis met de organisatie”. Dit brengt ook een nieuwe zoektocht in scheiding van rollen tussen bestuur en toezicht met zich mee. Hoewel het bestuur formeel beleidsvrijheid heeft, conform bepalingen in het nieuwe bestuursreglement, legt deze verantwoording af en verkrijgt legitimatie voor besluiten vanuit de RvC. “De beleidsvrijheid is niet veranderd, maar wel is de besluitvorming strakker geworden” (Bron: interview directeur-bestuurder). “In 2000 was het de directeur-bestuurder die het nodige agendeerde met andere partijen. Wat je in 2010 meer zag (…) is dat niet slechts de bestuurder agendeerde maar ook andere mensen en dat er ook (…) meer gemandateerd, gedeeld en ook gedelegeerd werd. Dus er kwam meer afstand, in de goede zin van het woord. Maar dat vraagt een soort emancipatie, empowerment van ook die mensen die eronder zitten” (Bron: interview directeur-bestuurder).
Toezicht Op het gebied van financiën en fiscaliteiten heeft de RvC zijn toezicht geprofessionaliseerd. Jaarlijks evalueert de RvC zijn functioneren. Er zijn commissies benoemd voor specifieke toezichtwerkzaamheden. “Het uitgangspunt is dat de RvC uit generalisten bestaat die gezamenlijk een multidisciplinair team vormen. Bij selectieprocedures wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan integriteit" (Visitatierapport 2012:55). De RvC gebruikt zowel interne kaders (meerjarenbeleidsplan, begroting) als externe kaders (Governancecode Woningcorporaties) als referentie voor zijn toezicht. In het Jaarverslag 2010 geeft de RvC uitgebreid in inzicht de werkzaamheden. Uit de interviews blijkt dat de informatievoorziening richting de RvC is geprofessionaliseerd. Er worden rapportages specifiek voor de RvC gemaakt met informatie die meer op toezicht en risicosturing zijn gericht. Interne strategie Het meerjarenbeleidsplan van GVA kent geen concrete meetbare doelstellingen, maar resultaatgebieden. "Vervolgens hebben de bedrijfsunits van onze werkorganisatie voor dezelfde periode richtinggevende ondernemingsplannen en doelstellende jaarplannen opgesteld. Jaarlijks geeft de kadernota de prioriteiten (planning), alsook de te behalen resultaten (control). (...) Resultaten worden gemonitord met maand- en kwartaalrapportages" (Bron: jaarverslag 2010:69). Vastgoed is een strategisch middel: "Alleen als ons vastgoed voldoende rendement oplevert, kunnen wij maatschappelijke activiteiten die economisch niets opleveren bekostigen" (Meerjarenbeleidsplan 2009-2012:20). De activiteiten van de corporatie zijn gebaseerd op (wijkontwikkel)plannen. Als input voor die plannen worden diverse analyses, vragenlijsten en leefbaarheidonderzoek gebruikt. Uit de interviews blijkt de strategische sturing in 2010 niet meer op basis van regels plaats te vinden, maar op basis van kaders. De samenwerking en het overleg met andere afdelingen is belangrijker geworden. Het beleid komt niet meer tot stand in de studeerkamer, maar in overleg. De besluitvorming vindt plaats op basis van resultaten en rendementen. Bij de medewerkers en managers blijkt de interne strategische sturing steeds meer vorm te krijgen en nut te hebben in de beleidscyclus: "we denken nu veel beter na over wat er moet gebeuren en kijken ook terug, we evalueren" (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers). Klantgerichte / vraaggestuurde organisatie "Wij denken en handelen vanuit de vraag. Welke maatschappelijke problemen zijn er en hoe kunnen woningcorporaties (in welke vorm dan ook) een oplossing bieden?" (Bron: Meerjarenbeleidsplan 20092012:12). Door regelmatig klantonderzoek en panels is er een helder zicht op de wensen van de klant. Uit de interviews blijkt dat er in 2010 meer aandacht is voor de vraag achter de klantvraag, de signalerende rol die de medewerkers van de corporatie hebben gekregen over het wonen en welzijn van de bewoners. "Het is in het laatste decennium heel duidelijk geworden dat de klant de basis is voor ons werk" (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers). De klantgedachte is zowel in de missie, het beleid, de dienstverlening en de werkwijze van de medewerkers centraal komen te staan. Organisatiestructuur "De werkorganisatie bestaat uit een front-office met twee vestigingen en twee gespecialiseerde bedrijfsonderdelen. De indeling is functioneel en geografisch bepaald. Beide vestigingskantoren bedienen de huurders en staan onder leiding van een vestigingsdirecteur. De twee bedrijfsonderdelen beschikken voor de uitvoering van de primaire processen over vergaande bevoegdheden en verantwoordelijkheden (integraal management). De stafafdelingen bieden met beleid en advies ondersteuning aan de frontoffice" (Bron: jaarverslag 2010:62). In het organigram heeft de huurderbelangenorganisatie dezelfde formele positie als de ondernemingsraad. Volgens de geïnterviewden heeft vooral op het gebied van strategie en beleid de organisatie aan slagkracht gewonnen ten opzichte van 2000. In 2010 functioneert
de organisatie feitelijk als twee volledige corporaties in de steden, met alleen strategie, financiën en automatisering in de back-office. Ondernemersgedrag "GVA heeft lef. Lef om creatief, zelfbewust en flexibel de ruimte te zoeken en te claimen. Ruimte die nodig is om die dingen te doen waar de samenleving om vraagt" (Bron: meerjarenbeleidsplan 20092012:15). Op een aantal gebieden, zoals duurzame energie, loopt de corporatie vooruit op huurders, eigen medewerkers en andere corporaties. Uit de interviews blijkt dat het ondernemersgedrag in 2010 veel meer op de werkvloer ligt, in de netwerken die de medewerkers in de wijk hebben opgebouwd. De samenwerking wordt minder op bestuurlijk niveau, maar meer op projectniveau vormgegeven. Er wordt minder met contracten gewerkt, maar wel geven de bestuurders van de organisaties die samenwerken de kaders voor de samenwerking mee. Medewerkers De medewerkers werken meer resultaatgericht en zakelijker dan in 2000: “Vroeger was het al goed als we maar gewoon zinvol bezig waren (...) en nu kijken we veel meer naar: welk doel moet ik halen en heb ik dat ook effectief en efficiënt gedaan…..” (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers). De structuur van de organisatie (werk gebeurt in de wijken) en de vrijheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers leiden ertoe dat er veel meer door medewerkers zelf wordt geregeld: professionals in het veld. "We zijn nu meer bezig met de meerwaarde die we willen leveren, met een duidelijkere bewustwording over de visie die we hebben op onze rol. Op de werkvloer begint dat ook te komen. Dat we een maatschappelijke onderneming zijn begint ook daar te leven, vooral in het besef waar we wel en niet van zijn" (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers). Bedrijfsvoering In de afwegingen die worden gemaakt tussen financieel rendement en maatschappelijk toegevoegde waarde maakt GVA beslissingen op basis van marktwaarde en rendementen. "Zo krijgen wij een beter beeld van de waardecreatie bij investeringen” (Bron: jaarverslag 2010:77). GVA koppelt deze waardecreatie door middel van een instrument (effectenkaart) aan beoogde en bereikte maatschappelijke effecten. Bij de bedrijfsvoering wordt ook naar de sturing op efficiëntie gekeken. Zo is er een norm voor de maximale bedrijfskosten en werden er bezuinigingen gerealiseerd door onder andere het verminderen van het aantal medewerkers. Uit de interviews blijkt dat op het gebied van bedrijfsvoering grote slagen zijn gemaakt. Bedrijfsvoering en de verantwoordelijkheid daarvoor hoort nu bij de managers (integraal management) en er is een professionalisering doorgemaakt op de onderdelen interne controle, financiële verantwoording en de kennis die daarover in de organisatie aanwezig is. Als gevolg hiervan is de besluitvorming ook meer in de vestigingen zelf komen te liggen, besluiten worden daar uitgewerkt en voorbereid binnen de kaders die door de staf worden geboden. Formeel neemt het bestuur nog steeds het besluit, maar "het bloeit op vanuit de vestigingen en de managers" (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers).
