Beschrijving van de interne organisatie van corporatie GLA Typering De grote late adept (hierna: GLA) is in 2005 ontstaan na een traject waarin twee corporaties al langer zeer intensief met elkaar samenwerkten. De corporatie werkt in een grote stad en in tien omliggende gemeenten, met samen meer dan 445.000 inwoners. In totaal heeft GLA 30.500 woningen anno 2010. De corporatie bezit ongeveer 25 %van alle woningen (huur en koop) in de grote stad en draagt daarmee een grote verantwoordelijkheid voor de stad. De corporatie is opgedeeld in een negental districten die integraal verantwoordelijk zijn voor hun eigen gebied. Er werken 432 (FTE) medewerkers. Het woningbezit is divers. Interne organisatie in 2000 Omdat GLA pas in 2005 is ontstaan, wordt het beeld over het jaar 2000 als samenvoeging van deze rechtsvoorgangers gereconstrueerd. Geen van de rechtsvoorgangers noemt zichzelf een maatschappelijke onderneming anno 2000. De geïnterviewden onderschrijven dat. Missie en doelen In de missie staat de klant centraal en richt GLA zich op een totaalconcept van wonen, diensten en eigendomsverhoudingen (energie, internet, vormen van huur en koop). Er wordt bijzondere aandacht gegeven aan die doelgroepen die moeilijk in eigen huisvesting kunnen voorzien (Bron: jaarverslagen 2000). Uit de interviews blijkt dat GLA experimenteert met nieuwe producten en diensten zoals abonnementen voor het onderhoud dat de huurder voor zijn rekening moet nemen. Tevens blijkt dat het 'zorgen voor de bewoner' een belangrijke plaats in neemt. De uitspraak "wij weten wel wat goed voor de bewoners is" wordt in de interviews meerdere malen hierbij geplaatst. Bekostiging GLA wil haar continuïteit waarborgen en een solide financiële basis hebben. Er wordt gewerkt met financiële meerjarenprognoses en gestuurd op normen voor onder andere de solvabiliteit. Het vermogen wordt vooral ingezet voor nieuwbouw, onderhoud en herstructurering. Eén van de rechtsvoorgangers verkoopt woningen. De reden is niet om inkomsten te genereren en daarmee de primaire doelgroep te helpen, maar om het werkgebied te verkleinen en de focus te vergroten. Maatschappelijke inbedding De samenwerking met belanghouders wordt in 2000 vooral door de directeur-bestuurder vormgegeven en opgepakt. In de interviews wordt het geduid als “bestuurders onder elkaar die samenwerken en vervolgens de organisatie daarin meenemen”. Er worden diverse samenwerkingsovereenkomsten gesloten met organisaties op het gebied van wonen en zorg, welzijnsorganisaties etc. Met de grote stad is er een volkshuisvestingsconvenant (Bron: jaarverslagen 2000). De samenwerking met huurdervertegenwoordigers is georganiseerd in een koepel of raad voor strategische samenwerking met daaronder de bewonerscommissies per complex voor meer operationele zaken. Verantwoording Het belangrijkste verantwoordingsinstrument is het jaarverslag. De jaarverslagen behandelen vooral de
activiteiten van GLA, het functioneren van de organisatie en het toezicht erop. Uit de interviews blijkt dat er in 2000 veel aandacht is voor de financiële verantwoording van GLA. De verantwoording is vooral gericht op de professionals, toezichthouders. Bestuur Er is sprake van een tweelagen structuur, waarbij de scheiding tussen bestuur en toezicht niet altijd even strikt wordt gevolgd: "in 2000 zit de toezichthouder soms op de stoel van de bestuurder". Er zijn bij beide rechtsvoorgangers in totaal vier directeur-bestuurders in 2000. Hun beleidsvrijheden en verantwoordelijkheden zijn vrij groot. Richting de organisatie leidt dat tot strakke sturing. Toezicht De RvC houdt toezicht op de activiteiten van de organisatie op basis van informatie die aan de RvC wordt verstrekt in de vorm van onder andere kwartaalrapportages, jaarverslag, begroting en themabijeenkomsten. Uit de interviews blijkt dat het op het gebied van toezicht in 2000 vooral gaat om financiële informatie en investeringsvoorstellen. Dat hangt ook samen met de nadruk op de bouwactiviteiten binnen GLA. Interne strategie De strategische sturing vindt plaats op basis van het ondernemingsplan en de voorraadstrategie. De strategische doelen worden vertaald in kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen die worden opgenomen in een balanced scorecard. Uit de interviews blijkt dat “de directeur-bestuurder zelf het hele ondernemingsplan maakte en werd ondersteund door beleidsmedewerkers van de afdeling strategie. Het plan bleef daardoor vooral voor managers, beleidsmedewerkers en directie. Medewerkers deden er niet zoveel mee”. Klantgerichte / vraaggestuurde organisatie Voor GLA is klantgerichtheid één van de speerpunten. De organisatie bevindt zich in een transformatie van traditioneel productgericht naar klantgericht (Bron: jaarverslag 2000). Er zijn nog geen structurele metingen van klanttevredenheid bij GLA in 2000. Uit de interviews blijkt dat in 2000 gold: "wij maken uit wat er goed is voor de klant" en "we zorgen goed voor onze klanten ". Organisatiestructuur GLA kent een rayonstructuur in 2000. De functioneel ingerichte organisatie werd gewisseld voor een geografische indeling om de dienstverlening dichter bij de klant te brengen (Bron: jaarverslagen 2000). Er is een grote eigen onderhoudsdienst. Ondernemersgedrag Het ondernemersgedrag bij GLA komt vooral tot uiting in een gebiedsgerichte werkwijze om in de wijken en buurten actief te zijn. Daarnaast zijn er voor 2000 ‘risicovolle’ projecten opgestart die blijk geven van ondernemersgedrag. Medewerkers Met de nieuwe organisatiestructuur en gewenste cultuur staat voor de medewerkers van GLA een behoorlijke verandering te wachten. Het gedrag dient te veranderen van "wij weten wel wat goed voor u is" naar het zich daadwerkelijk verplaatsen in de klant. Bedrijfsvoering In 2000 is er bij GLA nog weinig traditie voor het expliciet maken van afwegingen tussen maatschappelijke en financiële criteria en voor sturing op efficiëntie. De informatievoorziening en managementinformatie zijn er wel, maar zijn vooral financieel gericht en staan voor de overige velden nog in de kinderschoenen.
Dat blijkt ook uit het in de interviews genoemde voorbeeld dat bij het samenstellen van het jaarverslag nog veel nagebeld en uitgezocht moest worden.
Interne organisatie in 2010 Na de fusie in 2005 is er sprake van één organisatie. In 2010 noemt GLA zichzelf een maatschappelijke onderneming in onder andere de koersnotitie. De geïnterviewden zien hun corporatie ook als maatschappelijke onderneming in 2010. Missie en doelen De missie is in 2010: "GLA is een verhuurbedrijf. Wij verhuren woningen aan iedereen, waarbij we ons richten op die klanten die zich thuis voelen in ons product en bij onze dienstverlening. We hebben bijzondere aandacht voor klanten die minder redzaam zijn en extra hulp behoeven. GLA is van wonen, wonen is van onze klant en we treffen onze klant in de buurt" (Bron: koersplan 2010:4). Buurt- of wijkgericht werken is het handelsmerk van GLA. De corporatie verstaat hieronder zowel het bouwen, exploiteren en onderhouden van woningen en voorzieningen, als het stimuleren van (buurt)activiteiten die bijdragen aan ‘prettig wonen’, ‘leefbaarheid’ en ‘veiligheid’. GLA richt zich daarbij op het aanpakken van specifieke vraagstukken, vooral als het gaat om problematiek achter de voordeur en buurtontmoeting" (Bron: visitatierapport 2011:7). Uit de interviews blijkt dat de missie ten opzichte van het jaar 2000 is veranderd. De oriëntatie op de klant is toegenomen waarbij de nadruk is komen te liggen op de benadering dat het merendeel van de huurders zelfredzame mensen zijn die in staat worden gesteld om als het om wonen gaat eigen keuzes te maken. “We laten zoveel als mogelijk door de klant zelf bepalen”. “We kijken nu veel meer vanuit de behoeften van de klant” en “zijn veel fijnmaziger geworden in het gebiedsgericht werken”. “Het basale doel is echter hetzelfde gebleven: goede woningen voor een betaalbare prijs”. Bekostiging Er is in 2010 bij GLA uitgebreid aandacht voor de financiële positie, voor risicobeheersing en voor een rendementsbenadering op vastgoed. Het rendement op vastgoed wordt gebruikt voor de financiering van onrendabele toppen. Het rendement wordt, na een correctie voor risico's (risicobuffer) maatschappelijk geïnvesteerd. Er worden, net als in 2000, woningen verkocht maar niet om de andere taken mogelijk te maken: “ons solide financiële beleid zorgt ervoor dat we niet afhankelijk zijn van de verkoopopbrengsten” (Bron: jaarverslag 2010:5). Uit de interviews blijkt dat er het besef groeit dat alles wat men wil doen moet betalen uit de corporatie zelf, uit de waarde van de woningen bijvoorbeeld. De belangrijkste financiële bronnen daarvoor zijn (naast de huren, red.) winst uit projectontwikkeling en verkoop. De investeringsruimte en 'stille reserves' worden steeds meer inzichtelijk gemaakt. Daarnaast wordt er gekeken naar risico’s die actuele ontwikkelingen met zich meebrengen. Maatschappelijke inbedding Door de gebiedsgerichte werkwijze is er bij GLA sprake van een grote verscheidenheid van belanghouders op verschillende niveaus. De belangrijkste belanghouders zijn: huurders-(vertegenwoordigers), gemeenten, zorg en welzijnsinstellingen, onderwijsinstellingen, collega-corporaties, politie en projectontwikkelaars. Met diverse belanghouders heeft GLA formele afspraken in prestatieafspraken, convenanten of buurtcontracten (39 stuks) (Bron: jaarverslag 2010:18). Wederkerigheid in de samenwerking is belangrijk. “Wij kennen de belangen en mogelijkheden van onze belanghouders en weten hun inbreng te beïnvloeden. We kiezen voor organisaties waarmee we goed kunnen samenwerken,
die congruent zijn met onze doelen en waar je samenwerkt op basis van wederkerigheid" (Bron: koersplan 2010:17). Door deze formele afspraken, belanghouderspanels en een belanghoudersonderzoek is er sprake van invloed van belanghouders op het beleid van GLA. Bij de huurdervertegenwoordigers is er sprake van de keuze om dat in de gebiedsgerichte werkwijze in te vullen. Bewonersinitatieven worden ondersteund en er is sprake van georganiseerd overleg. GVA is ondanks de inspanningen nog niet goed geslaagd in het vormgeven van een centrale huurdersorganisatie die directe invloed uitoefent op het beleid (Bron: visitatierapport 2011:9). Er is overigens wel een centrale organisatie, maar die kampt met vraag van legitimiteit (Bron: jaarverslag 2010:36). In de visie van GLA is inspraak en betrokkenheid in de wijken en buurten van groter belang dan een centraal overlegorgaan: "Dus wij starten, in plaats van dat we ons richten op de (...) georganiseerde huurder die in de wet een positie heeft, bij de 33.000 mensen die maandelijks huur betalen (…). En dat vinden wij eigenlijk veel belangrijker dan wat de huurdervertegenwoordiger ervan vindt" (Bron: interview managementteam en beleidsmedewerkers). Verantwoording Als maatschappelijke ondernemer zijn we transparant en leggen verantwoording af voor de keuzes die wij maken" (Bron: koersplan 2010:5). In 2010 wordt het jaarverslag gebruikt om verantwoording af te leggen: “In dit jaarverslag proberen we zo feitelijk mogelijk verslag te doen van onze resultaten in 2010”. De verantwoording richt zich, net zoals in 2000, vooral op de geleverde prestaties. “Maar ik heb het idee dat in de loop der jaren, stellige indruk dat in de loop der jaren, het aantal belanghouders veel groter geworden is, en dat we daar ook veel meer verantwoording naar willen afleggen” (Bron: interview RvC). Uit de interviews blijkt dat de verantwoording veel transparanter en opener is geworden en meer wordt gericht op klanten. In 2010 is het gewicht van de financiële informatie in de verantwoording minder groot dan in 2000. Er is daardoor ook meer aandacht voor niet-financiële verantwoording. Bestuur Er is een strakker mandaat richting de RvC en meer ruimte in de organisatie gegeven aan de uitvoering. Er zijn twee directeur-bestuurders in 2010. Uit de interviews blijkt dat de scheiding tussen bestuur en toezicht duidelijker is geworden. “Het is zo dat er wel degelijk grote mate van vrijheid is van het bestuur van het besturen van deze organisatie, uiteraard op basis van een meerjarenplan. Uiteraard op basis van koers. Uiteraard op basis van een jaarplan en een begroting, budget” (Bron: interview RvC). Toezicht De RvC oefent toezicht uit op het bestuur. De uitgangspunten van de Governancecode Woningcorporaties zijn vertaald in profielschetsen, taakverdeling en werkwijze. “Met de directie zijn afspraken gemaakt over de informatievoorziening. Onder meer op basis van kwartaalrapportages houdt de RvC zorgvuldig toezicht op geleverde prestaties van GLA. Uit de interviews blijkt dat toezicht in 2010 meer focus heeft als het gaat om een afwegingskader om besluiten te toetsen: klantwaarde, vastgoedwaarde en bedrijfswaarde en dat daarnaast in 2010 veel meer aandacht is voor risicomanagement en de bedrijfskosten. Tevens blijkt dat toezicht houden transparanter is geworden, onder andere door de bredere en meer diepgaande informatieverstrekking aan de RvC. In die informatieverstrekking neemt financiële informatie een minder belangrijke rol in maar ligt de nadruk meer op legitimatie en integriteit. Interne strategie De organisatiebesturing kent zijn oorsprong in het meerjaren Koersplan met de effecten die GLA wil bereiken. "Er wordt zoveel mogelijk ruimte gegeven aan de wijken/buurten en haar medewerkers om hieraan een bijdrage en (eigen) invulling te geven. Er wordt gestuurd op de effecten door koersdoelen, strategie en beleid, begroting en individuele (project)besluiten" (Bron: visitatierapport 2011). De basis
voor het Koersplan ligt in de eigen strategische visie, de informatie over behoeften van belanghouders en de Woonvisie van de gemeente. "Een nadere concretisering van deze opgaven vindt plaats in de buurtcontracten die in diverse buurten zijn afgesloten" (Bron: visitatierapport 2011). "Voor het sturen van de organisatie wordt gebruik gemaakt van een geautomatiseerde periodieke managementinformatie die is gebaseerd op de Balanced Score Card. Dit sturinginstrument wordt gebruikt door zowel het management, de directie als de RvC. Hiermee is geborgd dat alle lagen in de organisatie met dezelfde informatie werken en op dezelfde doelen sturen" (Bron: jaarverslag 2010). Het afwegingskader dat bij deze informatie wordt gebruikt voor het nemen van besluiten bestaat uit drie waarden: klantwaarde, vastgoedwaarde en bedrijfswaarde. "Bij het maken van onze afwegingen wegen we deze waarden. Vanuit onze missie is de volgorde bepaald: klant → vastgoed → bedrijf. Deze waardecreatie beschouwen wij als ons maatschappelijke rendement en is onze bijdrage aan de samenleving. Onze hoofddoelstelling is dan ook om, naar vermogen, zoveel mogelijk waarde te creëren" (Bron: koersplan 2010). Klantgericht / vraaggestuurd "Met onze koers geven we richting aan de ambitie om een klantgestuurde organisatie te worden. Klantsturing betekent voor ons dat het gedrag van de klant het vertrekpunt is voor ons beleid en onze dagelijkse dienstverlening" (Bron: jaarverslag 2010). GLA werkte al klantgericht en dat wordt ook herkend door belanghouders (Bron: toetsing koersplan 2011). De klantwaarde staat dan ook voorop bij het nemen van besluiten. De corporatie nam een aantal initiatieven om de klantgerichtheid te vergroten. De klanttevredenheid wordt gemeten aan de hand van panels, onderzoek en in dagelijks contact met de huurders (Bron: visitatierapport 2011). Uit de interviews blijkt dat er grote stappen zijn gezet op gebied van klantgerichtheid. "Onze klanten zijn goed zelfredzaam, er wordt dus minder 'voor de klant gezorgd' en we zorgen er nu meer voor dat we de klant mogelijkheden bieden om zichzelf te ontwikkelen". "We willen nu zoveel mogelijk door de klant laten bepalen zodat wij niet meer uitmaken wat goed is voor de klant". Organisatiestructuur De organisatiestructuur van GLA is in 2010 op hoofdlijnen vergelijkbaar met die van 2000; de verdeling in (negen) districten (buurten/wijken) blijft een belangrijk uitgangspunt. Daarnaast is het dagelijkse onderhoud nu ook naar de districten gebracht (in plaats van centraal). Er is wel nog een centrale afdeling voor projectontwikkeling / nieuwbouw. Door de corporatie op te delen in een negental districten die verantwoordelijk zijn voor hun eigen gebied, wordt het ‘klein’ vormgegeven. Binnen de negen districten wordt gebiedsgericht gewerkt. De verantwoordelijkheden worden nadrukkelijk laag (lager dan in 2000) in de organisatie belegd en er is een sterke focus op de individuele klant en de problematiek in de specifieke wijk en buurt. Dit leidt tot verschil in keuzes tussen de verschillende districten en tot een gedifferentieerd beeld richting de buitenwereld (Bron: visitatierapport 2011). Medewerkers krijgen veel ruimte en verantwoordelijkheid, blijkt uit de interviews. Tegelijkertijd is mede door de districten (met eigen werkwijzen) voor nieuwe medewerkers niet altijd snel duidelijk "hoe het hier werkt". Het woord "fluïde" wordt in dit verband vaker genoemd, bijvoorbeeld als het over besluitvorming en de organisatiestructuur gaat. Ondernemersgedrag Het ondernemende komt bij GLA naar voren in het gebiedsgericht werken. Daar krijgen medewerkers veel verantwoordelijkheden en werkt de corporatie samen met andere partijen aan vraagstukken in de wijk. Uit de interviews blijkt dat in 2010 ondernemersgedrag niet alleen meer bij de directie is belegd "ondernemerschap is niet alleen meer een taak van de top, dat is veranderd we bieden nu ruimte aan de
medewerkers. Zij maken hun eigen afwegingen van de drie belangen/waarden. Het gedrag en de houding van medewerkers is wel veranderd, ze weten dat ondernemerschap nooit klaar is". Het beste komt dat ondernemerschap in de districten naar voren in de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers: "Onze medewerkers krijgen de ruimte om te doen wat past". Medewerkers In 2010 zijn er ten opzichte van het jaar 2000 veel nieuwe medewerkers bij GLA. "Na de vervlechting van beide rechtsvoorgangers is er een enorme verversing van medewerkers opgetreden" (Bron: interview managementteam en beleidsmedewerkers). Onze integrale benadering waarbij iedere medewerker een afweging moet kunnen maken tussen klant – vastgoed – bedrijf vraagt veel van de competentieontwikkeling van onze medewerkers. We leggen verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie en geven medewerkers ruimte om te doen wat past in de wijk (Bron: koersplan 2011). Uit de interviews blijkt dat de meest wezenlijke verandering van de medewerkers is de verplaatsing in de klant. "De betrokkenheid richting organisatie (die er was in 2000) is nu verschoven naar betrokkenheid bij het district en bij de klant en diens vraagstuk. Soms slaan we daarin door. Die betrokkenheid en bevlogenheid leidt tot zoveel actie dat evalueren ondergesneeuwd raakt" (Bron: interview managementteam en beleidsmedewerkers). Bedrijfsvoering Uit de interviews blijkt dat het relatieve gewicht van financiële informatie in de bedrijfsvoering minder is in 2010, er is meer aandacht voor maatschappelijke indicatoren en indicatoren die over klanten gaan. De kwaliteit van de informatie (ook van de financiële informatie) is volgens de geïnterviewden fors verbeterd. En wordt er in 2010 bewuster met kosten omgegaan, er worden afwegingen gemaakt ten aanzien van wat iets mag kosten en wat het op moet leveren. De corporatie gaat bewust om met de uitgaven en staat stil bij efficiëntie van werkwijzen. Er is een aantal dochterondernemingen waarin werkzaamheden zijn ondergebracht als dat om juridische redenen of vanwege risicospreiding nodig is.
