Benchmark Uitvoeringsorganisaties 2002

IB-Groep

Benchmark Uitvoeringsorganisaties 2002

KPMG Business Advisory Services Amstelveen, februari 2003 Dit rapport heeft 99 pagina’s

Informatie Beheer Groep Benchmark Uitvoeringsorganisaties 2002

Inhoudsopgave 1

Managementsamenvatting

4

1.1 1.2 1.3

Wat wil de IB-Groep bereiken? Waar kan de IB-Groep leren van anderen? Ten slotte

4 5 5

2

Inleiding

6

2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

Doel van het benchmarkonderzoek Positie van het deelrapport Organisatie van het onderzoek Onderzoeksmethodologie Prestatie-indicatoren Organisatorische aansturing Confrontatie Wat levert dit onderzoek niet?

6 7 7 8 9 10 12 13

3

Strategische context

14

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1

Waar komt de organisatie vandaan? Historie Maatschappelijke positie Corporate governance (bestuur, toezichthouder) Waar staat de organisatie nu? Beschrijving van de organisatie

14 14 14 15 15 15

4

Strategie versus benchmarkresultaten

18

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.3

18 18 18 19 20

4.3.4 4.3.5

Belangrijkste strategische issues voor de komende twee jaar Welke ontwikkelingen worden voorzien? Welke consequenties heeft dit voor de organisatie? Ambities van de organisatie Causale relaties tussen resultaten en aansturing van de organisatie Strategische richting van de organisatie in relatie tot de benchmarkresultaten Doel 1: Significant hogere tevredenheid onderwijsvolgers Doel 2: Gewaardeerd als partner in het onderwijsveld Doelen 3 en 6: Gewaardeerd door de opdrachtgever & effectief en efficiënt werken Doel 4: Hogere medewerkerstevredenheid Doel 5: Hogere waardering door de maatschappij

5

Halen en brengen

46

4.3.1 4.3.2 4.3.3

benchmart-rapport v IB-Groep bijlage.doc

21 22 25 26 39 45

2


5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3

46 46 47

5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 1.1

Wat kan de IB-Groep halen bij de andere deelnemers? Doel 1: Significant hogere tevredenheid onderwijsvolgers Doel 2: Gewaardeerd als partner in het onderwijsveld Doelen 3 & 6: Gewaardeerd door de opdrachtgever & effectief en efficiënt werken Doel 4: Hogere medewerkertevredenheid Doel 5: Hogere waardering door de maatschappij Wat kan de organisatie niet halen? Blinde vlekken in de benchmark Niet gemeten prestatie-indicatoren Wat kan de IB-Groep brengen richting andere organisaties?

6

Overall beschouwing

55

47 48 50 51 51 51 52

Bijlagen

56

1

Onderzoeksverantwoording

57

1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2

Gebruik van het INK-model Benchmarken van de prestaties en resultaten Benchmarken van de aansturing van de organisaties Verbeteren van de vragenlijst Selectie van de te interviewen personen en interviewmethodiek Consistentie van de antwoorden Validiteit en kwaliteit van de onderzoeksgegevens Analyse en relaties tussen resultaten en aansturing Analyse van de resultaten Causale verbanden tussen performance en aansturing

57 58 62 62 63 63 63 64 64 64

2

Grafieken met aansturing (spinnenwebben)

66

3

Grafieken met resultaten (staafdiagrammen)

76


3


1

Managementsamenvatting

1.1

Wat wil de IB-Groep bereiken? De IB-Groep heeft de relevante ontwikkelingen in het onderwijsveld en de consequenties voor haar organisatie vertaald in een aantal doelstellingen en speerpunten (ambities) die neergelegd zijn in het Bedrijfsplan (versie 2002 – 2004 en concept 2003 – 2006). De zes ambities die daarin zijn neergelegd zijn de volgende: 1. Onderwijsvolgers zijn significant meer tevreden over de IB-Groep. 2. De IB-Groep wordt gewaardeerd als partner in het onderwijsveld. 3. De IB-Groep wordt gewaardeerd door de opdrachtgever. 4. Medewerkers zijn significant meer tevreden ten opzichte van de situatie in 2000. 5. Op het vlak van waardering door de maatschappij wil de IB-Groep gaan voldoen aan de normen voor het Handvest Publieke Verantwoording. 6. Op het vlak van het INK-gebied eindresultaten wil de IB-Groep effectief en efficiënt werken zoals moet blijken uit de realisatie van het prestatiecontract. De IB-Groep heeft al een aantal belangrijke zaken in huis om de tevredenheid van de onderwijsvolgers te vergroten. De focus op de klant is uitstekend en de klantgerichtheid is sterk toegenomen. De klanttevredenheid ligt redelijk in lijn met wat de andere benchmarkdeelnemers laten zien. Opvallend is dat de klanttevredenheid niet significant is toegenomen ten opzichte van voorgaande jaren. Wat de IB-Groep kan verbeteren op dit vlak is het systeem van meten en verbeteren van de klanttevredenheid, de betrokkenheid van de leiding bij klanten en het nog systematischer omgaan met de plan-do-check-and-act-verbetercyclus. De tweede ambitie is om gewaardeerd te worden als partner in het onderwijsveld. Hiervoor gaat de IB-Groep een nulmeting doen, onderwijsservices helder inrichten, het borgen van de proceskwaliteit, het werken met het kwaliteitshandvest en het nakomen van de implementatieafspraken met betrekking tot BRON. Daarvoor is het als eerste van belang de waardering structureel in kaart te brengen en vervolgens de relevante verbeteracties in gang te zetten. De waardering door de opdrachtgever (de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen) wordt voornamelijk verkregen door het goed nakomen van de afspraken in het prestatiecontract en het invoeren van enkele nieuwe activiteiten zoals BRON. Dit betekent onder meer dat de IB-Groep op het vlak INK-gebied eindresultaten effectief en efficiënt moet werken (zesde ambitie) om de afspraken uit het prestatiecontract te kunnen realiseren. Hiervoor heeft de IB-Groep al het een en ander in huis. De prestaties op het gebied van de telefonie zijn verbeterd (maar kunnen nog steeds beter) en de kosten voor belangrijke primaire processen liggen ten opzichte van de andere benchmarkdeelnemers relatief laag. Ook het percentage bezwaarschriften ligt relatief laag. Wat betreft de aansturing van de processen heeft de IB-Groep een behoorlijke slag gemaakt en behoort nu tot de beste onder de benchmarkdeelnemers wat dit betreft. De gebieden waar de IB-Groep nog een verbeterslag kan maken zijn de omgang met innovatie, kennismanagement en de omgang met toeleveranciers.


4


De medewerkertevredenheid moet significant stijgen ten opzichte van de situatie in 2000. Als we kijken naar de resultaten dan blijkt dat ten opzichte van de benchmark in 2000 de medewerkertevredenheid is gestegen en het ziekteverzuim is gedaald. Dit is met name te danken aan verbeteringen op het vlak van leiderschap en het beter gebruiken van en sturen op personeelskengetallen. Het implementeren en gebruiken van diverse HRM-tools vraagt nog steeds aandacht. Op het vlak van waardering door de maatschappij scoort de IB-Groep beneden gemiddeld. Dit is een aandachtsveld dat nog relatief weinig aandacht krijgt. Op dit punt moet de IBGroep haar beleid nog duidelijk formuleren en acties inzetten.

1.2

Waar kan de IB-Groep leren van anderen? In de benchmark van 10 organisaties scoort de IB-Groep op de meeste gebieden rond of boven het gemiddelde van alle deelnemers. Uitzondering hierop is de waardering door de maatschappij op welk punt beneden het gemiddelde gescoord wordt. Er zal daardoor zowel veel te halen als te brengen zijn door de IB-Groep bij andere organisaties. De organisaties waarvan de IB-Groep het meest kan leren zijn de RDW, het ABP, het Kadaster en Politie Amsterdam-Amstelland.

1.3

Ten slotte Uit deze voor de IB-Groep tweede benchmark komt naar voren dat zij zowel op een aantal resultaatgebieden als organisatiegebieden belangrijke stappen voorwaarts heeft gemaakt. Dit geldt met name voor de kwaliteitsborging, besturing van de processen en de planning-encontrolcyclus. Ook is de organisatie klantgerichter geworden en is de medewerkerstevredenheid gestegen en het ziekteverzuim gedaald. Ten slotte is een aantal belangrijke stappen gezet op het gebied van leiderschap. Samengevat kan gesteld worden dat het kwaliteitsniveau waarop de IB-Groep haar taken uitvoert over het algemeen voldoende tot goed is. Daarentegen zijn de kosten laag. De klanttevredenheid is gemiddeld ten opzichte van de andere deelnemers en daarmee voldoende tot ruim voldoende. Uit de benchmark is gebleken dat de IB-Groep op diverse onderdelen van de benchmark nog veel kan leren van andere uitvoeringsorganisaties. Aan de andere kant blijkt dat het ‘van elkaar leren’ geen eenrichtingsverkeer hoeft te zijn. Voor diverse deelnemers zijn ook bij de IB-Groep interessante best practices beschikbaar, die de ontwikkeling van deze deelnemers verder kunnen stimuleren.


5


2

Inleiding

2.1

Doel van het benchmarkonderzoek In 2000 is in opdracht van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen een benchmarkonderzoek uitgevoerd bij de IB-Groep. Naast de IB-Groep werd door vijf andere organisaties deelgenomen aan dit benchmarkonderzoek. Een van de aanbevelingen was om dit onderzoek regelmatig te herhalen om de ontwikkelingen te kunnen volgen en ondersteunen. Op initiatief van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen heeft deze benchmark nu een vervolg gekregen. Aan dit tweede benchmarkonderzoek is door tien uitvoeringsorganisaties afkomstig van zeven ministeries deelgenomen. 1.

Stichting Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds

2.

Centrale Financiële Instellingen

3.

Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers

4.

IB-Groep

5.

Kadaster

6.

Bureau Heffingen

7.

Laser

8.

Politie Amsterdam-Amstelland

9.

Rijksdienst voor het Wegverkeer

10. Sociale Verzekeringsbank Het primaire doel van het benchmarkonderzoek is: n een set van best practices. Hiermee worden beschrijvingen bedoeld van een aanpak van een of meerdere deelnemers die leidt tot uitmuntende resultaten; n

een groep van deelnemende organisaties die van elkaar leren;

n

mogelijkheden om de aansturing en beheersing binnen de eigen organisatie te verbeteren;

n

informatie en input voor procesoptimalisatie bij de deelnemers.

De tweede doelstelling is het onderling vergelijken van prestaties en resultaten van de deelnemende uitvoeringsorganisaties. Hierbij wordt als randvoorwaarde gesteld dat de prestaties die vergeleken worden betrekking hebben op: n kwaliteit van de dienstverlening of geleverde producten; n

kosten;

n

tevredenheid van klanten en personeel. Dit levert een beeld op over onderlinge positionering van de deelnemers.


6


Ten slotte moet het onderzoek leiden tot beter inzicht in de effectiviteit van bestaande managementpraktijken van de deelnemende organisaties en dus tot inzicht in causale verbanden tussen de strategievorming, implementatie, organisatie van processen enerzijds en de performance anderzijds. Dit geeft deelnemers inzicht in de mate waarin zij op koers liggen ten aanzien van hun ambities voor de nabije toekomst. Het overkoepelende doel waartoe het benchmarkproces moet leiden voor de deelnemers is dat zij beter in staat zijn te excelleren in de uitvoering van de aan hen opgedragen taken.

2.2

Positie van het deelrapport Dit deelrapport richt zich specifiek op de IB-Groep. In hoofdstuk 3 wordt een korte schets gegeven van de historie van de IB-Groep en de maatschappelijke positie die het op dit moment inneemt. Hoofdstuk 4 geeft aan welke doelen de IB-Groep zich heeft gesteld voor de komende jaren. De resultaten van het benchmarkonderzoek met betrekking tot de eigen organisatie worden gekoppeld aan deze doelen. Dit levert een beeld op dat aangeeft in hoeverre de organisatie geacht wordt deze doelen op basis van haar huidige positie te kunnen bereiken. In hoofdstuk 5 wordt voor de IB-Groep duidelijk welke best practices die bij andere deelnemers zijn aangetroffen behulpzaam kunnen zijn bij het bereiken van de doelstellingen. Ook wordt in dit hoofdstuk aangegeven welke best practices van de IB-Groep bruikaar zijn voor andere deelnemers. Ten slotte worden in hoofdstuk 6 nog enkele bevindingen van de onderzoekers weergegeven die zij de IB-Groep niet willen onthouden. Dit deelrapport heeft drie bijlagen. In Bijlage A wordt verslag gedaan van de dataverzameling bij de IB-Groep. Bijlage B geeft een overzicht van alle scores uit de INKvragenlijsten met betrekking tot de organisatorische aansturing, afgezet tegen de gemiddelde, hoogste en laagste score uit de deelnemersgroep. Bijlage C geeft een overzicht van alle Prestatie-indicatoren, afgezet tegen de gemiddelde, hoogste en laagste score uit de deelnemersgroep. Naast de deelrapportage per deelnemer is ook een algemeen rapport verschenen. Dit rapport geeft een totaaloverzicht van alle aangetroffen best practices, voorzien van enkele algemene observaties en conclusies.

2.3

Organisatie van het onderzoek De deelnemende organisaties hebben plaatsgenomen in een begeleidingscommissie. Deze begeleidingscommissie is als opdrachtgever voor de uitvoering van het onderzoek opgetreden. Ten behoeve van deze samenwerking is een protocol opgesteld. In dit protocol zijn afspraken gemaakt over: n de opzet en structuur van de onderzoeksorganisatie; n

de rapportage en communicatie van de onderzoeksresultaten;

n

de wijze waarop het onderzoek methodologisch wordt uitgevoerd;

n

de wijze waarop informatie uit het onderzoek kan worden gebruikt;

n

de verdeling van de kosten van het onderzoek onder de deelnemers.


7


Gedurende het onderzoek is de begeleidingscommissie enkele malen bijeen geweest. De uitvoering van het benchmarkonderzoek lag in handen van een team van adviseurs en onderzoekers van KPMG. De belangrijkste taken van KPMG waren: n het (laten) verzamelen van alle onderzoeksdata; n

het valideren en analyseren van alle onderzoeksdata;

n

het leggen van onderlinge relaties tussen de gegevens;

n

het opstellen van de eindrapportages.

Per deelnemende organisatie is een contactpersoon aangewezen. Deze functioneerde als intermediair tussen de deelnemer en het onderzoeksteam van KPMG. De belangrijkste taken van de contactpersoon waren: n het (laten) verzamelen van alle prestatie-indicatoren in de eigen organisatie; n

het selecteren van te interviewen personen en de begeleiding van de interviewers;

n

de verzamelen van relevant (bewijs)materiaal. De contactpersonen zijn gedurende het onderzoek ook enkele malen bijeen geweest. De begeleidingscommissie en bijeenkomsten van contactpersonen werden door een onafhankelijk voorzitter voorgezeten en ondersteund door een ambtelijk secretariaat, met vertegenwoordigers van de Ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, Binnenlandse Zaken en Financiën. De formele start van het onderzoek vond plaats op 5 juli 2002 met een bijeenkomst van de contactpersonen. Op 10 september 2002 werd het Protocol Benchmark Uitvoeringsorganisaties getekend door de directies van de deelnemende organisaties. De formele eindrapportage is op 21 februari 2003 aan de deelnemers aangeboden.

2.4

Onderzoeksmethodologie Als basis voor het benchmarkonderzoek is het INK-model gebruikt. Dit model is gebruikt voor het structureren van de informatie en het stellen van de juiste vragen. Meerdere benchmarkpartners maken reeds gebruik van het model.


8


INK-model

leiderschap leiderschap

medemedewerkers werkers

waardering waardering door door medemedewerkers werkers

strategie & beleid beleid

waardering waardering door door klanten klanten en en leveranciers leveranciers

processen processen

eindresultaten eindresultaten

waardering waardering door de maatschappij

middelen middelen

ORGANISATIE

RESULTAAT leren && verbeteren verbeteren

Het INK-managementmodel is een methode waarmee een organisatie blijvend kan focussen op mogelijke verbeteringen. Het doel van het model is organisaties in staat te stellen hun eigen functioneren met betrekking tot de gehele bedrijfsvoering te beoordelen. Met behulp van deze beoordeling kunnen ze hun functioneren verbeteren en uiteindelijk excelleren. Het INK-model bestaat uit negen aandachtsgebieden en een terugkoppeling. De negen aandachtsgebieden zijn verdeeld in organisatie- en resultaatvelden. De resultaatvelden kijken naar wat de organisatie heeft bereikt, de organisatievelden naar de manier waarop de organisatie werkt en ingericht is. Inzet en effect kunnen zo met elkaar worden verbonden.

2.4.1

Prestatie-indicatoren Om de resultaten van de deelnemende organisaties vergelijkbaar te maken is voor deze doelgroep een specifieke set van prestatie-indicatoren ontwikkeld. Hiervoor werden de volgende stappen gezet: 1. Een analyse van beleidsplannen, jaarplannen en andere specifieke documenten, leverde per deelnemer een set van kritieke succesfactoren op. Voorbeelden hiervan waren zaken als klantgerichtheid, betrouwbaarheid, rechtmatigheid en bereikbaarheid. Hierbij is gekeken naar de resultaatgebieden van het INK-model. 2. Op basis van de kritieke succesfactoren zijn de belangrijkste werkprocessen geïdentificeerd binnen de organisaties. Voorbeelden hiervan zijn beslissen over subsidietoekenning, afhandelen correspondentie, behandelen van klachten en telefonische afhandeling verzoeken. 3. Deze werkprocessen zijn geclusterd in vergelijkbare hoofdprocessen voor alle organisaties.


9


Voorbeelden van deze hoofdprocessen zijn informatievoorziening rondom regelgeving, innen, uitkeren en bezwaar/beroep. In totaal zijn er 12 hoofdprocessen onderscheiden. 4. Per hoofdproces zijn prestatie-indicatoren ontwikkeld met als doel de resultaten van een hoofdproces meetbaar te maken. Dit heeft uiteindelijk geleid tot 123 prestatie-indicatoren, verdeeld over de vier resultaatgebieden van het INK-model. 5. Deze prestatie-indicatoren zijn door de contactpersonen verzameld en berekend, en vervolgens geverifieerd en deels gecontroleerd door KPMG. De prestatie-indicatoren ten aanzien van internet zijn ontleend aan de kwaliteitsmonitor overheidswebsites (De overheid op internet, Overheid.nl). De meetgegevens op de prestatie-indicatoren hebben betrekking op het jaar 2001. 6. De hoogste, laagste en een steekproef van de overige scores zijn getoetst op brondata en berekeningswijze. Van de hoogste scores zijn de achterliggende processen in kaart gebracht. Deze hebben geleid tot een beschrijving van best practices. 7. De meetwaarden op de prestatie-indicatoren hebben betrekking op het jaar 2001.

2.4.2

Organisatorische aansturing Om de organisatorische aansturing van de deelnemende organisaties te inventariseren zijn de volgende stappen gezet: 1. Er is een specifieke vragenlijst ontwikkeld, gebaseerd op de algemene vragenlijst vanuit het INK-model voor de organisatiegebieden. Waar mogelijk werd in de vragenlijst naar verbanden met de prestatie-indicatoren uit de resultaatgebieden gekeken. 2. Per organisatie zijn 10 interviews gehouden. Deze interviews zijn uitgevoerd door KPMG. Deelnemers hadden de mogelijkheid interviews bij hun eigen of bij een andere organisatie bij te wonen. De gegevens over de organisatorische aansturing hebben betrekking op de laatste stand van zaken ten tijde van de interviews. Dat was de periode september/oktober 2002. 3. Tijdens de interviews en daarna is veel bewijsmateriaal verzameld ter onderbouwing van de antwoorden op de vragen, en zijn verbanden tussen resultaatgebieden en de organisatiegebieden gelegd. 4. De resultaten zijn gescoord door KPMG en kritisch getoetst op bewijsvoering. 5. De scores zijn onderling vergeleken, getoetst en geijkt. 6. De hoogste scores zijn geanalyseerd en omgezet in best practices. De scores op de INK-velden zijn weergegeven in zogenaamde “spinnenwebfiguren”: Naarmate de aansturing van de organisatie beter is, ligt de toegekende score hoger. Dus hoe groter de cirkel, hoe beter de organisatie het doet. De organisatie krijgt 0 punten (midden van de cirkel) als de organisatie geen enkele aandacht besteedt aan het betreffende gebied en het betreffende managementtool niet heeft ontwikkeld. De organisatie krijgt 33 punten als de betreffende tools wel ontwikkeld zijn, maar nog weinig of geen resultaat opleveren. Er worden 66 punten toegekend als er een aantal relevante resultaten en/of verbeteringen zichtbaar is op het betreffende gebied. 100 punten worden toegekend (buitenkant van de cirkel) als de betreffende tool of management volledig uitgenut wordt en er vele resultaten zichtbaar zijn c.q. men het beter doet dan vergelijkbare organisaties.


10


Per spinnenweb zijn de hoogste, laagste en gemiddelde scores aangegeven. Voor de interpretatie van de figuren dient men zich te realiseren dat de hoogste, laagste en gemiddelde scores die door middel van één lijn met elkaar zijn verbonden niet noodzakelijker wijs uit één deelnemende organisatie komen. Het zijn de hoogste, laagste en gemiddelde scores die bij alle deelnemers zijn aangetroffen en niet in onderlinge samenhang bij één deelnemer. Beide processen van dataverzameling zijn in onderstaande figuur weergegeven. KPMG Benchmarkmodel Waardering Waardering door door medemedewerkers werkers

MedeMedewerkers werkers

Leider Leider-schap schap

Strategie Strategie && beleid beleid

Processen Processen

Middelen Middelen

ORGANISATIE ORGANISATIE

Waardering Waardering door door EindEindklanten klanten en en resultaten resultaten leveranciers leveranciers Waardering Waardering door door de maatmaatschappij schappij

Kritieke Kritieke successuccesfactoren factoren identificeren identificeren

Prestatie Prestatieindicatoren indicatoren vaststellen vaststellen met met begrippenbegrippenkader kader

Clusters Clusters maken maken met met vergelijkbare vergelijkbare processen processen

Processen Processen identifiidentificeren ceren

RESULTAAT RESULTAAT

leren leren && verbeteren verbeteren

Meting uitvoeren Kwalitatieve Kwalitatieve vragenlijst vragenlijst aanpassen aanpassen

Te Te interinterviewen viewen personen personen selecteren selecteren

Bewijsmateriaal verzamelen en beoordelen

Interviews Interviews afnemen afnemen

Relaties Relaties leggen leggen Kwaliteit Samenvattend rapport met best practices

Hoogste scores n Kwaliteit n Kosten n Tevredenheid

Validatie Validatie Tevredenheid



Rapport Rapport per per deelnemer deelnemer

strategie strategie && beleid beleid

Kosten

waardering waardering door door medemede werkers werkers

processen processen

Waardering Waardering door door klanten klantenen en leveranciers leveranciers


Waardering Waardering door door de de maatschappij maatschappij

middelen middelen


RESULTAAT RESULTAAT leren leren&&verbeteren verbeteren

Om te komen tot een goede set van kritieke succesfactoren, een clustering van deelnemers met vergelijkbare processen en prestatie-indicatoren, een goed begrippenkader en een bruikbare vragenlijst heeft regelmatig afstemming met vertegenwoordigers van de deelnemers plaatsgevonden. De begeleidingscommissie heeft de lijst van prestatieindicatoren en de vragenlijst voor de organisatorische aansturing voor aanvang van het daadwerkelijke veldonderzoek, goedgekeurd. Vooraf is de inschatting gemaakt of er voldoende prestatie-indicatoren daadwerkelijk te achterhalen zouden zijn. De dataverzameling heeft geresulteerd in 100 interviewverslagen en 10 ingevulde lijsten met prestatie-indicatoren met in totaal 681 metingen. De opbouw van deze metingen ziet er als volgt uit:


11


Aantal prestatie-indicatoren

Aantal meetwaarden

2 prestatie-indicatoren

zijn 0 keer gemeten

Totaal aantal meetwaarden totaal 0 metingen


zijn 1 keer gemeten

totaal 5 metingen


zijn 2 keer gemeten

totaal 18 metingen


zijn 3 keer gemeten

totaal 45 metingen


zijn 4 keer gemeten

totaal 56 metingen


zijn 5 keer gemeten

totaal 95 metingen


zijn 6 keer gemeten

totaal 90 metingen


zijn 7 keer gemeten

totaal 84 metingen


zijn 8 keer gemeten

totaal 88 metingen


zijn 9 keer gemeten

totaal 90 metingen


zijn 10 keer gemeten

totaal 110 metingen

Totaal 123 indicatoren

Totaal 681 metingen

Gemiddeld zijn er 68 prestatie-indicatoren aangeleverd door de deelnemers. Het hoogste aantal prestatie-indicatoren dat door een deelnemer werd aangeleverd bedroeg 94. Het laagste aantal bedroeg 31. Uit de interviews zijn circa 100 afzonderlijke indicaties voor best practices gekomen.

2.4.3

Confrontatie Op basis van alle verzamelde data zijn logische verbanden gezocht tussen de prestatieindicatoren en de uitkomsten van de vragenlijst met betrekking tot organisatorische aansturing. De hoog scorende prestatie-indicatoren zijn daarbij leidend geweest. Onderzocht is of een sluitende redenering kan worden opgezet waarin een verband kan worden gelegd tussen een hoog scorende prestatie-indicator en de organisatorische aansturing die daarvoor verantwoordelijk is. Op basis van een standaardcorrelatieanalyse is vervolgens onderzocht of een correlatie aantoonbaar is tussen de aansturing en het cijfermateriaal. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in een set verklaarbare best practices. De INK-diagrammen geven de hoogste, laagste en gemiddelde waarde aan en tonen daarbinnen de score van de deelnemende organisatie. Bij het lezen van de diagrammen dient men zich te realiseren dat de elementen van de hoogste (maar ook van laagste en gemiddelde) scores uit verschillende deelnemende organisaties komen.


12


2.4.4

Wat levert dit onderzoek niet? Bij het lezen van dit rapport is het goed te beseffen dat het uitgevoerde benchmarkonderzoek ook op een aantal vragen geen antwoord geeft. Derhalve zijn hieronder enkele zaken puntsgewijs aangegeven die de positie van de uitkomsten van dit onderzoek verhelderen. n

Het is niet mogelijk met behulp van dit rapport de organisaties onderling te vergelijken op hun totale functioneren. Daarvoor zijn de verschillen te groot tussen de organisaties en verschillen ook de omstandigheden waarbinnen zij functioneren te veel.

n

De aangereikte best practices zijn niet één op één overdraagbaar naar andere deelnemers. Er zal altijd een goede inventarisatie plaats moeten vinden naar de werking van een best practice. Dit zal elementen opleveren die wel vertaalbaar zijn naar een andere organisatie.

n

De INK-scores geven een goed beeld over de kwaliteit van de inrichting en aansturing van de organisatie. Er dient echter altijd in beschouwing te worden genomen in hoeverre er een effectief evenwicht is gecreëerd tussen tevredenheid, kwaliteit en kosten. In sommige gevallen kan dit betekenen dat een organisatie op een enkel onderdeel is ‘overgeorganiseerd’.

n

De score van de prestatie-indicatoren geeft altijd een gemiddeld beeld van een onderdeel van de organisatie. Het kan wenselijk zijn nader te onderzoeken welk beeld deze scores per uit te voeren regeling geven.

n

De onderzoeksgroep is te klein en te divers om op basis van statistische analyses algemene conclusies te kunnen trekken. Er zijn enkele beredeneerbare correlaties gevonden en aangegeven in de rapporten.


13


3

Strategische context

3.1

Waar komt de organisatie vandaan?

3.1.1

Historie Sinds 1 januari 1994 is de IB-Groep een zogenaamd Zelfstandig Bestuursorgaan (ZBO). Sinds die datum legt de IB-Groep verantwoording af aan een Raad van Toezicht. Eind jaren negentig heeft een ingrijpende reorganisatie plaatsgevonden bij de IB-Groep in de vorm van het project Herontwerp (HERO). Dit project is zeer belastend geweest voor de IB-Groep, maar daarmee is ook een aantal belangrijke stappen vooruit gezet. Het belangrijkste winstpunt is dat met HERO de klant centraal is komen te staan bij de IB-Groep. Dit is terug te vinden in de klantgeoriënteerde (i.p.v. productgeoriënteerde) inrichting van de organisatie, de introductie van het concept integrale klantafhandeling (IKA) en regionale IKA-teams en de bredere (i.p.v. specialistische) kennis van medewerkers om integrale klantafhandeling mogelijk te maken. In de afgelopen periode is bijna het gehele directieteam vernieuwd. Dit zorgt voor een frisse wind en heldere aansturing. Een van de speerpunten van de afgelopen periode betrof het optimaliseren van de processen en planning-en-controlcyclus. Daarnaast is men druk doende geweest het INK-model te implementeren.

3.1.2

Maatschappelijke positie De IB-Groep voert in opdracht van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCenW) wetten en regelingen uit op het onderwijsterrein. De IB-Groep heeft als ambitie een excellente intermediaire dienstverlener te zijn in het onderwijsveld. Excellent wil zeggen, beter dan de klant en de opdrachtgever verwachten. Financiering (toekennen en innen van gelden) en informatiebeheer (beheren van basisregistraties voor het onderwijs) zijn de kerntaken van de IB-Groep. Op hoofdlijnen voert de IB-Groep de volgende onderwijswetten en -regelingen uit: • het uitkeren van studiefinanciering (inclusief OV-studentenkaart) en tegemoetkomingen in de studiekosten; • het innen van lesgelden en studieschulden; • het beheren van diverse onderwijsgerelateerde basisregistraties, waaronder het nieuwe Basisregister Onderwijsnummer; • het verzorgen van het proces van aanmelding, selectie en plaatsing hoger onderwijs; • het waarderen van diploma’s; • het organiseren van staats- en schoolexamens.


14


Bij de uitvoering van haar takenpakket, met de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen als belangrijkste opdrachtgever, functioneert de IB-Groep als een schakel in een relatieketen met verschillende partijen: • de (voormalige) onderwijsvolgers (of hun vertegenwoordigers) als de directe klanten van de geleverde diensten; • de (koepelorganisaties van) onderwijsinstellingen in het primair, voortgezet, beroeps- en hoger onderwijs als partner in de dienstverlening aan de gemeenschappelijke klanten dan wel als opdrachtgever of opdrachtnemer van de geleverde diensten; • essentiële partners in de uitwisseling van gegevens zoals Rijksbelastingdienst, Sociale Verzekeringsbank, Centrale financiën instellingen (Cfi), Gemeentelijke Basisadministratie (GBA); • de intermediairs zoals decanen in het voortgezet en hoger onderwijs, bureaus voor rechtshulp en allochtonenorganisaties en de vertegenwoordigers van de studenten en scholieren voor de voorlichting over de dienstverlening aan haar klanten.

3.1.3

Corporate governance (bestuur, toezichthouder) Als ZBO legt de IB-Groep verantwoording af aan een Raad van Toezicht over alle aspecten van de bedrijfsvoering. De Raad van Toezicht is benoemd door de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. De hoofddirectie is eindverantwoordelijk voor de IB-Groep. De leden van de hoofddirectie worden aangesteld door de Raad van Toezicht. Jaarlijks wordt er met het Ministerie van OC&W een prestatiecontract gesloten. Per vier maanden worden de resultaten aan het ministerie gerapporteerd. De afspraken in het prestatie contract worden doorvertaald naar de jaarplannen van de diverse onderdelen van de IB-Groep.

3.2

Waar staat de organisatie nu?

3.2.1

Beschrijving van de organisatie Informatiebeheer en financiering zijn de belangrijkste taken van de IB-Groep. Jaarlijks vinden er toekenningen en inningen plaats voor een bedrag van ongeveer EUR 3 miljard met ongeveer 4 miljoen klanten. Daarnaast beheert de IB-Groep basisregistraties voor het onderwijs. Sinds 2002 is de IB-Groep ook verantwoordelijk voor het beheer en de uitwisseling van gegevens die gekoppeld zijn aan het onderwijsnummer. Per 31 december 2001 had de IB-Groep 1416 medewerkers in dienst. Daarnaast waren er 449 personen werkzaam als uitzendkracht of externe kracht.


15


De inkomsten van de IB-Groep in 2001 bestaan voor het overgrote deel uit gelden vanuit het Ministerie van OC&W: Ministerie van OC&W

F 250.000.000

Derden

F 21.000.000

Totaal

F 271.000.000

De uitgaven van de IB-Groep bestaan uit de volgende onderdelen: Loonkosten

F 189.000.000

Automatisering

F

8.500.000

Externe diensten

F

5.000.000

Huisvesting

F 15.000.000

Afschrijving

F 7.500.000

Overige

F 44.000.000

Totaal

F 269.000.000

De ICT-kosten, inclusief personele lasten, voor de IB-Groep worden geschat op F 63.000.000 in 2001, wat neerkomt op ongeveer 24% van het totale budget. Het gaat hier om de automatiseringskosten in guldens per FTE (gemiddelde over drie jaar gemeten). De uitgaven voor automatisering bestaan uit de geactiveerde en de niet geactiveerde kosten die in het tijdvak 1999 tot en met 2001 zijn gemaakt. De uitgaven voor automatisering bestaan uit kosten voor kantoorautomatisering, hardware, software, telefooncentrales, pc’s, netwerken, ontwikkeling van maatwerk t.b.v. mainframes, mini’s, AS-400, onderhoud, etc. Om de organisaties te vergelijken zijn de belangrijkste processen in de organisatie in een aantal hoofdprocessen opgedeeld. Deze kunnen als volgt beschreven worden: n

Informatievoorziening: Op het vlak van informatievoorziening voert de IB-Groep diverse activiteiten uit. Er worden brochures geschreven en verspreid. Er is een internetsite met informatie en ook via de frontoffice wordt informatie verstrekt.

n

Frontoffice: Bij de IB-Groep worden de frontofficetaken uitgevoerd door de IKA-teams (Integrale Klantafhandelingsteams). Deze handelen de binnenkomende telefoontjes, post en e-mail af. Daarnaast zijn er op diverse locaties in het land regiokantoren waar een balie is.


16


n

Ontvangen, behandelen, en toekennen: Hieronder valt de Integrale Formulier Afhandeling (IFA) en het ontvangen en registreren van standaardformulieren voor het aanvragen van studiefinanciering. Ook de behandeling van aanvragen en het toekennen van studiefinanciering op basis van een van de regelgevingen en de tegemoetkoming studiekosten vallen hieronder.

n

Mutaties/informatieaanvragen door individuen en derden: Binnen dit proces valt het Onderwijsnummer (beheren brongegevens), het beheren van klantgegegens, beheren van inschrijfgegevens, beheren van school- en studiegegevens en de diplomawaardering.

n

Innen: Hieronder valt het innen van langlopende schulden en het lesgeld.

n

Uitkeren: De IB-Groep keert de studiefinanciering en tegemoetkomingen in studiekosten uit.

n

Klachten: Klachten over de service en de diensten van de IB-Groep worden hier behandeld.

n

Bezwaar en Beroep: Dit behelst bezwaar en beroep tegen beslissingen aangaande de toekenningen.

n

Ondersteunende processen: Hieronder vallen alle ondersteunende processen met betrekking tot financiën, HRM, facilitaire dienst en kwaliteit.

n

Organiseren van examens: De IB-Groep houdt zich bezig met de organisatie van school- en staatsexamens.


17


4

Strategie versus benchmarkresultaten

4.1

Belangrijkste strategische issues voor de komende twee jaar Uit de gesprekken met het directieteam en uit het Bedrijfsplan IB-Groep 2002 –2004 (en de conceptversie Bedrijfsplan 2003-2006) komen de belangrijkste strategische issues voor de komende twee jaar naar voren. De relevante ontwikkelingen in het krachtenveld waar de IBGroep opereert, de consequenties voor de organisatie en de ambities die daaruit voorkomen worden in de onderstaande paragrafen behandeld.

4.1.1

Welke ontwikkelingen worden voorzien? De belangrijkste ontwikkelingen die spelen in het krachtenveld waar de IB-Groep opereert zijn:

4.1.2

n

De maatschappelijke ontwikkeling van de individualisering van de burgers.

n

Het beleid om onderwijsinstellingen autonomer te maken.

n

De technische mogelijkheden en noodzaak om papieren stromen te vervangen door digitale stromen. Dit geldt enerzijds voor de interne bedrijfsvoering (scannen en digitaal aanbieden van werkvoorraden). Anderzijds wil de IB-Groep internet als volwaardig communicatiekanaal met haar klanten openstellen en het gebruik ervan stimuleren.

n

De Basisregistratie onderwijsnummer (BRON) is met ingang van het jaar 2002 aan het takenpakket toegevoegd. BRON zal het hart vormen van de informatievoorziening bij de overheid en het onderwijsveld. De IB-Groep is verantwoordelijk voor het verzamelen en verstrekken van de gegevens.

n

Een verdere concentratie van informatiestromen op onderwijsgebied zal nieuwe informatievragen met betrekking tot onderwijsontwikkeling en -kwaliteit genereren.

Welke consequenties heeft dit voor de organisatie? De ontwikkelingen die hierboven genoemd worden hebben belangrijke consequenties voor de IB-Groep, deze zijn: n

De IB-Groep zal meer maatwerk moeten leveren.

n

Een proactieve relatie met haar opdrachtgever als het gaat om uitvoering en beleidsontwikkeling.

n

Hoge eisen aan de kennis en kunde van de medewerkers, aan hun basishouding en aan de aanpasbaarheid en flexibiliteit van processen en systemen.


18


4.1.3

n

Een nauwe samenwerking met Cfi op onderwijsterrein als gevolg van de invoering BRON.

n

Uitbreiding van de relatiekring met onder andere de onderwijsinstellingen in het primair onderwijs.

n

Andere relatie met onderwijsinstellingen.

n

Adequate beveiliging.

Ambities van de organisatie De IB-Groep heeft de relevante ontwikkelingen in het onderwijsveld en de consequenties voor haar organisatie vertaald in een aantal doelstellingen en speerpunten (ambities) die neergelegd zijn in het Bedrijfsplan (versie 2002-2004 en concept 2003-2006). Deze zijn tevens gerelateerd aan haar visie: “De IB-Groep heeft als ambitie een excellente intermediaire dienstverlener te zijn in het onderwijsveld.” Dit houdt concreet in dat zij beter wil zijn dan opdrachtgever en klant verwachten en tot de 25% beste van de vergelijkbare organisaties wil behoren. Ten behoeve van deze rapportage zijn uit het Bedrijfsplan de onderstaande 6 ambities gedestilleerd. Deze hebben voornamelijk betrekking op de resultaatgebieden. De doelen uit het concept Bedrijfsplan 2003-2006 die betrekking hebben op de aansturing van de organisatie zijn buiten beschouwing gelaten. Dit is gedaan omdat deze doelstellingen min of meer het “middel” zijn om de doelstellingen op de resultaatgebieden te verwezenlijken. De volledige opsomming en omschrijving is opgenomen in het Bedrijfsplan Informatie Beheergroep 2002-2004 en het concept bedrijfsplan Informatie Beheergroep 2003-2006. De 6 ambities zijn de volgende: 1. Onderwijsvolgers zijn significant meer tevreden over IB-Groep. Om deze ambitie te realiseren is het nodig de volgende acties te ondernemen: het verbeteren van de telefonische bereikbaarheid, een nieuw bericht, nieuw kwaliteitshandvest en het via internet kunnen raadplegen van de eigen gegevens van de klant. 2. De IB-Groep wordt gewaardeerd als partner in het onderwijsveld. Hiervoor gaat men een nulmeting doen, onderwijsservices helder inrichten, de proceskwaliteit borgen, met het kwaliteitshandvest werken en de implementatieafspraken met betrekking tot BRON nakomen. 3. De IB-Groep wordt gewaardeerd door de opdrachtgever. Dit wordt uitgewerkt middels het nakomen van de afspraken uit het prestatiecontract, inrichten van SF-controles op basis van risicobenadering, beleid ten aanzien van misbruik en oneigenlijk gebruik en de invoering van BRON. 4. Medewerkers zijn significant meer tevreden ten opzichte van de situatie in 2000. Dit houdt concreet in dat men meer invulling gaat geven aan het HRM-beleid, gaat handelen volgens de afgesproken leiderschapsstijl, koers en doelstellingen en de ontwikkelgesprekken intensiveert.


19


5. Op het vlak van waardering door de maatschappij wil de IB-Groep gaan voldoen aan de normen voor het Handvest Publieke Verantwoording. Daarnaast wil zij worden gewaardeerd als een betrokken werkgever in Noord-Nederland. 6. Op het vlak van het INK-gebied eindresultaten wil de IB-groep effectief en efficiënt werken zoals moet blijken uit de realisatie van het prestatiecontract. Hierbij wil men werken aan continue verbetering.

4.2

Causale relaties tussen resultaten en aansturing van de organisatie In paragraaf 4.1 zijn de belangrijkste strategische issues voor de IB-Groep weergegeven. Uit de beleidsdocumenten en de gevoerde gesprekken zijn de belangrijkste doelen voor de IBGroep gedestilleerd. De gegevens vanuit het benchmarkonderzoek worden gerelateerd aan de te bereiken doelen. De daarvoor gevolgde redenering ziet er als volgt uit: 1. Een organisatie stelt zich ten doel iets te bereiken. Voor dit doel relevante prestatieindicatoren die door de organisatie zijn aangeleverd, worden hieraan gerelateerd. Hierbij wordt vooral gekeken naar de hoogste en laagste scores in vergelijking met de overige benchmarkdeelnemers. Op deze wijze ontstaat een beeld van de mate waarin de organisatie het doel al heeft bereikt. Voorbeeld: Een deelnemer stelt zich ten doel de efficiency van de werkprocessen te verbeteren. De prestatie-indicatoren geven aan dat de organisatie lage kosten heeft per bezwaarschrift, lage kosten per binnenkomend telefoontje en hoge loonkosten per medewerker. Deze indicatoren geven een beeld van de mate waarin dit doel reeds is bereikt. 2. Ook worden de resultaten uit de vragenlijsten ten aanzien van de organisatorische aansturing gekoppeld aan de gestelde doelen. Op deze wijze ontstaat een beeld van de maatregelen die reeds in de organisatie getroffen zijn om dit doel te bereiken en van de punten waarop nog verbeteringen mogelijk zijn. Voorbeeld: Een deelnemer stelt zich ten doel meer klantgericht te willen werken. De resultaten met betrekking tot de aansturing geven aan dat klantenwensen nauwelijks een rol spelen bij procesverbeteringen, dat er geen klanttevredenheid wordt gemeten en de organisatie niet over normen beschikt waarop de klant aanspraak kan maken. Deze aansturingsindicatoren geven een beeld van de maatregelen die de organisatie al heeft genomen om dit doel te bereiken. 3. De combinatie van gegevens genoemd onder punt 1 en 2 leidt tot een beeld van de acties die een organisatie nog moet nemen om haar doelstellingen te bereiken. In hoofdstuk 5 wordt een verband gelegd tussen deze verbeteracties en de best practices uit andere deelnemende organisaties. In de analyse wordt vooral gekeken naar hoogste en laagste scores. Bij de prestatieindicatoren is daarbij gekeken naar de onderlinge vergelijking tussen de deelnemers. Bij de organisatorische aansturing is de waarderingssystematiek vanuit de INK-vragenlijsten gevolgd. Op deze wijze zijn alle hoogste en laagste scores gekoppeld aan de door de IBGroep aangegeven doelen. Daar waar deze koppeling niet mogelijk is, worden deze issues apart weergegeven.


20


4.3

Strategische richting van de organisatie in relatie tot de benchmarkresultaten Hieronder staat de figuur die de relaties weergeeft tussen de strategische issues, consequenties voor de organisatie, ambities (doelen) en sterke en zwakke punten uit het benchmarkonderzoek. Relatie tussen strategie en uitkomsten van de benchmark

Sterk Legenda Verbeterpunten resultaten resultaten Sterk aansturing

Ambities / doelen

Verbeterpunten aansturing

•Waardering als partner in onderwijsveld. •Waardering door de maatschappij

•Significant hogere tevredenheid Onderwijsvolgers.

•Waardering medewerkers (hogere tevredenheid, aantrekkelijke werkgever)

•Waardering door opdrachtgever (nakomen prestatiecontract) •Eindresultaten: effectief en efficiënt werken. •Visie: Excellente dienstverlener worden (bij 25% beste).

•Telefonie verbeterd.

•Redelijke klanttevredenheid t.o.v. anderen, maar geen toename.

•Veel vrouwelijke en deeltijd werknemers.

•Relatief lage kosten belangrijke processen : telefonie , bezwaren , betalen , toekennen , heroverwegen, mutaties.

•Relatief laag ziekteverzuim. •Medewerkers tevredenheid-onderzoek: aantal hoge scores.

•Telefonie: bereikbaarheid, wachttijd, direct af te handelen telefoontjes.

•% bezwaarschrift •% beroepen t.o.v. bezwaren . •Doorlooptijd heroverweiging .

•Voorbeeldgedrag Management.

•Inzicht waardering partners en Leveranciers. •Beleid en acties n.a.v. waardering maatschappij.

•Focus op klantwens. •Definieren behoefte klant.

•Systeem van meten en verbeteren klanttevredenheid. •Nog systematischer omgaan met PDCA. •Betrokkenheid bij klanten .

•Beter oppakken door lijnmanagement. •Gebruik / sturen op kengetallen . •Communicatie verbeteringen . •Motiveren, stimuleren en inspireren .

•Verbeteracties n.a.v. medewerkers tevredenheid-onderzoek. •Betrokkenheid bij plannen . •Implementeren / gebruiken HRM-tools. •Kwaliteit leiderschap evalueren . •Consequent zijn.

•Beter doorlopen PDCA dan 2 jaar geleden. •Financiële besturing •Betrouwbaar meten. •Identificeren, besturen en borgen processen. •Aandacht voor mens in de processen. •Ideeën medewerkers stimuleren.

•Goede vertaling strategie naar afdelingen / mensen.

•Monitoren leveranciers. •Stimuleren samenwerken .

•Doorlopen beleidscyclus en vertalen naar management-contracten.

•Betrekken medewerkers bij Plannen. •Kennis-management.

•Niveau technologie en know-how.

•Omgang met innovatie..

•Stimuleren creativiteit en innovatie .

•Make or buy.

De strategische issues (relevante ontwikkelingen in het onderwijsveld, consequenties voor de organisatie en ambities (doelen)) die hieruit voortkomen staan weergegeven in paragraaf 4.1. Hierna zal de relatie tussen de afzonderlijke ambities en sterke en zwakke punten die uit de benchmark naar voren komen gelegd worden. Op basis hiervan kunnen prioriteiten gesteld worden bij verbeteracties met als doel de strategie (Bedrijfsplan IB-Groep 2002 - 2004 c.q. 2003 - 2006) te realiseren.


•Strategisch proces: meer betrekken medewerkers bij informatie verzamelen.

21


Doel 1: Significant hogere tevredenheid onderwijsvolgers Het eerste doel is dat onderwijsvolgers in de toekomst significant meer tevreden zijn over de IB-Groep. Om te kijken hoe het er nu voor staat en in welke mate de IB-Groep in staat is deze ambitie te verwezenlijken, wordt ingegaan op de mate waarin de IB-Groep klantgericht is. Daarnaast wordt ingegaan op de wijze waarop de IB-Groep momenteel met het meten en verbeteren van de klanttevredenheid omgaat.

Klanttevredenheid is redelijk ten opzichte van andere deelnemers, maar niet gestegen Wanneer we de klanttevredenheid van de verschillende organisaties naast elkaar zetten blijkt dat de klanttevredenheid van de klanten van de IB-Groep (onderwijsvolgers) rond het gemiddelde zit. Klanttevredenheid IB-Groep rond het gemiddelde Dienstverlening en houding 10

9

8 Rapportcijfer

4.3.1

7

6

5

4 Klanttevredenheid waardering dienstverlening totaal Hoogste

Klanttevredenheid persoonlijke en professionele houding

Laagste

Gem.

IBG

Wanneer we hier echter de tevredenheidsscores van 2000 naast zetten, valt op dat er in de beleving van de klanten bijna niets veranderd is in 2001 ten opzichte van 2000. In 2000 scoorde de IB-Groep op de dienstverlening het rapportcijfer 6,8, dezelfde beoordeling als in de benchmark van 2002.


22


Klantgerichtheid en focus op klantwens verbeterd Wanneer we de benchmarkresultaten met betrekking tot de wijze waarop omgegaan wordt met de aansturing van het veld waardering door klanten bekijken, valt er een aantal zaken op. De IB-Groep is in de aflopen twee jaar als gevolg van de reorganisatie (herontwerp 1999), diverse verbeteracties en het werken met IKA-teams gericht op integrale klantbehandeling een stuk klantgerichter geworden (aspect 1). Klantgerichtheid toegenomen

Waardering door klanten en leveranciers 1. Klantgerichtheid 99 7. Waardering door leveranciers & partners

66

2. Meten klanttevredenheid

33 0 6. Klanttevredenheid t.o.v. vergelijkb. org

3. Positieve trend klanttevredenheid

5. Normen onderhoud klantrelatie

Hoogste score

Gemiddeld

4. Meten klantrelaties (indirect)

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Wat betreft de aansturing van de processen doet de IB-Groep het goed op de definiëring van de behoefte van de klant (aspect 5) en het omgaan met de klantwens bij procesveranderingen (aspect 8). Er wordt actief gewerkt met klantenpanels. Op basis hiervan wordt bijvoorbeeld de berichtgeving richting klanten aangepast en worden voorgenomen procesveranderingen getoetst.


23


Klantgerichtheid bij aansturen processen verbeterd

Processen 1. Identificatie processen 99 11. Aandacht mens in proces

2. Kwaliteitsborging prim. proces 66

10. Stimuleren innovatie en creativiteit

3. Besturing processen 33

0

9. Niveau technol./knowhow

4. Kwaliteitsborging sec. processen

8. Klantwens bij procesverandering

5. Definiëring behoefte klant

7. Medewerkersbetrokkenheid bij procesverandering Hoogste score

Gemiddeld

6. Planmatige procesverandering Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Verbeteracties leiden niet tot hogere klanttevredenheid Op de overige punten met betrekking tot waardering door klanten scoort de IB-Groep niet of maar weinig beter dan het gemiddelde. Er zijn wel diverse acties ingezet op het gebied van het verbeteren van klanttevredenheid (aspect 2 ‘meten van klanttevredenheid’), maar dit heeft niet geresulteerd in een positieve trend wat betreft klanttevredenheid. De IB-Groep heeft al onderkend dat een andere manier van meten en verbeteren (meer gericht op het laatste contact) wel het gewenste effect teweeg kan brengen. Uit de correlatieanalyse komt hierover het volgende naar voren. Factoren in de aansturing die bepalend zijn voor een hoge klanttevredenheid zijn de mate van klantgerichtheid van de organisatie, het meten van de klanttevredenheid en de mate waarin er succesvol verbeteracties op dat vlak ingezet worden. De klantgerichtheid is goed, maar de correlatieanalyse toont aan dat het zich zal lonen nog een slag te maken op het gebied van het meten en de verbeteracties die daaruit voorkomen. Op het gebied van de aansturing van processen is het van belang nog iets gestructureerder de Plan-Do-Check-and-Act-verbetercyclus te doorlopen. Met name de ‘Check’ behoeft nog de nodige aandacht. Hierbij dient goed vastgesteld te worden of verbeteringen daadwerkelijk het beoogde effect hebben gehad. Bij de benchmark in 2000 stond dit aspect nog in de kinderschoenen. Inmiddels wordt al op een aantal plaatsen in de organisatie gewerkt met deze verbetercyclus, maar nog niet volledig en niet overal.


24


Een aspect op het gebied van leiderschap dat een rol kan spelen op dit vlak is de beneden gemiddelde score van de IB-Groep op betrokkenheid bij klanten. Het management is vooral gericht op interne bedrijfsvoeringsaspecten en kan zich daardoor, ondanks alle onderzoeken, in veel gevallen waarschijnlijk minder goed verplaatsen in wat de klant voelt, beleeft en hoe hij denkt over de IB. De overige activiteiten met als doel de klanttevredenheid te verhogen (telefonische bereikbaarheid, kwaliteitshandvest en internet) worden besproken in paragraaf 4.3.3.

4.3.2

Doel 2: Gewaardeerd als partner in het onderwijsveld De tweede ambitie is om gewaardeerd te worden als partner in het onderwijsveld. Hiervoor gaat de IB-Groep een nulmeting doen, onderwijsservices helder inrichten, proceskwaliteit borgen, werken met het kwaliteitshandvest en implementatieafspraken met betrekking tot BRON nakomen. Daarvoor is het als eerste van belang de waardering structureel in kaart te brengen en vervolgens de relevante verbeteracties in gang te zetten.

Waardering door partners in het onderwijsveld nog niet in kaart Met betrekking tot de waardering door bepaalde samenwerkingspartners zoals de SVB en de Belastingdienst heeft men wel een redelijk idee (aspect 7 ‘waardering door klanten en leveranciers’). De waardering door alle andere relevante partners in het onderwijsveld moet nog structureel in kaart gebracht worden. Dit start met een nulmeting zoals ook in de doelstellingen van de IB-Groep verwoord staat. Vervolgens dienen verbeteracties ingezet te worden die conform de Plan-Do-Check-and-Act-cyclus afgewerkt dienen te worden. Met name dit laatste is een belangrijk aandachtsgebied.


25


Aansturing van waardering door klanten en leveranciers


66





Hoogste score

Gemiddeld


Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

De overige activiteiten die de waardering door de partners verhogen (met betrekking tot het borgen van de proceskwaliteit, werken met het kwaliteitshandvest en nakomen van de implementatieafspraken met betrekking tot BRON) worden behandeld in paragraaf 4.3.3.

4.3.3

Doelen 3 en 6: Gewaardeerd door de opdrachtgever & effectief en efficiënt werken De waardering door de opdrachtgever (de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen) wordt voornamelijk verkregen door het goed nakomen van de afspraken in het prestatiecontract en het invoeren van enkele nieuwe activiteiten zoals BRON. Dit betekent onder meer dat de IB-Groep op het vlak van het INK-gebied eindresultaten effectief en efficiënt moet werken om de afspraken uit het prestatiecontract te kunnen realiseren. Daarbij is het ook nodig te werken aan continue verbetering. De aspecten die hiermee direct samenhangen zijn de prestaties op de processen, de beleidscyclus, de beheersing van de processen en de omgang met middelen.

Relatief lage kosten voor belangrijkste processen tegen acceptabele of goede kwaliteit De volgende figuren laten de prestaties zien met betrekking tot het afhandelen van de telefoon bij de frontoffice. Daaruit blijkt dat de kosten voor het afhandelen van een binnenkomend telefoontje ruim beneden gemiddeld liggen. De prestaties met betrekking tot


26


bereikbaarheid, wachttijd en het aantal direct af te handelen telefoontjes zijn echter beneden gemiddeld. Ook de klanttevredenheid op het vlak van de telefonie ligt beneden gemiddeld. Kosten afhandelen telefoontje ruim beneden gemiddeld Kosten per proces

NLG (logaritmische schaal)

10000

1000

Hoogste Laagste

100

Gem. IBG

10

1 Kosten afhandelen per binnenkomend telefoontje

Gemiddelde kosten per behandelde klacht

Kosten afhandeling per bezwaarschrift

Kosten afhandeling per beroep

De andere belangrijke primaire processen van de IB-Groep, te weten het toekennen van studiebeurzen, uitbetalen van geld en het muteren van gegevens, worden ten opzichte van de andere partners ook kostenefficiënt uitgevoerd.


27


Wachttijd aan de telefoon relatief lang, maar wel verbeterd t.o.v. benchmark 2000 Wachttijd 200 180 160 140

Seconden

120 100 80 60 40 20 0 Wachttijd voordat men geholpen wordt aan de telefoon door een medewerker Hoogste

Wachttijd voordat men geholpen wordt aan de telefoon door een medewerker tijdens piekbelasting

Laagste

Gem.


IBG

28


Telefonische bereikbaarheid beneden gemiddeld, maar wel sterk verbeterd Uit de hiernavolgende figuur blijkt dat de IB-Groep op het vlak van de telefonische bereikbaarheid beneden gemiddeld scoort. Dit neemt niet weg dat de resultaten ten opzichte van de benchmark in 2000 beduidend zijn verbeterd. Dit geldt niet zozeer voor de algemene telefonische bereikbaarheid, maar wel voor de telefonische bereikbaarheid tijdens de piekperiode. De wachttijden zijn aanzienlijk verkort. Telefonische bereikbaarheid beneden gemiddeld, maar wel verbeterd t.o.v. benchmark 2000 Frontoffice 120

100

Percentage

80 Hoogste Laagste

60

Gem. IBG 40

20

0 Telefonische bereikbaarheid


Telefonische bereikbaarheid in piekmaand

Percentage direct af te handelen telefoontjes bij het eerste contact

29


Toekennen, uitbetalen en muteren kostenefficiënt en kwalitatief goed

Kosten afhandeling 400 350 Hoogste

300

Laagste

250

Gem.

NL G 200

IBG

150

100

50

0 Kosten afhandeling per toekenning

Kosten afhandeling per heroverweging

Kosten mutatie/bericht

Kosten betaling 0,50

Kosten afhandeling per informatieverstrekking op basis van gegevens uit de systemen

120

0,45 100

0,40

0,35

80

NLG

0,30 NL G 60

0,25

0,20 40

0,15

0,10

20

0,05 0

0,00 Kosten per betaling (periodieke betalingen) Hoogste Laagste Gem. IBG


Kosten per mutatie (zonder inhoudelijke beslissing) Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

30


De lage kosten voor het toekennen van studiebeurzen, uitbetalen van geld en het muteren van gegevens gaan niet ten koste van de kwaliteit van deze processen. Het percentage bezwaarschriften ligt beduidend beneden het gemiddelde en dat geldt ook voor het percentage bezwaarschriften dat uitmondt in een beroepsprocedure. Ook het onrechtmatigheidspercentage ligt beneden de één procent en is daarmee eveneens beter dan gemiddeld. Datzelfde geldt ook voor de kwaliteit van het uitbetalingsproces. Ten slotte zijn de doorlooptijden voor een heroverweging (bij veranderende omstandigheden) ver beneden gemiddeld. Kwaliteit toekenningsproces goed Ontvangen, behandelen en toekennen 120

100

%

80

60

40

20

0 Percentage bezwaarschriften (over totaal assortiment gezien)

Onrechtmatigheidspercentage (over totaal assortiment gezien) Hoogste


Laagste

Gem.

Afgehandeld binnen de aan de aanvraag gekoppelde wettelijke termijn

IBG

31


Kwaliteit uitbetalingsproces goed Uitbetalen 120

Percentage

100 80 60 40 20 0 Percentage van de betalingen dat binnen de overeengekomen termijn is uitgevoerd

Percentage van de betalingen dat niet conform de beschikking is uitgevoerd

Hoogste

Laagste

Gem.

Percentage van de betalingen dat een reactie van een klant tot gevolg heeft

IBG

Ondanks het feit dat de kwaliteit van de processen ten opzichte van de andere benchmarkdeelnemers bovengemiddeld is, wordt dat niet als zodanig ervaren door de klanten. De klanttevredenheid over het zorgvuldig beslissen en duidelijk motiveren en de begrijpelijke en correcte informatieverstrekking ligt aan de onderkant. (weglaten, is een aanname, geen onderzoeksresultaat)


32


Klanttevredenheid over het beslissen, motiveren en informeren aan de onderkant Klanttevredenheid over inhoud 10

Rapportcijfer

9

8 Hoogste

7

Laagste

6

Gem. IBG

Klanttevredenheid over de afhandeling van klachten

Klanttevredenheid over de informatieverstrekking

Klanttevredenheid over zorgvuldig beslissen en duidelijk motiveren (bij mutaties)

Klanttevredenheid over begrijpelijke en correcte informatieverstrekking m.b.t. de afhandeling

Klanttevredenheid over zorgvuldig beslissen en duidelijk motiveren (initieel)

4

Klanttevredenheid over de betalingen

5

Belangrijke vooruitgang geboekt met betrekking tot het besturen van processen en de financiële besturing Belangrijke randvoorwaarde voor het efficiënt en effectief werken en daarmee het tevreden stellen van de opdrachtgever is het goed in de hand hebben van de processen en een goede financiële besturing.


33


Aansturing van processen sterk verbeterd en bovengemiddeld





0






Gemiddeld


IBG 2000

IBG 2002

Uit de bovenstaande figuur blijkt dat de score op de identificatie, kwaliteitsborging en besturing van processen (aspecten 1 t/m 4) verbeterd is ten opzichte van de benchmark in 2000. Ook scoort de IB-Groep op deze aspecten bovengemiddeld. Alle processen zijn opnieuw bekeken en beschreven waarbij alle processen een proceseigenaar c.q. manager of coach gekregen hebben. De IB-Groep heeft een strakke routine voor foutbehandeling in de primaire processen en jaarlijks wordt een verbeterprogramma opgesteld voor alle primaire processen. Een kanttekening hierbij is dat de Plan-Do-Check-and-Act-cyclus (aspect 6) hierbij al wel beter wordt doorlopen dan twee jaar geleden (aspect 6), maar dat met name de Check nog enige aandacht behoeft. Dit alles heeft onder andere tot een kostendaling en productiviteitsstijging geleid zoals mede blijkt uit de vorige paragrafen. Ten behoeve van de besturing (aspect 3) zijn alle klantprocessen voorzien van prestatie-indicatoren. Medewerkers kunnen nu wekelijks over hun eigen prestatie-indicatoren beschikken. In het wekelijks teamoverleg worden acties besproken om de resultaten op de prestatie-indicatoren waar nodig bij te sturen. Ook heeft de IB-Groep een enorme slag gemaakt wat betreft de aandacht voor de mens in de processen. De IB-Groep werkt nu volgens het principe van IKA-teams (zelfsturende teams ten behoeve van integrale klantafhandeling). Processen worden samen met medewerkers opgezet en getest. De zorgt ervoor dat bij het opzetten van de processen de mens centraal staat. Een ander belangrijk aspect dat bijdraagt aan de verbetering van de processen is het stimuleren van de ideeën van medewerkers (zie aspect 3 bij het spinnenweb over leiderschap, blz. 42). Ook dit doet de IB-Groep bovengemiddeld en veel beter dan ten tijde


34


van de vorige benchmark. Dit komt doordat de IKA-teams gebaseerd zijn op het principe van eigen inbreng. Financiële besturing verbeterd

Middelen 1. Investeringsplan 99 10. Prestatie naar toeleveranciers

2. Gebruik financiële informatie 66

9. Relaties met toeleveranciers

3. Inzicht product/marktcombinaties

33

0 8. Monitoren toeleveranciers

4. IT-plan/beleid

7. 'Make or buy' beleid

5. Kennismanagement

6. Alternatieve prod. technieken Hoogste score

Gemiddeld

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Een ander belangrijk punt in dit kader is dat het gebruik van financiële informatie (aspect 2) bij middelen en inkoop beter is dan gemiddeld en ook verbeterd is ten opzichte van de vorige benchmark. De IB-Groep werkt momenteel met een controlekalender die voorziet in vele vormen van financiële rapportage. De sturing is sterk verankerd in de planning-en-controlcyclus en managementgesprekken. Waar nodig worden afwijkingen voorzien van corrigerende maatregelen en adviezen. Corrigerende maatregelen worden vervolgens gemonitord op hun effectiviteit. (zie ook aspect 11, financiële besturing bij het spinnenweb over beleid en strategie (blz. 34) en aspect 5, betrouwbaar meten bij het spinnenweb over de resultaten van de organisatie (blz. 67)).

Betere monitoring toeleveranciers en betere samenwerking kunnen resultaten nog verder verbeteren Op het vlak van de middelen en inkoop is er nog een aspect dat een belangrijke bijdrage aan de verbetering van de prestaties zou kunnen leveren, namelijk het structureel en systematisch monitoren van de prestaties van de toeleveranciers (aspecten 8 en 10) en de prestaties die de IB-Groep levert richting haar toeleveranciers (bijvoorbeeld het tijdig en correct aanleveren van informatie zodat de toeleveranciers hun werk goed kunnen doen). De prestaties van de toeleveranciers dragen namelijk in belangrijke mate bij aan de uiteindelijke prestaties van de IB-Groep. Dit neemt niet weg dat de IB-Groep al veel gedaan heeft rondom inkoop. Er is een


35


inkoopstatuut gemaakt. Er heeft een selectie en reductie van toeleveranciers plaatsgevonden en er is overleg over de performance van toeleveranciers. Op het vlak van leiderschap zou het stimuleren van de samenwerking (aspect 10 bij het spinnenweb over leiderschap (blz. 43)) nog een impuls kunnen geven aan betere resultaten. Volgens de IB-Groep kunnen de verschillende bedrijfsonderdelen redelijk autonoom van elkaar opereren. De afstemming tussen afdelingen is maar heel beperkt. Desalniettemin zou een goede samenwerking tussen afdelingen die te maken hebben met dezelfde processen de resultaten verder kunnen verbeteren (bijvoorbeeld op het vlak van de communicatie richting de klant of bezwaarschriften die verbeteringen opleveren voor het toekenningsproces).

Strategieproces goed op orde Ten opzichte van de andere benchmarkdeelnemers beheerst de IB-Groep het strategieproces bovengemiddeld. Goede resultaten en efficiënt en effectief werken beginnen met een goed strategisch plan en een goede doorvertaling hiervan naar kortetermijndoelstellingen, afdelingen en personen. De IB-Groep heeft een degelijk strategisch plan in de vorm van het bedrijfsplan (aspect 4) met daarin de uitwerking naar issues, activiteiten, bedrijfsonderdelen en afdelingsplannen. Er is een sterke koppeling tussen het bedrijfsplan en de afdelingsplannen (aspect 8), ook voor de ondersteunende afdelingen. De doelen in het bedrijfsplan worden concreet doorvertaald naar korte termijn doelstellingen (aspect 7) in de afdelingsplannen middels managementcontracten. IB-Groep heeft de beleidscyclus goed in de hand Strategie & beleid 1. Missie/visie 99 12. Anticipatie op problemen

2. Kennis verzamelen/gebruiken 66

11. (Financiële) besturing

3. Concurrentiepositie 33

10. Innovatie

4. Strategisch plan/ ondernemersplan

0

9. Bekendheid afd.plannen

5. Betrokkenheid opstellen

8. Afdelingsplannen

6. Bekendheid strat./ond.plan

7. Kortetermijndoelstellingen Hoogste score

Gemiddeld


Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

36


Een aandachtspunt om dit proces nog beter te laten verlopen is het meer actief betrekken van het lager management en de medewerkers bij het opstellen van de strategische plannen (aspect 5). Er zijn bijeenkomsten geweest met de top 50 van het management. Daarnaast is het Bedrijfsplan in het werkoverleg besproken met de medewerkers. Hierbij werden opmerkingen die hieruit voortkwamen teruggekoppeld naar de directie. Hier is vervolgens bij de aanpassing rekening gehouden. Een grotere betrokkenheid waarbij al in een vroeger stadium ideeën van de medewerkers en lager management komen, kan de motivatie en draagkracht voor het strategisch plan vergroten. Een ander punt is het verzamelen en gebruiken van kennis (aspect 2). Informatie wordt verzameld in contacten met stakeholders zoals de HBO-raad, de BVE-raad, het Hoger Onderwijs en OC&W. Men doet geen eigen onderzoek op dit vlak. Het proces van verzamelen van informatie en het doorvertalen hiervan naar het bedrijfsplan zou gestructureerder kunnen verlopen.

Vormgeven aan vernieuwing en innovatie kan gestructureerder Een van de middelen om de klanttevredenheid te vergroten en de communicatiestromen en processen te optimaliseren is verder te gaan digitaliseren. Dit geldt zowel voor de interne papierstroom als de communicatie richting de klant (onderwijsvolgers). Aspecten die hiermee samenhangen zijn de ICT-functie, de internetsite, het beleid met betrekking tot innovatie, het stimuleren van innovatie en creativiteit, kennismanagement en het ‘make or buy’-beleid. Op deze aspecten wordt hieronder ingegaan. De IB-Groep scoort met haar huidige internetsite bovengemiddeld. Doel van de IB-Groep is om de site nog meer interactief te maken zodat de communicatie met de klant nog efficiënter verloopt. Uit de correlatieanalyse komt naar voren dat wanneer de benchmarkdeelnemers meer, en interactiever, hun diensten en producten via internet beschikbaar stellen, des te hoger de algehele waardering door klanten, leveranciers en personeel zal zijn. Blijkbaar speelt de IB-Groep hiermee adequaat in op de huidige behoeften van in- en externen.


37


Internetsite IB-Groep wordt bovengemiddeld beoordeeld Kwaliteit Internetsite 100 90 80

Aantal punten

70 60 50 40 30 20 10 0 Gebruikersvriendelijkheid

Bestuurlijke informatie Hoogste

Laagste

Dienstverlening Gem.

Participatie

IBG

Het huidige niveau van de techniek en knowhow is op de meeste vlakken uitstekend (aspect 9 bij processen). Ook het stimuleren van innovatie en creativiteit (aspect 10 bij processen) scoort bovengemiddeld. De IKA-teams (Integrale Klantafhandelingsteams) hebben zelf ruimte om verbeteringen en “innovaties” door te voeren. Daarnaast is er een ideeënbus en loopt het TOCO-traject nog (teamontwikkeling en coachen). Ten slotte hebben bedrijfsanalisten innovatieopdrachten en wordt gewerkt met kwaliteitskringen. Op het vlak van de aansturing kan er nog een aantal zaken verbeterd worden om dit proces van vernieuwing en innovatie nog beter te sturen. Innovatie is wel genoemd in het bedrijfsplan voor wat betreft ambities en doelen, maar een uitwerking van de aanpak en de facilitering van het innovatieproces (behalve financieel) is niet aangetroffen. Veel innovaties bij de IB-Groep zijn ICT-gedreven. Nieuwe diensten worden grotendeels door de opdrachtgever ingegeven.


38


Innovatie en kennismanagement kunnen gestructureerder aangepakt worden Middelen 1. Investeringsplan 99 10. Prestatie naar toeleveranciers



3. Inzicht product/marktcombinaties

33


4. IT-plan/beleid

7. 'Make or buy'-beleid

5. Kennismanagement


Gemiddeld

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Op het vlak van kennismanagement scoort de IB-Groep beneden gemiddeld. Kennisvergaring vindt vooral plaats via persoonlijke contacten van accountmanagers en relatiebeheerders en via de vakbladen. Van kennismanagement zoals bedoeld in de benchmark (op gestructureerde wijze verzamelen, verspreiden en delen van kennis) is nog geen sprake. Ook met betrekking tot ‘make or buy’ krijgt de IB-Groep een beneden gemiddelde score. Men heeft geen algemene richtlijnen voor dit vraagstuk. Voor wat betreft de ICT heeft men gedwongen winkelnering bij enkele leveranciers. De IB-Groep heeft er duidelijk voor gekozen hier niet nog eens over na te willen denken, omdat effectief uitbesteden pas zinvol is in haar ogen als intern de zaken goed op orde zijn. De centrale inkoopafdeling heeft wel een inkoopbeleid opgesteld voor zaken die centraal ingekocht worden, maar ook daar is ‘make or buy’ niet expliciet uitgewerkt.

4.3.4

Doel 4: Hogere medewerkerstevredenheid De medewerkertevredenheid moet significant stijgen ten opzichte van de situatie in 2000. Dit houdt concreet in dat men meer invulling gaat geven aan het HRM-beleid, handelen volgens de afgesproken leiderschapsstijl, koers en doelstellingen en ontwikkelgesprekken gaat intensiveren. Op deze aspecten wordt hieronder ingegaan.


39


Medewerkertevredenheid gestegen en ziekteverzuim gedaald Als we kijken naar de medewerkertevredenheid, dan is deze gestegen (daar waar vergelijkbaar) ten opzichte van de benchmark van twee jaar geleden. Ook ten opzichte van het gemiddelde van de andere benchmarkdeelnemers scoort de IB-Groep bovengemiddeld. Een andere belangrijke indicator die iets zegt over de tevredenheid en de motivatie van de medewerkers is het ziekteverzuim. Dit is gedaald ten opzichte van de meting van 2000 van 8,1% naar 6,6%. Daarmee zit de IB-Groep beneden het gemiddelde. Medewerkertevredenheid op aantal punten gestegen Medewerkerstevredenheid 10 9

Rapportcijfer

8 7 6 5

Hoogste

4

Laagste

3

Gem.


W erk ple W k aa rde rin gd W oo erk rd dru el eid k ing ge ve nd e To ek om stp ers pe ctie f

Ma Sfe te va er nc op oa he ch tw ing erk (lei din gg ev en de ) W I n ter aa ne rde ring co m be m lon un ing ica t.o. tie v.i ns pa nn ing

Pe rso on lijke on tw ikk elin g

IBG

40

Ins tro om Ins 199 9 tro om Ins 200 0 tro Do om 2 ors tro 001 om Uit 2 stro 001 om 1 Ui tstr 999 oo m Ui 20 00 Zie tstro o kte m ve 2 00 rz Zie uim 1 t o k Ho Zie teve taal og rzu kte te ve i On ople rzu m k ort tw i im ikk ding m Zie sk elin idd o k Op g s e tev bo gem ten t erz n .o. uw u i d i v m Op pe deld . lo bo rso e p ons lang uw ne om O els erso pe pb ne ou rso be w e ne pe stan lsla els be rson d, a st loc sta e nd elsb hto es ,d tan on ee ltijd d, v we rkn rouw em ers

%


Ziekteverzuim beneden gemiddeld

Kengetallen HRM-functie

60

50

40

30

20

10

0

Hoogste


Laagste

Gem.

IBG

41


Leiderschapsstijl stap voorwaarts gemaakt Uit de literatuur en ervaring van KPMG blijkt dat de medewerkertevredenheid heel sterk samenhangt met de leiderschapsstijl van de (directe) leidinggevenden. Op dit punt heeft de IB-Groep een stap voorwaarts gemaakt ten opzichte van de meting in 2000. Nu zit de score dicht tegen het gemiddelde aan, terwijl de score in 2000 meer in de buurt van de laagste score lag. Leiderschapskwaliteiten verbeterd

Leiderschap 11. Kwaliteit leiderschap evalueren

1. Voorbeeldgedrag 99

2. Betrokkenheid plannen

66 10. Stimuleren samenwerken

3. Ideeën medewerkers stimuleren

33 0

9. Betrokkenheid klanten e.d.

4. Communiceren veranderingen

8. Betrokkenheid verbeteringen 7. Verbeteren bedrijfscultuur/structuur Hoogste score

Gemiddeld

5. Motiveren, stimuleren en inspireren 6. Consequent zijn Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Bijna de gehele directie is in korte tijd geheel vernieuwd. Dit zorgt voor een frisse wind en heldere aansturing waarbij ‘afspraak is afspraak’ een belangrijke regel is. Dit is het voorbeeldgedrag (aspect 1) ook ten goede gekomen. Wat ook een belangrijke invloed heeft gehad, is de invoering van IKA-teams die zijn gebaseerd op het principe van eigen inbreng. Dit heeft een belangrijk positief effect op de mate waarin er ideeën vanuit de medewerkers komen. (aspect 3). Mede door de teamstructuur is ook de communicatie structuur verbeterd (aspect 4), alhoewel dit door de medewerkers zelf nog niet als een significante verbetering beschouwd wordt als naar de resultaten van het medewerkertevredenheidsonderzoek gekeken wordt. Ook op het motiveren, stimuleren en inspireren heeft de nieuwe structuur van IKA-teams en het programma TOCO (teamontwikkeling en coachen) een positief effect gehad (aspect 5). Daarnaast doet de nieuwe directie erg haar best een positieve sfeer te creëren. De correlatieanalyse geeft aan dat goed voorbeeldgedrag van de leidinggevende lijkt te zorgen voor een goede persoonlijke en professionele houding bij de frontoffice (algemeen). Een ander aspect dat de persoonlijke en professionele houding versterkt is een goede wijze van motiveren, stimuleren en inspireren van de medewerkers.


42


De betrokkenheid bij plannen (aspect 2) is een aspect dat nog voor verbetering vatbaar is. Veel wordt nog op directieniveau geregeld en afgekaart. Zij zijn ook de belangrijkste auteurs van de bedrijfsplannen. Ook het consequent zijn (aspect 6) is nog een aandachtspunt. Het management moet nog veel van de oude cultuur wegwerken. Dat betrof veel wisselingen in de koers. De grote lijnen zijn de afgelopen twee jaar goed vastgehouden. Het concept Bedrijfsplan 2003-2006 is meer een aanvulling op het bedrijfsplan 2002-2004 dan dat er sprake is van een wijziging in koers. Ten slotte verloopt het evalueren van het leiderschap bij de IB-Groep nog weinig systematisch. Men werkt met een eigen evaluatie-instrument binnen de IKA-teams. Vormen van consequenties (opleiding/coachen/andere functie) bij managers die niet (op alle punten) voldoende scoren zijn niet aangetroffen.

Sytematiek van verbeteren medewerkertevredenheid voor verbetering vatbaar Onlangs is er weer een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gedaan. Dit onderzoek was niet één op één vergelijkbaar met het huidige onderzoek. Op basis van het huidige onderzoek zijn wel conclusies getrokken, maar nog geen structurele acties ter verbetering ingezet. Ook hier geldt dat goed naar de Plan-Do-Check-and-Act-verbetercyclus gekeken moet worden bij het doorvoeren van de verbeteringen. Wat wel goed gaat is het gebruik van en sturen op personeelskengetallen. Dit instrument is onder andere (succesvol) ingezet om het ziekteverzuim terug te dringen. Uit de correlatieanalyse komt ook naar voren dat het gebruik van en sturen op personeelskengetallen zorgt voor een lager ziekteverzuim. Verbeteren medewerkertevredenheid kan meer gestructureerd Waardering door medewerkers 1. Meten medewerkertevr. 99 66

6. Vitaliteit personeelsvereniging

2. Positieve trend medewerkertevredenheid

33 0

5. Gebruik/sturen op kengetallen

3. Beoordeling arbeidsvoorwaarden

4. Communicatie verbeteringen Hoogste score

Gemiddeld


Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

43


Personeelsmanagement nog (steeds) voor verbetering vatbaar Bij de vorige benchmark is geconstateerd dat er veel personeelsinstrumenten ontwikkeld waren, maar dat deze nog onvoldoende functioneerden in de praktijk. Er zijn nieuwe plannen gemaakt en nieuwe instrumenten ontwikkeld. Deze plannen en instrumenten zijn deels geïmplementeerd en moeten deels nog worden geïmplementeerd. Voor het organisatiegebied medewerkers heeft dit alles niet echt geleid tot hogere scores. Op de gebieden leiderschap en waardering door medewerkers heeft het HRM-beleid op een aantal punten wel geleid tot hogere scores.. Inzet van personeelsinstrumenten kan beter

Medewerkers 1. Opleidingsplannen 99 10. Personeelsvertegenwoordiging

2. Opleiding en training 66

33

9. Meten effectiviteit

3. Wervingsen selectiebeleid

0 8. Oppakken door lijnmanagement

4. Loopbaanbeleid

7. Functiewaardering

5. Functioneringsgesprekken 6. Functiebeschrijvingen

Hoogste score

Gemiddeld

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Wat wel beter gaat is het oppakken van de personeelstaken door het lijnmanagement (aspect 8). Twee jaar gelden lag de focus vooral op het primaire proces (productie maken) en minder op de zachte kant. Men was toen sterk gericht op procedures en regels als het ging om personeelsmanagement. De dienstverlening van de P&O-afdeling is momenteel vooral gericht op het ondersteunen van lijnmanagers. Daar ligt ook de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en het begeleiden van de uitvoering van het personeelsbeleid. Het oppakken door de managers van de personeelstaken laat nog een wisselend beeld zien, maar is beduidend beter dan twee jaar geleden.


44


4.3.5

Doel 5: Hogere waardering door de maatschappij Op het vlak van waardering door de maatschappij wil de IB-Groep gaan voldoen aan de normen voor het Handvest Publieke Verantwoording. Daarnaast wil zij worden gewaardeerd als een betrokken werkgever in Noord-Nederland. Waardering door maatschappij krijgt relatief weinig aandacht Waardering door de maatschappij 1. Gelijke kansen arbeidsmarkt 99

66

7. Meten waardering

2. Opleidingsfaciliteiten voor derden

33

0 6. Relatie nabije omgeving

3. Werken aan milieu

5. Bijdrage ontwikkeling vakgebied

Hoogste score

Gemiddeld

4. PR/sponsorprogramma

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Op het vlak van waardering door de maatschappij scoort de IB-Groep beneden gemiddeld. Dit is een aandachtsveld dat nog relatief weinig aandacht krijgt. Op dit vlak kan de IB-Groep weinig meetgegevens op de prestatie-indicatoren aanleveren. Wat de IB-Groep goed doet op dit vlak is dat ze relatief veel vrouwen en deeltijdwerknemers in dienst heeft (zie figuur Kengetallen HRM). Een aantal benchmarkpartners is heel vooruitstrevend op dit vlak. In hoofdstuk 5, Halen en brengen wordt een aantal handreikingen gegeven hoe het een en ander vormgegeven zou kunnen worden. Mede op basis hiervan is het een kwestie van beleid uitstippelen en acties inzetten. Uit de correlatieanalyse blijkt dat organisaties die meer aandacht geven aan aspecten die te maken hebben met waardering door maatschappij hoger scoren op klanttevredenheid. Deze relatie komt waarschijnlijk voort uit het feit dat organisaties die ook oog hebben voor aspecten die te maken hebben met de waardering door de maatschappij meer extern gericht zijn. Daardoor hebben ze ook meer oog voor de behoeften van de klant.


45


5

Halen en brengen

5.1

Wat kan de IB-Groep halen bij de andere deelnemers? De benchmark heeft vooral tot doel om van elkaar te leren. In dit hoofdstuk wordt aangegeven waar de IB-Groep kennis vandaan kan halen om de door haar gestelde succesfactoren beter in te vullen. Hierbij is gekozen voor een pragmatische aanpak. Het is voor een organisatie niet efficiënt om de kennis over één hoofdonderwerp, bijvoorbeeld ‘Middelen & Inkoop’ te vergaren bij vijf verschillende organisaties. Niet alleen wordt aangegeven wat voor best practices er beschikbaar zijn, maar ook bij welke organisatie er de meeste kennis te halen valt.

5.1.1

Doel 1: Significant hogere tevredenheid onderwijsvolgers n

Meten en verbeteren van de klanttevredenheid -

n

Anticipatie op problemen -

n

Het ABP meet standaard één keer per jaar de klanttevredenheid en voert naar aanleiding van de resultaten verbeteringen door. Er is een afdeling Informatiemanagement ingericht die het klanttevredenheidonderzoek en de knelpunten beoordeelt. Zij zetten acties uit om verbeteringen door te voeren. Deze acties komen terecht bij werkgroepen in betrokken afdelingen. Medewerkers van de afdeling Informatiemanagement participeren zelf in de betreffende werkgroepen. Dit heeft onder andere geleid tot klantrichtlijnen voor alle afdelingen. In projectteams worden verbeteringsacties uitgevoerd, welke tot significante verbeteringen hebben geleid.

Het Kadaster houdt elk kwartaal verbeterplannen per onderdeel bij. Over de voortgang en aanpassingen hierop wordt gerapporteerd in het MT en in de OR. Verbeterplannen zijn gebaseerd op onder meer INK-gerelateerde onderzoeken.

Betrokkenheid bij de klanten van de leiding Voor dit punt geen best practice maar wel werkwijzen die als inspiratiebron kunnen dienen. -

Politie Amsterdam-Amstelland zorgt ervoor dat wijkteamchefs contact hebben met stadsdeelraden en diverse externe partijen. Daarnaast maken buurtregisseurs afspraken met burgers. Er zijn diverse projecten met/bij externen zoals een subdriehoeksoverleg, regiegroep het WIS en het ‘veilig in school-project’. Aan deze projecten wordt ook door de hogere leiding deelgenomen.

-

Bij de RDW participeert de directie in vele branche-overleggen. De divisies hebben overleg met opdrachtgevers en toeleveranciers. En het management doet zelf klantonderzoek.


46


5.1.2

Doel 2: Gewaardeerd als partner in het onderwijsveld Op het vlak inzicht in de waardering door partners en leveranciers en verbeteracties op dat vlak is geen best practice voor handen binnen de benchmarkdeelnemers.

5.1.3

Doelen 3 & 6: Gewaardeerd door de opdrachtgever & effectief en efficiënt werken n

Korte wachttijden aan de telefoon -

n

Percentage direct af te handelen telefoontjes -

n

Inrichting voor dit proces is vrijgegeven aan de locale vestigingen. De medewerkers aan de telefoon zijn relatief ervaren (geen uitzendkrachten). Men werkt niet met vaste call-centermedewerkers, iedereen is allround. De call-centertaak rouleert. Als gevolg van de ervarenheid en allroundheid van de medewerkers kan veel direct afgehandeld worden.

Monitoren toeleveranciers -

n

Bij Politie Amsterdam-Amstelland wordt de capaciteit afgestemd op de piek die dag. Op basis van historische gegevens kan men vrij goed inschatten wanneer de pieken zullen vallen. Deze zijn goed voorspelbaar. Indien op een dag veel capaciteit wordt ingezet waar gedurende een aantal uur een piek te verwachten is, wordt het restant van de dag ingevuld met telefonische aangiftes (andere werkzaamheden dus). Deze worden op afspraak gemaakt. Mocht blijken dat het toch te druk is, dan wordt de afspraak verzet. Iets waar de klanten vaak geen probleem mee hebben. Via de systemen wordt al het telefoonverkeer geregistreerd. Deze gegevens worden weer gebruikt om inschattingen te maken voor de toekomstig benodigde capaciteit.

Bij de RDW beoordeelt men de toeleveranciers. Er zijn interne SLA’s met periodieke evaluaties. Het facilitair management besteedt Europees aan en heeft per kwartaal een gesprek met de toeleveranciers. Men is overgegaan op zoveel mogelijk centrale inkoop.

Stimuleren van de samenwerking -

Bij de RDW is er vanuit een cultuuronderzoek een agenda ‘Quick Wins’ opgesteld. Zo zijn bijvoorbeeld twee afdelingen samengevoegd tot één divisie. Men houdt interne klantgesprekken. De samenwerking tussen lijn en staf is mede daardoor goed. In het managementcontract van de divisies is het overleg tussen de diverse onderdelen prominent genoemd. Er zijn SLA’s tussen beide divisies op dat vlak.

-

Bij het Cfi is bewerkstelligd dat in 2001/2002 veel gezamenlijke projecten en trajecten worden uitgevoerd. Dit wordt als toekomstig wenselijk en noodzakelijk stramien benoemd en gecommuniceerd. Deze wijze van werken wordt breed ervaren als een vooruitgang op “cultureel” gebied (samen in plaats van over de schutting gooien).


47


n

n

Kennis verzamelen/gebruiken ten behoeve van het opstellen en bijstellen van de strategie -

Het ABP is gevoelig voor signalen uit de markt. Daarom worden regelmatig metingen uitgevoerd. Doelstellingen worden mede gebaseerd op de (CEM) benchmarkonderzoeken. Al deze elementen kunnen het beleid van het ABP veranderen, wat, na overleg met de Raad van Commissarissen, ook daadwerkelijk gebeurt gedurende het jaar.

-

Bij de RDW wordt de inbreng van medewerkers gevraagd en daadwerkelijk gebruikt. Er zijn centrale en regionale aanspreekpunten. Divisies hebben een landelijk overleg met branchegenoten. Daarnaast is er op alle lagen intern overleg. Inbreng heeft geleid tot aanpassing van het strategisch plan tussen 2001 en 2002. Er vindt tweemaal per jaar een toetsing van het beleid plaats.

-

Betrokkenheid medewerkers bij het opstellen van de strategie

-

Binnen de RDW is er een hoge mate van inspraak. Zo wordt de strategie in overleg met MT en OR vastgesteld en is er directe toegang tot de directie (het open spreekuur via e-mail met de directeur is hier een voorbeeld van). Er wordt bewust gevraagd naar ieders bijdrage via de verschillende overlegstructuren. Men onderkent de noodzaak hiervan gezien de hechte relatie tussen strategie en managementcontracten.

Kennismanagement -

n

Innovatie -

n

Bij de RDW lopen veel innovatieve projecten ter verbetering van processen. Hiervan is een uitgebreide rapportage aanwezig. Voorbeelden zijn: het meewerken aan dodehoekspiegel bij vrachtwagens, het meewerken aan het systeem voor tolheffing op snelwegen, het digitaliseren van de organisatie met betrekking tot het aanvragen van typegoedkeuren. Andere innovaties zijn de geautomatiseerde e-mailverwerking en het automatisch waarborgen van korte reactietijd.

‘Make or buy’-beleid -

5.1.4

Voor dit onderwerp is geen echte best practice aangetroffen.

Bij facilitaire diensten van de RDW en bij de afdeling ICT kijkt men regelmatig naar de juistheid van prijsvorming door derden en naar de eigen mogelijkheden om kosten derden terug te brengen. Er is sprake van een bewust ‘make or buy’-beleid.

Doel 4: Hogere medewerkertevredenheid n

Meten en verbeteren van de medewerkertevredenheid -

Naar aanleiding van het medewerkertevredenheidsonderzoek is bij de RDW een RDW-breed actieplan opgezet en uitgevoerd (o.a. volgen van ziekteverzuim,


48


kwalitatief en kwantitatief, en het volgen van de werkdruk). Dit komt aan de orde in het strategisch plan en is vertaald naar acties. In de planning-en-controlcyclus wordt gestuurd op het daadwerkelijk uitvoeren van deze acties. Tijdens de interviews en bij vergelijk van onderzoeken blijkt dat men nu meer tevreden is. Het ziekteverzuim neemt af, met name de langdurig zieken. n

Betrokkenheid van medewerkers bij plannen -

n

Loopbaanbeleid -

n

n

Het ABP heeft een goed ontwikkeld loopbaanbeleid, inclusief bijvoorbeeld een vacaturewinkel. Het meest opvallende onderdeel van het loopbaanbeleid is de volgende regel: iedereen mag vertellen welke functie hij/zij ambieert. Door HRM zijn al deze voorkeuren beoordeeld en vervolgens is hiernaar gehandeld. Alle medewerkers zijn op capaciteit beoordeeld en er zijn opleidingen geboden om mensen te laten groeien. De voorwaarde die gesteld werd is dat men minimaal 2 jaar in dezelfde functie moet blijven. Dit heeft in 3 jaar geleid tot een functiewisseling van 30% van de medewerkers.

Werving en selectie -

n

Bij Cfi zijn alle lagen middels bijeenkomsten (werkgroepen/workshops) gehoord. Hetgeen hieruit voorkomt is verzameld en de output wordt in de vorm van plannen en beslissingen teruggekoppeld. Deze werkwijze is onder andere toegepast ten behoeve van de andere werkwijze voor het informeren van scholen over budgetten en de nieuwe werkwijze voor het rekeninstrumentarium.

Het Kadaster heeft het proces met betrekking tot de werving en selectie beschreven en heeft keuzes voor externe partners gemaakt (arbeidsmarktcommunicatie en werving). P&O is verantwoordelijk voor het volgen van dit proces. Alle functies zijn in een functiematrix en competentieprofielen vastgelegd. Er is weinig sprake van langdurig openstaande functies. De gewenste horizontale instroom wordt gerealiseerd.

Evalueren van de kwaliteit van het leiderschap -

Bij Laser is het evalueren van leiderschap een vast onderdeel van het functioneringsgesprek. De consequenties kunnen trainingen zijn of zelfs vertrek.

-

Bij de RDW vindt tweemaal per jaar een evaluatie van de leiding plaats. Eenmaal per jaar heeft het MT van de RDW een sessie met een trainer over hun functioneren. Bij de evaluaties wordt gebruikgemaakt van input uit functioneringsgesprekken, notulen, klachten, het elektronisch spreekuur, medewerkertevredenheidsonderzoek en andere onderzoeken. Naar aanleiding van het medewerkertevredenheidsonderzoek zijn bijvoorbeeld de competenties van het middelmanagement aangescherpt.

Consequent zijn -

Met betrekking tot dit onderwerp is geen best practice aangetroffen.


49


5.1.5

Doel 5: Hogere waardering door de maatschappij n

Kansen arbeidsmarkt -

n

Opleidingsfaciliteiten -

n

n

Het ABP is, mede vanwege zijn unieke positie zeer gebaat bij onderzoek en opleidingsfaciliteiten. Zij besteden daar veel aandacht aan en zij subsidiëren veel initiatieven. Een van de belangrijkste initiatieven is de Stichting Pensioenwetenschappen, die onderzoek doet naar het pensioenbeleid in Nederland. Daarnaast heeft men samenwerkingsverbanden met de universiteit van Maastricht en verscheidene HBO’s.

Werken aan milieu -

n

Politie Amsterdam-Amstelland werkt met vrijwilligers die arbeidsongeschikt zijn en met blinden bij de telefoondienst. Wat betreft gelijke kansen: van het personeelsbestand is 5% arbeidsgehandicapt, 10% allochtoon en 33% vrouw. Zij streven naar een afspiegeling van de maatschappij. Dit alles is het diversiteitbeleid. Ook werkt men met de doorstroomacademie voor vrouwen van niveau mavo/havo naar HBO. Daarnaast zijn er nog 800 vrijwilligers in opleiding. Daar komen er nog 400 bij in de toekomst.

Het ABP is voor het milieubeleid om de tafel gaan zitten met de gemeente Heerlen. Gezamenlijk is een beleidsverklaring opgesteld, waarin een aantal acties is vastgelegd. Deze zullen met regelmaat gemeten worden.

PR/sponsorprogramma -

Politie Amsterdam-Amstelland heeft diverse activiteiten op dit vlak namelijk: De Stichting opvang beroofde vakantiegangers; Freebees-actie voor kinderfonds; 1 Euroactie voor Koningin Wilhelminafonds; Beware, watch out (initiatief dat overgenomen is door N.V. Maatwerk); Actie veldtafel (informele mensengroep om te praten over maatschappelijke problemen) en de TWCA, stichting voor telewerken om geestelijk gehandicapten aan het werk te helpen. De waardering blijkt uit de hoeveelheid vrijwilligers die komen als men een oproep doet en uit overnemen van hun initiatieven.

-

Er is bij de RDW sprake van een bewuste terughoudendheid ten aanzien van sponsoring. Sponsoring vind voornamelijk plaats bij partners, met als voorbeeld: Query-programma opsporing. De RDW heeft Albanië/Roemenië geholpen bij het opstarten van een RDW aldaar. Vanuit het personeel is er een sponsorloop gehouden en zijn er inzamelacties gehouden. Men heeft inzicht in de waardering voor de inzet.

Bijdrage vakgebied -

Het ABP subsidieert een eigen stichting die onderzoek doet naar pensioenbeleid. Daarnaast is men lid van een overkoepelend orgaan van Europese pensioenfondsen. Het ABP heeft gekozen voor een actieve relatie met Den Haag en Brussel en heeft om die reden steeds meer invloed op het beleids- en onderzoeksgebied van pensioenen.


50


n

-

In formele werkgroepen waarin de RDW participeert (Brussel (EG) en Genève (UNECE)) levert de RDW op 18 aspecten een bijdrage. Er zijn vele bezoeken van andere landen aan de RDW. Daarnaast draagt de RDW bij aan de Stichting AVC (Aanpak Voertuig Criminaliteit). Projecten/relaties die verder genoemd kunnen worden zijn: Het Nieuwegein model, Aanpak Katvangers, relaties met Interpol, het Landelijk Informatiecentrum Voertuigcriminaliteit en de relaties met Albanië/Roemenië.

-

Laser participeert in verscheidene netwerken om kennis op het vakgebied te delen en verder te ontwikkelen. Er is vast informeel overleg tussen gelijke instanties en er is een vast overleg tussen topbetaalorganen. Tot slot heeft men een pre-accessorafdeling die zich bezighoudt zich met kennisdeling met toekomstige EU-landen over betaalorganen (o.a. Hongarije).

Relatie nabije omgeving -

n

Het Kadaster is zeer actief bij alles wat effect heeft op haar omgeving (bijvoorbeeld in geval van verhuizingen, verbouwingen etc.). Daarnaast fungeren kantoren van het Kadaster als stemkantoren. Tevens worden er voor de directe omgeving open dagen georganiseerd en neemt het Kadaster deel aan een centraal gemeentelijk crisisteam. De omgeving waardeert dit duidelijk positief, zoals blijkt uit directe reacties van de omgeving.

Meten waardering -

Politie Amsterdam-Amstelland doet diverse onderzoeken op dat vlak, bijvoorbeeld het onderzoek van DSP, de Politiemonitor, de aangiftemonitor en de veiligheidsgevoelens. Hun imago vertoont een opgaande lijn en daar is heel hard aan gewerkt.

5.2

Wat kan de organisatie niet halen?

5.2.1

Blinde vlekken in de benchmark Voor een aantal verbeterpunten zijn geen best practices of goede werkwijzen beschikbaar. Dit zijn kennismanagement, consequent zijn door de leiding en het meten en verbeteren van de waardering door partners en leveranciers.

5.2.2

Niet gemeten prestatie-indicatoren Van de oorspronkelijke 123 prestatie indicatoren zijn er 30 niet meegenomen in de uiteindelijke resultaatmeting omdat drie of minder organisaties hierop scoorden. Daarnaast zijn er enkele organisaties waarop een aantal prestatie indicatoren niet van toepassing is. Indien we deze beide correcties achteraf toepassen op de oorspronkelijke lijsten van prestatie indicatoren, hebben de deelnemers gemiddeld bijna 71% van de relevante prestatie indicatoren opgeleverd. Er is één hoofdproces waarvoor het benchmarkonderzoek te weinig gegevens heeft opgeleverd om daar uitspraken over te doen of best practices aan te kunnen ontlenen. Het betreft het hoofdproces ‘innen’. Dit hoofdproces bleek bij nader inzien maar voor een zeer


51


beperkt aantal deelnemers ook daadwerkelijk een hoofdproces te zijn. Die deelnemers die veel inningen verrichten (ABP, RDW en IBG) konden op dit terrein wel gegevens aanleveren. Daarnaast hebben enkele deelprocessen onvoldoende onderzoeksresultaten opgeleverd. De belangrijkste hiervan zijn:

5.3

n

De wachttijd, de kosten en het afhandelingspercentage (in één keer gereed) van klanten die aan de balie komen. Maar een beperkt deel van de deelnemers werkt met een baliefunctie en deze vertegenwoordigt slecht een beperkt percentage van de totale produktie.

n

Het percentage aanvragen dat in één keer volledig afgehandeld wordt. Ook het aantal contactmomenten met de klant vanaf het moment dat de aanvraag ontvangen is leverde te weinig informatie op. Op zich wel een belangrijke meetwaarde omdat deze inzicht verschaft in de manier waarop de relatie met de klant vorm krijgt (meten klantrelaties).

n

De integriteit en actualiteit van klantgegevens. Ook het gemiddeld aantal mutaties per klant per jaar als gevolg van controles op deze gegevens is niet aangeleverd. Een directe verklaring voor het ontbreken van deze cijfers hebben wij niet gevonden.

n

De kosten afhandelen per e-mailbericht zijn niet bekend. Ook het percentage af te handelen vragen en e-mailberichten binnen één reactie is niet gemeten. Dit nieuwe communicatie medium heeft in de operationele sfeer al een ruime toepassing maar blijft nog achter in de besturingsinformatie. Veel accent ligt van oudsher nog op de telefonische afhandeling, terwijl bij sommige organisaties de balans naar e-mail afhandeling al begint door de slaan.

n

De cijfers over de gehandicapte medewerkers binnen het personeelsbestand bleken niet te leveren. Slechts 3 deelnemers beschikten hier over cijfermateriaal (van 1,9% tot 3,5%). Daar waar jaren lang actief beleid is gevoerd meer gehandicapten onder te brengen in reguliere werkorganisaties hadden wij verwacht meer cijfermateriaal aan te treffen.

Wat kan de IB-Groep brengen richting andere organisaties? Betrouwbaar meten Er wordt gewerkt met een zeer snelle maandrapportage. Vier tot zes dagen na het maandeinde liggen de becommentarieerde rapporten op de bureaus van de managers. Er wordt gewerkt met een controlkalender voor het hele jaar. De benodigde gegevens komen rechtstreeks uit de bronadministratie. Ter toetsing vinden regelmatig interne audits plaats. Klantgerichtheid Er is een kwaliteitshandvest met daarin normen ten behoeve van de dienstverlening aan klanten. Dit kwaliteitshandvest wordt actief gecommuniceerd richting klanten. Het organisatiemodel van de IB-Groep is klantgericht gemaakt (herontwerp 1999). Ten behoeve


52


hiervan is men gaan werken met IKA-teams, ingericht op integrale klantbehandeling (op basis van zelfsturing). Verbeteracties ten behoeve van de klantgerichtheid zijn opgenomen in jaarplannen van de afdelingen. Normen onderhoud klantrelatie De belangrijkste klantnormen zijn vastgelegd in het kwaliteitshandvest. Dit kwaliteitshandvest wordt actief richting de klant gecommuniceerd. Deze normen zijn afgeleid van het prestatiecontract met de opdrachtgever. Wanneer nodig worden de normen bijgesteld. Gebruik/sturen op HRM-kengetallen Middels het sturen op kengetallen heeft de IB-Groep het ziekteverzuim succesvol teruggedrongen. Kwaliteitsborging primaire processen Alle processen hebben een proceseigenaar (manager/coach). Er wordt gewerkt met een strakke routine voor foutbehandeling in de primaire processen. Jaarlijks wordt er een verbeterprogramma opgesteld voor alle primaire processen in samenwerking met de kwaliteitsmanager. Besturing processen De klantprocessen zijn voorzien van prestatie-indicatoren. Medewerkers beschikken wekelijks over hun eigen prestatie-indicatoren. In het wekelijks teamoverleg worden acties besproken om de prestatie-indicatoren waar nodig bij te sturen. Definiëring behoefte klanten Dit wordt gedaan middels klantenpanels voor nieuwe berichten richting klant en het verzamelen van reacties op de internetsite. Inbound (inkomend) telefonisch verkeer wordt omgezet in Frequent Asked Questions. Daarnaast wordt gewerkt met klanttevredenheidsonderzoeken. Waar nodig worden systematisch verbeteringen doorgevoerd. Betrekken medewerkers verbeteren Medewerkers worden één keer per twee maanden gehoord in gebruikersoverleg met betrekking tot de IT-systemen. Daarnaast wordt gewerkt met zelfsturende teams. De zelfsturende teams hebben eigen verantwoordelijkheden op het vlak van het verbeteren van hun processen en functioneren goed wat dat betreft. Aandacht mens in proces De IB-Groep werkt volgens het principe van zelfsturende teams waardoor de medewerkers veel invloed uit kunnen oefenen op hun eigen werksituatie. Ook worden er metingen uitgevoerd voor het vaststellen van de teamcondities (een eigen instrument van P&O). Processen worden samen met medewerkers opgezet en getest.


53


Strategisch plan De IB-Groep heeft een bedrijfsplan met uitwerking naar issues, activiteiten, bedrijfsonderdelen en afdelingsplannen volgens de opzet van het INK-model. Kortetermijndoelstellingen Bij de IB-Groep is er sprake van een rechtstreekse koppeling tussen het bedrijfsplan, het prestatiecontract en de interne doelstellingen. Bekendheid medewerkers met afdelingsplannen De afdelingsplannen worden vertaald naar de teams en zelfs naar doelstellingen per medewerker. De medewerkers hebben zelf hun team- en persoonlijk plan gemaakt, afgeleid van de afdelingsplannen. Strategische samenwerking De IB-Groep werkt op diverse onderdelen samen met andere organisaties op strategisch vlak. Zo is de uitwisseling van de gegevens van 16- en 17-jarigen met de SVB een vast onderdeel van samenwerking. Dit heeft voordeel voor de onderwijsinstelling (meervoudig gebruik van gegevens), de ouders (minder bevraging), de overheid (imago) en de uitwisselende organisaties zelf (kwaliteit, kosten). Maar ook op andere terreinen worden voordelen uit de samenwerking gehaald, zoals mailingen, gezamenlijke inkoop, onderzoek, of onderzocht: huisvesting, gezamenlijke communicatietrajecten. Met de OU wordt bezien of voordeel te halen valt uit gezamenlijke surveillantenpool; electronisch toetsen; gebruik van examenruimten; geïntegreerde huisvesting voor regiokantoren en studiecentra. Gebruik financiële informatie De IB-Groep werkt met een control kalender die voorziet in vele vormen van financiële rapportage. De sturing is sterk verankerd in de planning-en-controlcyclus en managementgesprekken.


54


6

Overall beschouwing Ten opzichte van de benchmark van 2000 heeft de IB-Groep een stap vooruit gemaakt. Een aantal resultaten is verbeterd. Ook de aansturing is verbeterd waarbij een grote stap is gemaakt op het vlak van het aansturen van de processen. Dit neemt niet weg dat wanneer de verbeteracties sneller na afronding van het benchmarkonderzoek 2000 ingezet waren, er wellicht nog betere resultaten behaald waren. Wat betreft het organisatiegebied medewerkers heeft de IB-Groep een stapje achteruit gedaan. Dit betreft met name de inzet van de personeelsinstrumenten. Aan een aantal essentiële punten op dit vlak heeft de IB-Groep wel de nodige aandacht geschonken zodat de medewerkertevredenheid gestegen is en het ziekteverzuim gedaald.


55


Bijlagen


56


1

Onderzoeksverantwoording

1.1

Gebruik van het INK-model Als basis voor het benchmarkonderzoek is het INK-model gebruikt. Dit model is gebruikt voor het structureren van de informatie en het stellen van de juiste vragen. Meerdere benchmarkpartners maken reeds gebruik van het model. INK-model



waardering waardering door door medemedewerkers werkers

strategie strategie & & beleid beleid

waardering waardering door door klanten klanten en en leveranciers leveranciers

processen processen


waardering waardering door door de maatschappij maatschappij

middelen middelen


RESULTAAT RESULTAAT leren leren && verbeteren verbeteren

Het INK-managementmodel is een methode waarmee een organisatie blijvend kan focussen op mogelijke verbeteringen in haar bedrijfsvoering. Het doel van het model is organisaties in staat te stellen hun eigen functioneren met betrekking tot de gehele bedrijfsvoering te beoordelen. Met behulp van deze beoordeling kunnen ze hun functioneren verbeteren en uiteindelijk excelleren naar de afnemers van hun producten en diensten. Het INK-model bestaat uit negen aandachtsgebieden en een terugkoppeling. De negen aandachtsgebieden zijn verdeeld in organisatie- en resultaatvelden. De resultaatvelden kijken naar wat de organisatie heeft bereikt, de organisatievelden naar de manier waarop de organisatie werkt en ingericht is. Inzet en effect kunnen zo met elkaar worden verbonden. KPMG is echter van mening dat de INK-methodiek voor positiebepaling niet optimaal is om in dit benchmarkonderzoek te komen tot een vergelijking van de aansturing van deelnemende organisaties. KPMG heeft daarom een eigen organisatiescan ontwikkeld op basis van het INK-model, die op een aantal punten aangescherpt is. Dit is gedaan door specialisten uit diverse adviesdisciplines van KPMG vragen te laten formuleren die het denken in termen van Business Excellence weerspiegelen.


57


De voordelen van de gebruikte KPMG Organisatiescan bij de positiebepaling zijn: n

Een kwantitatieve vergelijking op de getoetste items is gemakkelijker.

n

De positiebepaling kost de deelnemende organisaties minder tijd.

n

Doordat met de positiebepaling minder tijd gemoeid is, zijn de kosten ook lager.

n

De wijze waarop de scores bepaald worden is transparanter.

De complete methodiek met daarin het gebruik van het INK-model staat in de onderstaande figuur schematisch weergegeven. Het model wordt in de volgende paragrafen van deze bijlage uitgebreid toegelicht. KPMG Benchmarkmodel Waardering Waardering door door medemedewerkers werkers

MedeMedewerkers werkers

Leider Leider-schap schap

Strategie Strategie && beleid beleid

Processen Processen

Middelen Middelen

ORGANISATIE

Waardering Waardering door door klanten klantenen en leveranciers leveranciers Waardering Waardering door door de de maat maat-schappij schappij

Kritieke Kritieke successuccesfactoren factoren identificeren identificeren

EindEindresultaten resultaten

PrestatiePrestatieindicatoren indicatoren vaststellen vaststellen met met begrippenbegrippenkader kader

Clusters Clusters maken maken met met vergelijkbare vergelijkbare processen processen

Processen Processen identifi identificeren ceren

RESULTAAT RESULTAAT

leren && verbeteren

Meting uitvoeren Kwalitatieve Kwalitatieve vragenlijst vragenlijst aanpassen aanpassen

Te Te interinterviewen viewen personen personen selecteren selecteren

Bewijsmateriaal verza melen en beoordelen

Interviews Interviews afnemen afnemen

Relaties Relaties leggen leggen Kwaliteit Samenvattend rapport met best practices

Hoogste scores n Kwaliteit n Kosten n Tevredenheid

Validatie Validatie Tevredenheid

medemede werkers werkers


Rapport Rapportper per deelnemer deelnemer

strategie strategie && beleid beleid

Kosten

waardering waardering door door medemede werkers werkers

processen processen

Waardering Waardering door door klanten klantenenen leveranciers leveranciers


Waardering Waardering door door de de maatschappij maatschappij

middelen middelen


RESULTAAT RESULTAAT leren& leren &verbeteren verbeteren

1.2

Benchmarken van de prestaties en resultaten De lijst van deelnemende uitvoeringsorganisaties liet een grote diversiteit zien. Het was daarom onmogelijk de prestaties van alle deelnemers één op één te vergelijken door middel van relevante prestatie-indicatoren die op elke deelnemer van toepassing zijn. Desalniettemin was het wenselijk de deelnemers ook op het vlak van de prestaties te vergelijken.


58


Stap 1: Bepalen van de set van kritieke succesfactoren Om dit probleem het hoofd te bieden, zijn voor alle organisaties kritieke succesfactoren gedefinieerd. KPMG veronderstelt dat op het niveau van kritieke succesfactoren bij uitvoeringsorganisaties veel meer gelijkheid bestaat. Op dit niveau zullen uitvoeringsorganisaties dus wel (bijna) één op één vergelijkbaar zijn.

Stap 2: Keuze van de definitieve set kritieke succesfactoren Om tot een definitieve set van kritieke succesfactoren te komen, is gevraagd aan de deelnemers of zij de bij hen in gebruik zijnde set van kritieke succesfactoren aan wilden leveren. Op basis hiervan is een set van overkoepelende kritieke succesfactoren vastgesteld. De door KPMG bepaalde kritieke succesfactoren dekten alle door de deelnemers zelf benoemde kritieke succesfactoren. Het waren er echter te veel voor het opzetten van deze benchmark. Deze kritieke succesfactoren zijn immers van toepassing op de processen binnen een organisatie en worden binnen deze processen gemeten met behulp van prestatieindicatoren. Het totaal aantal te meten prestatie-indicatoren zou met 14 kritieke succesfactoren te groot worden voor de uit te voeren benchmark. Om die reden is een zorgvuldige selectie gemaakt van de meest relevante kritieke succesfactoren, wat een totaal van 7 kritieke succesfactoren opleverde. Dit proces heeft geresulteerd in de onderstaande kritieke succesfactoren. Vervolgens is gekeken of er een relatie was met de velden van het INK-model en zo ja, wat de relatie is. Deze relatie staat weergegeven in de onderstaande tabel. Kritieke succesfactoren Hoge kwaliteit van het klantcontact Hoge kwaliteit van de geleverde producten/diensten Efficiency in de organisatie Goed omgaan met personeel Zichtbaarheid voor de maatschappij Continu verbeteren van interne organisatie en producten/diensten Waardering van de opdrachtgevers


INK-gebied Waardering door klanten en leveranciers Waardering door klanten en leveranciers Operationele resultaten Financiële eindresultaten Waardering door medewerkers Waardering door de maatschappij Leren & verbeteren Eindresultaten

59


Alle kritieke succesfactoren van de deelnemende organisatie bleken hieraan te relateren. In een later stadium is met de groep van contactpersonen van de deelnemers gesproken over de meerwaarde van de kritieke succesfactoren ten opzichte van de indeling van de resultaatgebieden van het INK-model. Daarbij is de conclusie geweest dat het formuleren van de kritieke succesfactoren belangrijk is geweest voor het selecteren van de prestatieindicatoren, maar als zodanig samenvalt met de indeling van de resultaatgebieden van het INK-model. (N.B.: De kritieke succesfactoren zijn ook toe te delen aan de organisatiegebieden, maar omdat deze stap als doel heeft een goede resultatenmeting middels prestatieindicatoren op te zetten, is dit achterwege gelaten.) In het vervolg van het benchmarktraject waren de kritieke succesfactoren op de achtergrond aanwezig en is zoveel mogelijk aansluiting gezocht met de gebieden van het INK-model. Hierbij is tevens gevolg gegeven aan enkele kritische opmerkingen in de tweede vergadering van de groep van contactpersonen.

Stap 3: Vastleggen en clusteren van processen Net als bij de kritieke succesfactoren is op basis van de verstrekte informatie per organisatie vastgelegd wat op hoofdlijnen de primaire en ondersteunende processen zijn. Dit was noodzakelijk om een vergelijking tussen de verschillende organisaties te kunnen maken. Alhoewel alle organisaties unieke uitvoeringsorganisaties zijn, kunnen de processen op hoofdlijnen verschillen. Om de resultaten van de organisaties onderling te kunnen vergelijken, is in eerste instantie een set van 12 processen gedefinieerd, die op hoofdlijnen de processen binnen een uitvoeringsorganisatie weergeeft. Door een zorgvuldige definitie per proces was het mogelijk om daarna de vastgelegde processen van alle organisaties hierop te projecteren. Deze overkoepelende processen zijn: 1.

Informatievoorziening rondom regelgeving

2.

Frontoffice §

Telefonische afhandeling

§

Balieafhandeling

§

Postafhandeling

§

E-mailafhandeling

3.

Ontvangen, behandelen en toekennen (initiële toekenning)

4.

Mutaties/informatie aanvragen door individuen/derden §

Mutaties met inhoudelijke beslissing

§

Mutaties zonder inhoudelijke beslissing

§

Informatieverstrekking naar aanleiding van verzoeken


60


5.

6.

Innen §

Innen van geld, periodieke inningen

§

Innen van geld, eenmalige inningen

Uitkeren §

Uitkeren van geld, periodieke uitkeringen

§

Uitkeren van geld, eenmalige uitkeringen

7.

Klachtenbehandeling

8.

Bezwaar/beroep

9.

§

Afhandelen bezwaren

§

Afhandelen beroepen

Medewerkers (HRM-functie)

10. Financiële functie 11. Kwaliteitsfunctie 12. ICT

Stap 4: Selectie van processen De facilitaire ondersteuning (b.v. inkoop, gebouwenonderhoud, schoonmaakonderhoud) is wel als proces bij alle deelnemers onderscheiden, maar niet in de benchmark opgenomen. Daarom zijn er ook GEEN indicatoren opgenomen in de benchmark met betrekking tot deze processen. Dit om het aantal indicatoren niet te groot te laten worden. Bij enkele organisaties is daarnaast nog een aantal ‘overige processen’ geïdentificeerd die niet als zodanig aan de 12 geselecteerde processen toe te delen zijn. Deze worden NIET als zodanig meegenomen met de benchmark. Dit punt is voorgelegd in de tweede bijeenkomst met de contactpersonen en hier is mee ingestemd.

Stap 5: Definiëren van prestatie-indicatoren Iedere uitvoeringsorganisatie heeft per kritieke succesfactor en per proces een set van prestatie-indicatoren aangeleverd. Na verscheidene discussies met zowel KPMG-specialisten als de deelnemende organisaties is een selectie van 123 gemeenschappelijke prestatieindicatoren opgesteld. Daarbij is ook getoetst of per te benchmarken proces de prestatieindicatoren betrekking hebben op kwaliteit, tevredenheid en kosten. Deze selectie heeft gediend als basis voor de metingen in fase 2. Deze prestatie-indicatoren zijn opgenomen en beschreven in de Vragenlijst met prestatie-indicatoren. Vervolgens is het begrippenkader vastgesteld. Hiertoe is per prestatie-indicator een definitie vastgesteld die aangeeft wat wel en wat niet onder de betreffende indicator valt. Het begrippenkader is samen met de vragenlijst voorgelegd aan de contactpersonen. Als gevolg hiervan is nog een aantal wijzigingen doorgevoerd om de definities beter bij de praktijk van de deelnemers aan te laten sluiten.


61


Stap 6: Verzamelen van het datamateriaal Ten behoeve van het verzamelen van het datamateriaal (meetwaarden op de prestatieindicatoren), hebben de deelnemers een elektronisch formulier toegestuurd gekregen met de van toepassing zijnde prestatie-indicatoren, het begrippenkader en ruimte om de meetwaarde in te vullen. Ook is gevraagd om een onderbouwing van de wijze waarop de meetwaarden totstandgekomen zijn. Bij KPMG was een telefonische helpdesk beschikbaar voor de deelnemers. Deze helpdesk heeft ondersteuning geboden waar nodig.

Stap 7: Validatie van de gegevens Ten behoeve van de validatie van de aangeleverde meetwaarden op de prestatie-indicatoren heeft KPMG ongeveer 10 procent ter plaatse getoetst. De selectie van de te toetsen meetwaarden is geschied op grond van de volgende criteria: n

meetwaarden die sterk naar boven of naar beneden afwijken;

n

meetwaarden met een gebrekkige onderbouwing;

n

selectie van de overige meetwaarden op basis van een aselecte steekproef.

Op de aangeleverde meetwaarden heeft geen accountantscontrole plaatsgevonden.

1.3

Benchmarken van de aansturing van de organisaties De basis voor het in kaart brengen van de aansturing van de organisaties was de vragenlijst van de KPMG Organisatiescan zoals die ook gebruikt is in het Benchmarkonderzoek 2000. Zoals al gezegd, heeft deze methode van positiebepaling bij benchmarken de voordelen van kosten- en tijdsbesparing en het voordeel van een goede kwantitatieve vergelijking van alle getoetste items (zie paragraaf 3.1).

1.3.1

Verbeteren van de vragenlijst Doel was om de positiebepaling vergelijkbaar te houden met die van 2000. Dit neemt echter niet weg dat de vragenlijst op een beperkt aantal punten aangepast is om het onderzoek aan validiteit te laten winnen. Een andere reden om de vragenlijst op een beperkt aantal punten aan te passen was het van kracht worden van een nieuwe versie van het INK-model. Dit alles resulteerde in de volgende wijzigingen: n

Enkele vragen die weinig onderscheidend bleken te zijn en weinig toevoegen aan het verklaren van het wel of niet succesvol zijn van een organisatie zijn verwijderd.

n

Hiervoor in de plaats zijn enkele vragen toegevoegd die de vernieuwingen in het INKmodel reflecteren.

n

Enkele vragen die onvoldoende meten wat met de vraag bedoeld is, zijn aangepast.


62


1.3.2

Selectie van de te interviewen personen en interviewmethodiek Doel van de interviews was om bij elk item waar de vragenlijst betrekking op heeft, te komen tot een zo objectief mogelijke inschatting van de positie van de betreffende organisatie op dat item. Dit betekende dat de KPMG-interviewers aan de geïnterviewden hebben gevraagd hun antwoorden te objectiveren. Dit is gebeurd door middel van documentatie (notulen, plannen, uitgevoerde metingen, handboeken etc.), door middel van toetsbare voorbeelden en door hoor en wederhoor. Omdat het niet om meningen ging maar om feiten, volstond een beperkt aantal interviews. Elk INK-gebied kwam minimaal twee keer en maximaal vier keer aan de orde, mede om een beeld te krijgen van meerdere divisies en om afdelingen en de organisatie vanuit verschillende invalshoeken te kunnen bekijken. De totale belasting van de ongeveer 10 interviews voor de deelnemende organisatie bedroeg 2 tot 2,5 dag. De toetsing van een INK-gebied nam gemiddeld een half uur in beslag. Een gemiddeld interview duurde één tot anderhalf uur en besloeg twee of drie INK-gebieden. Dit om de belasting bij de deelnemende organisaties niet te groot te maken. Bij degenen die ook aan het Benchmarkonderzoek 2000 deelgenomen hebben, hebben de resultaten en antwoorden van de vorige benchmark gediend als input voor de nieuwe interviews. Op deze wijze is zichtbaar gemaakt of en op welke punten de organisatie vooruitgang geboekt heeft.

1.3.3

Consistentie van de antwoorden Bij de antwoorden ging het niet zozeer om de absolute score als wel om de relatieve score ten opzichte van de andere deelnemers. Dit betekende dat niet alleen punten toegekend werden (0, 33, 66 of 100), maar dat ook de motivatie die leidde tot dit antwoord door de interviewer opgetekend werd. Op het moment dat alle interviews afgenomen waren, zijn alle scores en antwoorden op elk item met elkaar vergeleken en beoordeeld op consistentie. Door middel van de motivaties van de scores zijn de scores waar nodig bijgesteld om te komen tot een goede relatieve vergelijking.

1.4

Validiteit en kwaliteit van de onderzoeksgegevens De volgende activiteiten zijn ondernomen om de validiteit en kwaliteit van de onderzoeksgegevens te waarborgen: n

Ongeveer 10 procent van de door de deelnemers aangeleverde meetgegevens op prestatie-indicatoren is volgens bepaalde criteria getoetst.

n

De vragenlijst voor de aansturing van de organisatie is waar nodig aangepast op vragen die niet onderscheidend waren en vragen die onvoldoende meten wat bedoeld is.

n

Bij het afnemen van de interviews over de aansturing van de organisatie werd continu om bewijsmateriaal gevraagd om de antwoorden te onderbouwen.

n

De consistentie van de antwoorden op de aansturing is getoetst om een goede relatieve vergelijking te kunnen garanderen.


63


1.5

Analyse en relaties tussen resultaten en aansturing

1.5.1

Analyse van de resultaten De verwerking en analyse van de vragenlijsten over de aansturing van de organisatie heeft de volgende werkzaamheden omvat: n

invoeren van de scores in een spreadsheet;

n

invoeren van bijbehorende onderbouwingen in een spreadsheet;

n

controle op de juistheid van de invoer van de gegevens;

n

controle op de consistentie van de antwoorden over alle deelnemers heen;

n

maken van ‘spinnenwebben’ met de scores van de eigen organisatie, de hoogste, het gemiddelde en de laagste score.

Bij de analyse van de performance van de organisatie is sterk gelet op de relatie tussen kosten, kwaliteit en tevredenheid. Het is niet moeilijk zeer hoog te scoren op één van deze drie items. Het is niet moeilijk veruit de laagste kosten te hebben, maar dit zal onherroepelijk ook gevolgen hebben voor de kwaliteit en tevredenheid. Bij de analyse heeft daarom de relatie tussen kosten, kwaliteit en tevredenheid in relatie tot de wensen van de stakeholders een grote rol gespeeld. De verwerking en analyse van de performance (meetwaarden) op de prestatie-indicatoren heeft de volgende werkzaamheden omvat:

1.5.2

n

invoeren van de meetwaarden in een spreadsheet;

n

controle op de invoer van de gegevens;

n

validatie van de meetwaarden;

n

samenstellen van de scores op de kritieke succesfactoren;

n

maken van staafdiagrammen met de scores op de kritieke succesfactoren met daarin de score van de eigen organisatie, de hoogste, het gemiddelde en de laagste score;

n

maken van staafdiagrammen met de scores op vergelijkbare processen met daarin de score van de eigen organisatie, de hoogste, het gemiddelde en de laagste score.

Causale verbanden tussen performance en aansturing Tussen de performance van de deelnemers (prestatie-indicatoren) en aansturing van de organisatie (o.a. strategievorming, implementatie en organisatie van processen) is gezocht naar verbanden die statistisch gestaafd konden worden. Vanuit statistisch oogpunt gezien is de omvang van de groep deelnemers beperkt. Het leggen van harde statistische causale verbanden is daardoor moeilijk. De beperkte omvang van de deelnemers en de hoeveelheid aangeleverde performancegegevens zijn vermoedelijk belangrijke oorzaken voor het feit dat het aantal gevonden correlaties lager is dan gehoopt. Bepaalde verbanden, die te verwachten waren vanuit expertopinie, zijn dus niet altijd gevonden middels de statistische analyse.


64


Desondanks is een aantal interessante causale verbanden wel gevonden, deze zijn middels bivariate (lineaire) correlaties achterhaald. Hiervoor is de volgende aanpak gebruikt: n

Alle prestatie-indicatoren zijn op significante correlatie (tweezijdig en 5%-niveau) getoetst met de variabelen die betrekking hebben op de aansturing van de organisatie. Hierbij zijn alleen die correlaties beoordeeld waarbij ten minste vier organisaties performancegegevens hadden aangeleverd.

n

Na de significante correlaties te hebben bepaald zijn op basis van logica en ervaring van KPMG-experts alleen die items geselecteerd die een goede of slechte performance (op logische wijze) kunnen verklaren.


65


2

Grafieken met aansturing (spinnenwebben) 1. Leiderschap

Leiderschap 11. Kwaliteit leiderschap evalueren

1. Voorbeeldgedrag 99

2. Betrokkenheid plannen

66 10. Stimuleren samenwerken

3. Ideeën medewerkers stimuleren

33 0

9. Betrokkenheid klanten e.d.

4. Communiceren veranderingen

8. Betrokkenheid verbeteringen 7. Verbeteren bedrijfscultuur/structuur Hoogste score

Gemiddeld

5. Motiveren, stimuleren en inspireren 6. Consequent zijn Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Op het vlak van leiderschap zijn door de IB-Groep op een aantal punten stappen voorwaarts gemaakt. Het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden (aspect 1) is op hetzelfde niveau gebleven. De directie is in korte tijd geheel vernieuwd en dit zorgt voor een frisse wind en heldere aansturing: afspraak is afspraak. De betrokkenheid bij plannen (aspect 2) door het lagere kader en medewerkers is niet zo heel groot. Veel wordt nog op directieniveau geregeld en afgekaart. Zij zijn ook de belangrijkste auteurs van de bedrijfsplannen. Het stimuleren van de ideeën van medewerkers is wel sterk verbeterd (aspect 3). De IKA-teams zijn gebaseerd op het principe van eigen inbreng en dit werkt in de praktijk goed. Het communiceren van veranderingen gaat redelijk (aspect 4). De communicatie verloopt snel via de verschillende kanalen door de organisatie. Ook op het vlak van het motiveren/ stimuleren/inspireren van de medewerkers is een stap voorwaarts gemaakt (aspect 5). De nieuwe directie doet erg haar best een positieve sfeer te creëren. Wat betreft het middelmanagement zit het een en ander ingebakken in het concept van de IKA-teams. Consequent zijn (aspect 6) is nog niet altijd even gemakkelijk. Er zijn voorbeelden van enkele recent consequent doorgevoerde besluiten, maar het management moet nog veel van de oude cultuur wegwerken. Dat betrof veel wisselingen in koers. Wat betreft het verbeteren van de bedrijfscultuur/-structuur (aspect 7) wordt er nog niet gesystematiseerd gewerkt aan de kwaliteit van management. Wel wordt er steeds meer de nadruk gelegd op een zakelijke aansturing. De betrokkenheid bij verbeteringen van de medewerkers (aspect 8) is goed. Dit krijgt vorm door het werken met IKA-teams. De betrokkenheid bij klanten van het management is nog niet erg groot. Het management is vooral intern gericht op bedrijfsvoeringsaspecten waardoor het “klantgevoel” bij de managers zelf wat minder is. Het stimuleren van de samenwerking krijgt maar zeer beperkt aandacht (aspect 10). Volgens het management kunnen de verschillende bedrijfsonderdelen redelijk autonoom van elkaar


66


opereren. De onderlinge afstemming is dus maar heel beperkt, terwijl er diverse processen zijn die bedrijfsonderdeeloverschrijdend zijn. Voor het evalueren van het leiderschap (aspect 11) heeft de IB-Groep eigen instrumenten binnen de IKA-teams. Vormen van consequenties bij managers die niet (op alle punten) voldoende scoren zijn niet aangetroffen. 2. Strategie en beleid

Strategie & beleid 1. Missie / visie 99 12. Anticipatie op problemen

2. Kennis verzamelen/gebruiken 66

11. (Financiële) besturing

3. Concurrentiepositie 33

10. Innovatie

4. Strategisch plan / ondernemersplan

0

9. Bekendheid afd.plannen

5. Betrokkenheid opstellen

8. Afdelingsplannen

6. Bekendheid strat./ond.plan

7. Korte termijndoelstellingen Hoogste score

Gemiddeld

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

De IB-Groep heeft haar missie (aspect 1) weergegeven in het bedrijfsplan. Deze is echter alleen bekend bij het management. Kennis en informatie ten behoeve van de strategie (aspect 2) wordt verzameld in contacten met stakeholders (HBO-raad, BVE, Hoger Onderwijs en OC&W). Men doet geen eigen onderzoek. Naar de “concurrentiepositie” wordt wel onderzoek gedaan en op onderdelen gebenchmarked (aspect 3) met bijvoorbeeld de ING- en Postbank, NAM, GOV, SVB en callcenters Groningen. De IB-Groep beschikt over een strategisch plan (bedrijfsplan) met een uitwerking naar issues, activiteiten, bedrijfsonderdelen en afdelingsplannen. Er is een rechtstreekse koppeling tussen het bedrijfsplan, het prestatiecontract en de interne (kortetermijn)doelstellingen (aspect 4, 7 en 8). De top 50 van het management is betrokken geweest bij het opstellen van het bedrijfsplan middels een bijeenkomst (aspect 5). Daarnaast is het Bedrijfsplan in het werkoverleg besproken met de medewerkers. Hierbij werden opmerkingen die hieruit voortkwamen teruggekoppeld naar de directie. Hier is vervolgens bij de aanpassing rekening gehouden. Door de doorvertaling van het bedrijfsplan via teamplannen naar uiteindelijk de individuele medewerkers is er ook enige bekendheid met het bedrijfsplan (aspect 6). De afdelingsplannen (aspect 9) worden vertaald naar de teams en zelfs doelstellingen per medewerker. De medewerkers hebben zelf hun team- en persoonlijk plan gemaakt, afgeleid van de afdelingsplannen. Innovatie (aspect 10) wordt wel genoemd in het bedrijfsplan voor wat betreft ambities en doelen, maar een uitwerking van de aanpak en de facilitering van het innovatieproces (behalve financieel) is niet aangetroffen. Veel innovaties bij de IB-Groep zijn ICT-gedreven. Nieuwe diensten


67


worden grotendeels door opdrachtgever ingegeven. De (financiële) besturing van de organisatie (aspect 11) staat op hoog niveau. Maandelijks wordt gerapporteerd over kwaliteit, kwantiteit, kosten, beschikbaarheid personeel en bedrijfszekerheid. De rapportages worden voorzien van corrigerende maatregelen en adviezen. Deze worden gemonitord op resultaat. De anticipatie op problemen (aspect 12) stond bij de benchmark in 2000 nog helemaal in de kinderschoenen. Inmiddels wordt al op een aantal plaatsen in de organisatie gewerkt met de Plan-Do-Check-and-Act-verbetercyclus, maar nog niet volledig en niet overal. 3. Medewerkers (personeelsmanagement)

Medewerkers 10. Personeelsvertegenwoordiging

1. Opleidingsplannen 99 2. Opleiding en training 66 33

9. Meten effectiviteit

3. Wervingsen selectiebeleid

0 8. Oppakken door lijnmanagement

4. Loopbaanbeleid

7. Functiewaardering

5. Functioneringsgesprekken 6. Functiebeschrijvingen

Hoogste score

Gemiddeld

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Op het vlak medewerkers (personeelsmanagement) is beperkt vooruitgang geboekt ten opzichte van de benchmark van 2000. De huidige opleidingsplannen zijn achterhaald (aspect 1). Managers maken de opleidingsplannen voor de afdeling en P&O adviseert hierover. 1,5% van de loonsom is beschikbaar voor opleidingen. Daarnaast is er een formele studiekostenregeling. De opleidingen zelf (aspect 2) worden als een actief managementtool beleefd door de medewerkers. Voorbeelden zijn de kwaliteitstraining voor de IKA-teams, introductiedagen nieuwe medewerkers, teamontwikkeling en coaching en diverse interne cursussen (bijv. informatiebeveiliging). Op het vlak van het wervingsen selectiebeleid (aspect 3) is er een arbeidsmarkt communicatiebeleid. Bij nieuwe functies wordt goed nagedacht op wat voor functie het gaat en welke kanalen en middelen dan het meest geëigend zijn.Ook wordt samengewerkt met lokale werkgevers (via Noorderlink). Ten behoeve van het loopbaanbeleid (aspect 4) zijn er opleidingsactiviteiten in Noorderlinkverband (soort stages) en plannen voor de high-potentialsgroep. Daarnaast wordt er bewust gekeken door management naar interne managementvacatures. Er is een uitgewerkt management-developmentbeleid voor 2002/2003 opgesteld. Vooral naar de toekomst toe zijn er veel plannen, maar in de afgelopen twee jaar waren er nog maar weinig echte daden. Circa 80% van de medewerkers heeft een ontwikkelgesprek (aspect 5). Er is EUR 190.000


68


beschikbaar voor bewust belonen. De beoordelingscriteria voor dit aspect zijn verzwaard. Met gelijke prestaties ten opzichte van twee jaar geleden betekent dit een teruggang in het aantal punten voor dit aspect. Opleidingsafspraken en eigen verbeterplannen zijn gekoppeld aan het teamfunctioneren en de rolverdelingen binnen het team. Voor 100% van de functies is een functiebeschrijving met 3-5 taakblokken (aspect 6). De IBGroep heeft een functiewaarderingssysteem (aspect 7). Het oppakken door lijnmanagement van de personeelstaken (aspect 8) gaat beter dan twee jaar geleden. De dienstverlening van P&O is vooral gericht op het ondersteunen van de lijnmanagers. Daar ligt ook de verantwoordelijkheid voor de personeelstaken. Het beeld met betrekking tot het oppakken door de managers is nog wel wisselend. De effectiviteit van het personeelsmanagement wordt door de IB-Groep op diverse manieren geëvalueerd. Enerzijds via medewerkers- en interne klanttevredenheidsonderzoeken en anderzijds via een beleidsmatige evaluatie. (aspect 9). De uitkomsten hiervan zijn gebruikt om het personeelsmanagement op diverse punten bij te stellen. Het functioneren van de personeelsvertegenwoordiging scoort gemiddeld (aspect 10). De afspraak is dat de OR overal instemmingsrecht op heeft. De relatie met de bestuurder is goed. De OR heeft niet echt een eigen beleidsplan met speerpunten. 4. Middelen Middelen 1. Investeringsplan 99 10. Prestatie naar toeleveranciers



3. Inzicht Product-marktcombinaties

33


4. IT-plan/beleid

7. 'Make or buy'-beleid

5. Kennismanagement


Gemiddeld

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

De IB-Groep heeft een investeringsplan als onderdeel van het bedrijfsplan. Investeringen worden conform planning uitgevoerd (aspect 1). Het gebruik van financiële informatie (aspect 2) is uitstekend. De gebruikte controlkalender voorziet in vele vormen van financiële rapportage. De sturing zit sterk verankerd in de planning-en-controlcyclus en managementgesprekken. Het inzicht in product-marktcombinaties (aspect 3) is redelijk goed. De afspraken in het prestatiecontract met OC&W worden allemaal gemonitord. Er worden vooren nacalculaties gemaakt voor speciale projecten (bijvoorbeeld het doorvoeren van


69


wetswijzigingen). De opgedane kennis wordt gebruikt in de plannen voor het volgend jaar. Het ICT-plan (aspect 4) is afgeleid van bedrijfsplan. Het ICT-plan is meerjarig met een jaarlijkse actualisatie. Er zijn deelplannen voor procesbeheer, engineering en testing. Plannen worden echter niet altijd volledig uitgevoerd. Kennismanagement (aspect 5) is nog niet echt ontwikkeld. Kennisvergaring vindt vooral plaats via persoonlijke contacten door accountmanagers en relatiebeheerders. Daarnaast is er een circulatie vakbladen. Er is dus geen sprake van kennismanagement in de vorm van verspreiden en delen van kennis. Er wordt alleen verzameld. Op het vlak van het signaleren en oppakken van alternatieve productie technieken scoort de IB-Groep redelijk hoog (aspect 6). De organisatie is op onderdelen voorloper in nieuwe technieken. Deze zijn voornamelijk ICT-gerelateerd. Door Gartner is een benchmark uitgevoerd naar de ICT functie. Voor het ‘make or buy’-vraagstuk zijn geen algemene richtlijnen (aspect 7). ICT heeft gedwongen winkelnering bij enkele leveranciers. Er is wel een inkoopbeleid met betrekking tot make or buy en preferred suppliership voor de centrale inkoopafdeling. Het monitoren toeleveranciers (aspect 8) wordt nog niet structureel gedaan. Er is een reductieprogramma dat helpt, maar geen algemeen beleid op dit vlak. De relaties met toeleveranciers (aspect 9) krijgen de nodige aandacht. Van partnership en meedenken kan alleen gesproken worden als gekeken worden naar de leveranciers van ICT-diensten zoals Roccade. De inhouse desk van het uitzendbureau is afgeschaft. Over de prestatie van de IB-Groep (aspect 10) naar haar toeleveranciers (bijvoorbeeld op tijd informatie aanleveren of gegevens verstrekken) zijn geen gegevens. 5. Processen





0






Gemiddeld


IBG 2000

IBG 2002

Verbeteractiviteiten op het vlak van de processen hebben geresulteerd in een lichte stijging van de productie per medewerker en een lichte daling van de kosten per handeling. De IBGroep heeft al haar 22 primaire processen geïdentificeerd en beschreven (aspect 1). Dit geldt ook voor alle ondersteunende processen.


70


De kwaliteitsborging van de primaire processen (aspect 2) staat op een hoog niveau. Alle processen hebben een proceseigenaar (manager/coach). Er is een strakke routine voor foutbehandeling in de primaire processen. Jaarlijks wordt er een verbeterprogramma gemaakt voor alle primaire processen onder leiding van de kwaliteitsmanager. Ook de besturing van de processen is goed op orde (aspect 3). De klantprocessen zijn voorzien van prestatie-indicatoren. Medewerkers beschikken wekelijks over hun eigen prestatieindicatoren. In het wekelijks teamoverleg worden acties besproken om de prestatieindicatoren waar nodig bij te sturen. Bij de secundaire processen is deels sprake van kwaliteitsborging (aspect 4). Voor de financiële functie bestaat een intern auditprogramma en voor de ICT-functie wordt gewerkt met ITIL. De definiëring van de behoefte van de klanten (aspect 5) wordt gedaan middels klantenpanels voor nieuwe berichten richting klant en het verzamelen van reacties op de internetsite. Inbound (inkomend) telefonisch verkeer wordt omgezet in Frequently Asked Questions. Daarnaast wordt gewerkt met klanttevredenheidsonderzoeken. Waar nodig worden systematisch verbeteringen doorgevoerd. Door zeer korte regelkringen in het primaire proces (IKA-teams) worden snel proceswijzigingen doorgevoerd indien gewenst (aspect 6). Voor procesveranderingen wordt volgens vaste processen incidenteel en structureel bijgestuurd. Medewerkers worden breed betrokken bij het doorvoeren van procesveranderingen (aspect 7). Medewerkers worden één keer per twee maanden gehoord in gebruikersoverleg met betrekking tot de IT-systemen. Daarnaast wordt gewerkt met IKA-teams. Deze zelfsturende teams hebben eigen verantwoordelijkheden op het vlak van het verbeteren van hun processen en functioneren goed wat dat betreft. De klantenwens bij procesverandering (aspect 8) wordt getoetst middels klantenpanels. Deels is dit ook wettelijk voorgeschreven. Het niveau van de gebruikte technologie en knowhow (aspect 9) is relatief hoog. Dit blijkt onder andere uit een benchmark van de telefonische afhandeling met KPN en FBTO en uit contacten met de SVB en BHF. Innovatie en creativiteit worden redelijk gestimuleerd door de leiding (aspect 10). Teams hebben zelf de ruimte om innovaties door te voeren en er is een ideeënbus. Bedrijfsanalisten hebben een innovatieopdracht en er wordt gewerkt met kwaliteitskringen waar het een en ander uit voort komt. Ten slotte scoort de aandacht voor de mens in de processen ook hoog (aspect 11). De IB-Groep werkt volgens het principe van zelfsturende teams ten behoeve van de integrale klantafhandeling waardoor de medewerkers veel invloed uit kunnen oefenen op hun eigen werksituatie. Ook worden er metingen uitgevoerd voor het vaststellen van de teamcondities (een eigen instrument van P&O ontwikkelt in het kader van TOCO). Processen worden samen met medewerkers opgezet en getest.


71


6. Waardering door klanten en leveranciers


66





Hoogste score

Gemiddeld


Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Ten behoeve van de klantgerichtheid (aspect 1) er is een kwaliteitshandvest gericht op klanten. Daarnaast heeft de IB-Groep haar organisatiemodel klantgericht gemaakt (herontwerp 1999). Dit behelst onder andere dat er zelfsturende teams (IKA-teams) zijn ingericht op integrale klantbehandeling. Daarnaast zijn verbeteracties opgenomen in jaarplannen van de afdelingen, en dan met name de teams die zich bezighouden met de klantafhandeling. Dit alles maakt dat de IB-Groep een stuk klantgerichter is dan bij de benchmark van twee jaar gelden. Wat betreft klanttevredenheidsonderzoek (aspect 2) doet de IB-Groep één keer per jaar klantenonderzoek (onder personen die in contact zijn geweest met de IB-Groep). Op basis hiervan zijn wel verbeteracties ingezet, maar dit heeft nog niet geresulteerd in een hogere klanttevredenheid (aspect 3). Ondanks de nieuwe organisatiestructuur en alle verbeteracties is het beeld van de IB-Groep bij haar klanten nog niet significant verbeterd. Dit kan zowel aan de wijze van meten liggen als aan de wijze waarop de verbeteracties geselecteerd en doorgevoerd worden. Ook meet de IB-Groep nog maar heel beperkt in relatie tot vergelijkbare organisaties (aspect 6) net als de meeste andere benchmarkpartners. Dit maakt het moeilijker reële en haalbare normen te stellen met betrekking tot de tevredenheid. Wat betreft het meten van klantrelaties (aspect 4) en normen voor het onderhouden van klantrelaties heeft de IB-Groep het kwaliteitshandvest. Dit is inmiddels sterk aan verandering onderhevig vanwege de inzet van nieuwe kanalen zoals e-mail en internet. De normen uit het prestatiecontract met de opdrachtgever zijn uitgangspunt geweest voor het kwaliteitshandvest . Op deze normen wordt dus continu gestuurd. Her en der doet men het beter dan twee jaar geleden, bijvoorbeeld op het vlak van de telefonische bereikbaarheid.


72


Het inzicht in de waardering door partners en leveranciers (aspect 7) is nog maar zeer beperkt, evenals bij de meeste andere benchmarkdeelnemers. Er is wel enig inzicht in de kwaliteit van de samenwerking met de SVB en de Belastingdienst, maar er zijn bijvoorbeeld geen evaluaties van ICT-leveranciers of uitzendbureaus. Hier wordt geen onderzoek naar gedaan. Dit geldt ook voor de overige partners in het onderwijsveld. 7. Waardering door medewerkers Waardering door medewerkers 1. Meten medewerkertevr. 99 66

6. Vitaliteit personeelsvereniging

2. Positieve trend medewerkertevredenheid

33 0

5. Gebruik/sturen op kengetallen

3. Beoordeling arbeidsvoorwaarden

4. Communicatie verbeteringen Hoogste score

Gemiddeld

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Onlangs is er voor het eerst een medewerkertevredenheidsonderzoek (aspect 1) gedaan in de vorm waarmee men in de toekomst verder wil. Een vergelijking met vorige onderzoeken is niet gemaakt (aspect 2). Op basis van dit onderzoek zijn wel conclusies getrokken. Verbeteracties zijn echter nog niet op team of afdelingsniveau ingezet. Wel is er op grond van de uitkomsten besloten tot het starten van een organisatiebreed bottom up verbetertraject met als doel het verbeteren van de kwaliteit van de operationele werkprocessen en invoeren van een besturingssystematiek die de borging garandeert. Uit het medewerkertevredenheidsonderzoek komt naar voren dat de arbeidsvoorwaarden over het algemeen goed beoordeeld worden (aspect 3). De communicatie van verbeteringen verloopt goed (aspect 4) Verbetervoorstellen worden opgenomen in afdelingsplannen. Successen worden soms gevierd. Het gebruik van en sturen op kengetallen (aspect 5) gaat ook goed. Het ziekteverzuim is teruggedrongen en ook de resultaten m.b.t. teamontwikkeling zijn gestegen. De vitaliteit van de personeelsvereniging (aspect 6) is uitstekend. Er zijn veel activiteiten (St. Nicolaas, borrels, ) en de opkomst is goed.


73


8. Waardering door de maatschappij

Waardering door de maatschappij 1. Gelijke kansen arbeidsmarkt 99

66

7. Meten waardering

2. Opleidingsfaciliteiten voor derden

33

0 6. Relatie nabije omgeving

3. Werken aan milieu

5 .Bijdrage ontwikkeling vakgebied

Hoogste score

Gemiddeld

4. PR/sponsorprogramma

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

Dit onderdeel krijgt nog steeds weinig aandacht van de IB-Groep. Het onderdeel gelijke kansen op de arbeidsmarkt is niet opgenomen in beleidsplannen (aspect 1) Het wervingsen selectiebeleid is vooral procedureel. Beleidsuitgangspunten hierover zijn niet aangetroffen. Ook op het vlak van de opleidingsfaciliteiten voor derden doet men weinig bijzonders naast stagiairs (aspect 2). Op milieugebied (aspect 3) wordt een aantal activiteiten ondernomen op het vlak van energie, papier en afval. Verbeterde resultaten zijn echter niet aantoonbaar. Public Relations en sponsoring (aspect 4) wordt niet structureel vormgegeven. Incidenteel wordt er wel wat gedaan door ondersteuning van IB-Groep medewerkers bij stedelijke evenementen. De bijdrage aan de ontwikkeling van het vakgebied (aspect 5) is beperkt. Er worden soms sprekers geleverd voor symposia (vooral ICT) en werkbezoeken georganiseerd, afstudeer en promotie onderzoeken worden uitgevoerd . De relatie met de nabije omgeving (aspect 6) krijgt beperkte aandacht. De locatie waar de IB-Groep gevestigd is, is vrij afgelegen. Een enkele keer is er overleg met de buurt over parkeeroverlast. De waardering door de maatschappij of het imago worden niet gemeten (aspect 7).


74


9. Eindresultaten

Eindresultaten 1. Financiële resultaten 99

66

6. Trend afgelopen 3 jaar

2. Financieel t.o.v. sector 33

0

5. Betrouwbaar meten

3. Niet-financiële resultaten

4. Niet-financieel t.o.v. sector Hoogste score

Gemiddeld

Laagste score

IBG 2000

IBG 2002

De financiële resultaten laten een wisselend beeld zien (aspect 1) over de afgelopen jaren. Het tekort van EUR 2,5 miljoen is omgezet in een positief resultaat van EUR 0,3 miljoen. Daarentegen daalt het eigen vermogen. De IB-Groep heeft ook meegedaan aan de benchmark in 2000. Dit onderzoek leverde ongeveer vergelijkbare resultaten op met andere organisaties op financieel gebied (aspect 2). Ook de niet-financiële resultaten zijn wat betreft productiecijfers redelijk stabiel (aspect 3). Wat betreft de niet-financiële resultaten t.o.v. sector heeft de IB-Groep meegedaan aan een benchmark op het vlak van de ICT en het vorige benchmarkonderzoek uit 2000. De IB-Groep kwam daar gemiddeld uit (aspect 4). Op het vlak van betrouwbaar meten scoort de IB-Groep zeer goed (aspect 5). Er is sprake van zeer snelle maandrapportages, 4 tot 6 dagen na het maandeinde liggen er becommentarieerde rapporten op de bureaus van de managers. De controlkalender is geldig voor het hele jaar. De gegevens hiervoor worden rechtstreeks uit de bronadministratie gehaald. Regelmatig worden er interne audits gehouden om het een en ander te toetsen. De trend over de afgelopen 3 jaar (aspect 6) is, wanneer alle resultaten in ogenschouw genomen worden, redelijk stabiel.


75


3

Grafieken met resultaten (staafdiagrammen) In deze bijlage zijn de grafieken met alle prestatie-indicatoren vastgelegd. Er is gestreefd naar een indeling die gelijk loopt met de hoofdprocessen die in fase 1 van de benchmark zijn vastgelegd. Waar nodig wordt extra uitleg bij de grafieken gegeven. Interpretaties zijn terug te vinden in de hoofdstukken van dit rapport. Indien er geen staaf is voor de eigen organisatie wordt de prestatie-indicator niet gemeten of wordt nul gescoord. De betreffende staafdiagrammen zijn wel opgenomen omdat deze informatie geven over de hoogste, laagste en gemiddelde score in de benchmark.


76


Informatievoorziening rondom weten regelgeving Dienstverlening en houding 10

9

Rapportcijfer

8

7

6

5

4 Klanttevredenheid waardering dienstverlening totaal Hoogste

Klanttevredenheid persoonlijke en professionele houding

Laagste

Gem.

IBG

Informatieverstrekking regelgeving 70

60 Punten

50

40

30

20 Rapportcijfer

10

0 Klanttevredenheid m.b.t. Toegankelijkheid van de begrijpelijke en correcte internetsite (beoordeling informatieverstrekking door KPMG via vastgestelde normen) Hoogste

Laagste

Gem.

IBG


77


Kwaliteit internetsite 100 90 80

Aantal punten

70 60 50 40 30 20 10 0 Gebruikersvriendelijkheid

Bestuurlijke informatie Hoogste

Dienstverlening Laagste

Gem.

Participatie

IBG

Imago 7,0

6,0

Rapportcijfer

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0 Imagoscore Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

De klanttevredenheid over de begrijpelijke en correcte infoverstrekking ligt met een 6,1 aan de onderkant van de benchmark. De kwaliteit van de internetsite scoort daarentegen bovengemiddeld.


78


Frontoffice Frontoffice-1 900

800

700

Aantal

600

500

400

300

200

100

0 Gemiddeld aantal contacten met de frontoffice per klant per jaar Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

Wachttijd 200 180 160 140

Seconden

120 100 80 60 40 20 0 Wachttijd voordat men geholpen wordt aan de telefoon door een medewerker Hoogste

Wachttijd voordat men geholpen wordt aan de telefoon door een medewerker tijdens piekbelasting

Laagste

Gem.

IBG


79


Frontoffice 120

100

Percentage

80 Hoogste Laagste

60

Gem. IBG 40

20

0 Telefonische bereikbaarheid

Telefonische bereikbaarheid in piekmaand

Percentage direct af te handelen telefoontjes bij het eerste contact

Communicatie 10,0

9,0

Rapportcijfer

8,0 Hoogste Laagste

7,0

Gem. IBG

6,0

5,0

4,0 Klanttevredenheid over de telefonische dienstverlening (totaal)

Klanttevredenheid over de telefonische bereikbaarheid


Klanttevredenheid over de dienstverlening van de balieafhandeling

Klanttevredenheid over de e -mailafhandeling

80


Kosten per proces


10000

1000

Hoogste Laagste Gem.

100

IBG

10





Wat betreft de kwaliteitsaspecten ligt de telefonische bereikbaarheid aan de onderkant van de benchmark. De wachttijd voordat men geholpen wordt door een medewerker is relatief lang, behalve in piektijden. En het percentage direct af te handelen telefoontjes is het laagst in de benchmark. Als gevolg hiervan ligt de klanttevredenheid over de telefonische dienstverlening en bereikbaarheid op of nabij de laagste score in de benchmark. De kosten voor het afhandelen van een telefoontje liggen daarentegen ook een stuk beneden het gemiddelde.


81


Ontvangen, behandelen en toekennen Gebruik regeling 120

100

Percentage

80

60

40

20

0 Percentage gebruikers uit de potentiële doelgroep dat gebruikmaakt van de regeling Hoogste Laagste Gem. IBG

Doorlooptijd - 2

Aantal dagen (Logaritmische schaal)

1000

100

10

1 Netto doorlooptijd voor de behandeling en toekenning Hoogste

Afhandelingstijd voor de executie van de beschikking

Laagste

Gem.


IBG

82


Ontvangen, behandelen en toekennen 120

100

%

80

60

40

20

0 Percentage bezwaarschriften (over totaal assortiment gezien)

Onrechtmatigheidspercentage (over totaal assortiment gezien) Hoogste

Laagste

Gem.

Afgehandeld binnen de aan de aanvraag gekoppelde wettelijke termijn

IBG

Kosten afhandeling 400 350 Hoogste

300

Laagste

NLG

250

Gem. IBG

200 150 100 50 0 Kosten afhandeling per toekenning


Kosten afhandeling per heroverweging

Kosten afhandeling per informatieverstrekking op basis van gegevens uit de systemen

83


Klanttevredenheid over inhoud 10

Rapportcijfer

9

8 Hoogste

7

Laagste

6

Gem. IBG

Klanttevredenheid over de afhandeling van klachten

Klanttevredenheid over de informatieverstrekking

Klanttevredenheid over zorgvuldig beslissen en duidelijk motiveren (bij mutaties)

Klanttevredenheid over begrijpelijke en correcte informatieverstrekking m.b.t. de afhandeling

Klanttevredenheid over zorgvuldig beslissen en duidelijk motiveren (initieel)

4

Klanttevredenheid over de betalingen

5

De kosten voor het afhandelen van een toekenning en heroverweging liggen ver beneden het gemiddelde en zijn de laagste van alle deelnemers. Ook met de kwaliteit van dit proces staat het goed. Het percentage bezwaarschriften is zeer laag en het onrechtmatigheidspercentage ligt beneden de 1%. De klanttevredenheid over de totale dienstverlening ligt nabij het gemiddelde en die over zorgvuldig beslissen en duidelijk motiveren beneden het gemiddelde.


84


Mutaties/informatieverstrekking aan derden Gemiddeld aantal mutaties 0,8

0,7

0,6

Aantal

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0 Gemiddeld aantal mutaties per klant per jaar Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

Doorlooptijd 160

140

120

Aantal dagen

100

80

60

40

20

0 Netto doorlooptijd voor de heroverweging van de toekenning Hoogste

Laagste

Gem.


IBG

85


Kosten mutatie/bericht

120

100

NLG

80

60

40

20

0 Kosten per mutatie (zonder inhoudelijke beslissing) Hoogste Laagste Gem. IBG

Effectiviteit front office

100 90 80 70

Percentage

60 50 40 30 20 10 0 Percentage van de vragen dat direct of per omgaande (schriftelijk/e-mail/fax) beantwoordbaar is Hoogste

Laagste

Gem.


IBG

86


Het gemiddelde aantal mutaties per klant per jaar is het laagst van allemaal. Dit geldt ook voor de kosten per mutatie. Ook de netto doorlooptijd voor een heroverweging ligt nabij de laagste waarde.

Innen Er zijn voor dit hoofdproces té weinig gegevens en metingen aangeleverd om relevante grafieken te kunnen presenteren.

Uitkeren Voor het percentage van de betalingen dat niet conform de beschikking is uitgevoerd zijn er slechts nullen bekend.

Uitbetalen 120

Percentage

100 80 60 40 20 0 Percentage van de Percentage van de Percentage van de betalingen dat binnen de betalingen dat niet betalingen dat een reactie overeengekomen termijn conform de beschikking is van een klant tot gevolg is uitgevoerd uitgevoerd heeft Hoogste


Laagste

Gem.

IBG

87


Kosten betaling 0,50

0,45 0,40

0,35

NLG

0,30 0,25

0,20

0,15

0,10 0,05

0,00 Kosten per betaling (periodieke betalingen) Hoogste Laagste Gem. IBG

Het betalingsproces heeft de IB-Groep goed in de hand. Alle betalingen worden binnen de overeengekomen termijn uitgevoerd en de kosten per betaling zijn het laagst van alle deelnemers. Over de tevredenheid van de klanten hierover is niets bekend.


88


Klachten , bezwaar en beroep Bezwaren/beroepen 120

100

80

Pe rce nta ge

Hoogste Laagste

60

Gem. IBG

40

20

0 % bezwaarschriften afgehandeld binnen de wettelijke termijn

% beroepen t.o.v. het aantal bezwaarschriften

% beroepen waarbij de klant in het gelijk wordt gesteld

Doorlooptijd, reactietijd 450 400

Aantal dagen

350 300 250 200 150 100 50 0

Reactietijd E-mail

Afhandeling schriftelijk ingediende klachten, doorlooptijd Hoogste


Laagste

Gem.

Doorlooptijd bezwaarschriften IBG

89


Kosten per proces


10000

1000

Hoogste Laagste Gem.

100

IBG

10





De kwaliteit van de processen met betrekking tot klachten, bezwaren en beroepen heeft de IB-Groep relatief goed in de hand. Het percentage bezwaarschriften dat binnen de wettelijke afhandelingtermijn afgehandeld wordt ligt boven gemiddeld. Het percentage bezwaarschriften dat uitmondt in een beroep ligt ver beneden het gemiddelde. Het percentage beroepen waarbij de klant in het gelijk gesteld wordt ligt iets beneden het gemiddelde. Ook de doorlooptijden voor de afhandeling liggen beneden het gemiddelde. De kosten voor het afhandelen van een klacht liggen rond het gemiddelde, die voor een bezwaarschrift liggen nabij de laagste waarde en die voor een beroep boven gemiddeld.


90

Ins tro om 19 Ins 99 tro om Ins 200 tro 0 Do om ors 2 tro 001 om Ui 2 tst roo 001 m Ui 19 tst roo 99 m Ui 20 t s 00 Zie tr kte oom ve rz 200 1 Zie uim tot kte Ho aa Zie v og kte erzu l te v i m On opl erz e tw uim kor t ikk iding Z m e sk os iekte idde Op ling te ve ge bo rzu n uw mid n t.o im . Op v de pe lan lde . loo bo r s o uw pe nso g Op ne pe r e m rso bouw lsbe sone sta ne els p e els n las be rson d, a t loc sta ee lsb nd hto e ,d ee stan on ltijd d we , vro u rkn em w ers

%


Medewerkers Kengetallen HRM-functie

60

50

40

30

20

10

0

Hoogste


Laagste

Gem.

IBG

91


Medewerkerstevredenheid 10 9

Rapportcijfer

8 7 6 5

Hoogste

3

Gem. IBG To ek om stp ers pe ctie f

W erk ple k

Pe rso on lijk eo ntw ikk elin g

W aa rde ring do W or erk de dru leid k ing ge ve nd e

Laagste

Ma Sfe te va er nc op oa he ch tw ing erk (lei din gg ev en de ) W Int aa ern rde e co rin gb mm elo un nin ica gt tie .o. v. ins pa nn ing

4

Opleidingsdagen 7

6

5

Aantal

4

3

2

1

0 Gemiddeld aantal opleidingsdagen per medewerker per jaar Hoogste Laagste Gem. IBG


92


Kosten Automatisering en personeel 160000

NLG per FTE per jaar

140000 120000

Hoogste

100000

Laagste Gem. IBG

80000 60000 40000 20000

Onderhoud- en beheerskosten

Automatiseringskosten wijzigingen wet en regelgeving

Automatiseringskosten werkplek

Automatiseringskosten grote systemen

Automatiseringskosten totaal

Personele lasten per FTE

0

Het verloop binnen de IB-Groep ligt relatief laag. Het ziekteverzuim ligt beneden gemiddeld. Daarnaast heeft de IB-Groep relatief veel vrouwen en deeltijdwerknemers in dienst. De medewerkertevredenheid scoort relatief goed ten opzichte van de andere deelnemers. De personele lasten per FTE liggen iets beneden het gemiddelde.


93


Financiële functie Financiële kengetallen - 1 4 2 0 Current ratio -2

Rentabiliteit (*aangepast aan non-profit instellingen)

-4 -6 %

Kengetal

-8 -10 -12 -14 -16 -18

Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

Financiële kengetallen - 2 140

120

100

80

Kengetal

60

40

20

0 Gebruik werkkapitaal -20

-40

-60 Hoogste

Laagste

Gem.


IBG

94


Financiële weerbaarheid 140

120

Percentage

100

80

60

40

20

0 Financiële weerbaarheid Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

De current ratio (kan de organisatie op korte termijn voldoen aan haar verplichtingen) is goed en ligt rond het gemiddelde. De rentabiliteit (baten na aftrek lasten/kosten) is licht positief. Het kengetal voor het gebruikte werkkapitaal (effectief gebruik van het werkkapitaal) ligt iets boven gemiddeld. De financiële weerbaarheid (de financiële buffer voor de lange termijn) is het laagste van alle deelnemers.


95


Kwaliteitsfunctie Verbeteren 14

12

Percentage

10

8

6

4

2

0 Percentage van hun tijd dat de werknemers besteden aan het doorvoeren van verbeteringen aan primaire processen Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

De gemiddelde IB-Groep-medewerker besteedt relatief weinig tijd aan het doorvoeren van verbeteringen aan het primaire proces.

ICT


96


Kosten Automatisering en personeel 160000

NLG per FTE per jaar

140000 120000

Hoogste

100000

Laagste Gem. IBG

80000 60000 40000 20000

Onderhoud- en beheerskosten

Automatiseringskosten wijzigingen wet en regelgeving

Automatiseringskosten werkplek

Automatiseringskosten grote systemen

Automatiseringskosten totaal

Personele lasten per FTE

0

Frequentie van uitval netwerk 12

10

Aantal

8

6

4

2

0 Frequentie van uitval netwerk Hoogste Laagste Gem. IBG


97


Downtime van de centrale IT-systemen 500

450

400

Aantal minuten

350

300

250

200

150

100

50

0 Downtime van de centrale IT-systemen Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

Beveiligingsincidenten 10

9

8

7

Aantal

6

5 4

3

2

1

0 Beveiliging van systemen (aantal virusincidenten) Hoogste Laagste Gem. IBG


98


Tevredenheid IT 10

9

8

Rapportcijfer

7

6

5

4

3

2

1 Tevredenheid van de gebruikers over de ITsystemen Hoogste

Laagste

Gem.

IBG

De totale kosten voor automatisering per FTE liggen iets beneden gemiddeld. De frequentie van de uitval van het netwerk en downtime van centrale systemen ligt rond het gemiddelde. De IB-Groep heeft het meest last van virusincidenten. Over de tevredenheid over de ITsystemen is niets bekend.


99

Benchmark Uitvoeringsorganisaties 2002

Recommend Documents