Beleidsplan Zorgcentrum het Bildt Foor n aigen plak

Beleidsplan Zorgcentrum het Bildt 2015 – 2019 Foor ‘n aigen plak

Februari 2015

Inhoudsopgave 1 Inleiding ............................................................................................................................................... 2 1.1 Een geactualiseerd beleidsplan...................................................................................................... 2 1.2 Aanpak .......................................................................................................................................... 2 2 Resultaten reflectie en SWOT ............................................................................................................... 3 2.1 Reflectie op afgelopen periode...................................................................................................... 3 2.2 Resultaten SWOT .......................................................................................................................... 4 2.3 Conclusie: drie thema´s voor de toekomst ..................................................................................... 5 2.4 Conclusie voor de strategie ........................................................................................................... 6 3 Advies uitwerking missie, visie en doelen ............................................................................................. 7 3.1 Missie, visie en doelen .................................................................................................................. 7 3.2 Aanbevolen subdoelen en acties ................................................................................................... 7 4 Samenvattende conclusie ...................................................................................................................10

Beleidsplan Zorgcentrum het Bildt 2015-2019

1

1 Inleiding 1.1 Een geactualiseerd beleidsplan Eind 2009 is het beleidsplan Wiis met Griis vastgesteld voor de periode 2010 – 2014. Er is sindsdien veel geïnvesteerd in de nieuwbouw en het behoud van het HKZ label. Het project ‘wat wil ik met mijn leven’ is gedaan om medewerkers, cliënten en familie aan het denken te zetten over zorg die aansluit bij de individuele cliënt. De Leefwijzer is hier op aangepast, eerstverantwoordelijke verzorgende (EVV) en gespecialiseerd verzorgende psychogeriatrie (GPV) zijn opgeleid en in functie. Er is minder gedaan aan uitbreiding van activiteiten in de extramurale zorg, uitbreiding van het werkgebied extramurale zorg en uitbouw ketenzorg. De zichtbaarheid van de organisatie is echter wel vergroot, mede doordat er een professional is ingezet voor de ontwikkeling van website en foldermateriaal e.d. Maar ook door samenwerking met scholen en intensieve samenwerking met SWO in activiteiten en optreden naar gemeente. Het restaurant is verbouwd en moet een restaurant worden waar ook andere Bildtse bewoners gebruik van kunnen maken. Voor de komende periode moeten een aantal voorgenomen activiteiten nog verder worden uitgewerkt. Daarbij is een actualisatie nodig van de gestelde doelen. De middellange termijn visie van Zorgcentrum het Bildt (ZhB) moet herijkt worden op basis van de actuele situatie en mogelijkheden. Gezien de ervaring van Stichting Mienskipssoarch met de ontwikkeling van een gekantelde werkwijze en veranderingen in het werkveld, is aan deze stichting gevraagd het beleidsplan te actualiseren. Hierbij is het van belang om zowel de lopende zaken te toetsen op de actualiteit en doelmatigheid, als nieuwe speerpunten aan het plan toe te voegen. Het beleidsplan moet handvatten bieden voor de werkzaamheden van de komende jaren. Het beleidsplan moet ertoe bijdragen dat ZhB als zelfstandig gezond bedrijf functioneert en goed in kan spelen op vragen van burgers –voornamelijk ouderen- in haar werkgebied. Hiervoor is het nodig om inzicht te hebben in kansen en bedreigingen in de omgeving om vervolgens vanuit de kracht en ervaring van de organisatie doelmatig beleid te ontwikkelen en de goede dingen goed te doen.

1.2 Aanpak Om inzicht te krijgen in de effecten van het beleid van de afgelopen vijf jaar zijn het managementteam (MT), Ondernemingsraad (OR) en Cliëntenraad (CR) middels een vragenlijst bevraagd naar de resultaten van het voorgenomen beleid. Om inzicht te krijgen in relevante factoren voor een actualisatie van de SWOT hebben de drie partijen door middel van de vragenlijst eveneens hun ideeën kenbaar gemaakt. Deze input is aangevuld vanuit de visie van de adviseurs van Mienskipssoarch. Aan de hand van een interview met de Raad van Bestuur is meer inzicht verkregen in de visie op de huidige strategie. In een groepsgesprek met het MT tenslotte, hebben de adviseurs hun bevindingen tot dan toe getoetst en verder ingevuld.


2

2 Resultaten reflectie en SWOT 2.1 Reflectie op afgelopen periode Belangrijkste acties Terugkijkend op de afgelopen jaren zijn volgens het MT van ZhB de volgende acties vanuit het beleidsplan het belangrijkst geweest om de aantrekkelijkheid van de dienstverlening en gezonde bedrijfsvoering van ZhB te vergroten. - De (ver-/)nieuwbouw. - Verheldering van de organisatiestructuur voor ondersteunende diensten. - Behoud van het HKZ-label. - Goede financiële resultaten. - De herkenbaarheid van de organisatie. - Het uitbreiden en versterken van de samenwerking met verschillende organisaties, zoals SWO, Wonen NFW, gemeente, onderwijs, huisartsen en in de begeleidingscommissie; het sterke regionale netwerk. Acties die nog verder moeten worden uitgewerkt Wanneer wordt gekeken naar de punten die volgens het MT, de OR en de CR het meest van belang zijn om verder uit te werken, dan zijn dat: - Een cultuuromslag in de organisatie naar een lerende organisatie waarin medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen en eigen initiatief tonen. Dit punt is zowel door MT als OR en CR aangedragen. Het gaat hierbij vooral om beter belevingsgerichte zorg uit te kunnen voeren in zorg en activiteiten. Maar ook om bijvoorbeeld verzorgenden die zich verder ontwikkelen door actief in te spelen op de gevolgen van de transitie. De wens is om bij de belevingsgerichte zorg het Bildts aigene beter te benutten en meer uit te gaan van eigen regie van de cliënt. Dit laatste wordt nu nog teveel bepaald door de huidige (on)mogelijkheden in de organisatie. - Uitbreiding van het werkgebied waarbij de levering van meer extramurale zorg en het uitbouwen van ketenzorg gewenst is om in een veranderende omgeving een goede concurrentiepositie te behouden. Dit punt is door de OR benoemd. - Vakkennis medewerkers op peil houden. Dit punt is door de OR benoemd. Het gaat er om dat medewerkers mee kunnen in de veranderende omstandigheden die door de transitie ontstaan. Dit doet een appèl op kennis en vaardigheden van medewerkers, maar ook op het volgen en begrijpen van ontwikkelingen en het kunnen inschatten door medewerkers wat dit van hun vraagt. - Financiële gevolgen voor prestatiebekostiging (ZZP) monitoren en zo nodig ingrijpen. Dit punt is door de OR benoemd. Het gaat hierbij om het belang dat de rust rond de financiële balans bewaakt wordt en tijdig wordt ingegrepen als blijkt dat de gevolgen van de transitie en inkoop een nadelig effect hebben op de organisatie. - Kleinschalige voorzieningen ontwikkelen. Dit punt is door de CR benoemd. De cliëntenraad is voorstander van het ontwikkelen van voorzieningen die beter aansluiten bij de behoefte/zorgzwaarte. Bijvoorbeeld een huiskamer voor CVA cliënten. - Invulling van de PG-groep verdient aandacht (door de CR benoemd). - Verbetering ICT voor cliënten (door de CR benoemd). Het is lastig voor cliënten om de PC aan te sluiten en ermee te werken.


3

Strategie van afgelopen periode Belangrijke elementen in strategie in de afgelopen beleidsperiode waren: 1. Kwaliteit. Belangrijk voor de kwaliteit van dienstverlening is het totaalaanbod aan dienstverlening en de belevingsgerichte zorg. De combinatie van zorg en de diversiteit aan activiteiten wordt zeer gewaardeerd. Het HKZ-label maakt dat de kwaliteit aantoonbaar is. 2. Kleine organisatie, groot netwerk. De kwaliteit van dienstverlening wordt mogelijk gemaakt doordat de kleine organisatie korte lijnen heeft en zodoende snel iets kan regelen. Door het grote netwerk kunnen diensten makkelijk in huis worden gehaald. 3. Herkenbaarheid. Belangrijk voor de belevingsgerichte zorg is de herkenbaarheid van de organisatie. ZhB zorgt dat de medewerkers aan kunnen sluiten bij de beleving van cliënten door bijvoorbeeld medewerkers in dienst te nemen die uit de omgeving komen en bekend zijn met de Bildtse geschiedenis, taal en cultuur. 4. Zichtbaarheid. Door de vele activiteiten en de aantrekkelijke nieuwbouw is ZhB een zichtbare organisatie met een wijkfunctie en een bredere uitstraling. Dit wordt ondersteund met diverse communicatiemiddelen. Door de extramurale activiteiten worden cliëntrelaties opgebouwd met potentiele bewoners. Tijdens het overleg met het MT is opgemerkt dat deze elementen nog verder uitgewerkt kunnen worden om tot een beter resultaat te komen.

2.2 Resultaten SWOT Sterktes en zwaktes In de SWOT zie je de pijlers van het voorgaande beleid terugkomen in de benoemde sterktes: het gaat hierbij om een totaalaanbod van diensten, samenwerking met partners, dichtbij, herkenbaar, zelfstandig, korte lijnen. Daarnaast worden benoemd: in het centrum gelegen, betrokken personeel, samenwerking met opleidingen, scholingsmogelijkheden voor personeel, inzet van vrijwilligers. Sommige punten zullen voor ZhB meer onderscheidend zijn dan anderen, maar het zijn in ieder geval sterke punten die benut kunnen worden. Sterke punten komen soms ook terug als zwak punt. De relatie met het SWO maakt de organisatie bijvoorbeeld ook afhankelijk, omdat SWO een bijdrage levert aan de activiteiten die de organisatie onderscheidt van concurrenten. De financiering van die activiteiten staat echter onder druk. Als het SWO niet meer, of minder, door de gemeente wordt gefinancierd, kan dit directe gevolgen voor ZhB hebben. Als zwakkere punten worden genoemd punten die betrekking hebben op het omgaan met de veranderende omgeving: snelle vernieuwing/snel reageren of anticiperen op veranderende vraag, kwetsbaar op functies, sturen op gevoel in plaats van cijfers en ontbreken van social media. Ook worden verschillende punten benoemd die betrekking hebben op de cultuur: top-down cultuur/medewerkers nemen weinig zelf verantwoordelijkheid, personeel wordt ad hoc geïnformeerd en onvoldoende meegenomen in veranderingsproces. Zwakke punten zijn niet altijd zozeer in absolute zin zwak, maar behoeven verbetering. Voor de punten zijn vaak ook al wel oplossingen gevonden. De kwetsbaarheid op functies bijvoorbeeld wordt opgelost in de samenwerkingsrelaties. Deze samenwerkingsrelaties zijn daarom essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. Opvallend is dat vanuit de CR bevestigd wordt dat cliënten meer gestimuleerd kunnen worden hun wensen te uiten en beter onderzocht kan worden of activiteiten aansluiten bij behoefte. In de huidige situatie is de organisatie leidend. Deze zou flexibeler moeten zijn om in te kunnen spelen op de wensen van de bewoners.


4

Belangrijke ontwikkelingen in de omgeving Uit de punten die bij de kansen en bedreigingen zijn benoemd blijkt dat er vooral veel onzekerheden zijn. Vanuit de drie decentralisaties is het bijvoorbeeld onzeker wat de gemeente blijft betalen, ook wat betreft het welzijnswerk en dus de activiteiten van SWO. Er is ook veel onzekerheid over de invulling en gevolgen van de Wet langdurige zorg. Het is onduidelijk welke capaciteit zal worden ingekocht door de zorgverzekeraar en gemeente, waardoor het moeilijk te bepalen is of er leegstand zal ontstaan. Als derde punt is het de vraag wat een fusie van Noorderbreedte met Het Friese Land zal betekenen en als vierde de op komst zijnde gemeentelijke herindeling. De bedreigingen hebben te maken met of de organisatie genoeg expertise en menskracht heeft om de veranderingen aan te kunnen, concurrentie, arbeidsmarkt in de toekomst, relaties met zorgverzekeraar en gemeente spelen hierbij een cruciale rol. Voor de meeste punten is door het MT een strategie bedacht. Inzet van flexibele krachten, samenwerking met andere organisaties, het zichtbaar maken van de sterke kanten van ZhB, het behoud van het eigene en de korte lijnen moeten de bedreigingen keren. Het gaat er daarom vooral om duidelijk te hebben waar ZhB naar toe wil en de sterke kanten in te zetten om de kansen goed te benutten en er als organisatie te staan.

2.3 Conclusie: drie thema´s voor de toekomst Vanuit de gegevens van de reflectie en SWOT kunnen drie thema’s worden benoemd die voor de toekomst van belang zijn: 1. Personeel en cultuur 2. Samenwerking 3. Extramurale zorg, ondernemen en productontwikkeling Thema personeel, cultuur Opvallend is dat de betrokkenheid van het personeel als sterke kant wordt benoemd, maar dat zich dit niet vertaalt in voldoende belevingsgerichte zorg en het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid. Opvallend is bovendien dat bij de zwakkere punten van de organisatie genoemd wordt ‘snelle vernieuwing, snel genoeg reageren/anticiperen op veranderende vraag’, terwijl de korte lijnen en de samenwerking met andere partners dat juist mogelijk zouden moeten maken en ook als kracht worden benoemd. De sterke kanten van de organisatie lijken onvoldoende benut te worden en door zwakkere punten te worden ondermijnd. Deze punten lijken voort te komen uit de cultuur van de organisatie. Omdat belevingsgerichte zorg hoog in het vaandel staat van ZHB en deze veranderende tijden initiatief en een ondernemende houding van belang zijn om adequaat op de veranderingen te kunnen reageren/anticiperen, is personeel en cultuur als eerste hoofdpunt benoemd. Thema samenwerking De organisatie is in het dienstenaanbod afhankelijk van samenwerkingspartners die voor een deel ook concurrenten zijn. Wanneer de vraag is beantwoord welk aanbod essentieel is voor het voortbestaan van ZhB, en in welk gebied, is de volgende vraag wat in de samenwerking met andere organisaties essentieel is. Is dat het aannamebeleid van personeel (regionaal), keuze voor samenwerkingspartners in de regio, korte lijnen? Welk belang staat voorop: de dienstverlening aan cliënten of bijvoorbeeld ook de grootte van de organisatie? Welke uitbreiding van dienstverlening maakt de organisatie in dit opzicht interessant? Een andere vraag is wanneer flexibel inhuren al of niet rendabel is/blijft? Een derde hoofdpunt daarom is wat samenwerking moet opleveren en wat de voorwaarden zijn voor samenwerking.


5

Thema extramurale zorg, ondernemen, productontwikkeling De kansen die zijn aangegeven in de SWOT, zoals de kansen die de veranderingen in de Wmo en participatiewet bieden, zijn nog weinig uitgewerkt. Daarbij is tot nu toe gewerkt vanuit de strategie te reageren op de vraag van cliënten en minder door te anticiperen op te verwachten vraag van (potentiële) cliënten. Om de kansen te kunnen benutten lijkt het anticiperen in de extramurale zorg een belangrijk hoofdpunt. Sterke kanten van de organisatie, zoals de centrale ligging en daarmee de wijkfunctie die ZhB vervult en de waardering van het totaalaanbod van diensten kunnen worden benut. Door vrijwilligers te trekken en ondersteuning van mantelzorg te versterken kan een groter beroep worden gedaan op de netwerken van cliënten. Hiermee kan tevens een bijdrage worden geleverd aan de vergroting van maatschappelijke participatie, zoals door de Wmo is bedoeld. Belangrijke vraag die moet worden beantwoord is wat voor aanbod nodig is om ook in de toekomst als ZhB zelfstandig te kunnen functioneren en in welk gebied. Hierbij gaat het om de vervlechting van wat eenvoudig door participatie kan worden aangeboden en wat professioneel nodig is om de zorgvraag te vervullen. Als het gaat om het benutten van kansen en te ontwikkelen producten gaat het ook om de verwachte toename aan PG-cliënten. Deze toename vertaalt zich waarschijnlijk niet direct in een toename aan opnames. Mensen wonen immers langer thuis. Ook andere mensen met beperkingen kunnen vaak even goed in een aanleunwoning wonen. Voor wie blijft opname noodzakelijk? Het moet duidelijk zijn wat de meerwaarde is van opname en wat als meerwaarde wordt ervaren door cliënten. Wanneer dit duidelijk is, kan dat ook gericht op de potentiële doelgroepen gecommuniceerd worden.

2.4 Conclusie voor de strategie Het MT geeft aan dat de gevolgde strategie ook voor de toekomst leidend is. Dat betekent dat de doelen ‘kwalitatief goede en toegankelijke zorg en dienstverlening’, ‘zichtbare organisatie’, ‘zelfstandige organisatie die haar eigenheid behoudt’ en ‘actieve organisatie’ voorop staan. Dit betekent ook dat de organisatie kiest voor het (volgend) reageren op de vraag van (potentiële) cliënten. Deze meer afwachtende houding is enerzijds gebaseerd op de vele onzekerheden die er momenteel in de weten regelgeving zijn. Hierdoor kiest het MT ervoor om wel diverse scenario’s uit te werken, maar niet actief in te grijpen. Anderzijds handelt het MT vanuit de visie dat het de maatschappelijke taak van de organisatie is om aanvullende dienstverlening te bieden op wat door andere partijen wordt geboden. Tegelijkertijd is het de opgave de belevingsgerichte zorg beter te implementeren en de extramuralisering verder uit te bouwen. Het gaat daarbij om initiatief en verantwoordelijkheid. Dit betekent een accentverschuiving in de te behalen doelen en de te volgen strategie, van meer volgend in het heden naar leidend in de toekomst.


6

3 Advies uitwerking missie, visie en doelen 3.1 Missie, visie en doelen De missie en visie zijn op verzoek van het MT geactualiseerd met een kleine aanpassing. Missie Zorgcentrum het Bildt levert op praktische wijze een bijdrage aan de leefbaarheid (leven, werken, leren en wonen) van de streek. Wij willen zelf of met behulp van andere partijen de huidige mogelijkheden op het gebied van zorg, service en dienstverlening daartoe aanwenden en waar nodig uitbreiden. Visie Zorgcentrum het Bildt werkt vanuit de belevingsgerichte visie. Het is belangrijk dat mensen zelf keuzes maken en hun eigen gekozen levenswijze kunnen voortzetten. Via goede zorg, dienstverlening en een goed activiteitenaanbod willen wij het mensen mogelijk maken om tot op hoge leeftijd een actief en zelfstandig leven te leiden. Doelen De aanbevolen geactualiseerde doelen zijn samen te vatten onder prioritering van drie thema’s: 1. Cultuur en personeel 2. Extramurale zorg, ondernemen en productontwikkeling 3. Samenwerking

3.2 Aanbevolen subdoelen en acties Hieronder worden aanbevelingen gedaan voor een eerste uitwerking van de drie thema´s waarop verandering wordt nagestreefd. In de bijlage is de uitwerking in het schema geplaatst van het in het MToverleg besproken veranderingsmodel. De gedachte achter dit model is dat veranderingen moeten worden gedragen vanuit gemeenschappelijk waarden en dat de veranderingen gefaciliteerd worden door een passende organisatiestructuur. Cultuur en personeel Dit punt heeft absolute prioriteit. Het gaat hier om het belang van meer initiatief, eigen verantwoordelijkheid voor cliënten en organisatie. Het is van belang omdat cliënten er zelf steeds meer om vragen. Het is een belangrijk punt van kwaliteit van zorg. Daarbij heeft een flexibele organisatie zelfstandige krachten nodig, zodat het management de handen vrij heeft om in te spelen op de veranderende omgeving. Het gaat er hier ook om dat de waarden van de organisatie gedeeld worden door alle medewerkers, zodat zij gemotiveerd zijn om volgens die waarden te werken. Bijvoorbeeld om personeel uit de omgeving in te zetten op basis van de waarden aan te sluiten bij de beleving van de cliënt en een maatschappelijke rol te vervullen. Wanneer medewerkers meer op eigen initiatief werken, kan de eigen regie van de cliënt beter tot zijn recht komen. Belevingsgericht werken vraagt van medewerkers ook dat zij goed weten wat binnen een zzp mogelijk is en kunnen onderhandelen, om creativiteit en initiatief. Doordat het belevingsgerichte werken beter wordt uitgevoerd, wordt ook duidelijker welke behoefte er is aan (andere) activiteiten. We raden daarbij aan het Bildts aigene vooral in het kader van belevingsgerichte zorg, het vertrouwd voelen verder te ontwikkelen. De cliënten moeten zich vooral thuis kunnen voelen, ook de cliënten die niet van oudsher uit de buurt komen. Hiermee anticipeert de organisatie op cliënten buiten het huidige werkgebied. Baukje functioneert niet helemaal zoals de teamleider het graag ziet. Zij heeft het niet in zich om de belevingsgerichte zorg goed uit te voeren. Maar zij komt uit het dorp en de cliënten zouden haar niet graag missen. Wat moet de teamleider doen? Baukje toch uit die functie halen? Of een andere oplossing zoeken? Wat zijn de belangrijkste Waarden?


7

Subdoelen zijn: - Herijking van waarden binnen de organisatie zodat gewerkt wordt vanuit gemeenschappelijke waarden - Meer zorg op maat bieden binnen de mogelijkheden van de zzp´s - Ontwikkelen van het Bildts aigene, voor zover dat past binnen de belevingsgerichte zorg Activiteiten waar aan gedacht kan worden zijn: - Gemeenschappelijkheid in uitgangspunten bij (nieuw) MT en personeel borgen. - Discussie met personeel: welke aspecten van het Bildts aigene zijn van belang voor bewoners om zich thuis te voelen? Hierbij gebruik maken van betrokkenheid van personeel bij cliënten als kracht van de organisatie. - Evalueren stijl van leidinggeven: welke stijl van leidinggeven faciliteert initiatief en zelfstandigheid? Management moet meer aan vakvolwassen krachten overlaten? - Inzicht verkrijgen in wat medewerkers nodig hebben om belevingsgerichte zorg te kunnen uitvoeren. Hoe kunnen zij plezier krijgen in overal ‘ja ‘ op te kunnen antwoorden? - Inventariseren van de mate van vakvolwassenheid van medewerkers. Wat hebben zij nodig om zich te ontwikkelen? - Betrekken van personeel bij veranderingen in omgeving door mee laten denken over productontwikkeling en organisatieverandering, over de inhoud en betekenis van vakvolwassenheid. Extramurale zorg, ondernemen en productontwikkeling Productontwikkeling is niet alleen van belang om aan te sluiten bij de behoefte van (potentiële) cliënten. Het gaat ook om de wisselwerking ´van buiten naar binnen´ en ´van binnen naar buiten´. Cliënten worden aangetrokken door de sterke kanten van de organisatie te benutten en aan te bieden en intramurale bewoners worden zo lang mogelijk actief betrokken bij wat er in de omgeving gebeurt. Door het aanbod aan te passen aan de veranderende behoefte van de doelgroep die steeds vaker en langer zelfstandig blijft wonen, wordt ook in die behoefte voorzien en de aansluiting met de intramurale setting behouden. Is onderzoek naar de aansluiting van activiteiten op de behoefte nog nodig als medewerkers middels het belevingsgericht werken zorgen dat de activiteiten aansluiten op de behoefte? Cultuur, communicatie vanuit de waarden van de organisatie, staat voorop. Er zijn geen technocratische oplossingen nodig wanneer het doel middels communicatie kan worden bereikt. Onderzoek is wel zinvol in het kader van domotica, om daarmee de autonomie en het gevoel van veiligheid te vergroten Subdoelen: - Bepalen wat voor aanbod nodig is om ook in de toekomst als ZHB zelfstandig te kunnen functioneren en in welk gebied. Hierbij gaat het ook om de vraag wat eenvoudig door participatie kan worden aangeboden en wat professioneel nodig is om de zorgvraag te vervullen. - Kwalitatief goed (aansluitend) aanbod activiteiten garanderen, ook als de financiering van SWO vermindert, ook als zorg en begeleiding als maatwerk in plaats van algemene voorziening moet worden geboden. - Anticiperen op verdere extramuralisering door ontwikkelen van scenario’s. - Benutten van domotica met als doel autonomie en het gevoel van veiligheid te vergroten.


8

Mogelijke activiteiten: - Discussie over essentie van het aanbod en de wijze waarop dat kan worden ingevuld (professioneel/informeel). - Middels belevingsgericht werken inzicht krijgen in aansluiting aanbod bij behoefte. - In gesprek met SWO en andere partners vanuit gezamenlijke doelen herbezinning op aanbod activiteiten. Benutten wijkgerichte functie. Inspelen op participatiemogelijkheden van inwoners van het Bildt en individuele en maatschappelijke wens. - Communicatie/samenwerking richten op witte plekken in regio. - Tijdig communicatieplan (marketing) ontwikkelen voor extramuralisering 18 woningen. - Scenario ontwikkelen voor combinatie-aanbod huishoudelijke hulp, verzorging en begeleiding. Monitoren ontwikkelingen op basis van cijfers. - Langere termijn: behoefte en betaalbaarheid van groepsvoorzieningen onderzoeken en bepalen wat er nodig is om dit te realiseren. Samenwerking Het gaat hier om zowel het belang van de keuze niet te concurreren met professionele organisaties, als om goede samenwerking met vrijwilligers en mantelzorg. ZhB wil aansluiten bij wat nodig is. Wanneer de gemeente bijvoorbeeld minder financiert moeten er andere oplossingen gezocht worden om goede zorg te waarborgen en belevingsgerichte zorg uit te voeren. Dan zullen bijvoorbeeld meer vrijwilligers nodig zijn. Met vrijwilligers kan ook een taak vanuit de Participatiewet (financiering gemeente?) worden vervuld. Wanneer de samenwerking met andere organisaties de doelen van ZhB versterkt, kan vanuit deze gemeenschappelijkheid met meerdere partijen aan het doel gewerkt worden. Hierbij is het belangrijk dat ZhB bepaalt welk resultaat zij voor de eigen organisatie wenst. Subdoelen: - Bepalen wat samenwerking moet opleveren en wat de voorwaarden zijn voor samenwerking. - Bepalen wat in de samenwerking met andere organisaties essentieel is en bepalen wanneer flexibel inhuren al dan niet rendabel is/blijft. - Uitbreiding van de groep kwalitatief goede vrijwilligers en mantelzorgers. - Onderzoeken en benutten van mogelijkheden voor participeren van de omgeving. Mogelijke activiteiten: - Discussie over wat samenwerking moet opleveren en voorwaarden voor samenwerking. - Met samenwerkingspartners brainstormsessies houden over wat gezamenlijke doelen zijn en wat daarin gezamenlijk meer kan worden bereikt. - Aantrekken vrijwilligers (ook onder cliënten) en mantelzorgers en scholen in belevingsgericht werken. Cliënten kunnen andere cliënten bevragen en met initiatieven komen. - Bepaling taken van de coördinator van vrijwilligers. Taken zijn onder andere werving en scholing (intern en extern) van vrijwilligers, extern indien gewenst in samenwerking met SWO, en coördineren van activiteiten.


9

4 Samenvattende conclusie De kern van de accentverschuiving in het beleidsplan Wiis met Griis is een herijking van de waarden en bezinning op organisatiestructuur, waardoor veranderingen die eerder moeilijk tot stand leken te komen mogelijk worden. De focus wordt verlegd van reactief naar proactief en op een bij de waarden passende manier van leiding geven. De focus wordt daarnaast gelegd op meer resultaat gericht werken in plaats van sturen op basis van onderbuik gevoelens, verantwoordelijkheden benoemen en vastleggen en beleid toetsen op actualiteit en doelmatigheid. Daarbij blijven actieve PR en communicatie belangrijk.


10

Beleidsplan Zorgcentrum het Bildt Foor n aigen plak

Recommend Documents