UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
Beheerscontrole in Multiprojectorganisaties De impact van het gebruik van prestatiemeetsystemen op het strategisch gedrag van projectteams Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie
De Vlamynck Willem Leirman Pieter-Jan
onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman
II
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
Beheerscontrole in Multiprojectorganisaties – De impact van het gebruik van prestatiemeetsystemen op het strategisch gedrag van projectteams – Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie
De Vlamynck Willem Leirman Pieter-Jan
onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman III
NO PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef niet mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden.
De Vlamynck Willem Leirman Pieter- Jan
IV
VOORWOORD
Het schrijven van een masterproef heeft heel wat voeten in de aarde. De scriptie had dan ook niet tot stand kunnen komen zonder ondersteuning uit verschillende hoeken.
Eerst vooral zijn we dankbaar dat we via de gebalde, maar krachtige opleiding Bedrijfseconomie de kans hebben gekregen om kennis te maken met en inzicht te krijgen in de economische realiteit.
Voor deze masterproef in het bijzonder zijn wij Prof. dr. W. Bruggeman dankbaar voor het aanreiken van een boeiend onderwerp en de begeleiding en motivatie bij de uitvoering ervan. Ook waarderen wij ten stelligste de constructieve input van dr. E. Van der Hauwaert.
De respondenten uit Grontmij en Bostoen wensen we te bedanken voor hun kostbare tijd en de verrijkende input voor onze case-studies.
Ten slotte bedanken we vrienden en familie die ons al die tijd hebben gesteund.
I
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ........................................................................................................................ I LIJST VAN AFKORTINGEN ...................................................................................................... V LIJST VAN FIGUREN ............................................................................................................... V
INLEIDING ..............................................................................................................................1 DEEL I: LITERATUURSTUDIE 1. Multi-Projectorganisaties ..................................................................................................4 1.1. De dynamische businessomgeving en projectmatig werken...........................................4 1.2. De Multi-Projectorganisatie ...........................................................................................6 1.2.1. Definitie ....................................................................................................................6 1.2.2. Sectorale verspreiding van Multi-Projectorganisaties................................................6 1.3. Evolutie van Project Management naar Multi-Project Management .............................7 2. Strategie in Multi-Projectorganisaties en de link met onzekerheid ...................................9 2.1. Strategie in de (Multi-)Project Management literatuur ..................................................9 2.2. Verfijning van de differentiatiestrategie: mate van maatwerk .....................................11 2.3. Verfijnde differentiatiestrategie en het concept onzekerheid ......................................11 3. De agency theorie ............................................................................................................14 3.1. Basismodel principaal-agent ........................................................................................14 3.2. De agency theorie toegepast op Multi-Projectorganisaties ..........................................15 4. Beheerscontrole ..............................................................................................................18 4.1. Begripsafbakening: beheerscontrole en beheerscontrolesystemen .............................18 4.1.1. Definitie en doelstelling van beheerscontrole .........................................................18 4.1.2. Beheerscontrolesystemen.......................................................................................19 4.2. Beheerscontrolesystemen als een pakket ....................................................................20 4.2.1. Simons’ Levers of control ........................................................................................20 4.2.1.1. Bedrijfsstrategie: intended versus emergent ......................................................20 4.2.1.2. Levers of control ................................................................................................21 4.2.2. De typologie van Malmi & Brown (2008)...................................................................... 24 5. Beheerscontrole in multi-projectomgevingen .................................................................27 5.1. Beheerscontrolesystemen als een pakket in Multi-Projectorganisaties ........................28 5.2. Beheerscontrolestructuur in Multi-Projectorganisaties ................................................30 5.2.1. Mechanistische/bureaucratische versus organische structuren ..............................30 II
5.2.2. Bureaucratisering van Multi-Projectorganisaties .....................................................32 5.2.3. Multi-projectorganisaties en organisatiestructuur ...................................................... 34 5.3. Beheerscontroleproces in Multi-Projectorganisaties ....................................................... 35 5.3.1. Bedrijfsperformantie en prestatiemeting ..................................................................... 35 5.3.2. Prestatiemeting: productie- versus kennisomgeving ...............................................36 5.3.3. Het gebruik van prestatiemeetsystemen: diagnostisch versus interactief ................ 38 5.3.4. Prestatiemeting en gewenst strategisch versus disfunctioneel gedrag ..................... 40 5.3.5. Prestatiemeting in Multi-Projectorganisaties............................................................... 43 5.3.5.1. Geïntegreerde prestatiemeting in Multi-Projectorganisaties ............................... 43 5.3.5.2. Diagnostisch versus interactief gebruik van prestatiemeting in MPO’s ................ 43 6. Onderzoeksvraag, -model en propositie-ontwikkeling........................................................ 47 6.1. Onderzoeksvraag ................................................................................................................. 47 6.2. Onderzoeksmodel en propositie-ontwikkeling ................................................................. 50 6.2.1. Verfijnde differentiatiestrategie als vertrekpunt ......................................................... 50 6.2.2. Verband tussen mate van maatwerk en organisatiestructuur ................................... 50 6.2.3. Verband tussen organisatiestructuur en gebruik van het prestatiemeetsysteem .... 50 6.2.4. Het gebruik van het prestatiemeetsysteem en het gewenst strategisch gedrag ...... 52 6.2.4.1. Gewenst strategisch en disfunctioneel gedrag ....................................................... 52 6.2.4.2. Verband tussen het gebruik van het prestatiemeetsysteem en het gewenst strategisch gedrag ...................................................................................................... 53 DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK 7. Onderzoeksmethodologie ....................................................................................................... 56 7.1. Exploratieve casestudies ..................................................................................................... 56 7.2. Datacollectie: diepte-interviews en documentatie ........................................................... 57 8. Case-studie-onderzoek: beschrijving, resultaten en interpretatie ..................................... 59 8.1. Case-studie Bostoen NV ..................................................................................................... 59 8.1.1. Bedrijfsinformatie en strategie...................................................................................... 59 8.1.2. Projectmatige werking .................................................................................................. 61 8.1.3. Beschrijving van het beheerscontrolesysteem als een pakket .................................... 62 8.1.3.1. Organisatiestructuur ................................................................................................. 62 8.1.3.2. Prestatiemeetsysteem .............................................................................................. 63 8.1.4. Resultaten en interpretatie ........................................................................................... 64 8.2. Case-studie Grontmij .......................................................................................................... 72 8.2.1. Bedrijfsinformatie en strateg0 Bedrijfsinformatie en strategie ................................72 8.2.2. Projectmatige werking ................................................................................................... 73 8.2.3. Beschrijving van het beheerscontrolesysteem als een pakket ................................... 74 III
8.2.3.1. Organisatiestructuur ..........................................................................................74 8.2.3.2. Prestatiemeetsysteem........................................................................................75 8.2.4. Resultaten en interpretatie ........................................................................................... 76 CONCLUSIE .................................................................................................................................... 85 LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN ........................................................................................ 88
LIJST VAN AFKORTINGEN
IV
KPI
Kritische Prestatie Indicator
MPO
Multi- Projectorganisatie
LIJST VAN FIGUREN Figuur 1 – Levers of control
p. 24
Figuur 2 – Beheerscontrolesysteem als een pakket
p. 25
Figuur 3 – Overzicht controlemechanismes
p. 28
Figuur 4 – Mechanistisch-organisch continuüm
p. 31
Figuur 5 – MPO’s en organisatiestructuren
p. 34
Figuur 6 – Relatie tussen gebruik Prestatiemeetsysteem en capabilities
p. 38
Figuur 7 – Disfunctioneel gedrag en beheerscontrole
p. 42
Figuur 8 – Onderzoeksmodel
p. 49
V
INLEIDING De huidige businessomgeving wordt algemeen gekenmerkt door een bijzonder hoge mate van dynamiek, complexiteit en competitiviteit (Pal & Lim, 2005). Projectmatig werken is tegenwoordig niet meer uit de bedrijfsrealiteit weg te denken. Qua verschijningsvormen is er een trend waar te nemen naar meer op projectbasis georiënteerde organisatiestructuren (Whittington et al., 1999). Wij beschouwen de multi-projectorganisatie (MPO) als een organisatie die meerdere projecten, die verschillen in omvang, belang, competentievereisten en/of fase van uitvoering, tegelijkertijd uitvoert en waarbij elk van deze projecten put uit eenzelfde pool aan middelen (Fricke & Shenhar, 2000; Canonico & Söderlund, 2010; Sydow et al., 2004).
Mullaly & Thomas (2009) stellen dat succesvolle MPO’s een strategic fit tot stand brengen met hun marktcontext en deze strategieën ondersteunen met passende structuren en managementprocessen. Qua gevoerde strategie kunnen MPO’s sterk verschillen. Zo beschouwt men MPO’s in de literatuur als bijzonder geschikt om gespecialiseerde en gedifferentieerde opdrachten uit te voeren (Sydow et al., 2004; Cattani et al., 2011). Heel wat MPO’s, vooral in de kennisintensieve sectoren, opteren bijgevolg voor een welbepaalde differentiatiestrategie (Sydow et al., 2004). In dit onderzoek nemen we MPO’s onder de loep die een differentiatiestrategie voeren, die gekenmerkt wordt door een bepaalde mate van maatwerk. Veel literatuur richt zich vaak eenzijdig op MPO’s die sterk innovatieve en unieke projecten tot stand brengen. Er zijn echter evengoed MPO’s die gedifferentieerde producten leveren, maar hun projecten op een meer gestandaardiseerde wijze uitvoeren (Dahlgren & Söderlund, 2010).
In deze masterproef focussen we op het aspect beheerscontrole in MPO’s. Beheerscontrole valt te omschrijven als “een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van een organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier” (Bruggeman et al., 2010, p. 13). Naar analogie met Malmi & Brown (2008) vatten wij beheerscontrolesystemen in deze masterproef op als een pakket bestaande uit drie basiselementen, namelijk een beheerscontrolestructuur, -proces en -cultuur. In de 1
literatuurstudie synthetiseren we hoe het beheerscontrolesysteem als een pakket, op het vlak van beheerscontrolestructuur en -proces, reeds behandeld is in de (Multi-) Project Managementliteratuur. De literatuurstudie
dient dan als onderbouw voor het
onderzoeksmodel aan de hand waarvan we het empirische onderzoek voeren.
In het empirisch gedeelte focussen we specifiek op de componenten organisatiestructuur en prestatiemeting. Hierbij nemen we het contingency-perspectief als uitgangspunt. Het contingency-onderzoek stelt dat afhankelijk van bepaalde contextuele variabelen bepaalde beheerscontrolesystemen, meer optimaal zijn dan andere om het gewenste gedrag tot stand te brengen. Door gebruik te maken van het contingency-denken trachten we in te spelen op een leemte in het Multi-Project Management onderzoeksveld: contingency-onderzoek is er tot op heden schaars. Canonico & Söderlund (2010, p. 796) beweren dat “no comprehensive empirical study has explored management control mechanisms that multi-project organizations adopt and what factors determine their relative success and focus”
Qua organisatiestructuur worden MPO’s gekenmerkt als hybride tussenvormen in het continuüm gaande van zeer mechanistische tot zeer organische structuren (Desmidt & Heene, 2005; Geraldi, 2008; Hodgson, 2004). In de eerste fase van het onderzoek gaan we na of de mate van maatwerk van een MPO bepaalt of een MPO een meer mechanistische dan wel organische oriëntatie aanneemt. Vervolgens koppelen we dit aan de component prestatiemeting.
Prestatiemeting is een cruciaal onderdeel van het beheerscontroleproces in ondernemingen (Bruggeman et al 2010). Het dient twee doelen, namelijk een informationeel en een motivationeel doel (Austin, 1996; Mintzberg, 2009). Prestatiemeetsystemen kunnen diagnostisch
of
interactief
gebruikt
worden.
Een
diagnostisch
gebruik
van
prestatiemeetsystemen impliceert management by exception en moet organisatieleden motiveren en gefocust houden op de implementatie van gestelde organisatiedoelen en strategieën (intended strategies). Het diagnostisch gebruik van een prestatiemeetsysteem wordt geassocieerd met meer mechanistische structuren (Henri, 2006a). Het interactief gebruik van prestatiemeetsystemen impliceert daarentegen loose control en wordt geassocieerd met organische structuren. Het faciliteert uitgebreide dialoog en reflectie over 2
de bedrijfsactiviteiten binnen de onderneming en een grotere focus op strategische onzekerheden en opportuniteiten (stimuleert de ontwikkeling van emergent strategies) (Henri, 2006a).
De
centrale
onderzoeksvraag
is
gerelateerd aan het
welbepaald gebruik
van
prestatiemeetsystemen in MPOs. We onderzoeken of het welbepaald – diagnostisch of interactief
–
gebruik
van
het
prestatiemeetsysteem,
ingeval
een
MPO
een
differentiatiestrategie met een bepaalde mate van maatwerk voert, aanleiding geeft tot het gewenste strategische gedrag van de projectteams. De mate van maatwerk die een MPO wenst aan te bieden, bepaalt het gedrag dat een MPO verwacht van haar projectteams. Gewenst strategisch gedrag, of met andere woorden gewenst doelgericht gedrag, is gedrag dat consistent is met het gestelde ondernemingsdoel en de te realiseren strategieën (Bruggeman et al., 2010). Bij een differentiatiestrategie met een lage mate van maatwerk richt een MPO zich op control values en verwacht het van projectteams efficiënt en effectief gedrag bij het uitvoeren van gestandaardiseerde taken en processen. Bij een differentiatiestrategie met een hoge mate van maatwerk heeft een MPO nood aan flexibility values en verwacht het van de projectteams meer flexibel en innovatieve gedragingen die we operationaliseren volgen de competenties innovativiteit, capaciteit om te leren, marktgeoriënteerdheid en ondernemerschap (Henri, 2006).
Een verkeerd gebruik van het prestatiemeetsysteem in een MPO kan aanleiding geven tot ongewenste of disfunctionele gedragingen binnen projectteams. Dit benaderen wij op het vlak van prestatiemeting als het intentioneel ondermijnen van gevestigde controlesystemen en -procedures ten gunste van het eigenbelang (Ferreira & Otley, 2010; Jaworski & Young, 1992; Soobaroyen, 2007).
Het onderzoek voeren we aan de hand van twee exploratieve case studies. Het betreft respectievelijk Bostoen en Grontmij, twee bedrijven in de engineering- en bouwsector. Qua data hebben we voornamelijk gebruikgemaakt van diepte-interviews.
3
DEEL I: LITERATUURSTUDIE 1. Multi-Projectorganisaties In het eerste hoofdstuk behandelen we de centrale analyse-eenheid in deze scriptie, met name de multi-projectorganisatie. Eerst demonstreren we dat deze organisatievorm, gefundeerd op het projectmatig uitvoeren van bedrijfsactiviteiten, een steeds grotere gangbaarheid kent. Vervolgens trachten we het begrip MPO te definiëren en beschrijven we tevens haar verspreiding over de verschillende sectoren. Tenslotte tonen we de evolutie binnen het onderzoeksveld van Project Management.
1.1. De dynamische businessomgeving en projectmatig werken De huidige businessomgeving wordt gekenmerkt door een bijzonder hoge mate van dynamiek, complexiteit en competitiviteit (Pal & Lim, 2005; Whittington et al., 1999). Meer dan ooit te voren hangt bedrijfssucces af van haar capaciteit om te anticiperen, te reageren en zich aan te passen aan de snel veranderende businesscontext. Mintzberg (1979) omschrijft de bedrijfsomgeving als werkelijk alle dimensies extern aan de onderneming. Het omvat aspecten zoals de aard van de technologie, producten/diensten, klanten, concurrenten, evenals de economische, politieke en sociale setting waarin een onderneming opereert. In het contingency-onderzoek schuift men de bedrijfsomgeving frequent naar voren als een belangrijke contextuele variabele bij de keuze voor geschikte beheerscontrolesystemen in organisaties (Chenhall, 2003).
Zowel wat betreft de consumenten als de concurrenten, evolueren de markten waarin bedrijven actief zijn voortdurend (D’aveni & Gunther, 1994; Pal & Nim, 2005). Consumenten hebben steeds grotere verwachtingen omtrent de waarde die ze kopen. Dit noodzaakt ondernemingen tot een voortdurende zoektocht naar nieuwe manieren om consumenten superieure waarde te kunnen aanbieden. Daarnaast is de businessomgeving almaar meer kennisgericht. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in razendsnel tempo op. In de geglobaliseerde wereldeconomie ondervinden veel (beursgenoteerde) ondernemingen bovendien grote financiële pressie vanuit de turbulente kapitaalmarkten.
4
Indien een onderneming zich in een dergelijke omgeving wil handhaven, moet ze wendbaar blijven (Pal & Nim, 2005). Strategische flexibiliteit en het continue nastreven en/of in standhouden van concurrentiële voordelen zijn van cruciaal belang (Simons, 1995).
De noodzaak tot wendbaarheid zet steeds meer bedrijven ertoe aan hun structuur en bedrijfsactiviteiten anders te organiseren (Whittington et al., 1999). Ekstedt et al. (1999) beschouwen de nieuwe manieren waarop de bedrijfsactiviteiten georganiseerd worden als de meest opmerkelijke evolutie in de nieuwe businesscontext. Traditionele bureaucratische structuren, sterk gericht op hiërarchie, efficiëntie en routinematig werken maken in veel sectoren plaats voor vlakkere, meer flexibele en gedecentraliseerde organisatievormen (Ekstedt et al, 1999; Pal & Nim, 2005; Whittington et al., 1999). Deze laten toe om strategische flexibiliteit, voortdurende kenniscreatie en samenwerking vereist in een dynamische en hypercompetitieve omgeving, te handhaven.
Een
opvallende
trend
is
deze
naar
meer
op
projectbasis
georiënteerde
organisatiestructuren (Whittington et al., 1999). Tegenwoordig is projectmatig werken niet meer weg te denken uit de bedrijfsrealiteit. In een ruimere context wijzen Ekstedt et al. (1999) op de tendens tot projectificatie van de gehele samenleving. Volgens de standaarddefinitie van het Project Management Institute is een project een tijdelijke samenwerking, met als doel een uniek(e) product, dienst of resultaat te bekomen (PMBOK Guide, 2004). Meer omvattend definiëren Turner en Müller (2004, p. 327) een project als “a temporary organization to which resources are assigned to undertake a unique, novel and transient endeavor, managing the inherent uncertainty and need for integration in order to deliver beneficial objectives of change”. Ook Packendorff (1995) beschouwt een project als een tijdelijke organisatie gericht op het ten uitvoer brengen van een specifieke opdracht. Vaak aangehaalde voordelen verbonden aan projecten zijn: (1) ze laten toe op een meer flexibele wijze middelen, multidisciplinaire kennis en competenties samen te brengen; (2) grotere mate van coöperatie; (3) stimulering van creativiteit en innovativiteit; (4) sterke doelgerichtheid en (5) werknemers worden meer gemotiveerd en empowered (Gareis, 1989; Whittington et al., 1999; Turner & Muller, 2004).
5
Projecteams
bestaan
uit
de
projectmedewerkers
en
de
projectleider
die
de
eindverantwoordelijkheid voor het project draagt. Projectteams worden horizontaal samengesteld op basis van de vereiste resources en voorzien van de nodige beslissingsbevoegdheden. Zo kan de onderneming wat betreft de nood aan innovatie en strategische flexibiliteit meer effectiviteit aan de dag leggen (Whittington et al., 1999; Gareis, 1989; Dahlgren & Söderlund, 2010).
1.2. Multi-Projectorganisaties 1.2.1. Definitie In het vervolg van de scriptie focussen we op organisaties die het gros van hun bedrijfsactiviteiten op projectbasis realiseren. Hiervoor hanteren we het begrip van de multiprojectorganisatie (MPO). We spreken over een MPO wanneer een organisatie meerdere projecten, verschillend in omvang, belang, competentievereisten en/of fase van uitvoering, tegelijkertijd uitvoert en waarbij elk van deze projecten put uit eenzelfde pool aan middelen (Fricke & Shenhar, 2000; Canonico & Söderlund, 2010; Sydow et al., 2004).
1.2.2. Sectorale verspreiding van Multi-Projectorganisaties De trend om de bedrijfsactiviteiten hoofdzakelijk op projectbasis te organiseren doet zich in tal van sectoren voor. Eind jaren ’80 constateerde Gareis (1989) al de proliferatie van MPOs naar verschillende sectoren. De auteur identificeerde de engineering- en de bouwsector als de traditionele projectsectoren. Tegenwoordig vinden we MPO’s terug in een uiteenlopend spectrum aan sectoren. Sydow et al. (2004) beschouwen volgende sectoren als typische voorbeelden: (1) professionele dienstverleningssectoren, zoals consultancy, accountancy, architectuur en reclame; (2) cultuur- en mediasectoren, zoals de mode- en filmindustrie; (3) technologie-intensieve sectoren, zoals software en IT en (4) traditionele sectoren zoals de bouwindustrie, engineering en telecommunicatie.
Opvallend is de sterke verspreiding van MPO’s in kennisintensieve sectoren. MPO’s worden beschouwd als bijzonder geschikt om op een flexibele manier gespecialiseerde kennis-
6
resources en expertise te integreren en samen te laten werken met het oog op specifieke en gedifferentieerde opdrachten (Sydow et al., 2004; Cattani et al., 2011).
1.3. Evolutie van Project Management naar Multi-Project Management Het Project Management onderzoeksdomein bestrijkt een breed en uiteenlopend onderzoeksveld (Söderlund, 2004b). Söderlund (2004a&b) onderscheidt twee theoretische tradities binnen het traditionele Project Management. Enerzijds een operationele traditie die de auteur kwalificeert als de optimization school. Deze tak richt zich hoofdzakelijk op het ontwikkelen van technieken (o.a. PERT/CPM)
ten behoeve van de optimalisatie van
planning, uitvoering en monitoring van individuele projecten (Packendorff, 1995; Söderlund, 2004a&b). Deze onderzoekstak is sterk uitgediept en nog steeds dominant. Anderzijds onderscheidt Söderlund de critical succes factors school (Söderlund, 2004b). Hierin bestudeert men welke kritische factoren bepalend zijn voor het succesvol realiseren van projecten. Doorgaans wordt gewezen op het cruciale belang van de Iron Triangle – tijd, kost en kwaliteit (Atkinson 1999). Dit impliceert dat een project succesvol is wanneer ze voor het verstrijken van de deadline, binnen het budget en in overeenstemming met de vooraf omschreven kwaliteitseisen wordt gerealiseerd. Het zijn vooral deze drie sterk kwantificeerbare dimensies die volgens de traditionele literatuur in een projectprestatiemeetsysteem opgevolgd moeten worden. Niettemin wijst Atkinson (1999) op de toenemende relevantie van additionele factoren die het welslagen of falen van individuele projecten in het algemeen kunnen verklaren.
In het traditionele Project Management staat het individuele project centraal. Het individuele project wordt in isolatie van de rest van de organisatie bestudeerd (Fricke & Shenhar, 2000). Verschillende auteurs plaatsen kanttekeningen bij dit projectcentrische perspectief. Bovendien beweren ze dat het traditionele Project Management normatief en generalistisch blijft (Fricke & Shenhar, 2000, Packendorf, 1995; Söderlund, 2004a&b).
Desondanks benadrukt Söderlund (2004b) dat de scope van het onderzoek sterk aan het verbreden is. Als gevolg van de expansie van MPO’s in de bedrijfsrealiteit is er een toenemende belangstelling voor management by projects. Dit resulteerde in andere, het 7
individuele project overstijgende, onderzoeksvelden. Zoals gesteld opperde Packendorf (1995) het idee om een project te zien als een tijdelijke organisatie. Een project impliceert een groep van individuen, elk met eigen motieven, die tijdelijk samenwerken om een gemeenschappelijk doel te verwezenlijken. Een MPO valt dan te beschouwen als een aggregaat van vele tijdelijke organisaties. Bijgevolg kunnen MPO’s onderhevig zijn aan dezelfde conflicten, allocatieproblemen en disfuncties waarmee gewone organisaties te maken hebben. Deze ideeën liggen aan de basis van het Multi-Project Managementonderzoeksveld
Multi-Project Management werd al aangeraakt in de jaren ’90 (o.a. Gareis, 1989; Eskerod, 1996; Payne, 1995), maar het is pas sinds enkele jaren opnieuw meer onder de aandacht. Het onderzoeksdomein bestudeert hoe een veelheid aan verschillende simultane en in zekere mate inter-afhankelijke projecten gemanaged en gecoördineerd worden binnen eenzelfde organisatie (Cusumano & Nobeoka, 1995; Dahlgren & Söderlund, 2010; De Maio et al., 1994; Van der Merwe, 1997) Dahlgren en Söderlund (2010) wijzen erop dat het begrip vaak gerelateerd wordt aan andere onderzoeksstromingen zoals Program(me) Management en Project Portfolio Management. Project Portfolio Management legt de nadruk op kwesties als projectselectie, het samenstellen van een optimale projectportfolio en het maximaliseren van de daaruit voortvloeiende waardecreatie (Elonen & Artto, 2003). Program(me) Management richt zich hoofdzakelijk op het managen van een set van gerelateerde projecten die deel uitmaken van een overkoepelend projectprogramma (Lycett et al., 2004). Het onderscheid met Multi-Project Management is inderdaad minder duidelijk.
8
2. Strategie in Multi-Projectorganisaties en de link met onzekerheid In deze masterproef geldt de differentiatiestrategie, variërend op het vlak van de mate van maatwerk, die een MPO voert, als determinerend voor het gewenst strategisch gedrag van projectteams. Gewenst strategisch gedrag zal verderop in de scriptie verschijnen als de afhankelijke variabele in het onderzoek. Het is daarom opportuun om eerst het aspect strategie te behandelen met betrekking tot MPO’s. Daarnaast trachten we de specifieke differentiatiestrategieën te koppelen aan het concept onzekerheid. Onzekerheid is een weliswaar weinig eenduidig begrip dat vaak naar voren geschoven wordt als een cruciaal kenmerk verbonden aan, en variërend binnen MPO’s.
2.1. Strategie in de (Multi-)Project Management literatuur Het voeren van een duidelijke strategie is een noodzakelijke voorwaarde voor het succes van elke onderneming. Evengoed is dit het geval voor een MPO. Hier benaderen we strategie op het business-niveau. Dit verwijst naar de manier waarop een bedrijf wenst te concurreren op haar markten en hoe ze daar concurrentiële voordelen tracht te ontwikkelen en in stand te houden (Bruggeman & Van der Stede, 1993; Meskendahl, 2010; Simons, 1995).
Traditioneel besteedde de Project Management literatuur amper aandacht aan de relatie tussen strategie en projectomgevingen (Nightingale & Brady, 2011). Projectsucces werd vooral gedefinieerd in termen van het op tijd en binnen budget uitvoeren van een project, eerder dan in termen van het realiseren van organisatiedoelstellingen. De meer recente (Multi-)Project Management literatuur, evenals Project Portfolio Management literatuur, besteedt wel meer aandacht aan de strategische invalshoek op het management van projecten.
In de strategisch managementliteratuur bestaan qua businessstrategieën verschillende generieke typologieën. In de Multi-Project Management literatuur bedient men zich frequent van de typologie van Porter (Cooke-Davies et al., 2009; Mullaly & Thomas, 2009; Srivannaboon & Milosevic, 2006). In dit onderzoek maken we zelf gebruik van een verfijning
9
van Porters differentiatiestrategie, gebaseerd op een artikel van Bruggeman & Van der Stede (1993). Mullaly & Thomas (2009) stellen dat succesvolle MPO’s een strategic fit tot stand brengen met hun marktcontext en deze strategieën ondersteunen met passende structuren en managementprocessen. Wanneer ze hun projecten op alle dimensies linken aan de gevoerde businessstrategie dan slagen ze er beter de organisatiedoelstellingen te realiseren (Srivannaboon & Milosevic, 2006).
Cooke-Davies et al. (2009) betogen ook de nood aan een fit tussen de strategie van de MPO en het projectmanagementsysteem dat ze implementeert. Deze auteurs baseren zich op de typologie van Porter. De strategische positie die een onderneming inneemt hangt volgens de auteurs af van enerzijds de mate van productdifferentiatie en anderzijds van de mate van efficiëntie (process economics) die ze nastreeft. Ondernemingen die een strategie van productdifferentiatie volgen, creëren waarde door het aanbieden van unieke en innovatieve producten en diensten. Projectorganisaties die op basis van kostenleiderschap concurreren, halen waarde uit efficiënte procesverbeteringen. Srivannaboon & Milosevic (2006) bedienen zich eveneens van Porters typologie bij het categoriseren van de strategieën van MPO’s. MPO’s die een kostenleiderschapstrategie volgen, zullen een duurzaam competitief voordeel nastreven door in haar sector te produceren tegen lagere kosten dan hun concurrenten. Een differentiatiestrategie daarentegen impliceert dat de organisatie zich op haar markt positioneert via producten/diensten met uniek gepercipieerde attributen, waarvoor klanten bereid zijn een hogere prijs te betalen.
Heel wat MPO’s, vooral in de kennisintensieve sectoren, opteren voor een differentiatiestrategie (Sydow et al., 2004). Hierbij trachten ze waarde te creëren door in minder of meerdere mate tegemoet te komen aan klantenspecifieke eisen. Ook in de scriptie focussen we op de differentiatiestrategie. Weliswaar opteren we ervoor om deze op een meer genuanceerde manier te beschouwen. De visie op de differentiatiestrategie die Bruggeman & Van der Stede (1993) erop nahouden maakt dit mogelijk.
10
2.2. Verfijning van de differentiatiestrategie: mate van maatwerk Bruggeman en Van der Stede (1993) maken de hypothese dat elk type van strategie implicaties heeft voor wat betreft het beheerscontrolesysteem, in casu het soort budgettaire controle, dat in een onderneming wenselijk is. De auteurs beschouwen de opdeling kostenleiderschap versus differentiatie als te algemeen. Een meer gedetailleerde typologie lijkt hen opportuun. Qua differentiatie kan een organisatie zich onderscheiden op tal van unieke kenmerken zoals kwaliteit, producttechnologie, leverbetrouwbaarheid, customization. Al deze bronnen van differentiatie impliceren verschillende gradaties van onzekerheid wat voor de organisatie verschillende gradaties van korte termijn flexibiliteit noodzakelijk maakt. Bijgevolg onderscheiden ze naast een strategie van kostenleiderschap een tweedeling binnen de differentiatiestrategie. Dit doen ze op basis van de mate van maatwerk. Ze onderscheiden namelijk enerzijds een differentiatiestrategie met een standaardproductoriëntatie (lage mate van maatwerk) en anderzijds een differentiatiestrategie met een sterk productflexibele oriëntatie (hoge mate van maatwerk, make-to-order-producten).
De standaardproduct-differentiatiestrategie impliceert een lage mate van interne onzekerheid qua operations (transformatieprocessen om input in output om te zetten). Daarentegen vereist de productflexibele differentiatiestrategie een hoge mate van kortetermijn flexibiliteit. Dit impliceert qua operations een hoge mate van onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Als onderzoeksresultaat komen de auteurs tot de vaststelling dat strakke budgetcontrole aangewezen is ingeval een organisatie een kostenleider is of een differentiatiestrategie met een lage mate van maatwerk volgt. Losse budgetcontrole valt te prefereren ingeval de organisatie een differentiatiestrategie met een hoge mate van maatwerk voert.
2.3. Verfijnde differentiatiestrategie en het concept onzekerheid In het contingency-research is het concept onzekerheid misschien wel de meest onderzochte contextuele variabele (Chenhall, 2003). Zoals we verderop in deze scriptie zullen aantonen is onzekerheid ook een belangrijke variabele in het bestaande onderzoek naar beheerscontrole in multi-projectomgevingen. Er bestaat echter nogal wat ambiguïteit omtrent wat het 11
concept onzekerheid precies inhoudt (Ditillo, 2004). In dit onderdeel zetten we uiteen wat onzekerheid omvat en koppelen we het kenmerk onzekerheid aan de differentiatiestrategieën op basis van maatwerk die we aannemen als een onafhankelijke variabele in ons onderzoek naar de aard en effecten van het gebruik van prestatiemeting in MPO’s.
Ditillo (2004) meent dat het concept onzekerheid in de literatuur hoofdzakelijk geassocieerd is met twee verschillende dimensies, namelijk omgeving en technologie. De mate van onzekerheid in de omgeving, die wij benoemen als externe onzekerheid, wordt onder meer geassocieerd met kenmerken als de mate van dynamiek, heterogeniteit en voorspelbaarheid van de omgeving. Daarnaast wordt onzekerheid qua technologie, die wij benoemen als interne onzekerheid, uitgedrukt in termen van de mate van complexiteit, taakonzekerheid of inter-afhankelijkheid. Ditillo (2004) stelt dat hoewel deze laatste drie kenmerken vaak als afzonderlijke constructen naar voren geschoven worden, ze toch gelijk te schakelen zijn, net omdat ze overlappende thema’s aangaande interne onzekerheid betreffen.
Aan projectmatig werken is inherent een variërende mate van onzekerheid verbonden (Söderlund, 2004a). Dahlgren & Söderlund (2010) definiëren de onzekerheid van projecten als de mate van precisie waarmee de variatie in resultaat, resources en processen van een project voorspeld kan worden. Deze omschrijving raakt dus de interne onzekerheid van projecten aan. Danilovic & Sandkull (2005) beschouwen de complexiteit in MPO’s als het gevolg van de mate van inter-afhankelijkheden tussen projecten, taken, mensen en kennis. Deze mate van complexiteit verschijnt voor het management onder de vorm van te managen interne onzekerheid.
Het concept onzekerheid valt ook te koppelen aan de indeling van differentiatiestrategieën op basis van de mate van maatwerk. In de literatuur wordt de generieke differentiatiestrategie geassocieerd met een hogere mate van externe onzekerheid (Langfield-Smith, 1997; Miller, 1988). Aangaande de mate van interne onzekerheid is de link met de differentiatiestrategieën op basis van maatwerk specifieker. Het cruciale verschil tussen
de
extremen
standaardproduct
differentiatiestrategie
en
productflexibele
differentiatiestrategie is de mate van onzekerheid inzake operations (Bruggeman & Van der Stede, 1993). Een differentiatiestrategie met een hogere mate van maatwerk impliceert een 12
hoge mate van interne onzekerheid aangaande de werkprocessen en -middelen gezien de noodzakelijke flexibiliteitsvereisten. Als een differentiatiestrategie met een lage mate van maatwerk wordt gevolgd, zal de mate van interne onzekerheid aangaande de werkprocessen eerder laag zijn. Chenhall (2003, p. 143) lijkt dit te bevestigen als hij stelt dat “it seems likely that conversion of inputs into outputs within less complex, mass production technologies is more programmable and predictable, than in job or batch styled technologies servicing customized products.” Het moet gezegd dat de mate van maatwerk wat ons betreft een continuüm is, waarvan de standaardproduct-differentiatie en de productflexibiliteitdifferentiatie de extremen van uitmaken.
13
3. De agency theorie In dit hoofdstuk beschouwen we de agency theorie en koppelen we deze aan MPO’s. Binnen dergelijke organisaties zijn op verschillende niveaus principal-agent-relaties waar te nemen. Dit kan potentieel aanleiding geven tot agency-problemen.
3.1. Basismodel principaal-agent De agency theorie wordt sinds de jaren ’70 intensief toegepast in een veelheid van onderzoeksdomeinen, zowel binnen als buiten de economie. Het basismodel van de agency theorie behandelt de interactie tussen twee individuen (Van Ackere, 1993). Een principaal, werft een ander individu, de agent, aan door middel van een contractuele verbintenis met de bedoeling taken en verantwoordelijkheden aan hem/haar te delegeren.
De agency-theorieën vertrekken van een aantal assumpties. Zo wordt aangenomen dat individuen rationele, nutmaximaliserende wezens zijn en fundamenteel gemotiveerd worden door eigenbelang. Voorts worden principalen als risiconeutraal gezien, terwijl agenten eerder als risico- en inspannings-avers te beschouwen zijn. Een essentiële veronderstelling binnen agency-modellen is het bestaan van informatieasymmetrie tussen principaal en agent. De agent beschikt over additionele informatie waarover de principaal niet kosteloos kan beschikken. Informatieasymmetrie en risico-aversie samen met het eigenbelang als centrale drijfveer van de agent leiden ertoe dat er zekere agency-problemen kunnen ontstaan (Bainam, 1990; Van Ackere, 1993). Door de informatieasymmetrie weet de principaal niet zeker waarom de agent bepaalde beslissingen neemt en of ze vanuit zijn oogpunt de meest effectieve zijn. Dit benoemt men als het adverse selection problem (Turner & Müller, 2004). Daarnaast is ook een moral hazard problem te ontwaren. Niettegenstaande de principaal aan de agent opdraagt taken uit te voeren om zijn doelstellingen te realiseren, komt het vaak voor dat de rationele agent op basis van het eigenbelang andere doelstellingen nastreeft. Er is met andere woorden niet noodzakelijk een overeenstemming tussen de doelstellingen van de individuele werknemer of manager
14
enerzijds en de ondernemingsdoelstellingen anderzijds. Dit benoemen we als doelincongruentie.
Het inperken van de agency-problemen brengt voor de principaal kosten met zich mee (Turner & Müller, 2004). Om de informatieasymmetrie te reduceren moeten controlestructuren gecreëerd worden die de principaal toelaten agenten beter te monitoren, bijvoorbeeld door het introduceren van budgettaire controlesystemen (Van Ackere, 1993). Daarnaast legt de agency-literatuur sterk de nadruk op het belang van (financiële) incentives (Bainam, 1990).
3.2. De agency theorie toegepast op Multi-Projectorganisaties Binnen een multi-projectomgeving kan de basisorganisatie gezien worden als de principaal, terwijl de projecten, vertegenwoordigd door projectleiders of -managers, te aanzien vallen als agenten (Andersen, 2008; Turner & Müller, 2004). De doelstelling van de projectorganisatie is het realiseren van maximale waardecreatie via het voeren van verschillende projecten. Agency-problemen ontstaan in een dergelijke omgeving om dezelfde redenen als eerder beschreven.
Binnen een MPO is er sprake van informatieasymmetrie. Projectleiders hebben meer projectspecifieke kennis waarover de principaal niet kosteloos kan beschikken. Daarnaast vertonen de basisorganisatie en de projectleiders vaak een verschillende risicobereidheid. Beide kunnen ertoe leiden dat de basisorganisatie en de projectleiders er conflicterende doelstellingen op na houden. Andersen (2008) illustreert een dergelijk agency-probleem. De basisorganisatie focust op de maximale waardecreatie die door een project kan worden gerealiseerd. Daarentegen zal de projectleider, wiens prestaties beoordeeld worden op basis van de kost- en tijdsperformantie van het project, er een andere doelstelling op nahouden, namelijk het optimaliseren van zijn eigen beoordeling. Met het oog op een gunstige evaluatie, zal hij vooral trachten om het project binnen het budget en voor de deadline te realiseren. Nochtans is het mogelijk dat het project door het overschrijden van het budget of de deadline misschien meer waarde voor de onderneming had kunnen creëren. De
15
doelstellingen van de MPO enerzijds en de projectleiders anderzijds zijn onvoldoende op elkaar afgestemd.
Als we een project als een tijdelijke organisatie benaderen (o.a. Packendorff, 1995; Turner & Müller, 2004), kunnen we de agency-problematiek ook nog op een ander niveau waarnemen. Evengoed kunnen we de projectleider als principaal beschouwen in relatie tot de projectmedewerkers die dan als agenten figureren. Beide actoren hebben hun eigen doelstellingen die niet ten allen tijde op elkaar zijn afgestemd.
Binnen de literatuur vestigt men de aandacht op een specifieke beheersproblematiek binnen MPOs, met name het resource allocation syndrome (Engwall & Jerbrant, 2003; Laslo & Goldberg, 2008). De middelen waarover een projectorganisatie beschikt zijn tot een zeker niveau beperkt en moeten verdeeld worden over de simultaan uit te voeren projecten. Dit vormt een potentiële bron van conflicten binnen de organisatie. Projecten voeren onderling strijd om zoveel mogelijk prioriteit, en bijgevolg middelen, toebedeeld te krijgen (Laslo & Goldberg, 2008). Daarnaast speelt ook de moeilijkheid van de frequente onderlinge afhankelijkheden tussen projecten (Engwall & Jerbrant, 2003). Complicaties binnen een project kunnen aanleiding geven tot directe problemen, vertragingen of minder beschikbare resources voor andere projecten. Algemeen is het ook zo dat (technische) experten dikwijls tegelijkertijd aan verschillende projecten werken. Dit geeft aanleiding tot confrontaties tussen de projectleiders die zich elk de beschikbare tijd van de experten zo veel mogelijk trachten toe te eigenen. De verschillende projectleiders streven elk hun eigen doelstellingen na, in concreto de realisatie van het aan hen gedelegeerde project, wat ten koste kan gaan van andere projecten. Dergelijke vormen van lokale rationaliteit zijn suboptimaal voor de performantie van de onderneming als een geheel (Fricke & Shenhar, 2000).
De auteurs Engwall & Jerbrant (2003) en Payne (1995) menen dat het resource allocation syndrome geen probleem an sich is, maar veeleer de uitkomst van meer structurele problemen binnen MPO’s. Naast overcommitment (te veel projecten tegelijk aanvatten), duiden ze vooral het gebruik van ongeschikte prestatiemeet- en managementsystemen aan als grondoorzaak voor de aanwezige disfunctionele gedragingen binnen de organisatie en tussen de projecten onderling. 16
In elk geval wijst de toepassing van de agency-theorie op het bestaan van beheersproblemen binnen MPO’s. Net als het geval is binnen traditionele organisaties, bestaat ook in MPO’s de noodzaak om adequate controlemechanismen en -systemen te ontwerpen om hieraan het hoofd te bieden. De hoofddoelstelling bestaat erin om enerzijds conflicterende doelstellingen beter op elkaar af te stemmen en anderzijds de informatieasymmetrie tussen principaal en agenten te reduceren .
17
4. Beheerscontrole De in het vorige hoofdstuk geschetste beheersproblemen waarmee MPO’s geconfronteerd kunnen worden, wijzen ons de weg naar het onderzoeksdomein van beheerscontrole. In dit hoofdstuk omkaderen we de concepten beheerscontrole en beheerscontrolesystemen. Voorts duiden we aan hoe beheerscontrolesystemen als een pakket kunnen worden bestudeerd.
4.1. Begripsafbakening: beheerscontrole en beheerscontrolesystemen
In dit onderdeel definiëren we de begrippen beheerscontrole en beheerscontrolesystemen. Voorts preciseren we wat de doelstelling van beheerscontrole is.
4.1.1. Definitie en doelstelling van beheerscontrole
Zoals de agency-theorie stelt, bestaat in elke organisatie de moeilijkheid dat organisatieleden niet steeds handelen in functie van de organisatiedoelstellingen. Volgens Otley (2003, p.313) is dit de centrale problematiek waarop beheerscontrole zich richt: “how can organizations ensure that managers (and workers) act in the organizational interest.” In lijn met de geschetste agency-problemen (supra, p. 14: adverse selection problem & moral hazard problem) omvat de centrale beheerscontroleproblematiek volgens Otley (2003) twee gerelateerde dimensies, namelijk een informationele en motivationele dimensie.
Er bestaan veel definities van het concept beheerscontrole. Anthony & Govindarajan (2007) omschrijven het als het process waarmee managers andere organisatieleden beïnvloeden om de strategieën van de organisatie te implementeren. Gelijkaardig omschrijven Bruggeman et al. (2010, p. 13) beheerscontrole als “een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van een organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier.”
18
De centrale finaliteit van beheerscontrole bestaat er dus in de ondernemingsdoelstellingen en -strategieën te implementeren door middel van het tot stand brengen van goal congruence. Dit impliceert dat de doelstellingen van individuen binnen een organisatie consistent zijn met de organisatiedoelstellingen (Anthony & Govindarajan, 2007; Bruggeman et al., 2010).
Beheerscontrole omvat een gevarieerd pakket aan taken: het plannen van wat de organisatie moet doen, coördinatie van de activiteiten van de verschillende delen van de organisatie, communicatie evenals evaluatie van informatie, beslissen of acties al dan niet ondernomen moeten worden en ten slotte het beïnvloeden van menselijk gedrag (Anthony & Govindarajan, 2007). Ten behoeve van al deze taken implementeren organisaties beheerscontrolesystemen.
4.1.2. Beheerscontrolesystemen
De reikwijdte van beheerscontrolesystemen is doorheen de jaren sterk geëvolueerd (Chenhall, 2003). Aanvankelijk werden beheerscontrolesystemen vooral gezien als systemen die managers gekwantificeerde financiële informatie verschaffen ter ondersteuning van managementbeslissingen. Tegenwoordig verschaffen beheerscontrolesystemen, naast financiële, ook niet-financiële informatie omtrent bedrijfsprocessen, klanten, markten en concurrenten (Chenhall, 2003). Zo kunnen we bijvoorbeeld verwijzen naar de Balanced Scorecard als illustratie van een prestatiemeetsysteem dat zowel financiële als nietfinanciële prestatiemaatstaven integreert, steeds in functie van de bedrijfsstrategie (Bruggeman et al., 2010). Voorts focussen beheerscontrolesystemen tegenwoordig ook op een breed gamma aan andere ondersteunende formele en informele (vb. sociale controles controlemechanismen (Chenhall, 2003).
Malmi & Brown (2008, p. 290) definiëren beheerscontrolesystemen als “all the devices and systems managers use to ensure that the behaviours and decisions of their employees are consistent with the organisation’s objectives and strategies.” De auteurs maken het onderscheid tussen enerzijds systemen die gebruikt worden om goal congruence tussen de
19
organisatie en haar leden tot stand te brengen en anderzijds beslissingsondersteunende systemen
4.2. Beheerscontrolesystemen als een pakket In deze scriptie vatten we beheerscontrolesystemen op als een pakket. Otley (1980) opperde als eerste deze invalshoek op het ontwerp van beheerscontrolesystemen. De auteur meent dat organisaties, afhankelijk van bepaalde interne en externe contingencyvariabelen,
verschillende
controlemechanismen
configureren
als
een
geschikt
‘controlepakket’ die de organisatie moet ondersteunen bij het realiseren van gewenste doelstellingen. De kernidee is dat aparte controlemechanismen niet in isolatie fungeren, maar gesitueerd zijn binnen een intergerelateerd pakket aan controlesystemen (Malmi & Brown, 2008; Otley, 1980).
Ter ondersteuning van het onderzoek schetsen we hieronder twee modellen die beheerscontrolesystemen als een pakket opvatten. Het eerste model betreft Simons’ ‘Levers of control’ (1995). Daarnaast presenteren we de typologie qua beheerscontrolesystemen die Malmi & Brown (2008) construeerden. Deze laatste typologie zullen we aanwenden om verderop in de scriptie de dimensies beheerscontrolestructuur en beheerscontroleproces in MPO’s te kaderen.
4.2.1. Simons’ Levers of control
Simons (1995) ontwikkelde het model van de Levers of control medio jaren ’90. In zijn theorie betoogt de auteur dat organisaties adequate beheerscontrolesystemen moeten ontwerpen, bestaande uit een geschikte balans tussen vier levers of control. Dit moet ondernemingen in staat stellen om zowel intended strategies te implementeren, als emergent strategies te ontwikkelen als reactie op veranderingen in de dynamische businessomgeving.
4.2.1.1. Bedrijfsstrategie: intended versus emergent
20
Het uitgangspunt van het framework is het belang van de bedrijfsstrategie. Enerzijds gaat Simons’ aandacht
uit
naar de
implementatie
van de bovenaf geformuleerde
bedrijfsstrategie, de zogenaamde intended strategy. Deze visie is conform de traditionele benadering van beheerscontrole die strategievorming als een top-down georiënteerd proces beschouwt. Anderzijds beklemtoont Simons het belang van de voortdurende adaptatie van de bedrijfsstrategieën aan de snel veranderende businessomgeving. Deze adaptatie kan binnen een organisatie van onderuit tot stand komen via de ontwikkeling van emergent strategies. Deze zijn niet intentioneel gepland, maar borrelen min of meer spontaan op als reactie op veranderingen, evoluties of nieuwe opportuniteiten in de bedrijfsomgeving. Hiertoe
moet
de
organisatie
individuen
weliswaar
stimuleren
om
nieuwe
businessopportuniteiten te identificeren.
Het is de taak van geschikte beheerscontrolesystemen om beide modi van strategievorming te faciliteren en het de onderneming zo mogelijk te maken effectief waarde te creëren.
Volgens Simons komt controle neer op het managen van
spanningsvelden die ontstaan wanneer men organisatie, strategie en de dynamiek van menselijk gedrag met elkaar in overeenstemming tracht te brengen. Het betreft spanningen tussen “empowerment” en “accountability”, tussen “top-down direction” en “bottom-up creativity” (Simons, 1995). In essentie gaat het dus om de zoektocht naar een gecontroleerd evenwicht tussen enerzijds de beheersbaarheid van de organisatie bij het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen en anderzijds het stimuleren van empowerment, creativiteit en innovativiteit met het oog op de noodzaak aan strategische flexibiliteit en vernieuwing.
Een organisatie kan dit tot stand kan brengen door een beheerscontrolesysteem te ontwerpen
waarbinnen
een
optimale
balans
bestaat
tussen
vier
formele
‘controlehefbomen’ (levers of control), met name belief systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems.
4.2.1.2. Levers of control
21
Organisatieleden moeten dusdanig gestuurd worden dat ze zowel streven naar de realisatie van opgelegde organisatiedoelstellingen, als openstaan voor ‘leren’ en het identificeren van nieuwe businessopportuniteiten.
Hiertoe moet de organisatie een beheerscontrolesysteem ontwerpen dat aangepast is aan de organisatie en bestaat uit een optimale combinatie van de vier levers. De levers zijn onderling afhankelijk en vormen een aanvulling op elkaar. Belief systems en interactive control systems faciliteren van onderuit dialoog, initiatiefname, empowerment en creativiteit. Boundary systems en diagnostic control systems fungeren daarentegen als topdown controlesystemen die de organisatieleden en hun gedrag gefocust moeten houden op de organisatiedoelstellingen. Een goede balans creëert volgens Simons een dynamische spanning die de organisatie in staat stelt haar intended strategie te realiseren en voortdurend aan te passen aan de businessomgeving via het ontwikkelen van emergent strategies.
Met belief systems doelt Simons op de formele systemen die het topmanagement gebruikt om de kernwaarden en de bestaansreden van de onderneming te definiëren, te communiceren en te versterken (Simons, 1994). Ze worden gecommuniceerd via formele documenten zoals mission statements. De idee is om iedereen binnen de onderneming te doordringen van het DNA van de organisatie. Een beoogd effect is het bekomen van een sterkere betrokkenheid van de werknemers bij de onderneming. Daarnaast leidt het tot meer
empowerment
en
hogere
performantie
bij
de
realisatie
van
de
ondernemingsdoelstellingen (Canonico & Söderlund, 2010). Ten slotte moet het organisatieleden motiveren tot het najagen van nieuwe opportuniteiten voor waardecreatie (Simons, 1995).
Boundary systems zijn formele systemen die aangewend worden om voor medewerkers expliciete grenzen en regels in te stellen (Simons, 1994). Ze leggen beperkingen op aan de bewegingsvrijheid en het gedrag van managers en medewerkers. Vaak worden ze in negatieve termen of door minimumnormen uitgedrukt. Codes of business conduct zijn een concreet voorbeeld hiervan (Simons, 1995). Dergelijke politieken schrijven voor op welke wijze medewerkers geacht worden tewerk te gaan bij het uitvoeren van de 22
bedrijfsactiviteiten. Boundary systems zijn complementair met de belief systems (Simons, 1995). Waar belief systems
betrokkenheid, empowerement en initiatiefname creëren,
moeten boundary systems ervoor zorgen dat de organisatieleden hierbij steeds de juiste focus aanhouden. Ze bakenen de ruimte af waarbinnen nieuwe strategische opportuniteiten dienen gezocht te worden.
Diagnostic control systems zijn de formele feedbacksystemen waarvan de organisatie zich bedient om ondernemingsprestaties te monitoren en afwijkingen van vooropgestelde performantiestandaarden bij te sturen (Simons, 1994). Het zijn in essentie de traditionele cybernetische controleprocessen. Typisch voert de onderneming deze controle op basis van budgetten en prestatiemeetsystemen. Een organisatie definieert KPI’s waarvoor dan prestatiestandaarden worden vastgelegd. Via formele rapportageprocedures wordt info doorgespeeld aan managers (Bruggeman et al., 2010). Het controleproces valt te kwalificeren als management by exception (Simons, 1994). Managers focussen hun aandacht pas wanneer er significante afwijkingen optreden tussen standaarden en de effectieve meetresultaten. Voorts worden deze feedbackmechanismen gebruikt om werknemers te motiveren (Simons, 1995). Door (financiële) beloningssystemen te koppelen aan het behalen van vooropgestelde resultaten, tracht men de gedragingen van de organisatieleden te sturen in de richting van de gewenste doelstellingen.
Ten slotte beklemtoont Simons nadrukkelijk de rol van interactieve controlesystemen. De auteur omschrijft ze als formele systemen die managers in de gelegenheid stellen zelf geregeld actief betrokken te zijn bij de beslissingsactiviteiten van ondergeschikten (Simons, 1994). Elk diagnostisch controlesysteem kan interactief gemaakt worden indien: (1) de manager, maar ook zijn medewerkers, er frequent en voldoende aandacht aan besteden; (2) informatie door iedereen persoonlijk geïnterpreteerd wordt en in vergaderingen met managers en werknemers samen bediscussieerd worden; (3) bestaande informatie, assumpties en actieplannen permanent en op een kritische wijze onder de loep worden genomen (Simons, 1994). Interactieve controle faciliteert permanente dialoog, discussie en versterkt bijgevolg informatie-uitwisseling tussen managers en hun ondergeschikten. Zo wordt het leervermogen van de organisatie gestimuleerd. Daarnaast richt het de aandacht
23
op opportuniteiten of bedreigingen uit de businessomgeving die aanleiding kunnen geven tot het ontwikkelen van emergent strategies (Simons, 1994).
Figuur 1: Levers of control1
4.2.2. De typologie van Malmi & Brown (2008)
Malmi & Brown (2008) synthetiseerden vier decennia onderzoek naar beheerscontrolesystemen tot een algemene typologie. Zo integreerden ze de theorieën van vele auteurs (o.a. Simons) in één model. Het model maakt het mogelijk om de verschillende onderdelen of hoedanigheden van beheerscontrolesystemen te kaderen. Wanneer we in hoofdstuk 5 de literatuur omtrent bepaalde aspecten van beheerscontrole in multi-projectomgevingen behandelen, zullen we dit doen met de typologie van Malmi & Brown (2008) in het achterhoofd. De typologie aan beheerscontrolesystemen bestaat uit vijf componenten, gestructureerd in drie lagen (zie Figuur 2). Deze drie lagen komen overeen met de voorstelling
1
van
Bruggeman
et
al.
(2010).
Laatstgenoemden
benaderen
een
Bron: Simons R. , 1995. ‘ Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Harvard business school press, Boston.
24
beheerscontrolesysteem
als
bestaande
uit
drie
basiselementen,
namelijk
de
beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur.
Figuur 2: Beheerscontrolesysteem als een pakket2
Aan de basis situeren Malmi & Brown (2008) de administrative controls. Deze component creëert de structuur waarlangs controle binnen een organisatie gevoerd wordt. De auteurs onderscheiden in deze laag drie categorieën: (1) organisatiestructuur, (2) governance structure (d.i. de formele lijnen van autoriteit en verantwoordelijkheden) en (3) politieken (supra, p.22: boundary systems). De beheerscontrolestructuur betreft dus de vormgeving van de organisatie door de opsplitsing in verschillende verantwoordelijkheidscentra en hiërarchische structuren (Bruggeman et al., 2010), aangevuld met formele gedragscodes en bedrijfspolitieken.
In de middenlaag vinden we het beheerscontroleproces. Malmi & Brown (2008) delen dit op in drie componenten, namelijk: planning, cybernetic controls en reward and compensation. In het licht van ons onderzoek vestigen we de aandacht op de component cybernetic controls. We benoemen deze component ruimer als prestatiemeting. Traditioneel wordt prestatiemeting inderdaad als een cybernetisch controleproces beschouwd. Dit proces verloopt via een feedback-lus. Eerst worden performantiestandaarden vastgelegd die als te
2
Bron: Malmi T. & Brown D. , 2008, ‘Management control systems as a package – Opportunities, challenges and research directions’, Management Accounting Research, 19 (4), p. 291.
25
beogen targets gelden. Vervolgens worden prestaties effectief gemeten en vergeleken met de standaarden. De vergelijking levert informatie op die, ingeval er zich significante afwijkingen voordoen, teruggekoppeld en gecommuniceerd wordt naar het systeem. Dit geeft eventueel aanleiding tot bijsturingen (Bruggeman et al., 2010; Malmi & Brown, 2008). Simons benoemt de cybernetische controlesystemen als diagnostic control systems (supra, p.23). Aangezien de controle ook interactief gevoerd kan worden verkiezen we de benaming prestatiemeting boven cybernetic controls.
In de bovenste laag vinden we de cultural controls. Deze beheerscontrolemechanismen werken veeleer op informele basis en worden gevoed via symbolen, rituelen, gedeelde overtuigingen (supra, p.23: belief systems) en via het creëren van clans. Deze beheerscontrolemechanismen scheppen een beheerscontrolecultuur. Dit slaat op het geheel van gemeenschappelijke geloofswaarden en (informele) sociale gedragsnormen die het gedrag en de acties van managers en personeelsleden bepalen en beïnvloeden (Bruggeman en Slagmulder, 2010; Malmi & Brown, 2008). Wegens beperking in tijd en ruimte maakt de beheerscontrolecultuur geen onderdeel uit van ons onderzoek naar beheerscontrole in MPO’s.
26
5. Beheerscontrole in multi-projectomgevingen In dit hoofdstuk focussen we op het aspect beheerscontrole in MPO’s. Het onderzoek hieromtrent is tot op heden niet breed gezaaid. Canonico & Söderlund (2010, p. 796) vatten hun artikel aan met de bewering dat “no comprehensive empirical study has explored management control mechanisms that multi-project organizations adopt and what factors determine their relative success and focus.” Het onderzoek bevindt zich klaarblijkelijk nog in een exploratieve fase. Waar verschillende auteurs (Canonico & Söderlund, 2010; Engwall & Jerbrant, 2003; Payne, 1995) het wel over eens zijn is de nood aan verder onderzoek naar het aspect van beheerscontrole in multi-projectomgevingen. Deze auteurs signaleren dat projecten geïntegreerd moeten worden in de beheerscontrole- en rapporteringsystemen van de overkoepelende organisatie. Als richtlijn voor verder onderzoek formuleren Engwall & Jerbrant (2003, p. 408) het volgende: “[…] research on multi-project management has to go beyond resource allocation [supra, p.16] and start addressing incentive structures, accounting systems, and other deeply embedded features of the organization […] the whole system of managerial procedures has to be reconceptualized from its roots.”
Binnen het onderzoeksdomein Project Management is de topic van planning en controle wel extensief beschreven. We kunnen verwijzen naar de literatuur die het belang van het meten van de Iron Triangle-criteria – tijd, kost en kwaliteit – benadrukt (Atkinson, 1999, supra, p.12). Binnen de operational research-stroming zijn hiervoor verschillende technieken ontwikkeld, zoals Earned Value Management en Earned Schedule (Vanhoucke, 2012). Deze technieken zijn te beschouwen als cybernetische controleprocessen die meten hoezeer een individueel project on track is wat betreft budget en tijd. Deze controletechnieken zijn, net zoals Project Management, gericht op het individuele project met haar specifieke projectresultaat, los van de organisatie. Een gedragsmatige dimensie komt bij deze planningstechnieken weinig tot niet aan bod.
Eenmaal we het perspectief van het individuele project verlaten, rijst het vraagstuk hoe verschillende en simultane projecten binnen eenzelfde organisatie beheerst en gecoördineerd moeten worden.
27
5.1. Beheerscontrolesystemen als een pakket in Multi-Projectorganisaties Zoals gesteld beschouwen we beheerscontrolesystemen als een pakket. Een gelijkaardige visie vinden we terug bij Nieminen & Lehtonen (2008) en bij Tuuli et al. (2010). Deze auteurs hebben via exploratief onderzoek bestudeerd welke beheerscontrolemechanismen in MPO’s allemaal gehanteerd worden.
Het kader dat Nieminen & Lehtonen (2008) en Tuuli et al. (2010) hanteren, is gebaseerd op een modificatie van Ouchi’s typologie van controlemodi (markten, bureaucratieën en clans). De markt wordt als controlemodus vervangen door self-control. Nieminen & Lehtonen (2008) integreren Simons’ (1995) levers of control (supra, p.21) in dit kader.
Figuur 3: Overzicht controlemechanismen in MPO’s3
Bureaucratic control wordt geassoiceerd met strakke controle en evaluatie met betrekking tot resultaten (output control) en/of gedragingen (behavior control) (Nieminen & Lehtonen,
3
Bron: Nieminen A. & Lehtonen M., 2008, ’ Organisational control in programme teams: An empirical study in change programme context’, International Journal of Project Management, 26(1), p. 65.
28
2008; Ouchi, 1979; Tuuli et al., 2010). Simons’ boundary systems en diagnostic control systems
gelden
volgens
Nieminen
&
Lehtonen
(2008)
als
bureaucratische
beheerscontrolesystemen. Clan control is een beheerscontrolemechanisme dat in essentie gebaseerd is op informele socialisatieprocessen binnen de organisatie (Ouchi, 1979). Het leidt ertoe dat organisatieleden gemeenschappelijke waarden en overtuigingen delen die de onderneming via haar bedrijfscultuur uitdraagt. Dit heeft tot gevolg dat organisatieleden een hogere mate van betrokkenheid vertonen met de onderneming en haar doelstellingen (Ouchi, 1979, Tuuli et al., 2010). Nieminen & Lehtonen (2008) beschouwen belief systems en interactive control systems als voorbeelden van clan control. Self-control impliceert dat een intrinsiek gemotiveerd individu aan zelfregulatie doet (Kirsch, 2002). Een self-managed individu bepaalt de eigen doelstellingen in functie van de organisatiedoelstellingen, controleert het eigen gedrag en verandert dit indien nodig.
De centrale these die Nieminen & Lehtonen (2008) en Tuuli et al. (2010) naar voren schuiven is het belang van de complementariteit van verschillende beheerscontrolemechanismen in MPO’s. Verschillende systemen worden in MPO’s gebruikt om elkaar te versterken, eerder dan dat ze elkaar vervangen of uitsluiten. Bureaucratic control geldt volgens de auteurs als de centrale controlemodus. De daarbinnen gehanteerde controlemechanismen, zoals budgetcontrole en codes of conduct, zijn makkelijker ten uitvoer te brengen dan de andere controlemodi. Wel zijn ze moeilijker te hanteren wanneer er omtrent doelen en/of output een hoge mate van onzekerheid bestaat. Bijgevolg signaleren de auteurs ook het frequent gebruik van clan control, onder meer via informele discussiefora, via het verspreiden van de missie en kernwaarden van de organisatie, via teamcontrole en training. De auteurs stelen ten slotte dat self-control ook vaak aanwezig is als controlemodus, maar moeilijker te detecteren valt via case-study-onderzoek.
In het vervolg van dit hoofdstuk geven we weer hoe welbepaalde componenten van de typologie van Malmi & Brown (2008) naar voren komen met betrekking tot MPO’s.
29
5.2. Beheerscontrolestructuur in Multi-Projectorganisaties De beheerscontrolestructuur is de basislaag van de typologie van Malmi & Brown (2008) (supra, p.25). In dit onderdeel behandelen we hoe ze naar voren komt binnen multiprojectomgevingen. Eerst karakteriseren we twee tegengestelde beheerscontrolestructuren, namelijk mechanistisch/bureaucratische versus organische structuren. Vervolgens lichten we toe hoe deze dualiteit significant is voor MPO’s.
5.2.1. Mechanistische/bureaucratische versus organische structuren
De structuur van een organisatie definieert Mintzberg (1979, p. 2) als “the sum total of the ways in which its labor is divided into tasks and then its coordination is achieved among these tasks.” De structuur waarvoor een organisatie opteert moet consistent zijn met de kenmerken van haar externe bedrijfsomgeving en van haar interne bedrijfskarakteristieken (o.a. grootte en ouderdom van de onderneming, dynamiek/stabiliteit van haar markten, complexiteit van haar operaties en technologie) (Mintzberg, 1979).
Burns & Stalker (1961) categoriseren de omgeving waarin een onderneming opereert als een continuüm variërende van zeer stabiel tot zeer onzeker en onvoorspelbaar (Mullins, 1996). Aan de extremen van het continuüm worden twee ideaalstructuren gekoppeld, respectievelijk een mechanistische en een organische structuur.
Mechanistische structuren zijn geschikt om in zeer stabiele omgevingen de efficiëntie van de organisatie te verhogen (Desmidt & Heene, 2005; Mullins, 1996). Mintzberg (1979) koppelt mechanistische structuren aan bureaucratieën. Een structuur is bureaucratisch in de mate dat haar ‘behavior’ voorspelbaar en gestandaardiseerd is. Mechanistische/bureaucratische structuren hebben volgende gerelateerde kenmerken: (1) sterk gecentraliseerde beslissingsbevoegdheden; (2) grote focus op hiërarchie en rigide toepassing van de bevoegdheidshiërarchie; (3) uitgebreide formele regelgeving en procedures met strikte controle hierop; (4) hoge mate van taakspecialisatie door standaardisatie van operaties (cf. Mintzberg, 1979: formalization of behavior: standaardisatie van werkprocessen) en (5)
30
verticale en sterk formele/gereguleerde communicatie en coördinatie (Bruggeman et al., 2010; Desmidt & Heene, 2005; Mintzberg, 1979; Mullins, 1996).
Organische structuren zijn geschikt wanneer de onzekerheid en de onvoorspelbaarheid van de context waarin een onderneming opereert hoog is (Desmidt & Heene, 2005; Mullins, 1996). De complexe externe en interne bedrijfsomgeving vereist dan een meer flexibele organisatie. In de opvatting van Mintzberg (1979) is een structuur organisch wanneer er weinig of geen standaardisatie mogelijk is in de organisatie. Organische structuren hebben volgende gerelateerde kenmerken: (1) gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheden; (2) minder hiërarchie en flexibele toepassing van hiërarchische relaties; (3) minder formele regelgeving en procedures; (4) lage mate van specialisatie en standaardisatie en (5) horizontale en meer informele communicatie, samenwerking en coördinatie (Bruggeman et al., 2010; Desmidt & Heene, 2005; Mintzberg, 1979; Mullins, 1996).
Tussen beide polen – mechanistisch versus organisch – ligt een heel spectrum aan tussenvormen (zie Figuur 4). Organisaties die zich in een noch zeer stabiele, noch extreem onzekere bedrijfscontext bevinden, nemen zowel elementen van mechanistische als organische structuren aan (Desmidt & Heene, 2005 & Mullins, 1996).
Figuur 4 – Mechanisch- organisch continuüm4
4
Bron: Desmidt S., & Heene A., 2005, ‘Strategie en organisatie van publieke organisaties’. Lannoo Campus, Leuven, p. 266.
31
Vanuit een contingency-invalshoek poneert Mintzberg (1979) een aantal hypothesen aangaande de vraag hoe bepaalde situationele factoren de keuze van de organisatie voor een welbepaalde structuur beïnvloeden. Zo stelt de auteur dat hoe groter en hoe ouder een organisatie is, hoe hoger de mate van taakspecialisatie en processtandaardisatie is en bijgevolg hoe bureaucratischer de structuur. Voorts meent Mintzberg (1979), consistent met Burns & Stalker (1961), dat hoe dynamischer de bedrijfsomgeving, hoe meer organisch de structuur. Organisaties ontstaan in het algemeen als weinig uitgewerkte, organische structuren. Naarmate de onderneming groeit, worden de structuren meer hiërarchisch en de processen meer gestandaardiseerd. De organisatie ondergaat dus een transitie naar een meer bureaucratische structuur. Indien de organisatie verder groeit en geconfronteerd wordt met een meer dynamische omgeving, noodzaakt dit haar tot het opnieuw integreren van meer organische kenmerken.
5.2.2. Bureaucratisering van Multi-Projectorganisaties Zoals gesteld wordt de huidige businessomgeving in het algemeen een hogere mate van dynamiek toegedicht (supra, p.4). Dit brengt Mullins (2009) ertoe te stellen dat organische structuren steeds belangrijker worden. Davies et al. (2006) suggereren dat een projectgeoriënteerde organisatie in de hedendaagse businessomgeving meer geschikt is dan de traditionele bureaucratische structuren. Mintzberg (1979) conceptualiseerde, reeds in de jaren ’70, de structuur van de adhocracy. Deze structuur valt te vereenzelvigen met een op projectbasis opererende organisatie. Volgens de auteur geldt de adhocracy als de meest organische configuratie. Het meest geschikte coördinatiemechanisme in adhocracies is Mutual adjustment. Dit coördinatiemechanisme verloopt op basis van processen van informele communicatie (Mintzberg, 1979). Projecten worden bijgevolg vaak geassocieerd met een meer organische oriëntatie. In Figuur 4 bemerken we dat de ‘projectgebaseerde organisatie’ inderdaad sterk aan de organische zijde van het spectrum gesitueerd is. Verschillende auteurs (Geraldi, 2008; Hodgson, 2004; Lycett et al., 2004; Platje & Seidel, 1993; Räisinen & Linde, 2004; Styhre, 2006) stellen echter dat de aanname dat MPO’s zuiver organische structuren zijn, niet opgaat. MPO’s worden geconfronteerd met het dilemma
32
tussen enerzijds de wens tot controle over verschillende individuele projecten in functie van de organisatiedoelstellingen en anderzijds
de ambitie tot
het stimuleren van
postbureaucratische noties, zoals flexibiliteit, empowerment, innovativiteit en ‘leren’ (Hodgson, 2004; Räisänen & Linde, 2004).
De wens tot controle over individuele projecten resulteert in een tendens tot bureaucratisering van veel MPO’s (Hodgson, 2004). Typisch is dat projecten steeds een mate van onzekerheid en risico omtrent resultaat en resources impliceren (Raïsänen & Linde,
2004)
(supra,
p.12).
Nogal
wat
MPO’s
trachten
die
onzekerheid
en
informatieasymmetrie te reduceren door sterk hiërarchische structuren en door strikte planning
en
controle
op
projecten
via
gestandaardiseerde
controle-
en
rapportageprocedures (Geraldi, 2008). Een dergelijke ‘command and control’-focus resulteert in bureaucratische en inflexibele organisaties. In essentie wordt zo de wezenlijke bestaansreden van projectstructuren tenietgedaan (Canonico & Söderlund, 2010). Dit resulteert bij projectleiders en -medewerkers in een afname van de motivatie en in minder betrokkenheid bij de organisatie (Platje & Seidel, 1993). Lycett et al. (2004) menen dat bureaucratisering van projectmatig werken aanleiding kan geven tot volgende disfuncties: (1) creëren van een culture of blame, wat leidt tot slechte verstandhoudingen zowel tussen projectleiders onderling, als tussen het hoger management en projectleiders; (2) de aandacht wordt afgeleid van de waardecreërende activiteiten, (3) er ontstaat competitie tussen projecten (supra, p.16), (4) het belemmert organisationeel leren.
Keegan & Turner (2001) menen dat het bureaucratische “classical management”, gekenmerkt door hiërarchie, standaardisatie en gefocust op efficiëntie, ongeschikt is voor MPO’s. Volgens hen moeten volledig nieuwe management- en controlemodellen ontwikkeld worden. Deze stelling wordt door andere auteurs genuanceerd. Geraldi (2008) stelt dat MPO’s, afhankelijk van hun interne en externe omgevingskenmerken, qua organisatie gebaat zijn bij het vinden van een geschikte balans tussen orde (cf. mechanistisch/ bureaucratisch) en chaos (cf. organisch). Zo verschijnt de MPO als een hybride, dus deels bureaucratische, deels organische organisatie (Hodgson, 2004).
33
5.2.3. Multi-Projectorganisaties en organisatiestructuur Er bestaan diverse organisatiestructuren via dewelke projecten in organisaties uitgevoerd kunnen worden. Maylor et al. (2006) onderscheiden zes mogelijke organisatievormen, variërend van mechanistisch naar bijzonder organisch (zie Figuur 5). Het betreft inderdaad vooral hybride structuren, uitgewerkt via een specifieke matrixconfiguratie. Figuur 5: MPO’s en organisatiestructuren5
In de traditionele functionele organisatie (a) worden projecten georganiseerd binnen de verschillende functionele departementen. Het project wordt gecoördineerd door de functionele manager. Medewerkers moeten naast hun dagelijkse werkzaamheden, ook projectmatige taken vervullen. Vaak krijgen de projecten binnen de departementen niet de volle aandacht en worden ze beschouwd als iets dat medewerkers ‘erbij’ moeten doen (Fröhlichs, 2002). In een functionele matrixorganisatie (b) lopen projecten over verschillende departementen heen. Er wordt een projectleider, met beperkte autoriteit, aangesteld om 5
Bron: Maylor H., Brady T., Cooke-Davies T. & Hodgson D., 2006, ‘From projectification to programmification’. International Journal of Project Management, 24 (8), p. 665.
34
het project te plannen en te coördineren. De functionele managers blijven verantwoordelijk voor de projectwerkzaamheden in hun departement. De meest pure matrixvorm is de gebalanceerde matrix (c). Projecten vormen de core business van de organisatie. Projectleiders en functionele-
of business unit-managers delen de autoriteit en de
verantwoordelijkheid over de projecten. Projectleiders bepalen welke taken uitgevoerd moeten worden, evenals wanneer. Functionele managers bepalen hoe dit vaktechnisch moet gebeuren en wie het zal uitvoeren. Een projectmatrixstructuur (d) is sterk gelijkaardig aan
de
gebalanceerde
matrix.
Wel
heeft
de
projectleider
een
grotere
eindverantwoordelijkheid voor een project. Tenslotte betreffen (e) en (f) sterk organische projectorganisaties. Vaak hebben ook deze organisaties nog een zekere matrixstructuur. Het grote verschil schuilt in de omvang en complexiteit van de projecten die ze ondernemen (Fröhlichs, 2002). Projectleiders leiden complexe projecten in goede banen. Hierbij moeten ze veelal multidisciplinaire projectteams managen, alsook de relaties onderhouden met een grote groep aan stakeholders, waaronder de klant. Fröhlichs (2002) beschouwt grote kennisintensieve dienstverleners en bouw- en installatiebedrijven als voorbeelden van pure projectorganisaties.
5.3. Beheerscontroleproces in Multi-Projectorganisaties In dit onderdeel behandelen we het beheerscontroleproces in multi-projectomgevingen. Voor ons onderzoek is dit een cruciaal onderdeel. Wat betreft het beheerscontroleproces focussen we vooral op het aspect prestatiemeting en prestatiemeetsystemen. Eerst gaan we wat dieper in op deze concepten. Ook lichten we de, voor ons onderzoek, significante inzichten van Henri (2006a&b) toe. Ten slotte geven we een aantal stellingen weer die naar voren geschoven worden omtrent het beheerscontroleproces in MPO’s.
5.3.1. Bedrijfsperformantie en prestatiemeting
Sink & Smith (1994) beschouwen zeven onderling gerelateerde dimensies als bepalend voor de performantie van een organisatie, namelijk: (1) effectiviteit, gefocust op output; (2) efficiëntie, gefocust op input; (3) kwaliteit; (4) productiviteit, als ratio van output op input; (5) de arbeidsomgeving; (6) innovatie, te beschouwen als de succesvolle reactie op 35
veranderingen in de interne en externe bedrijfsomgeving; (7) winstgevendheid, op te vatten als de relatie tussen opbrengsten en kosten in winstcentra, of budgetability, als de relatie tussen gebudgetteerde en nagecalculeerde kosten in kostencentra.
Prestatiemeting is een cruciaal onderdeel van het beheerscontroleproces in ondernemingen (Bruggeman et al 2010). Neely et al. (1996) definiëren het concept als het proces van het kwantificeren van de efficiëntie en de effectiviteit van acties in een onderneming.
Prestatiemeting dient twee doelen, namelijk een informationeel doel en een motivationeel doel (Austin, 1996; Mintzberg, 2009). Het leidt enerzijds tot informatie omtrent de bedrijfsactiviteiten. Zo geeft het de organisatie de mogelijkheid zich een betrouwbaar beeld te vormen van de realisatie van de gestelde doelen (Bruggeman et al., 2003). De verkregen informatie kan door het management zowel gebruikt worden als leidraad voor het nemen van korte termijn beslissingen, als voor het uitstippelen van de lange termijn doelstellingen. Anderzijds heeft prestatiemeting ook een motivationele dimensie. Consistent met de definitie van beheerscontrole (supra, p.18) tracht een organisatie via prestatiemeting de organisatieleden maximaal te motiveren tot het realiseren van de vooropgestelde ondernemingsdoelstellingen en -strategieën (Bruggeman et al., 2010).
Ten behoeve van prestatiemeting implementeren organisaties prestatiemeetsystemen. Traditionele prestatiemeetsystemen plaatsten vooral de focus op financiële indicatoren (Bruggeman et al., 2003). De evoluties in de businessomgeving maakten echter duidelijk dat louter financiële maatstaven niet langer volstonden (Bruggeman et al., 2010). Dit leidde tot de ontwikkeling van geïntegreerde prestatiemeetsystemen. Dergelijke systemen bestaan uit zowel financiële als niet-financiële prestatiemeetcriteria (KPI’s), die een consistent geheel vormen en geïntegreerd zijn met de strategie van de onderneming. De Balanced Scorecard is het meest bekende voorbeeld van een dergelijk geïntegreerd prestatiemeetsysteem.
5.3.2. Prestatiemeting: productie- versus kennisomgeving
Het voeren van prestatiemeting is een moeilijkere uitdaging in kennisintensieve omgevingen dan in traditionele productieomgevingen. Dit is in de literatuur sterk bestudeerd voor wat 36
betreft productiviteitsmeting. Productiviteit is een graadmeter die weergeeft hoe goed een systeem (individu, team, business unit, organisatie) beschikbare middelen aanwendt om haar doelen te realiseren (Pritchard & Roth, 1991). Deze begripsafbakening weerspiegelt productiviteit zowel als een maatstaf van efficiëntie (output/input), als van effectiviteit (output/doelen)
In productieomgevingen is de topic van productiviteitsmeting veelvuldig bestudeerd. Productieorganisaties brengen tastbare en uniforme producten voort (Nachum, 1999). De productiviteitsmetingen zijn er doorgaans gefocust op output of throughput (Ramirez & Nembhard, 2004). Input, output en throughput van de gestandaardiseerde processen zijn er goed kwantificeerbaar. Ter beoordeling worden de effectieve metingen op een cybernetische wijze vergeleken met vooropgestelde productiviteitsstandaarden.
In kennisintensieve sectoren, zoals bijvoorbeeld de IT-sector of professional service firms, wordt productiviteitsmeting daarentegen als problematisch beschouwd (Ramirez & Nembhard, 2004). In deze sectoren vallen nogal wat organisaties te karakteriseren als MPO’s. Volgens Drucker (1999) determineren zes factoren de productiviteit van een kenniswerker, namelijk: (1) de, vaak zelf te definiëren, taakinvulling; (2) de mate van autonomie van de kenniswerker; (3) continue innovatie als onderdeel van het kenniswerk; (4) continue leren en verspreiden van kennis binnen de organisatie; (5) de kwaliteit van de output staat voorop en (6) kenniswerkers moeten in de eerste plaats beschouwd worden als activa, eerder dan als kosten die beheerst moeten worden.
De input en output van kennisarbeid wordt als bijzonder intangible beschouwd (Nachum, 1999; Ramirez & Nembhard, 2004). Input en output zijn sterk specifiek, afhankelijk van de aard en complexiteit van de opdracht, en vallen bijgevolg moeilijk te kwantificeren (Nachum, 1999). Vooral de kwaliteit van input en output staat centraal. Qua input vergen de uit te voeren taken veelal creatief en innovatief denken vanwege de kenniswerkers (Nachum, 1999). Het is niet eenvoudig om hiervoor gestandaardiseerde maatstaven, bijvoorbeeld aantal arbeidsuren, in te stellen (Nachum, 1999). Ook de output is moeilijk definieerbaar of kwantificeerbaar. In de professionele dienstverleningssector is de output in essentie de gecreëerde waarde voor de klant (Nachum, 1999). Opnieuw heerst de 37
moeilijkheid dit te kwantificeren. Vaak wordt getracht financiële maatstaven, zoals opbrengsten of gefactureerde uren, te hanteren als operationele indicatoren voor output. Dit weerspiegelt echter niet noodzakelijk de waarde van de output voor de klant.
5.3.3. Het gebruik van prestatiemeetsystemen: diagnostisch versus interactief
In dit onderdeel hernemen we twee concepten van Simons (supra, p.23), namelijk de diagnostische en de interactieve controlesystemen. Henri (2006a) stelt dat prestatiemeetsystemen op een diagnostische en/of op een interactieve manier gebruikt kunnen worden. Deze auteur onderzoekt vanuit een resource-based perspectief de relatie tussen het gebruik van prestatiemeetsystemen, bepaalde organizational capabilities en bedrijfsperformantie (zie Figuur 6).
Figuur 6 – Relatie tussen gebruik PMS en capabilities6
Het resource-based perspectief gaat uit van het principe dat competitiviteit bepaald wordt door de sterkte, door het
aanwenden en door het leveragen van specifieke interne
resources en capabilities die een organisatie controleert.
6
Bron: Henri J., 2006a, ‘Management control systems and strategy: A resource-based perspective’. Accounting, Organizations and Society, 31 (6), p. 534.
38
Henri (2006b) vertrekt van twee contrasterende oriëntaties die organisaties kunnen aannemen, namelijk een focus op control values of een focus op flexibility values. De oriëntatie van de organisatie determineert welke gedragingen het van de organisatieleden verlangt. Bij een focus op control values, geassocieerd met voorspelbaarheid en stabiliteit, verwacht de organisatie dat de leden zich richten op efficiëntie, effectiviteit en kostenbewustzijn. Bij een focus op flexibility values, geassocieerd met openheid, aanpassings- en reactievermogen, verwacht de organisatie gedragingen gericht op flexibiliteit, innovativiteit, creativiteit en coöperatie.
De flexibility values en bijhorende gedragingen koppelt Henri (2006a) aan de organisational capabilities (1) innovativiteit, (2) capaciteit om te leren, (3) klantgerichtheid en (4) ondernemerschap. Deze competenties zijn voor de auteur vooral cruciaal wanneer een bedrijf opereert in een dynamische, hoog onzekere omgeving die een hoge interne flexibiliteit vereist om duurzame concurrentiële voordelen te ontwikkelen en in stand te houden. Innovativiteit betreft de openheid ten aanzien van nieuwe ideeën, producten en processen. Capaciteit om te leren is het inzicht in, en de associaties tussen vroegere acties, effectiviteit van deze acties, en de bruikbaarheid daarvan voor toekomstige acties. Het beklemtoont dus interne kennisoverdracht. Klantgerichtheid of marktoriëntatie is de capaciteit om bestaande en latente klantenwensen te begrijpen en hierdoor waarde te creëren. Ondernemerschap omvat de capaciteit om voortdurend te vernieuwen en te innoveren. Als een organisatie georiënteerd is op control values, wat meer stabiliteit en interne voorspelbaarheid impliceert, dan zijn de vier competenties van minder groot belang (Henri 2006a).
Vervolgens onderzoekt Henri (2006a) de relatie tussen de genoemde capabilities en het – diagnostisch en/of interactief – gebruik van prestatiemeetsystemen. Het diagnostisch gebruik van prestatiemeetsystemen moet organisatieleden motiveren en gefocust houden op de implementatie van gestelde organisatiedoelen en -strategieën (supra, p. 20: intended strategies). Prestaties worden op een management-by-exception-wijze benaderd. Een diagnostisch gebruik van prestatiemeting wordt geassocieerd met mechanistische kenmerken, namelijk: (1) strakke en intense controle op bedrijfsprestaties en strategieimplementatie en (2) sterk formeel gestructureerde communicatiekanalen en restrictieve 39
informatiestromen.
Een
interactief
gebruik
van prestatiemeetsystemen faciliteert
daarentegen uitgebreide dialoog en reflectie over de bedrijfsactiviteiten en -prestaties binnen de onderneming. Ook helpt het de organisatie zich te focussen op strategische onzekerheden en opportuniteiten (het stimuleert de ontwikkeling van emergent strategies, supra, p.20). Een interactief gebruik wordt geassocieerd met organische kenmerken, namelijk: (1) lossere controle op prestaties, gericht op coöperatie, communicatie en effectiviteit en (2) open communicatiekanalen en sterke doorstroom van informatie doorheen de organisatie.
Uit de resultaten van Henri’s (2006a) onderzoek blijkt dat een diagnostisch gebruik van prestatiemeetsystemen een negatieve invloed uitoefent op de vier capabilities. Een interactief gebruik van het prestatiemeetsysteem stimuleert ze daarentegen. Door de aandacht van de organisatie te richten op de strategische prioriteiten en door het stimuleren van dialoog bevordert een interactief gebruik het flexibele proces van kenniscreatie, verspreiding en coöperatie. Ten slotte beklemtoont de auteur dat het gecombineerd – diagnostisch en interactief – gebruik van het prestatiemeetsysteem eveneens een positieve invloed uitoefent op de competenties en indirect op de performantie van ondernemingen gekenmerkt door flexibility values.
5.3.4. Prestatiemeting en gewenst strategisch versus disfunctioneel gedrag
De agency theorie (supra, p.14) vertrekt van de assumptie dat individuen fundamenteel gedreven worden door eigenbelang. Deze assumptie helpt ons bij het omkaderen van de concepten strategisch en disfunctioneel gedrag. Eerder beklemtoonden we het realiseren van goal congruence als doelstelling bij het implementeren van beheerscontrolesystemen in organisaties (supra, p.19). Dit is dus ook nodig wanneer een organisatie een prestatiemeetsysteem ontwerpt.
Ruch (1994) stelt dat individuen niet goal driven, maar veeleer measurement driven zijn. Het adagium “What you measure, is what you get” (Kaplan & Norton, 1992) belichaamt deze stelling. Het is bijgevolg noodzakelijk dat prestatiemeetsystemen, bestaande uit KPI’s, dusdanig ontworpen worden dat ze de zelfgerichte individuen daadwerkelijk motiveren tot 40
het realiseren van de ondernemingsdoelen en -strategieën (Bruggeman et al., 2010). Is dit niet het geval dan is het waarschijnlijk dat de onvoldoende gealigneerde prestatieindicatoren contraproductieve – disfunctionele – effecten zullen teweegbrengen (Ruch, 1994).
Op basis van deze achterliggende ideeën definiëren we enerzijds gewenst strategisch gedrag en anderzijds disfunctioneel gedrag. Gewenst strategisch gedrag, of met andere woorden gewenst doelgericht gedrag, is gedrag dat consistent is met het gestelde ondernemingsdoel en de te realiseren strategieën (Bruggeman et al., 2010). Tegenover gewenst strategisch gedrag staat ongewenst of disfunctioneel gedrag. In het licht van prestatiemeting omschrijven we disfunctioneel gedrag van een agent als het intentioneel ondermijnen en manipuleren van gevestigde controlesystemen en -procedures ten gunste van het eigenbelang. (Ferreira & Otley, 2010; Jaworski & Young, 1992; Soobaroyen, 2007).
Jaworski & Young (1992) beweren dat drie contextuele variabelen, zijnde (1) goal congruence, (2) informatieasymmetrie tussen principaal en agenten en (3) perceived peer dysfunctional behavior, disfunctionele gedragingen in de hand werken. Weinig doelcongruentie enerzijds en veel informatie-asymmetrie tussen agent en principaal anderzijds, met bovendien een perceptie van disfunctioneel gedrag bij collega’s, resulteert in een hogere mate van rolconflicten en jobgerelateerde stress die agenten ervaren. Als dit het geval is, dan voorspelt het model dat het disfunctioneel gedrag bij de ondergeschikte zal toenemen (zie Figuur 7). Jaworski & Young (1992) onderscheiden qua disfunctioneel gedrag twee grote categorieën: (1) gaming van prestatie-indicatoren en (2) strategische manipulatie van informatie. Voorts beweert Simons (1995) dat disfunctioneel gedrag vooral gerelateerd is aan diagnostische controlesystemen.
Gaming van een prestatie-indicator impliceert dat een agent in functie van de meting een actie kiest die voor hem in de meest gunstige uitkomst resulteert, ongeacht of dit een actie is die de principaal eigenlijk echt wenst (Jaworski & Young, 1992). Een voorbeeld hiervan is rigide bureaucratisch gedrag: de agent tracht zijn prestaties op één indicator te maximaliseren, ook al weet hij dat die indicator niet volledig consistent is met wat de onderneming echt wenst. Dit kan onder meer resulteren in korte termijn winstgedrag. 41
Figuur 7: Disfunctioneel gedrag en management control7
Strategische manipulatie van informatie kent verschillende vormen: (1) smoothing: een agent gebruikt het informatiesysteem in zijn eigen voordeel door informatie te veranderen zonder dat de daaraan onderliggende acties, die gemeten worden, veranderen; (2) filtering: de agent weerhoudt informatie omdat hij vermoedt dat de informatie door zijn principaal gebruikt zal worden om de persoonlijke doelstellingen van de agent te verhinderen; (3) biasing en focusing: selectief die informatie rapporteren die gezien de omstandigheden gunstig is voor de agent; (4) illegal acts/vervalsing: bestaande informatie intentioneel vervalsen of fictieve informatie rapporteren (Jaworski & Young, 1992; Simons, 1995; Soobaroyen, 2007). Naast de indeling qua disfunctionele gedragingen van Jaworski & Young (1992), maakt Simons (1995) nog vermelding van een andere potentiële disfunctie, namelijk het inbouwen van slack in vooropgestelde doelen en prestatiestandaarden.
Hoewel Simons disfunctioneel gedrag voornamelijk associeert met diagnostische controlesystemen, stelt hij dat disfuncties ook kunnen voortvloeien uit het gebruik van interactieve controlesystemen. Tuomela (2005) identificeert een aantal problemen waartoe een interactief gebruik van prestatiemeting kan leiden. Doordat het uitgebreide dialoog en discussie over informatie en prestaties teweegbrengt, maakt het de acties en verantwoordelijkheden van agenten veel zichtbaarder. Hierdoor kunnen ze zich bedreigd 7
Bron: Jaworski B. & Young S., 1992. ‘Dysfunctional behavior and management control: An empirical study of marketing managers’. Accounting, Organizations and Society, 17 (1).
42
voelen in hun functie, wat de weerstand tegen een interactief prestatiemeetsysteem kan verhogen. Daarnaast verstoort het mogelijk de machtsrelaties binnen een organisatie. Agenten die bepaalde strategische informatie bezitten, hebben de mogelijkheid die intentioneel achter de hand te houden, wat hen zekere bron aan informele macht oplevert. Ten slotte verhoogt interactieve prestatiemeting de tijd die organisatieleden moeten spenderen aan onder meer meetings, wat kan resulteren in een hogere werkdruk en uiteindelijk in andere vormen van disfunctioneel gedrag (supra p. 41).
5.3.5. Prestatiemeting in Multi-Projectorganisaties
Hieronder
behandelen
we
hoe
het
beheerscontroleproces,
en
meer
specifiek
prestatiemeting, in de Multi-Project Management literatuur behandeld is.
5.3.5.1. Geïntegreerde prestatiemeting in Multi-Projectorganisaties
In de (Multi-)Project Management literatuur bepleit men tegenwoordig de noodzaak aan meer geïntegreerde prestatiemeetsystemen. Traditioneel focuste men vooral op de iron triangle – kost, tijd en kwaliteit – van het individuele project (supra, p.7) (Atkinson, 1999). Aangezien deze drie dimensies onvoldoende de gehele realiteit (o.a. qua strategie en tevredenheid van de projectstakeholders) van projecten weerspiegelen, ziet men tegenwoordig de noodzaak om de scope van prestatiemeetsystemen te verbreden (Atkinson, 1999; Barclay & Osei-Bryson, 2010; Pillai et al., 2002).
5.3.5.2. Diagnostisch versus interactief gebruik van prestatiemeting in MultiProjectorganisaties
Simons
(1995)
beschouwt
project/program
management
systems
als
geschikte
controlemechanismen om op een interactieve wijze te gebruiken. Dieper gaat de auteur er echter niet op in. In de literatuur omtrent R&D-projectomgevingen, vinden we eveneens aanknopingspunten wat betreft het diagnostisch en interactief gebruik van prestatiemeting. Volgens Davila (2000) hebben beheerscontrolesystemen, en prestatiemeting in het bijzonder, in R&D-organisaties de reductie van onzekerheid als voornaamste doelstelling. Dit 43
gebeurt door middel van de verspreiding en integratie van informatie doorheen de organisatie. In zijn studie onderzoekt de auteur onder meer in welke mate het gebruik van prestatiemeting – diagnostisch dan wel interactief – gecorreleerd is met R&D-performantie. Een interactief gebruik van informatie blijkt bij te dragen tot de reductie van onzekerheid en zorgt zo tot hogere performantie. Daarnaast stellen Bisbe & Otley (2004) dat een interactief gebruik van prestatiemeting in een R&D-projectorganisatie leidt tot meer effectieve R&D, met betere bedrijfsprestaties tot gevolg.
Dahlgren & Söderlund (2010) construeerden op basis van een case-study-onderzoek een typologie omtrent welke controlemechanismen het meest geschikt zijn voor welbepaalde MPO’s. Bepalende onafhankelijke variabelen voor hun typologie zijn de mate van interafhankelijkheid tussen de projecten en de mate van onzekerheid inherent aan projecten binnen de MPO. Hoewel wij op basis van Ditillo (2004) inter-afhankelijkheid geïncorporeerd hebben in het concept interne onzekerheid (supra, p.12), beschouwen we in deze alinea de concepten inter-afhankelijkheid en (interne) onzekerheid als afzonderlijke entiteiten om de theorie van Dahlgren & Söderlund (2010) en verderop van Canonico & Söderlund (2010) te kunnen weergeven. In het vervolg van deze masterproef zullen we inter-afhankelijkheid tussen projecten echter terug als een onderdeel van het concept onzekerheid beschouwen.
Onzekerheid in projecten definiëren Dahlgren & Söderlund (2010) als de mate van precisie waarmee de variantie in resultaat, resources en operaties van projecten kan worden voorspeld. Hoge onzekerheid in projecten moet geassocieerd worden met een lagere mate van task programmability (Mahaney & Lederer, 2003). Taken zijn bijgevolg minder gestandaardiseerd en derhalve moeilijker op een cybernetische wijze te monitoren. Het gevolg is een grotere informatieasymmetrie wat uiteindelijk disfunctioneel gedrag in de hand kan werken. Inter-afhankelijkheid is de mate waarin het realiseren van een project afhankelijk is van de resultaten van de taken in andere projecten (Dahlgren & Söderlund, 2010). Om deze variabele te concretiseren ontlenen de auteurs de indeling van Thompson (1967) hieromtrent en koppelen deze aan MPOs: (1) Pooled dependency impliceert dat projecten resources delen. Er is altijd sprake van deze vorm van inter-afhankelijkheid doordat het voortvloeit uit het gegeven dat alle projecten behoren tot dezelfde organisatie. (2) Mutual dependency impliceert dat een project een bijdrage levert aan een ander project, 44
die op zijn beurt input voorziet voor het eerste project. (3) Sequential dependency betekent dat een project de basis vormt voor een ander project, en waarbij het eerste project afgerond moet zijn alvorens men aan het tweede project kan beginnen.
In een multi-projectomgeving gekenmerkt door een lage mate van onzekerheid in projecten en een lage mate van inter-afhankelijkheid tussen projecten, kunnen volgens Dahlgren & Söderlund (2010) traditionele projectmanagementtechnieken gehanteerd worden als adequate
controle-mechanismen.
In
deze
omgeving
voeren
MPO’s
vooral
gestandaardiseerde projecten uit die beheerst kunnen worden via sterk diagnostische controle- en prestatiemeetsystemen (routine-based control). In een multi-projectomgeving gekenmerkt door een hoge mate van onzekerheid in projecten en een hoge mate van interafhankelijkheid tussen projecten zijn additionele interactieve controlesystemen gewenst, om zodoende continue dialoog te faciliteren (program-based/interactive control).
Canonico & Söderlund (2010) hebben eveneens onderzocht welke contextuele variabelen van MPO’s bepalend zijn voor de keuze voor welbepaalde beheerscontrolesystemen. Meer specifiek bestuderen ze de vraag welke contextuele factoren determineren of een meer diagnostisch dan wel een meer interactief gebruik van controle- en prestatiemeetsystemen aangewezen is. De auteurs vallen dus terug op Simons’ levers of control (supra, p.21). Een complementaire balans tussen de verschillende levers is volgens hen van groot belang in MPOs. Belief systems en interactive control systems promoten het nodige exploratieve bottom-up gedrag binnen projecten. Ook stuurt een op een interactieve manier benaderd controlesysteem projectleiders onderling tot coöperatief gedrag bij het gemeenschappelijk gebruik van middelen. Het bevordert eveneens het delen van informatie tussen projecten. Boundary systems fungeren binnen MPO’s als middel om te voorkomen dat projecten te ver afdrijven van de bestaande bedrijfsvoering. Ten slotte laten diagnostische controlesystemen toe om de efficiëntie en effectiviteit van de projecten te meten en onderling te vergelijken.
In hun studie suggereren Canonico & Söderlund (2010) dat (1) de mate van interafhankelijkheid tussen projecten en (2) de mate van openheid van projecten tot de externe businessomgeving determineren of diagnostische dan wel interactieve controlesystemen moeten primeren. Hoe lager de inter-afhankelijkheid tussen projecten, hoe meer de 45
organisatie gebaat is bij diagnostische controlesystemen. In het geval van een hoge gradatie van inter-afhankelijkheid, zullen overwegend interactieve controlesystemen aangewend moeten worden. Bij een sterke geslotenheid van de projecten tot de externe omgeving, zullen diagnostische controlesystemen primeren. Een grote mate van openheid van projecten geeft aanleiding tot een sterker gebruik van interactieve controlesystemen.
46
6. Onderzoeksvraag, -model en propositie-ontwikkeling In dit hoofdstuk formuleren we eerst en vooral de centrale onderzoeksvraag die we in onze scriptie willen behandelen. Om deze kwestie verderop in het onderzoek te kunnen beantwoorden, stellen we op basis van de literatuur een onderzoeksmodel samen, waaruit we vervolgens relevante proposities afleiden.
6.1. Onderzoeksvraag In de literatuurstudie hebben we reeds uitvoerig de kwestie behandeld welke beheerscontrolesystemen – uitgaande van de invalshoek van beheerscontrolesystemen als een pakket – gehanteerd worden in MPO’s om het gedrag van projectteams te sturen in overeenstemming met de organisatiedoelstellingen en -strategieën. De huidige literatuur aangaande beheerscontrole in MPO’s blijft echter veelal normatief en beschrijvend. Zo is er vooralsnog amper contingency-onderzoek gevoerd naar beheerscontrole in MPO’s (Canonico & Söderlund, 2010). Tuuli et al. (2010, p. 200) maken in hun aanbevelingen voor verder onderzoek gewag van deze leemte, als ze stellen dat “future studies may also focus on exploring the drivers and consequences of the different modes of control as well as the strategies required in implementing a coherent portfolio of control modes in project teams.” In ons eigen onderzoek wensen we aan deze leemte gevolg te geven door wel te opteren voor een contingency-benadering. De contingency-theorie steunt op de basispremisse dat verschillende beheerscontrolesystemen nodig zijn in verschillende situaties (Bruggeman et al., 2010). De configuratie van beheerscontrolesystemen in een organisatie moet in overeenstemming zijn met de aanwezige contingentiefactoren. Indien zo leidt dit tot hoge effectiviteit en gewenst strategisch gedrag, zo niet resulteert het gebrek aan overeenstemming in problemen die onder meer tot uiting kunnen komen als disfunctionele gedragingen.
De centrale onderzoeksvraag in deze scriptie focust specifiek op het verband tussen het type van differentiatiestrategie dat een multi-projectorganisatie voert, de wijze van gebruik
47
van prestatiemeetsystemen en de invloed daarvan op het strategisch gedrag van de organisatieleden. De onderzoeksvraag luidt dus als volgt:
In welke mate leidt het welbepaald gebruik van prestatiemeetsystemen in MPO’s die zich bedienen van een differentiatiestrategie met een bepaalde mate van maatwerk tot gewenst strategisch gedrag van projectteams?
48
Figuur 8: Onderzoeksmodel
Multi- projectorganisatie
Kenmerk differentiatiestrategie = mate van maatwerk
Gewenst strategisch Gedrag Control values: efficiëntie en productiviteit Flexibility values: 4 capabilities
Organisatiestructuur Mechanistisch Organisch
Gebruik prestatie-meetsysteem Diagnostisch Interactief
49
6.2. Onderzoeksmodel en propositie-ontwikkeling Op basis van de literatuurstudie stellen we een onderzoeksmodel samen dat ons in staat moet stellen om uiteindelijk de onderzoeksvraag te beantwoorden. Het is de bedoeling om vanuit dit model een aantal proposities naar voren te schuiven die we verderop, via de case studies, zullen toetsen aan de werkelijkheid. We nemen zoals gesteld, het contingency denken als uitgangspunt. De uiteindelijke ambitie van de hiernavolgende proposities is te onderzoeken welke impact het welbepaald gebruik van het prestatiemeetsysteem heeft op het gewenste strategisch gedrag van projectteams binnen een MPO die een differentiatiestrategie voeren gekenmerkt door een bepaalde mate van maatwerk.
6.2.1. Verfijnde differentiatiestrategie als vertrekpunt
Het vertrekpunt van het onderzoeksmodel is de verfijnde differentiatiestrategie op basis van de mate van maatwerk die we ontlenen aan Bruggeman & Van der Stede (1993). We onderscheiden MPO’s die een standaardproduct-differentiatiestrategie (lage mate van maatwerk) hanteren en MPO’s met een productflexibele-differentiatiestrategie (hoge mate van maatwerk).
We koppelen de maatwerk-differentiatiestrategieën aan het concept interne onzekerheid (supra, p.12). Typerend voor differentiatie op basis van de mate van maatwerk is dat het een verschillende mate van interne onzekerheid impliceert. Een differentiatiestrategie met een lage mate van maatwerk impliceert een lage mate van interne onzekerheid, terwijl een differentiatiestrategie met een hoge mate van maatwerk een hoge mate van interne onzekerheid impliceert (Bruggeman & Van der Stede, 1993). We merken op dat de mate van maatwerk een continuüm is variërende van heel gestandaardiseerd tot enorm flexibel.
6.2.2. Verband tussen mate van maatwerk en organisatiestructuur
In een volgende schakel van het onderzoeksmodel koppelen we de maatwerkdifferentiatiestrategieën
aan
organisatiestructuren,
variërende
van
zeer
mechanistisch/bureaucratisch tot zeer organisch (Desmidt & Heene, 2005; Mullins, 1996, 50
Mintzberg, 2009). De kenmerken van mechanistische en organische structuren staan weergegeven in alinea 5.2.1. (supra, pp.30-31). We hebben gesteld dat MPO’s qua organisatiestructuur doorgaans hybride organisatievormen zijn die zowel mechanistische als organische elementen bevatten (Geraldi, 2008; Hodgson, 2004; Maylor et al., 2006) . Vaak kiezen MPO’s voor een bepaalde matrixstructuur. We nemen als uitgangspunt dat de mate van maatwerk die een MPO nastreeft, bepalend is of meer mechanistische dan wel organische elementen wenselijk zijn. Op basis hiervan schuiven we twee proposities naar voor:
Propositie 1a: Hoe lager de mate van maatwerk, hoe meer de structuur van een MPO mechanistische elementen zal bevatten
Mintzberg (2009) stelt dat hoe lager de interne onzekerheid en hoe lager de externe onzekerheid, hoe meer mechanistisch/bureaucratisch de organisatiestructuur zal zijn. MPO’s met een lagere mate van maatwerk zullen dus gekenmerkt worden door meer mechanistische structuurelementen.
Propositie 2a: Hoe hoger de mate van maatwerk, hoe meer de structuur van een MPO organische elementen zal bevatten
MPO’s met een differentiatiestrategie met een hogere mate van maatwerk daarentegen zullen, omwille van de hogere interne en externe onzekerheid, gekenmerkt worden door meer organische structuurelementen.
6.2.3. Verband tussen organisatiestructuur en het gebruik van het prestatiemeetsysteem
We koppelen in ons onderzoeksmodel het gebruik van het prestatiemeetsysteem aan mechanistische dan wel organische organisatiestructuren. Een diagnostisch gebruik van prestatiemeting associeert Henri (2006) met kenmerken van mechanistische controle, namelijk met (1) strakke – management-by-exception – controle op prestatiemaatstaven en 51
met (2) sterk gestructureerde en restrictieve communicatie. Een interactief gebruik van prestatiemeting faciliteert uitgebreide dialoog en reflectie over bedrijfsactiviteiten en opportuniteiten. Dit wordt geassocieerd met kenmerken van organische controle, zijnde (1) lossere controle op prestatiemeting en met (2) open en intensieve communicatiestromen. Het ondersteunt dus communicatieprocessen en mutual adjustment als coördinatiemechanismen tussen organisatieleden (Henri, 2006; Mintzberg, 2009).
6.2.4. Het gebruik van het prestatiemeetsysteem en het gewenst strategisch gedrag
Ten slotte komen we tot de ontwikkeling van de proposities die de impact van het gebruik van het prestatiemeetsysteem op het gewenst strategisch gedrag van projectteams beschouwen.
6.2.4.1. Gewenst strategisch en disfunctioneel gedrag
Het gewenst strategisch gedrag van projectteams is de uiteindelijke afhankelijke variabele in ons onderzoek. Met het concept projectteams doelen we op de projectleider en zijn team van projectmedewerkers. Het gewenste strategisch gedrag wordt gedetermineerd door de mate van maatwerk die een MPO met een differentiatiestrategie hanteert. Het gewenste strategisch gedrag is ook het effectieve gedrag dat het beheerscontrolesysteem, en het gebruik van het prestatiemeetsysteem in het bijzonder, in de MPO’s zouden moeten teweegbrengen.
Indien een MPO een differentiatiestrategie met een lage mate van maatwerk volgt dan zal het omwille van de lage interne onzekerheid die dit met zich meebrengt, eerder georiënteerd zijn op control values (Henri, 2006a&b). Bijgevolg beschouwen we het gewenst strategisch gedrag van de projectmedewerkers dan als gemotiveerd te zijn om zich efficiënt en effectief te gedragen bij het uitvoeren van de meer gestandaardiseerde taken en processen met het oog op het produceren van de gedifferentieerde output. Verder relateren we hieraan het idee van geformaliseerd gedrag. Het gewenste gedrag is voor de organisatie datgene dat sterk gereguleerd kan worden en voor haar aldus meer voorspelbaar is (Mintzberg, 1979). 52
Indien een MPO een differentiatiestrategie met een hoge mate van maatwerk voert, dan zal het, omwille van de hoge interne onzekerheid die dit kenmerkt en de sterke interne flexibiliteit die dit vereist, eerder georiënteerd zijn op flexibility values (Henri, 2006a&b). Het gewenst strategisch gedrag van projectteams zal in dit geval, naast efficiënt en effectief gedrag, zich meer vertonen als flexibel, creatief en innovatief, coöperatief en klantgericht gedrag. Henri (2006a) associeert de gedragingen met de competenties innovativiteit, capaciteit om te leren, klantgerichtheid en ondernemerschap.
Tegenover gewenst strategisch gedrag staat ongewenst of disfunctioneel gedrag. In relatie tot prestatiemeting omschreven we dit als het intentioneel ondermijnen van gevestigde controlesystemen en -procedures ten gunste van het eigenbelang (Jaworski & Young, 1992). De redenen hiertoe hebben uitvoerig beschreven in alinea 5.3.4 (supra, p.41).
6.2.4.2. Verband tussen het gebruik van het prestatiemeetsysteem en het gewenst strategisch gedrag
Een bepalende onafhankelijke variabele in ons onderzoeksmodel is het welbepaald gebruik van het prestatiemeetsysteem in MPO’s met een welbepaalde differentiatiestrategie. We onderzoeken concreet welke impact het diagnostisch dan wel interactief gebruik van het prestatiemeetsysteem heeft op het gedrag van projectteams in MPO’s. Belangrijk is wel op te merken dat het reeds diagnostisch gebruiken van prestatiemeetsystemen een noodzakelijke voorwaarde is opdat men een interactief gebruik ervan kan initiëren (Henri, 2006a). Hier komen we tot onze uiteindelijke proposities:
Propositie 1b: Hoe lager de mate van maatwerk, hoe meer een diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem het gewenst strategisch gedrag van projectteams positief zal beïnvloeden
Een diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem kan bij een lage mate van maatwerk een efficiënt en effectief gedrag bij projectteams teweegbrengen. De taken en 53
transformatieprocessen zijn goed gekend waardoor de MPO voor de projectteams duidelijke, uitdagende maar realistische prestatiemaatstaven kan instellen. De prestatiemeting kan strak gevoerd worden op een management-by-exception wijze. De projectteams worden zo gemotiveerd tot het realiseren van de prestatiemaatstaven die afgeleid zijn van de vooropgestelde organisatiedoelstellingen en -strategieën (intended strategies). Dit verhoogt hun prestaties (Henri, 2006; Simons, 1995). Hoe lager de mate van interafhankelijkheden tussen projecten qua resources, taken en resultaten, dus hoe lager de interne onzekerheid, hoe meer een MPO gebaat is bij het diagnostisch gebruik van controlesystemen (Canonico & Söderlund, 2010). Met het gebruik van diagnostische controlesystemen worden verschillende vormen van disfunctioneel gedrag geassocieerd (Simons, 1995). Wanneer de interne onzekerheid qua operaties echter laag is, zal de aanwezigheid van disfunctioneel gedrag miniem zijn bij een diagnostisch gebruik van adequate prestatiemeting en -maatstaven (Hirst, 1983).
Propositie 2b: Hoe hoger de mate van maatwerk, hoe meer een interactief gebruik, in plaats van een diagnostisch gebruik, van het prestatiemeetsysteem het gewenste strategisch gedrag van projectteams positief zal beïnvloeden
Het interactief gebruik van het prestatiemeetsysteem stimuleert de competenties innovativiteit, capaciteit om te leren, ondernemerschap en klantgerichtheid die we associëren met het gewenst strategisch gedrag in een MPO die een differentiatiestrategie met een hoge mate van maatwerk hanteert (Davila, 2000; Henri, 2006). Interactief gebruik stimuleert dialoog en communicatie tussen projectmedewerkers onderling en met projectleiders. Er is meer ruimte en openheid ten aanzien van innovatief en creatief denken. Ook helpt interactieve controle te focussen op strategische opportuniteiten en stimuleert het projectteams tot initiatiefname (Simons, 1995). De open communicatiestromen versterken ook de coöperatie en het leervermogen tussen inter-afhankelijke projectteams. Ook Canonico & Söderlund (2010) en Dahlgren & Söderlund (2010) onderbouwen de stelling dat indien er in MPO’s een hoge mate van interne onzekerheid is, wat een kenmerk is van een hoge mate van maatwerk, een interactief gebruik van het prestatiemeetsysteem aangewezen is. 54
Een diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem heeft een negatieve impact op dezelfde competenties (Henri, 2006a). Het focust sterk op het halen van vooropgestelde prestatie- en productiviteitsmaatstaven. Zuiver diagnostische controle belemmert innovativiteit, creatief gedrag en initiatiefname (Davila, 2000; Henri, 2006a; Simons, 1995). Een MPO met een hoge mate van maatwerk verlangt deze gedragingen wel van de medewerkers. Een onaangepast gebruik van de prestatiemeetsystemen kan resulteren in verhoogde stress bij projectmedewerkers en -leiders. Hogere interne onzekerheid, kenmerkend voor een hoge mate van maatwerk, leidt bovendien al tot een hogere mate van jobgerelateerde stress (Hirst, 1983). Daarnaast verloopt de communicatie bij een diagnostisch gebruik van prestatiemeetsystemen via sterk gestructureerde kanalen. Dit is weinig bevorderlijk voor de communicatie tussen en coöperatie binnen multidisciplinair samengestelde en frequent inter-afhankelijke projectteams. Zo verhoogt de kans op rolconflicten en rivaliteit tussen verschillende projectmedewerkers en -leiders (Engwal & Jerbrant, 2003). Het is dan ook waarschijnlijk dat een ongeschikt diagnostisch gebruik van prestatiemeting disfunctionele gedragingen, zoals gaming, strategische manipulatie van informatie of het inbouwen van slack, zal teweegbrengen bij diezelfde projectmedewerkers en -leiders (Henri, 2006a; Jaworski & Young, 1992; Simons, 1995).
55
DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK In dit empirische gedeelte testen we de vooropgestelde proposities aan de hand van twee case-studies. Eerst beschrijven we de onderzoeksmethodologie. Vervolgens behandelen we één na één de bedrijven die we onder loep hebben genomen. Voor elke case komen we naderhand tot de eigenlijke resultaten. Tenslotte trachten we een conclusie te formuleren.
7. Onderzoeksmethodologie In dit hoofdstuk beschrijven we de methodologie die we gevolgd hebben om de onderzoeksvraag en de daaruit voortvloeiende proposities te testen. In functie van het onderzoek hebben we twee exploratieve case-studies gevoerd. Via diepte-interviews verzamelden we de kwalitatieve data die we aanwenden om de proposities te testen.
7.1. Exploratieve case-studies We hebben in ons onderzoek gekozen voor de case-study-methodiek. Een case-study is een empirische onderzoeksstrategie die uitermate geschikt is voor het onderzoeken van een hedendaags fenomeen in zijn real-life-context, vooral wanneer de grenzen tussen fenomeen en context niet evident zijn (Yin, 1994). Het steunt op verscheidene bronnen aan bewijsmateriaal (Yin, 1994). In ons onderzoek steunen we eveneens op verscheidene types aan bewijsmateriaal. Ter aanvulling van de gevoerde diepte-interviews, gebruiken we tevens beschikbare bedrijfsdocumentatie. Case-studies worden vooral gebruikt wanneer hoe- en waarom-vragen beantwoord moeten (Yin, 1994).
We hebben geopteerd voor een multiple-case design, namelijk een ‘two-case’-case-study. Yin (1994) stelt dat het bewijsmateriaal dat voortvloeit uit twee cases al meer dwingend is dan wannneer men maar een (single-)case bestudeert. Toch valt niet te ontkennen dat een ‘two-case design’ minder zekerheid met betrekking tot de resultaten verschaft dan wanneer we nog additionele cases hadden bestudeerd. De onderliggende logica van ons multiple-case design is deze van de theoretische replicatie. De cases zijn zodanig geselecteerd dat ze 56
contrasterende resultaten zou moeten voortbrengen, maar dit omwille van voorspelbare redenen (Yin, 1994). Kortom, het doel van ons case study-onderzoek is het in the field aftoetsen van de proposities, het bekomen van een theoretische replicatie en het voorzichtig naar voren schuiven van analytische generalisaties die later in diepgaander onderzoek door anderen empirisch kunnen worden onderzocht op hun geldigheid.
De case-studies die we gevoerd hebben zijn exploratief van aard. Breed beschouwd kunnen we beide MPO’s in dezelfde sector onderbrengen, namelijk de bouw- en engineering-sector. De eerste case betreft Bostoen NV, een bouwbedrijf wiens kernactiviteit bestaat in het opleveren van sleutel-op-de-deur passiefnieuwbouwwoningen. De tweede case betreft Grontmij, een multidisciplinair advies- en ingenieursbureau. Via de case-studies testen we eerst of een bepaalde mate van maatwerk effectief meer geassocieerd is met meer bureaucratische dan wel organische structuurelementen. Ultiem wensen we vooral meer inzicht te verkrijgen in de effecten van het gebruik van prestatiemeetsystemen op het gedrag van de projectteams in beide MPO’s.
7.2. Datacollectie: diepte-interviews & documentatie Een van de belangrijkste informatiebronnen in een case-studie-onderzoek is het interview. Interviews zijn voor case studies een essentiële bron van bewijsmateriaal aangezien case studies doorgaans focussen op het begrijpen van complexe sociale fenomenen (Yin, 1994). Voor ons onderzoek hebben we bijgevolg in beide ondernemingen een diepte-interview gevoerd. Binnen Bostoen hebben we een gesprek gehad met een projectcoördinator die verantwoordelijk is voor de afwerking van woonprojecten. Als projectcoördinator is hij verantwoordelijk voor verschillende projectleiders en tevens is hij betrokken bij de ontwikkeling van een prestatiemeetsysteem voor arbeiders. Bij Grontmij hebben we een ervaren project- en business development manager geïnterviewd. Beide respondenten werden telkens circa anderhalf uur bevraagd.
In onze case studies maken we gebruik van het focused interview. Een focused interview blijft open-ended en wordt geacht uit te gaan van een conversatie, maar het gesprek volgt wel een zekere structuur op basis van vooraf opgestelde vragen (Yin, 1994). De kwalificatie 57
open-ended betekent dat de respondenten zowel bevraagd worden over feitelijke gegevens, als inzake hun opinie over gegevens (Yin, 1994). Bijgevolg kunnen de interviewers via goed geïnformeerde respondenten belangrijke inzichten verwerven omtrent de onderzochte fenomenen. Niettemin moeten interviews beschouwd worden als verbal reports (Yin, 1994).
We zijn er ons van bewust dat de kwaliteit van de interviews in hoge mate afhankelijk is van de kwaliteit van de interviewers. Daarom hebben we getracht om de interviews zo gestructureerd en consistent mogelijk te voeren. Tijdens de interviews hanteerden we telkens een semi-gestructureerde vragenlijst. Qua vraagstelling gingen we van start met brede vragen, waarna we vervolgens geleidelijk aan toespitsten op meer specifieke vragen in functie van onze onderzoeksvraag. Naar het einde toe evolueerde elk interview in een min of meer open gesprek. De interviews werden uitgevoerd door ons beiden. Voorts zijn de interviews opgenomen en naderhand uitgeschreven, opdat geen cruciaal bewijsmateriaal verloren zou gaan. Zodoende hadden we ook de mogelijkheid de interviews in een verdere onderzoeksfase opnieuw integraal te consulteren. Dit maakte een meer gedetailleerde analyse van de interviews mogelijk. Daarna hebben we ze zowel individueel als samen geanalyseerd en gelezen, teneinde de mate van objectiviteit van de bevindingen te verhogen.
Behalve de diepte-interviews hebben we ook gebruikgemaakt van online informatiebronnen die ons ter beschikking stonden. Zo hebben we onder meer gebruikmaakt van de ondernemingswebsites, persberichten (vooral bij Bostoen), informatiebrochures en van beschikbare bedrijfspresentaties.
58
8. Case-Studie-onderzoek: beschrijving, resultaten en interpretatie In dit hoofdstuk voeren we het effectieve case-study-onderzoek. Zoals reeds gesteld bestuderen we twee verschillende MPO’s. Beide zijn een differentiator, maar bieden een verschillende mate van maatwerk. We zullen beide cases afzonderlijk behandelen en testen op de voor de case relevante proposities. Eerst geven we per bedrijf de algemene bedrijfsinformatie, daarna beschrijven we het beheerscontrolesysteem als pakket, met een focus op de organisatiestructuur en het controleproces. Daarna testen we de proposities en interpreteren we de onderzoeksresultaten.
8.1. Case studie Bostoen NV 8.1.1. Bedrijfsinformatie en strategie
Bostoen NV is een Vlaamse bouwonderneming, die in 1973 werd opgericht door Francis Bostoen. Sindsdien kende het familiebedrijf een sterke groei. Vandaag de dag levert de onderneming om en bij de 300 nieuwbouwwoningen per jaar op en stelt ze bijna 300 mensen, vooral arbeiders, te werk. De onderneming is nog steeds in handen van de familie Bostoen, maar recent zijn ook onafhankelijke bestuurders toegevoegd aan de Raad van Bestuur. Een van deze onafhankelijke bestuurders treedt nu bovendien op als voorzitter van de Raad van Bestuur (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen; ‘Bostoen moet ambities’, 2013; ‘Bostoen. Passiefhuizen zijn’, 2011).
Bostoen is in de loop der jaren geëvolueerd van een typische sleutel-op-de-deur bouwfirma tot een meer gediversifieerde bouwonderneming. De kernactiviteit betreft vooral het bouwen van energievriendelijke sleutel-op-de-deur nieuwbouwwoningen (passiefhuizen) op eigen woonprojectverkavelingen. Circa 90% van de huizen die Bostoen oplevert zijn meer gestandaardiseerde sleutel-op-de-deur woningen. Hierbij vertrekt men van basisplannen en -modules, waardoor de inbreng van de klant beperkter is. Daarnaast bouwt Bostoen ook in mindere mate passiefhuizen op maat voor particulieren.
Sinds kort
concentreert Bostoen zich in toenemende mate op andere markten. Bijvoorbeeld op de 59
appartementenmarkt, door het uitbreiden van de bouw van sleutel-op-de-deur appartementen. Ook richt Bostoen zich voortaan meer op de renovatiemarkt. Dit wordt ondersteund door een ‘energiewinkel’, waar consulenten advies geven aan klanten omtrent het innovatief en energievriendelijk verbouwen van bestaande woningen. Met het oog op ons onderzoek richten we onze focus op de kernactiviteit, namelijk het bouwen van sleutelop-de-deur nieuwbouwwoningen (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen; ‘Bostoen moet ambities’, 2013; ‘Bostoen. Passiefhuizen zijn’, 2011).
Wat de activiteit sleutel-op-de-deur nieuwbouwwoningen betreft, kunnen we Bostoen kwalificeren als een differentiator die een lagere mate van maatwerk aanbiedt aan de klant. In 2009 implementeerde Bostoen de duurzame passiefbouw-strategie waarmee ze zich onderscheidde
van
andere
sleutel-op-de-deur-firma’s.
Passiefhuizen
zijn
zeer
energievriendelijke nieuwbouwwoningen die reeds voldoen aan de Europese bouwnormen voor 2020 (‘Bostoen. Passiefhuizen zijn’, 2011; ‘Stephan Bostoen is jonge’, 2010).
In die zin is Bostoen gedifferentieerd en innovatief, ze willen beter doen dan wat de wet nu voorschrijft. Dergelijke passiefhuizen zijn vooral op lange termijn budgetvriendelijk, maar vergen voor de consument ten opzichte van de traditionele sleutel-op-de-deur woningen wel een initiële meerinvestering. Niettegenstaande de differentiatie via passiefbouw, zijn de woningen wel van het sleutel-op-de-deur-type. Vooral inzake ruwbouw, bijvoorbeeld muuropbouw, maakt men gebruik van gestandaardiseerde bouwprocessen en -procedures. Zo heeft Bostoen onder meer een eigen bedrijfstak die voor alle bouwprojecten prefabmuren produceert. Ook qua afwerking heeft Bostoen een aantal standaardmodules waarvoor de klant kan opteren, al is daar afhankelijk van de klant de mate van maatwerk wel hoger. De standaardprocedures maken het voor Bostoen ook mogelijk om door massaaankoop de materiaalkosten wat te drukken. (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen).
Bostoen verwacht van haar medewerkers, voornamelijk arbeiders en in mindere mate kenniswerkers, dat ze efficiënt, effectief en kwaliteitsvol werk afleveren bij het bouwen van de passiefnieuwbouwwoningen. Arbeiders moeten gemotiveerd zijn om hun dagtaken binnen een bepaalde acceptabele tijdslimiet te kunnen afronden. Hiermee bedoelt men weliswaar niet “hoe rapper, hoe beter”. De taken moeten ook effectief naar behoren zijn 60
uitgevoerd, zodat later bijvoorbeeld geen rework nodig is. Dit past ook binnen de ambitie van Bostoen om, meer dan vroeger het geval was, een imago te creëren een kwaliteitsvolle woningbouwer te zijn (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen).
Toen we het diepte-interview voerden, lag de focus binnen Bostoen nog hoofdzakelijk op de passiefbouwstrategie. Niettemin beklemtoonde de respondent al de moeilijkheid om die strategie te handhaven in het huidige economische klimaat. Als conjunctuurgevoelige sector, krijgt de bouwsector tegenwoordig harde klappen te verduren. Bostoen heeft hier ook onder te lijden. De meerinvestering die het voor een consument vereist om te opteren voor een passiefhuis, gecombineerd met het verdwijnen van een aantal overheidssubsidies maken de passiefbouwstrategie problematisch. In 2012 stagneerde de omzet van Bostoen volledig en het kent sinds 2010, mede door investeringen in de passiefbouw-strategie, een netto-bedrijfsverlies (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen).
In de nasleep van het interview verkondigde Bostoen dat het zal afstappen van de exclusieve focus op passiefhuizen (van 100 naar 70%) en opnieuw meer budgetvriendelijke energiezuinige (E50-norm ipv passiefhuizen) woningen zal bouwen. Daarnaast zal ze zoals gesteld meer inzetten op de bouw van sleutel-op-de-deur appartementen en op de renovatiemarkt. (‘Bostoen moet ambities’, 2013)
8.1.2. Projectmatige werking
Bostoen werkt op projectmatige basis voor haar klanten. Projecten kunnen binnen Bostoen twee
verschillende
dingen
betekenen.
Enerzijds
beschouwt
men
de
grote
woonverkavelingen als projecten. Hiermee houdt de business unit infrastructuur zich bezig. Zij doen de verkavelingsaanvragen, delen de gronden op in loten en leggen de wegenissen, riolering, straatverlichting,... aan. Daarnaast voert de business unit woningbouw haar eigen activiteiten op projectbasis, namelijk het opleveren van afgewerkte huizen aan de klant. Binnen Bostoen wordt vanaf het moment dat de bouwaanvraag ingediend is, een woning als een afzonderlijk project beschouwd. Meestal komt de klant bij Bostoen, eenmaal de ruwbouw er staat. Vanaf dat moment wordt een projectleider verantwoordelijk gesteld voor de verdere afwerking en oplevering van het nieuwbouwproject aan de specifieke klant. 61
Behalve voor wat betreft pooled dependency (het delen van resources en arbeiders tussen de verschillende projecten) is er weinig sprake van inter-afhankelijkheden tussen de verschillende projecten. Aangezien het gros van de nieuwbouwwoningen sleutel-op-de-deur zijn, is ook de interne onzekerheid qua projecttaken en -processen eerder als laag te beschouwen.
Men
bedient
zich
zeker
voor
de
ruwbouwfase
van
gekende
standaardprocedures (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen; ‘Bostoen. Passiefhuizen zijn’, 2010)
8.1.3. Beschrijving van het beheerscontrolesysteem als een pakket
Beheerscontrolesystemen vatten we zoals gesteld op als een pakket. In dat opzicht kunnen we stellen dat Bostoen momenteel volop een proces doormaakt waarin verschillende componenten van het pakket opgesteld, geïmplementeerd of geherstructureerd worden. Er is echter nog geen sprake van een volwaardig beheerscontrolesysteem, zeker niet wat het beheerscontroleproces betreft.
8.1.3.1. Organisatiestructuur
Aangezien er momenteel heel wat veranderingen en verschuivingen plaatsvinden op het vlak van organisatiestructuur, is het schetsen van de bedrijfsstructuur geen sinecure. Oorspronkelijk werkte Bostoen als klein familiebedrijf zeer organisch. Er was de eigenaar met onder hem een groep werknemers die hij direct superviseerde. Daarna heeft zijn zoon de leiding op zich genomen. Deze werd heel lang ondersteund door 2 à 3 mensen die zowat alles regelden. De oude structuur is gezien de huidige context niet langer houdbaar. Enerzijds is Bostoen in relatief korte tijd sterk gegroeid. Anderzijds zijn er ook nogal wat andere bedrijfstakken bijgenomen, zoals een prefab-unit en een energiewinkel (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen)
Nu wenst Bostoen meer te evolueren richting een business-unitstructuur met ondersteunende diensten. Overkoepelend staat de familiale holding Anitras, met daarbinnen twee dochterbedrijven, enerzijds de grondbank Vekabo, en anderzijds Villabouw Francis Bostoen, voor de bouwactiviteiten (‘Bostoen moet ambities’, 2013). De huidige business62
units zijn nu bijvoorbeeld infrastructuur, woningbouw, appartementenbouw, prefabactiviteiten en verhuur. Wij focussen ons op de business unit woningbouw. Daarbinnen zit enerzijds een afdeling voor de sleutel-op-de-deur nieuwbouwwoningen en anderzijds een afdeling voor nieuwbouwwoningen op maat. De afdeling van de sleutel-op-de-deur nieuwbouwwoningen bestaat uit de takken ruwbouw en afwerking, met elk een eigen manager, waarvan een onze respondent was. De managers zijn verantwoordelijk voor de planners, werfleiders (binnen de tak ruwbouw), projectleiders (binnen de tak afwerking) en de arbeidersploegen. De planners alloceren de arbeidersploegen over de verschillende projecten. De werfleiders sturen de arbeiders aan bij de ruwbouw van elk woonproject. Projectleiders volgen verschillende bouwprojecten op, vooral naar de afwerking toe en verzorgen hierbij doorlopend het contact met de klanten (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen)
8.1.3.2. Prestatiemeetsysteem
Ook qua het effectieve beheerscontroleproces, zit Bostoen nog volop in het ontwikkelingsproces van opmaak en implementatie. Als familiebedrijf gebeurde de controle van de werknemers heel lang op een informele wijze. De baas kende alle arbeiders en motiveerde hen op een directe wijze tot hard, en vooral snel, werken. Er bestond geen cultuur om prestaties te meten. Tegenwoordig probeert Bostoen een meer uitgekiende controlestructuur en een meer doordacht prestatiemeetsysteem te implementeren. De grotere schaal van de onderneming en het economische klimaat waarmee ze geconfronteerd wordt, dwingt Bostoen om kosten- en beheerscontrole op een meer structurele manier te benaderen. De respondent van het diepte-interview erkent dat dit momenteel nog in zijn kinderschoenen staat (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen).
Een eerste stap in dit proces is het opzetten van een meer gedegen kostencalculatiesysteem. Voor de crisis in de bouwsector uitbrak, kende Bostoen een situatie van overvloed. De bedrijfsprestaties waren goed en er werd minder aandacht geschonken aan kostenbeheersing. Dit is nu niet langer het geval, wat Bostoen ertoe aanzet hieraan te werken. Voorlopig is er geen aparte staffunctie die kostengegevens en prestatiemetingen systematisch analyseert. Het zijn de personen die de nacalculatie doen, die zich 63
tegenwoordig meer en meer bezighouden met de voorcalculatie. Zij proberen meer adequate budgetten op te maken (hoeveel mag een woonproject ons maximaal kosten) en trachten de prestatiestandaarden voor het uitvoeren van specifieke taken in te schatten. Op geregelde tijdstippen worden opgeleverde woningen beschouwd om na te kijken of de aangenomen schattingen accuraat genoeg waren. Stelselmatig probeert men ook om taak per taak te achterhalen of de inschattingen omtrent de daarvoor vereiste arbeidsuren kloppen. De nacalculatie krijgt zo enorm veel informatie te verwerken en is het zeer omslachtig om daaruit bruikbare elementen te distilleren. Die datacollectie zal Bostoen trachten softwarematig te automatiseren. Hierin past de introductie van een elektronisch badgingsysteem voor arbeiders. Hiermee kan men precies achterhalen hoe lang een bepaalde
arbeider
aan
een
bepaalde
taak
bezig
is.
Via
een
meer
correct
kostencalculatiesysteem wenst Bostoen in de eerste plaats inzicht te verkrijgen in waar de verliezen zich situeren en alzo de kostprijs per woning te reduceren (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen)
Ter ondersteuning van het opzetten van een meer doordacht beheerscontroleproces, zijn er binnen Bostoen twee lean navigators aangenomen. Zij moeten helpen bij het ontwikkelen van een meer geïntegreerd prestatiemeetsysteem. De betrachting is om voor elke dienst en elk type werknemer geschikte KPI’s op te stellen. Voor arbeiders zijn er momenteel nog geen specifieke KPI’s gangbaar, maar de bedoeling is dat ze vooral gericht zullen zijn op enerzijds de productiviteit, en anderzijds op de mate van rework. De managers en officediensten werken momenteel wel al met KPI’s. Het opstellen van KPI’s gebeurt binnen Bostoen weldoordacht. Men vindt het belangrijk te kiezen voor correcte KPI’s en realistische targets. Hiervoor vraagt Bostoen sterke medewerking van de organisatieleden bij het opstellen van aanvaardbare KPI’s en prestatiestandaarden (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen).
8.1.4. Resultaten en interpretatie
Op basis van de case Bostoen trachten we de proposities met betrekking tot de lagere mate van maatwerk te testen.
64
Propositie 1a: Hoe lager de mate van maatwerk, hoe meer de structuur van een MPO mechanistische elementen zal bevatten
We beschouwen Bostoen op de kenmerken van mechanische en organische structuren. De verwachting is dat we de mechanistische kenmerken sterker tevoorschijn zullen zien komen.
De beslissingsbevoegdheid is bij Bostoen traditioneel sterk gecentraliseerd. Tot voor kort werkte de CEO nauw samen met een kleine groep mensen, die samen zowat alle belangrijke beslissingen troffen. In het huidige veranderingsproces is dit ook blijvend het geval. Bijvoorbeeld omtrent de strategische koerswijziging die Bostoen recent doorvoerde, stelt de respondent dat die beslissingen door een eerder kleine groep aan de top genomen wordt. Ondanks de evolutie naar een structuur met business units, zal de beslissingsbevoegdheid sterk gecentraliseerd blijven. Daarnaast omschrijft de respondent de huidige structuur binnen Bostoen als eerder hiërarchisch.
Het meest duidelijke mechanistische/bureaucratische kenmerk binnen Bostoen is de hoge mate van standaardisatie en taakspecialisatie. Het bouwen van sleutel-op-de-deur nieuwbouwwoningen duidt op een eerder lage mate van maatwerk. Bijgevolg valt de interne onzekerheid qua projecttaken en -processen ook als eerder laag te beschouwen. Bostoen bedient zich tijdens het bouwen, zeker voor de ruwbouwfase, van gekende standaardprocedures.
De
activiteiten
die
de
arbeiders
uitvoeren
zijn
sterk
gestandaardiseerd en gespecialiseerd. Het geïntroduceerde elektronische badgingsysteem voor arbeiders maakt dit duidelijk. Bij de uitvoering van woonprojecten heeft elke taak een specifieke code en daarop moeten arbeiders zich registreren wanneer ze die specifieke taak op een bepaalde werf effectief uitvoeren.
Een hoge mate van formele regelgeving, een mechanistisch kenmerk, is binnen Bostoen vooralsnog niet aan te treffen. Wel is het momenteel in de weer om bijvoorbeeld de normen omtrent veiligheid en orde op de werven, die steeds strenger worden, sterker nageleefd te doen krijgen. Daartoe begint Bostoen dergelijke normen duidelijk te documenteren en treedt men tegenwoordig ook strenger op bij niet naleving door arbeiders. 65
Opvallend is dat de communicatie binnen Bostoen, ondanks de hiërarchische relaties, relatief informeel verloopt. Dit is een organisch kenmerk. Zeker op de afdeling woningbouw, waar het interview plaatsvond, is de informele sfeer van een familiebedrijf nog sterk terug te vinden: “Op onze dienst hangt die familiale en informele sfeer van vroeger hier zeker nog. Zeker naar de arbeiders toe, maar dat komt ook gewoon omdat je die geregeld ziet” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen).
We kunnen stellen dat er binnen Bostoen zeker een meer mechanistische oriëntatie aanwezig is. Vooral de lage mate van maatwerk, waardoor veel taken gestandaardiseerd en gespecialiseerd zijn, zijn hiervoor verantwoordelijk. De in mindere mate aanwezige organische elementen binnen Bostoen zijn vooral het gevolg van het gegeven dat Bostoen een familiebedrijf is. Heel lang bleef ze organisch georiënteerd met een simpele structuur. De relatief grote groei die de organisatie sinds haar ontstaan meemaakte, creëerde evenwel de noodzaak om de structuur meer te bureaucratiseren. Dit structureringsproces is binnen Bostoen momenteel nog zeker niet afgelopen.
Propositie 1b: Hoe lager de mate van maatwerk, hoe meer een diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem het gewenst strategisch gedrag van projectteams positief beïnvloedt
Zoals ons onderzoeksmodel aanduidt zal een MPO die als differentiator een lagere mate van maatwerk aanbiedt, zich vooral oriënteren op control values. Dit impliceert dat het van projectteams vooral efficiënt en effectief gedrag zal verlangen bij het uitvoeren van de meer gestandaardiseerde taken en processen. Bostoen beschouwen we als een differentiator die een lagere mate van maatwerk aanbiedt aan haar klanten. Op basis van de propositie verwachten we binnen Bostoen bijgevolg een diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem om efficiënt en effectief gedrag van de projectteams tot stand te brengen.
66
Bij Bostoen constateerden we echter dat er op het tijdstip van het interview binnen de organisatie nog geen volwaardig prestatiemeetsysteem geïmplementeerd was. De respondent verklaart hierover: “Bij ons staat beheerscontrole en prestatiemeting nog echt in zijn kinderschoenen” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). Zeker voor projectteams is een uitgewerkt prestatiemeetsysteem nog onbestaande. Als projectteams beschouwen we projectleiders en de arbeiders. Dit gegeven maakt het ons zeer moeilijk om de propositie met betrekking tot de projectteams te testen. Op office-niveau wordt er wel meer en meer met KPI’s gewerkt. We merken op dat office-medewerkers, zoals onze respondent, coördinerende functies hebben die boven de projectteams staan. Bijgevolg zitten ze niet rechtstreeks in het onderzoeksopzet vervat aangezien ze niet rechtstreeks tot de projectteams behoren. Toch lijkt het ons interessant na te gaan hoe de KPI’s ten aanzien van de office-medewerkers gebruikt worden en welke impact dit heeft op hun gedrag. Daarmee doen we echter geen uitspraak over welke impact het welbepaald gebruik van prestatiemeting heeft op het gewenst strategisch gedrag van projectteams in functie van de mate van maatwerk, namelijk op de efficiëntie en effectiviteit van het handelen van projectteams. We veronderstellen dat hetgeen van de office-medewerkers verlangd wordt, gedetermineerd is door de specifieke KPI’s die ze toegekend krijgen.
Het gebruik van het prestatiemeetsysteem ten aanzien van office-medewerkers Elke office-medewerker krijgt afhankelijk van zijn functie, een aantal persoonlijke KPI’s toegekend. Onze respondent bijvoorbeeld, een projectcoördinator verantwoordelijk voor de afwerking, wordt gemeten en beoordeeld op het aantal opgeleverde woningen, de hoeveelheid work in progress en klantentevredenheid. Algemeen verklaart de respondent dat “ze nu binnen Bostoen meer richting meten en controle willen gaan” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). De opvolging van de KPI’s gebeurt volgens de respondent nu vrij frequent. Wat betreft de strakheid van controle, kunnen we echter stellen dat de omgang met het al dan niet halen van KPI’s nu eerder op een meer losse wijze gebeurt. Het topmanagement laat de office-medewerkers op dit moment nogal wat ruimte voor verantwoording omtrent hun prestaties. Afwijkingen van targets worden getolereerd: “Als we onze KPI niet halen, maar de afwijking is niet bijzonder groot, dan neemt de bedrijfsleiding daar wel genoegen mee. De directie kijkt nu vooral sterk naar inzet” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). Ook is de top sterk geïnteresseerd in de redenen 67
waarom doelen niet gehaald worden. Bijvoorbeeld
haalde de respondent het aantal
opleveringen niet, maar kon hij dit wel verklaren door een stijging van de vraag naar verbouwingen.
Het gegeven dat de bedrijfsleiding nu soepel omgaat met afwijkingen, moeten we wel situeren binnen de context waarin Bostoen zich nu bevindt. Enerzijds bevindt het bedrijf zich nog in de beginfase van de omgang met prestatiemeting en KPI’s. Het heeft bijgevolg nog weinig ervaring in het opleggen van adequate doelstellingen. De respondent verklaart hieromtrent: “We zijn nog niet zo lang bezig met die KPI’s en doelen. De directie stelt nu bepaalde ‘SMART’ doelstellingen voorop. Wel vergeet ze soms dat de ‘R’ voor realistisch staat. We krijgen dan soms ook een doelstelling die niet echt haalbaar lijkt. De directie zet die misschien ook ruimer om ons te motiveren. Als we die niet halen, maar ze stellen vast dat we er wel voor gegaan zijn, vinden ze dat niet zo erg” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). Daarnaast erkent de respondent dat de bouwcrisis, en zeker de afname van de vraag naar passiefwoningen, het tegenwoordig enorm moeilijk maakt om vooropgestelde doelstellingen te halen. Ook de bedrijfsleiding is zich van die economische realiteit bewust.
Voor het ander kenmerk van het gebruik van prestatiemeting, namelijk de kanalen waarlangs controle en rapportering verloopt, kunnen we stellen dat dit binnen Bostoen zeker niet op een sterk formele wijze gebeurt. Bostoen blijkt momenteel in de eerste plaats nog steeds een (groot) familiebedrijf te zijn, waar communicatie op een meer informele manier plaatsvindt. Zo is er bijvoorbeeld nog geen aparte stafdienst die prestatiemetingen systematisch opvolgt. Wel is het mogelijk dat het in de toekomst meer geformaliseerd zal worden onder meer door de komst van de twee lean navigators.
Niettegenstaande een tendens naar meer meten en controle, lijkt het zo dat het gebruik van KPI’s ten aanzien van office-medewerkers eerder interactief is. De KPI’s dienen enerzijds als een informatietool om een beter zicht te hebben op de bedrijfsprestaties en indicaties te krijgen op welke markten het bedrijf scoort en waar misschien andere opportuniteiten liggen. Anderzijds wil men de medewerkers via de KPI’s motiveren het onderste uit de kan te halen.
68
De cruciale kwestie is of het gebruik van KPI’s de office-medewerkers motiveert om effectief de gewenste gedragingen te vertonen. De respondent stelt echter dat hij momenteel noch gemotiveerd, noch gedemotiveerd wordt door de introductie van de KPI’s. Wel meent hij dat als het gevolg van het meten van zijn prestaties niet wordt aangezet tot disfunctionele gedragingen ten aanzien van de KPI’s. Hij ervaart niet de intentie om de metingen op zijn KPI’s te manipuleren in functie van zijn eigen beoordeling. Dit heeft volgens hem geen zin, omdat hij daarvan vlug een weerbots zou merken: “Stel dat ik qua aantal opleveringen op het einde van het jaar, door bijvoorbeeld sneller en minder kwalitatief op te leveren, mijn eigen prestaties zou opvijzelen, dan doe ik mezelf ‘de duvel’ aan. Ten eerste, als ik woningen oplever die niet in orde zijn, dan krijg ik daarvan de weerslag op de KPI klantentevredenheid. Ten tweede put ik door sneller op te leveren kunstmatig mijn buffervoorraad aan huizen in stock uit. Hierdoor zit ik in de volgende periode met heel weinig op te leveren huizen en zal ik dan bijgevolg slecht scoren op de KPI” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). Dit toont dat de KPI’s bij de respondent divers en goed gebalanceerd zijn.
Het gebruik van het prestatiemeetsysteem ten aanzien van projectteams Een prestatiemeetsysteem voor projectteams (projectleiders en arbeidersploegen) wordt momenteel opgesteld, maar is zoals reeds gesteld nog niet geïmplementeerd. Dit creëert de moeilijkheid dat we de impact van het gebruik ervan op het gedrag van projectteams niet kunnen beoordelen. Wel kunnen we vaststellingen doen omtrent hoe we verwachten dat Bostoen het prestatiemeetsysteem voor projectteams zal gebruiken en wat voor hen de verwachte effecten zullen zijn.
Zoals eerder beschreven worden de prestaties van arbeiders wel al gemeten, maar worden er nog geen concrete prestatiemaatstaven opgelegd. De eerste stap hiertoe is het uitwerken van een gedegen kostencalculatiesysteem die toelaat om realistische en adequate prestatiestandaarden op te stellen voor specifieke projecttaken.
Op gedragsmatig gebied wil Bostoen qua prestatiemeting en -opvolging van arbeiders focussen op twee pijlers, namelijk het verhogen van hun efficiëntie en effectiviteit: “Met de prestatiemeting voor arbeiders willen we vooral een balans vinden tussen snelheid 69
[efficiëntie] en kwaliteit [effectiviteit]”. De respondent vermoedt dat “Bostoen de richting uitgaat van een diagnostisch gebruik van informatie en targets” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen).
Ten eerste wil men de dagtaken van de arbeiders meer efficiënt gaan organiseren. De focus zal liggen op het aantal uren die arbeiders nodig hebben om bepaalde taken uit te voeren. Zo wil Bostoen de arbeiders met andere woorden aanzetten tot meer efficiënte gedragingen: “Het is de bedoeling dat we arbeiders ervan bewust maken dat ze hun taken binnen een bepaalde tijdslimiet moeten uitvoeren, en dus geen zeeën van tijd hebben: ‘voor het uitvoeren van die specifieke taak, heb je x-aantal uren’“(interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). De respondent beklemtoont het belang van geschikte en realistische standaarden, het tegendeel zou volgens hem contraproductief gedrag teweegbrengen. Prestatiemeting op het aantal gepresteerde uren per taak zou ook toelaten om verschillende teams met elkaar te vergelijken. Zo wil men meer lijn krijgen in de gemiddelde productiviteit.
Anderzijds geeft de respondent aan dat de prestatiemeting van arbeiders zich ook zal richten op het reduceren van rework. Dit is volgens de respondent een voorname oorzaak van verlies binnen de organisatie. Door arbeiders in de toekomst te beoordelen op de mate van rework wil men hen aanzetten tot meer effectief gedrag bij het kwaliteitsvol uitvoeren van de standaardtaken.
Een indicatie dat het toekomstige prestatiemeetsysteem diagnostisch gebruikt zal worden, is het gegeven dat het ook zal dienen om projectleiders toe te laten om de voortgang van woonprojecten nauwkeurig te kunnen monitoren. “Projectleiders zullen op een eenvoudige manier kunnen raadplegen: dit project staat qua uitvoering op 50%, en qua kosten nog maar op 40%, we zitten dus voor op budget, of vice versa”(interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). Deze toepassing is een traditionele en diagnostische projectmanagementtechniek, namelijk de Earned Value Management-techniek.
Het toekomstig diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem voor projectteams binnen Bostoen, een differentiator die een lage mate van maatwerk biedt, strookt met onze 70
verwachting. Echter omdat het systeem nog niet geïmplementeerd is, zijn we niet in staat om aan te tonen of het diagnostisch gebruik ook werkelijk tot een meer efficiënt en effectief gedrag bij de werknemers leidt. Op basis van de propositie zouden we dit wel verwachten. Of het diagnostisch gebruik bij de arbeiders disfuncties zal veroorzaken, kunnen we evenmin testen. Om disfuncties te vermijden schenkt Bostoen bij het opzetten van het systeem wel aandacht aan de kwestie of arbeiders met juiste en realistische standaarden geconfronteerd worden.
Economische situatie (crisis) als beïnvloedende variabele De grondreden waarom Bostoen, na jaren zonder, nu wel de noodzaak inziet om een prestatiemeetsysteem (en een meer geschikte) organisatiestructuur te implementeren hebben we al licht aangeraakt, namelijk de combinatie van de bouwcrisis en een falende strategie. De respondent erkent: “Vroeger was er een situatie van overvloed [wat betreft de vraag naar nieuwbouwwoningen], maar nu is dat helemaal het geval niet meer. […] Voor die passiefbouwstrategie zijn echter veel investeringen gedaan. We wisten dat we een tijd geen winst gingen draaien, misschien zelfs verlies, maar als dit een aantal jaar na elkaar voorkomt, dan besef je dat dit niet kan blijven duren. Dit noodzaakte ons tot het invoeren van bepaalde systemen die ons moeten bijstaan om de gecreëerde put opnieuw te vullen” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). Nog volgens de respondent spelen de recentelijk aan de Raad van Bestuur toegevoegde onafhankelijke bestuurders zeker een rol bij de tendens naar meer diagnostiek: “Vandaag de dag komt er meer en meer een strikte lijn binnen Bostoen. Vroeger bestond de Raad van Bestuur exclusief uit de familie Bostoen. Nu zijn daar onafhankelijke partijen bijgekomen die uit een cultuur komen waar cijfers en grafieken centraal staan” (interview Bostoen, 26 maart 2013, Drongen). Tenslotte hoopt de respondent dat de onderneming de drang naar meten en een diagnostische oriëntatie niet tot in het extreme gaat doordrijven.
71
8.2. Case-studie Grontmij
8.2.1. Bedrijfsinformatie en strategie
Grontmij werd in 1913 opgericht in Nederland. Het is een Europees beursgenoteerd, multidisciplinair advies- en ingenieursbureau en levert een veelheid aan services. Het is de ambitie van Grontmij om het beste advies- en ingenieursbureau te zijn op het gebied van duurzaam ontwerp en engineering. Het levert aan cliënten kwalitatief advies. Daarnaast biedt het klanten geïntegreerde totaaloplossingen, gaande van projecten die zich richten op hernieuwbare water- en infrastructuurprojecten, over projecten in verband met het ontwerpen van efficiënte, mobiliteits- en transportnetwerken, tot het vormgeven en monitoren van woonomgevingen. Bij het ontwerp van stedenbouwkundige, architecturale en technische projecten wenst Grontmij grote aandacht te schenken aan kwaliteit, innovatie en duurzaamheid. De ontwerpen vertaalt Grontmij via creatieve engineering in concrete realisaties. De onderneming neemt gedurende de gehele projectcyclus het project management op zich (website Grontmij Corporate, 2013).
Tussen 2012 en 2015 implementeert Grontmij een nieuwe corporate-strategie, met name de Back on track-strategie. Deze kent twee fundamentele pijlers, enerzijds herstructureren en anderzijds het realiseren van een duurzame groei. In 2012 lag de nadruk vooral op de pijler herstructurering. Een groot aantal acties, zoals kostenbesparingen en versterkingen van governance- en controleprocessen, werden geïmplementeerd. Vanaf medio 2012 onderneemt Grontmij stappen om ook de tweede pijler uit te voeren, namelijk het realiseren van een duurzame groei via het doen groeien van services met een hogere toegevoegde waarde en het verwezenlijken van de Roadmap to Win, onder meer gefocust op een Client First Programme (website Grontmij Corporate, 2013).
Voor ons onderzoek leggen we de focus op de specifieke businessstrategie van de Belgische business units. Grontmij België differentieert zich van de concurrentie door een regionale aanpak dicht bij de klant en een focus op duurzame en creatieve totaaloplossingen. Tijdens het realiseren van projecten wil Grontmij met hun klanten uit het bedrijfsleven en de 72
overheid een partnership aangaan en hen geïntegreerde totaaloplossingen leveren. Hiervoor hanteert het management vier krachtlijnen: (1) klantgerichte, betrouwbare en flexibele dienstverlening, (2) voortdurende kwaliteitsverbetering; (3) integratie van vernieuwing en (4) geïntegreerde multidisciplinaire totaaloplossingen (website Grontmij België, 2013). We kunnen stellen dat Grontmij België in haar business units een differentiatiestrategie met een hogere mate van maatwerk voert.
Grontmij verlangt van haar medewerkers dat ze efficiënt en effectief aan de projecten werken en daarbij bovendien de nodige creativiteit, deskundigheid, en zin voor organisatie, communicatie en klantgerichtheid aan de dag leggen (website Grontmij België, 2013).
8.2.2. Projectmatige werking
Grontmij profileert zich als een projectorganisatie. Projectmatig werken vormt de basis van de operationele werking binnen Grontmij. Wat begrepen wordt als een project, varieert enorm binnen de onderneming. Het kan gaan om kleine projecten, die soms zelfs door een enkele expert uitgevoerd wordt. Anderzijds zijn er ook de grote en complexere geïntegreerde totaalprojecten, die bestaan uit meerdere sub-projecten. Daarvoor worden verschillende multidisciplinaire projectteams, onder leiding van een projectleider, samengesteld.
Het
overkoepelende
project
wordt
geleid
door
een
specifieke
projectmanager.
Onze focus gaat uit naar de business unit Planning & Design. Daarbinnen lopen gelijktijdig gemiddeld zo’n vijftigtal projecten van verschillende omvang. Grotere projecten bestaan er uit verschillende deelprojecten. Bij die totaalprojecten moeten bepaalde deelprojecten eerst uitgevoerd worden alvorens men verder kan vorderen. We kunnen dus spreken van een significante mate van inter-afhankelijkheid tussen projecten.
Teamwerk, opleiding, efficiënte managementsystemen en een moderne infrastructuur beschouwt Grontmij als essentiële randvoorwaarden voor het succesvol realiseren van projecten. Het maakt hierbij gebruik van geavanceerde projectmanagementtechnieken en software om de projecten te plannen en te monitoren (website Grontmij België, 2013). 73
8.2.3. Beschrijving van het beheerscontrolesysteem als een pakket
In tegenstelling tot Bostoen heeft Grontmij wel een volwaardig beheerscontrolesysteem als een
pakket.
We
focussen
op
de
componenten
organisatiestructuur
en
het
beheerscontroleproces.
8.2.3.1. Organisatiestructuur
Grontmij is een multi-nationale onderneming met wereldwijd meer dan 9000 werknemers. Het bedrijf is decentraal georganiseerd op landelijke basis. In de case focussen we op Grontmij België. In België heeft Grontmij een netwerk van elf vestigingen, waar samen ongeveer 800 mensen werken. Dankzij deze regionale, decentrale structuur hebben ze een goede kennis van de lokale markt. Dit maakt het mogelijk dichter bij de klant te staan. De veelheid aan activiteiten die Grontmij in België uitvoert, zijn georganiseerd volgens een matrixstructuur, ingedeeld in vier business units: (1) Planning & Design; (2) Transportation & Mobility; (3) Water & Energy en (4) Monitoring & Testing. Daarnaast staan de gecentraliseerde shared services die de business units moeten ondersteunen. In de shared services zijn HR, financieel management (inclusief controle-stafdiensten), IT en de juridische diensten gehuisvest. Onze case werd gevoerd in de business unit Planning & Design (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent; website Grontmij België, 2013).
Elke business unit stemt haar dienstverlening af op welbepaalde klantensegmenten met bijzondere aandacht voor de specifieke verwachtingen van de klant. Projectmatig werk is zoals gesteld de kern van de werking van Grontmij. Aan het hoofd van elke business unit staat een Business Line Director. Daaronder staan drie types aan managers. Commerciële managers staan in voor de commerciële benadering van de markt en peilen naar de verwachtingen van de klant. De operationele managers hebben de effectieve aflevering en coördinatie van kwalitatieve en innovatieve projecten aan de klanten als hoofdtaak. Daarnaast zijn er nog ondersteunende kennismanagers die moeten instaan voor de toekomstgerichte en innovatieve ontwikkeling en deling van kennis en ervaring tussen de projectteams en -medewerkers. Op een volgend niveau is de business unit onderverdeeld in 74
verschillende afdelingen met als verantwoordelijke een teamleider en een ondersteunende disciplinecoach, die de kennis binnen de teams moet verspreiden. Voor de business unit Planning & Design bestaan er bijvoorbeeld de afdelingen stabiliteit, technieken, geïntegreerde projecten en recentelijk trajectbegeleiding. Op de vloer vinden we de experten die elk tot een bepaalde afdeling behoren. Zij moeten de effectieve meerwaarde bieden bij het uitvoeren van multidisciplinaire projecten. Deze projectmedewerkers werken in teamverband, zowel voor kleinere en relatief eenvoudige projecten als voor grote complexe projecten. Bij het uitvoeren van projecten wordt een expert uit het projectteam aangesteld tot projectleider. Deze draagt, samen met de hogere managers, de eindverantwoordelijkheid van het project en staat ook in voor de rapportage aan de hogere operationele managers en de gecentraliseerde stafdiensten (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent). Grontmij heeft kortom een sterk uitgewerkte projectmatrix-structuur.
8.2.3.2. Prestatiemeetsysteem
De controlestructuur binnen Grontmij België is sterk gecentraliseerd. Het corporate-niveau verlangt van haar landelijke afdelingen uitgebreide maandelijkse rapportage aangaande de bedrijfsprestaties. Als richtlijnen voor de rapportering geeft het corporate-niveau aan de landelijke afdelingen mee dat ze moet gefocust zijn op financiële rapportering en bovendien sterk gestandaardiseerd moet zijn (Tagetik, 2012). Het corporate-niveau volgt bijzonder intens de bedrijfsprestaties op die gekwantificeerd zijn door het prestatiemeetsysteem. Dit past enerzijds binnen de Back on Track-strategie en is anderzijds te verklaren doordat ze als beursgenoteerde onderneming elk kwartaal ondernemingscijfers naar buiten moet brengen.
Binnen Grontmij België is de controle-stafdienst van alles business units gesitueerd in de shared services. Een projectleider moet maandelijks voor al de projecten waarvoor hij verantwoordelijk was, verantwoording afleggen bij deze gecentraliseerde financiële controledienst. De input voor die rapportage komt van helemaal onderaan in de organisatie, van de project-(kennis)medewerkers. De business unit Planning & Design maakt als prestatiemeetsysteem gebruik van het projectmanagement-softwarepakket PMO-Pro. PMOpro omvat de volledige projectadministratie, ook het financiële luik. Dit controle- en prestatiemeetsysteem
valt
als
sterk
diagnostisch
te
kwalificeren.
Het
huidige 75
controlesysteem in de business unit Planning & Design is vooralsnog geen geïntegreerd prestatiemeetsysteem waarin de prestatie-indicatoren duidelijk afgeleid zijn van en afgestemd zijn op welgekozen doelstellingen en -strategieën, zoals de Balanced Scorecard. Wel wordt er binnen de business unit gewerkt aan het opmaken van Balanced Scorecardgeoriënteerd prestatiemeetsysteem (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent).
De focus ligt qua prestatiemeting momenteel vooral op de individuele productiviteitsmeting van de medewerkers. Elke type medewerker krijgt een individuele productiviteitsfactor toegekend als target. Deze factor wijst op het percentage van de totale arbeidsuren van een medewerker die productief (factureerbaar aan klanten) moeten worden ingevuld. Elk project heeft zijn eigen administratief nummer en -fiche. Een medewerker wordt verondersteld dagelijks de gepresteerde uren per project waaraan hij gewerkt heeft, in te boeken in het PMO-pro-meetsysteem. Belangrijk is op te merken dat projectmedewerkers overuren niet mogen inboeken. Dagelijks kan men dus maar ten hoogste voor 7 à 8 uur inboeken, niettegenstaande misschien veel langer gewerkt wordt aan projecten (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent).
Zoals gesteld worden prestaties strikt opgevolgd door de controle-stafdiensten. Het is de projectleider die de verantwoordelijkheid draagt voor de productiviteitscijfers van de projectmedewerkers. Ook kleine afwijkingen moeten verantwoord worden. Het is de projectleider zelf die vervolgens de medewerkers erop moet aanspreken als ze hun prestatiemaatstaven niet halen. Via het PMO-pro systeem kan men heel specifiek opvolgen wie op welk project, x-aantal uur geboekt heeft. Aan het niet halen van prestatiemaatstaven is weliswaar geen beloningssysteem gekoppeld (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent).
8.2.4. Resultaten en interpretatie
Op basis van de case Grontmij trachten we de proposities met betrekking tot de hogere mate van maatwerk te testen.
76
Propositie 2a: Hoe hoger de mate van maatwerk, hoe meer de structuur van een MPO organische elementen zal bevatten
We beschouwen Grontmij België en specifiek de business unit Planning & Design op de kenmerken van mechanische en organische structuren. De verwachting is dat de oriëntatie er eerder organisch dan mechanistische/bureaucratisch zal zijn.
De beslissingsbevoegdheden zijn binnen Grontmij België gedecentraliseerd. Het betreft horizontale decentralisatie. Business unit managers beschikken over ultieme beslissingsbevoegdheden. Daarnaast hebben de experten, die zelf ook als verantwoordelijke voor projectteams optreden, door de technische kennis die ze bezitten ook aanzienlijke informele beslissingsmacht vooral omtrent technische beslissingen. Er zijn binnen een business unit nogal wat hiërarchische niveaus: (1) business unit manager, (2) commerciële, operationele en kennismanagers, (3) teamleiders, (4) projectleiders en (5) experten. De coördinatie tussen en binnen de verschillende niveaus verloopt niet altijd soepel. Zo wees de respondent bijvoorbeeld op het frequent voorkomen van spanningen tussen de commerciële en operationele werking. Ook bestaat er strijd tussen operationele managers om bepaalde experten toe te eigenen en aan eigen projecten te kunnen alloceren. Meer organische functies zijn de kennismanagers en disciplinecoaches die kennis moeten verbreiden en verspreiden over de verschillende afdelingen heen. Wat wel heel gecentraliseerd is, is de controle op beslissingen en prestaties. De stafdiensten zijn gecentraliseerd en alle business units moeten frequent aan hen rapporteren.
Een sterk mechanistisch element van Grontmij is de grote nadruk op formele regelgeving. Vanuit het corporate-level hecht men hier enorm veel belang aan. Men wil het gedrag van de medewerkers sterk formaliseren. Zo bestaat er een extensieve code of conduct, het Grontmij Integrity Management System (GIMS). Deze code omvat een hele rist aan richtlijnen die werknemers indachtig moeten zijn in hun relaties tot collega’s, oversten en klanten. Die richtlijnen gaan bijzonder ver en bovendien hanteert Grontmij hierbij een cultuur van ‘name and shame’.
77
Het meest organische kenmerk is de werking op de vloer zelf. De hoge taakonzekerheid, doordat Grontmij inspeelt op klantenspecifieke problemen, maken dat de werkprocessen weinig gestandaardiseerd zijn. Op basis van de klantenspecifieke opdrachten en vereiste expertise worden ad hoc projectteams samengesteld. Daarbij zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de projectmedewerkers breed gedefinieerd. Zoals gesteld zijn het ook de experten die aangesteld worden als projectleider. Hier komt de meer organische matrixwerking van Grontmij naar boven. De verantwoordelijkheid over projecten, wordt dus gedeeld door projectleiders en operationele managers.
We stellen vast dat Grontmij een duidelijk voorbeeld is van een hybride MPO die werkt op basis van een matrixstructuur. Vooral de operationele werking in de business units, omwille van de hoge mate van taakonzekerheid als gevolg van het hogere maatwerk, heeft een meer organische oriëntatie. Dit hadden we ook verwacht en lijkt noodzakelijk. Daarentegen zijn we geneigd om de superstructuur van Grontmij als sterk bureaucratisch/mechanistisch aan te merken. De grote schaal van de multinationale onderneming lijkt determinerend voor de neiging naar bureaucratie. Vanuit het corporate niveau bestaat een grote drang tot standaardisatie van gedrag en rapportage binnen de verschillende landelijke business units. Dit zorgt voor een spanning met de lagere echelons van de organisatie. De effecten daarvan komen zichtbaar tot uiting wanneer we hieronder de impact van het gebruik van prestatiemeting op het gedrag van werknemers beschouwen.
Propositie 2b: Hoe hoger de mate van maatwerk, hoe meer een interactief gebruik, in plaats van een puur diagnostisch gebruik, van het prestatiemeetsysteem het gewenste strategisch gedrag van projectteams positief beïnvloedt
Zoals ons onderzoeksmodel aantoont zal een MPO die als differentiator een hogere mate van maatwerk aanbiedt, zich vooral oriënteren op flexibility values. Dit impliceert dat het van de projectteams meer flexibel, creatief en innovatief, coöperatief en klantgericht gedrag zal verlangen. Dergelijk gedrag valt te associëren met de competenties innovativiteit, capaciteit om te leren, marktoriëntatie of klantgerichtheid en ondernemerschap. Grontmij beschouwen we als een differentiator die een hogere mate van maatwerk aanbiedt aan haar 78
klanten. De onderneming verlangt dat haar medewerkers, naast efficiënt en effectief gedrag bij het uitvoeren van de projecten, ook creativiteit, deskundigheid, en zin voor samenwerken, communicatie en klantgerichtheid aan de dag leggen om zo tegemoet te komen aan de specifieke klantenwensen. Op basis van de propositie verwachten we binnen Grontmij een interactief gebruik van het prestatiemeetsysteem om die gedragingen tot stand te brengen.
In tegenstelling tot de verwachting, constateerden we binnen de business unit Planning & Design een sterk diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem. De drang naar meten en controle vanuit het corporate niveau is binnen Grontmij sterk aanwezig. De respondent verklaart hieromtrent: “Alles wat gemeten kan worden, wordt ook effectief gemeten. Naar mijn mening tot in het absurde” (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent). De opvolging van prestatiemeting gebeurt nu met een sterke focus op productiviteitsmeting. Elke medewerker krijgt een persoonlijke productiviteitsfactor toegekend. Dit slaat op het percentage van de gewerkte uren die productief, ofte factureerbaar aan klanten, moet zijn. De opvolging van productiviteitsmetingen verloopt nu heel strak en afwijkingen van productiviteitsmaatstaven worden weinig getolereerd. Zo haalt de respondent aan dat het niet ongebruikelijk is dat managers en werknemers mails toegestuurd krijgen, waarin hen verantwoording wordt gevraagd waarom ze bijvoorbeeld maar 91% halen, terwijl hun productiviteitsfactor 93% vooropstelt. Een individu moet zich dan verantwoorden voor dit kleine verlies. Dergelijke controle vindt maandelijks plaats. Een ander geassocieerd kenmerk van een diagnostische gebruik, namelijk dat de controle en rapportering via sterk formele kanalen verloopt, is evenzeer het geval binnen Grontmij België. De financiële stafdienst die de prestatiemetingen opvolgt, zit gecentraliseerd buiten de decentraal opererende business units en staan in directe relatie tot het corporate niveau. De productiviteitsdata koppelt de stafdienst maandelijks terug naar de business units, via de hiërarchische niveaus.
De cruciale kwestie is of een dergelijk diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem de projectteams binnen Grontmij motiveert om effectief de gewenste gedragingen te vertonen of dat hiervoor inderdaad eerder een interactief gebruik wenselijk is. Het diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem lijkt de managers, projectleiders en
79
experten niet te motiveren tot de gewenste gedragingen. Dit proberen we hieronder aan te tonen.
Binnen de business unit Planning & Design bestaat een spanningsveld tussen de commerciële en operationele werking. Dit spanningsveld belemmert de klantgerichtheid en zin voor communicatie en samenwerking tussen de projectteams. De oorzaak van het spanningsveld moet gezocht worden bij de wijze en sterk diagnostisch gebruik van productiviteitsmeting. Bij de opmaak van offertes voor klanten vragen commerciële managers vaak de hulp in van de operationele experten. Het probleem bestaat erin dat uren gepresteerd aan het opmaken van offertes pas productief beschouwd worden eenmaal de offerte effectief gewonnen is. Het gevolg is dat experten staan vaak huiverachtig staan tegenover het mee helpen schrijven aan offertes. Indien de offertes uiteindelijk niet gewonnen worden, gaan die gepresteerde uren voor de experten immers verloren, wat nefast is voor hun productiviteitscijfer. Als het commerciële luik offertes opmaakt zonder goed overleg met de operationele werking, resulteert dit soms ook in inadequate en onrealistisch lage offertes met de bedoeling meer projecten binnen te halen. Wanneer dan blijkt dat het project niet realiseerbaar is in het aantal voorziene uren, creëert dit het probleem of dit de winstmarge zal aantasten of het als meerwerk aan de klant aangerekend moet worden. Het vier-ogen-principe die dit moet tegengaan lost volgens de respondent de spanning maar gedeeltelijk op.
Op het gebied van het stimuleren van innovativiteit en creativiteit van projectmedewerkers zorgt de diagnostische focus op productiviteitsmeting ook voor problemen. Geregeld geven experten aan dat ze opleidingen wensen te volgen om nieuwe technieken en methodes te leren kennen. Kennis over nieuwe technieken maken het hen mogelijk in de toekomst beter op de wensen en noden van de klant in te spelen. Dit past ook binnen de strategie van Grontmij om creatieve en duurzame oplossingen te bieden aan klanten. De respondent geeft echter aan dat de corporate stafdiensten, die de individuele productiviteitsfactoren vastleggen, daar weinig soepel in zijn. Het volgen van additionele opleidingen impliceert immers dat het individu in die concrete periode minder factureerbare uren zal presteren. Het corporate niveau focust sterk op het kortetermijnwinstobjectief en er is van bovenaf weinig toegeeflijkheid om individuele productiviteitsfactoren lager te zetten om dergelijke 80
opleidingen te volgen. De respondent stelt dat “managers continu een gevecht aangaan [met het corporate niveau] aangaande de opmaak van productiviteitsfactoren voor volgend jaar. Dat is hier echt een hele strijd. Als manager heb je inspraak, maar zeker geen beslissingsrecht. Als ik bijvoorbeeld zeg zet die op 60%, want die gaat een zware cursus volgen, dan gaan ze [corporate] dat nooit aanvaarden, want dan is dat voor hen een veel te ‘dure vogel’. Dan zetten ze die op 80% en of dat nu realistisch is of niet, die krijgt 80% aan zijn broek. Met als gevolg, die persoon komt op 60% terecht en zit met een probleem” (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent). Deze harde focus op het halen van hoge productiviteitsfactoren zal medewerkers zeker niet motiveren om bij te scholen en innovatieve technieken aan te leren.
Ook bij het effectief uitvoeren van projecten wordt creativiteit en innovativiteit niet gestimuleerd omwille van de productiviteitsmetingen. Als bijvoorbeeld binnen een bepaald project voor een ingenieur 20 arbeidsuren worden voorzien, maar het blijkt een complexer project waarbij een meer creatieve of innovatieve oplossing meer tijd vereist, dan wordt van hem toch verlangd dit in de voorziene tijd te doen. Zo niet, en hij bijgevolg op dat project effectief meer uren boekt dan voor hem voorzien was, dan heeft dat opnieuw een impact op zijn productiviteit. Dit motiveert projectteams weinig tot het zoeken naar creatieve, meer tijdrovende oplossingen.
De harde focus op het halen van productiviteit zal ook de leercapaciteit van de business unit niet bevorderen. Volgens de respondent meet men via die productiviteitsmaatstaf immers niet hoe efficiënt projectteams werken: “Die productiviteitsmetingen, meten zeker niet de efficiëntie. Stel iemand krijgt 10 uur voorzien om aan een project te werken, dan zal je uit de cijfers niet kunnen halen of hij, door een meer efficiënte werkwijze, 10 uur op zijn gemak heeft gewerkt, of keihard heeft moeten doorwerken. Het meet enkel de effectiviteit: is het werk af na 10 uur?” (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent). Door als organisatie sterk te hameren op het halen van zwaarwegende productiviteitsmaatstaven, zal een individu niet geneigd zijn om zijn mogelijks meer efficiënte methodes te openbaren. Eerder zal hij aangezet worden om effectief 10 uur te boeken op het project en de gewonnen uren, gebruiken voor andere projecten, waarbij hij vreest tijd tekort te komen.
81
Voorts blijkt uit het interview dat er, al dan niet door de strikte focus op productiviteitsmeting, nogal wat rolconflicten opduiken binnen de business unit Planning & Design. Zo verwijzen we naar de eerder besproken spanning tussen het commerciële en het operationele luik. Daarnaast is er algemeen meer vraag naar projectexperts dan er aanbod is. Dit creëert tussen projectleiders concurrentie om ingenieurs toe te eigenen. Daarnaast ervaren
de
projectmedewerkers
door
de
voortdurende
occupatie
met
hun
productiviteitscijfers nogal wat jobgerelateerde stress: “Medewerkers zijn wekelijks aan het kijken: heb ik deze week mijn productiviteit gehaald?” (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent). Grontmij verlangt ook van de ingenieurs dat wanneer ze een taak niet afkrijgen binnen de voorziene tijd, ze dit in hun vrije tijd afmaken. De respondent maakt de bedenking: “Hoe denk je mensen te kunnen motiveren, zelfvoldoening van hun werk te geven of zelfs maar binnen het bedrijf te kunnen houden, als je hen voortdurend tot op het bot controleert?”(interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent).
Zoals we in het onderzoeksmodel vooropgesteld hebben, zijn jobgerelateerde stress en rolconflicten twee facetten die werknemers drijven tot disfunctionele gedragingen ten aanzien van het prestatiemeetsysteem, zoals gaming of strategische manipulatie van gegevens. De respondent meent dat dergelijke effecten wel degelijk voorkomen binnen de business unit: “Wat er nu gebeurt is dat mensen sterk gepusht worden om hun productiviteitscijfer te halen. Ze zien dat ze dat niet zullen halen en beginnen te ‘foefelen’” (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent).
Een eerste vaststelbaar neveneffect van Grontmij’s prestatiemeetsysteem zijn uitingen bij medewerkers van de idee ‘what you measure, is what you get’. In dit opzicht geeft de respondent een anekdote weer, van wat hij als een absurd gevolg van de starre focus op productiviteitsmeting beschouwt: Om een brochure te maken had men nood aan goed fotomateriaal. Er werd geopperd hiervoor een professionele fotograaf aan te nemen, maar dit zou uiteraard geld kosten. Toevallig was er binnen de afdeling een medewerkster die fotografie als hobby had. Er werd haar om hulp gevraagd. Zij was daartoe bereid, maar enkel op voorwaarde dat ze daarvoor een paar uur op een project kon boeken. Dit werd haar niet toegestaan, waarop de medewerker haar hulp ontzegde.
82
Het ‘foefelen’ waarop de respondent wijst, uit zich bij projectmedewerkers vooral in strategische manipulatie van productiviteitscijfers. Zo gaan de experten de speling die ze krijgen voor niet-productieve activiteiten, zoals bijvoorbeeld een aantal uur voor vergaderingen, op voorhand al volledig inboeken, ongeacht of ze ook effectief zoveel tijd aan die niet-productieve activiteiten besteden. Daarnaast proberen projectmedewerkers hun productiviteitscijfers op te krikken door uren proberen te boeken op projecten zonder dat ze er effectief het geboekte aantal uren gewerkt hebben. Bijvoorbeeld komt het voor dat ingenieurs die op een bepaald moment constateren dat ze aan te weinig productieve uren komen, maar 8 uur op een project van een andere afdeling hebben gewerkt, boeken er daar dan geen 8 maar 16 uur in. Dit zorgt ook voor onderlinge spanningen. De verantwoordelijke projectleider die de ongeregeldheid opmerkt, moet daar dan immers kostbare tijd aan besteden
om
het
weer
te
corrigeren.
Door
dergelijke
effecten
schieten
de
productiviteitsmetingen volgens de respondent hun doel voorbij.
Zelf stelt de respondent de noodzaak om de productiviteitsmetingen op een meer interactieve wijze te gebruiken. Dit zeker wat betreft de strakheid waarop de controle wordt gevoerd: “Inderdaad je moet meten, want meten is weten. Maar dat moet gebeuren met een meer rekbaar begrip. Dit is een thema dat nu echt leeft op de werkvloer” (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent). Uit al het voorgaande kunnen we alleszins opmaken dat het diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem de projectteams niet aanzet tot de gewenste gedragingen in functie van de strategie en de nood aan interne flexibiliteit. Dit strookt met onze verwachtingen. We hadden immers een interactief gebruik van het prestatiemeet-systeem verwacht. De respondent lijkt inderdaad te ondersteunen dat een interactief gebruik meer optimaal zou zijn binnen Grontmij die als differentiator een hoge mate van maatwerk biedt. Wel hebben we op basis van de case niet effectief kunnen testen of een interactief gebruik inderdaad ook tot het gewenst strategisch gedrag leidt.
Wel geeft de respondent aan dat hij als manager ten opzichte van experten die direct voor hem werken, zelf de verantwoordelijkheid opneemt als zij hun productiviteitscijfers niet halen. Dit met de bedoeling de agitatie bij de experten omtrent hun productiviteit te reduceren. De managementstijl die gehanteerd wordt, lijkt voor de respondent bepalend. Ook hecht hij veel belang aan het creëren van een meer informele sfeer en meer 83
samenhang binnen teams, wat volgens hem leidt tot meer motivatie en de prestaties bevordert.
Economische situatie (crisis) als beïnvloedende variabele Als verklaring voor de reden waarom Grontmij, ondanks onze contrasterende verwachting, sterk focust op een diagnostisch gebruik van prestatiemeting, verwijst de respondent naar twee specifieke factoren. Van deze elementen kunnen we vermoeden dat ze optreden als beïnvloedende factoren waarom een organisatie een diagnostisch gebruik van prestatiemeting zou verkiezen. Enerzijds beklemtoont de respondent sterk dat Grontmij een beursgenoteerde onderneming is. Dit noopt volgens de respondent een onderneming om heel intens de bedrijfsprestaties op te volgen: “Grontmij is een beursgenoteerd bedrijf met ongeveer 10.000 werknemers in heel Europa. Als beursgenoteerd bedrijf is het verplicht maandelijks financiële rapporten af te leveren. Het moet de aandeelhouders voortdurend informatie kunnen voorleggen opdat die hun vertrouwen in de onderneming bevestigen. […] Als je de top hoort praten, dan lijkt lange termijn-denken heel belangrijk. Maar binnen de onderneming ervaar ik dat niet. Eenmaal de ‘camera’s’ stoppen met draaien, ligt de focus vooral op het al dan niet halen van cijfers. Een kortetermijnperspectief is volgens mij inherent aan elk beursgenoteerd bedrijf. Ze moeten een ‘good news show’ brengen, anders kelderen de aandelen en is het verhaal voorbij” (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent). Daarnaast wordt de focus op diagnostiek volgens de respondent nog meer versterkt door bezorgdheid vanuit het corporate niveau omtrent de huidige crisis: “Op dit moment bestaat door de Europese crisis, nog sterker voelbaar in Nederland waar de hoofdzetel is, toch een zekere paniek of tenminste bezorgdheid. Dit heeft tot gevolg dat alles wat kan gemeten worden, ook effectief gemeten wordt” (interview Grontmij, 13 maart 2013, Gent). In 2012 leed Grontmij inderdaad, onder meer door een slecht getimede overname, grote verliezen. Dit leidde tot sterke koersdalingen en veroorzaakte structurele veranderingen aan de top. Niet veel later introduceerde het nieuwe bestuur de ‘Back-on-Track’-corporate strategie, sterk gericht op herstructurering en herziening van de controleprocessen meer gericht op gestandaardiseerde en gedisciplineerde rapportage (‘Vierde topbestuurder in’, 2012).
84
CONCLUSIE In deze scriptie hebben we vooral onderzocht hoe het gebruik van het prestatiemeetsysteem in een MPO, die als differentiator een bepaalde mate van maatwerk biedt, het gewenst strategisch gedrag van projectteams beïnvloedt. In deze conclusie trachten we een antwoord te formuleren op deze onderzoeksvraag.
Een MPO wordt verondersteld een hybride organisatiestructuur te hebben. In eerste instantie hebben we onderzocht hoe de mate van maatwerk de keuze voor meer mechanistische en/of organische structuren beïnvloedt. De mate van maatwerk zou immers moeten determineren of eerder mechanistische dan wel organische structuurelementen gaan overwegen.
Op basis van de case Bostoen hebben we kunnen vaststellen dat een differentiator die een lagere mate van maatwerk biedt inderdaad meer mechanistische kenmerken aanneemt. Mechanistische
kenmerken
zijn
er
een
gecentraliseerde
beslissingsbevoegdheid,
hiërarchische relaties en een hoge mate van taakstandaardisatie en -specialisatie. De in minder mate aanwezige organische elementen, namelijk de lagere mate van formele regelgeving en meer informele communicatie, lijken vooral nog het gevolg te zijn van Bostoens familiale KMO-geschiedenis. Naar de toekomst toe hebben we sterke vermoedens dat het nog meer de richting uitgaat van een mechanistische structuur.
Op basis van de case Grontmij hebben we kunnen vaststellen dat een differentiator die een hogere mate van maatwerk biedt, althans op het business unit niveau een meer organisch georiënteerde structuur aanneemt. Dit wordt ondersteund door kenmerken als een gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheid, weinig gestandaardiseerde werkproccessen en integrerende functies. Niettemin als we de multinational Grontmij op zijn totaliteit beschouwen lijkt de structuur eerder bureaucratische kenmerken aan te nemen. Een strakke formele regelgeving vanuit het corporate niveau en duidelijke hiërarchie lijken dit te bevestigen. De schaalgrootte van de multinational lijkt verantwoordelijk voor deze bureaucratische structuurelementen.
85
In tweede instantie hebben we de impact van het diagnostisch en/of interactief gebruik van het prestatiemeetsysteem op het gewenst strategisch gedrag van projectteams onderzocht. Het gewenste gedrag wordt bepaald door de mate van maatwerk.
Voor MPO’s met een lagere mate van maatwerk hebben we op basis van de case Bostoen geen conclusies kunnen trekken omdat er daar nog geen volwaardig beheerscontrole- en prestatiemeetsysteem aanwezig is. We vinden het vooral opmerkelijk dat Bostoen, toch een grote
bouwonderneming,
nog
maar
recentelijk
de
ontwikkeling
van
een
prestatiemeetsysteem is aangevat. Wel stellen we vast dat het topmanagement een diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem te ambiëren. Dit voldoet aan onze verwachtingen, gezien de differentiatiestrategie met een lage mate van maatwerk. Het lijkt ons inderdaad een optimaal gebruik voor projectteams die vooral standaardtaken moeten uitvoeren.
Voor MPO’s met een hogere mate van maatwerk hebben we op basis van de case Grontmij kunnen vaststellen dat een diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem een negatieve impact heeft op het gewenst strategisch gedrag van de projectteams. Het diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem resulteert niet in de gewenste flexibele, creatieve en klantgerichte gedragingen bij projectteams, nodig voor het leveren van een hoge mate van maatwerk. Bovendien leidt het diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem tot bepaalde disfunctionele gedragingen ten aanzien van het prestatiemeetsysteem. We hebben aanwijzigen gevonden dat een interactief gebruik van het prestatiemeetsysteem meer optimaal zou zijn. Dergelijk gebruik is bij Grontmij echter niet aanwezig. We kunnen bijgevolg niets met zekerheid beweren over de impact daarvan op het gewenst strategisch gedrag.
Binnen beide cases hebben we opgemerkt dat de economische minder gunstige situatie waarin de bouw- en engineeringsector zich momenteel bevindt, enerzijds aanleiding geeft tot het implementeren van een prestatiemeetsysteem en anderzijds tot een grote focus op kostenbeheersing, via een eerder diagnostisch gebruik van het prestatiemeetsysteem.
86
Wat betreft onze masterproef merken we voorts enkele beperkingen op. Ten eerste bestaat er op het gebied van beheerscontrole in MPO’s momenteel nog niet veel literatuur. Dit maakte het ons moeilijk om een geschikt en volledig onderzoeksmodel te ontwikkelen. We hebben niettemin getracht deze uitdaging toch zo goed als mogelijk tot een goed einde te brengen. Doordat het opstellen van ons onderzoeksmodel veel inspanningen vergde, hadden we minder tijd om meer empirische data te verzamelen.
Ten slotte geven we nog enkele suggesties mee voor verder onderzoek omtrent beheerscontrole in MPO’s. Op basis van onze interviews hebben we gemerkt dat informele controle, zoals clan control, zeker een interessante topic is om in de toekomst van naderbij te bekijken in MPO’s. Zeker ook aangaande onze onderzoeksmaterie, dus de impact van het diagnostisch of interactief gebruik van een prestatiemeetsysteem op het gewenst strategisch gedrag van projectteams kan nog verder onderzoek worden gevoerd. Denk maar aan de impact van het gebruik van een diagnostisch prestatiemeetsysteem in een MPO die als differentiotor een lagere mate van maatwerk voert. We denken ook aan de impact van een interactief prestatiemeetsysteem in geval een MPO als differentiator met een hogere mate van maatwerk voert. Voor beide issues hebben wij in ons onderzoek geen data gevonden.
87
Lijst van Geraadpleegde Werken: Artikels
Atkinson R., 1999, Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, International Journal of Project Management, 17 (6), pp. 337-342. Bainam S., 1990, Agency Research in Managerial Accounting: A Second Look, Accounting, Organizations and Society, 15 (4), pp. 341-371. Barclay C. & Osei-Bryson K., 2010, Project performance development framework: An approach for developing performance criteria & measures for information systems (IS) projects, International Journal of Production Economics, 124 (1), pp. 272-292. Bisbe J. & Otley D., 2004, The effects of the interactive use of management control systems on product innovation, Accounting, Organizations and Society, 29 (8), pp. 709-737. Bruggeman W. & Van der Stede W., 1993, Fitting Management Control Systems to Competitive Advantage, British Journal of Management, 44, pp. 205-218. Canonico P. & Söderlund J., 2010, Getting control of multi-project organizations: Combining contingent control mechanisms, International Journal of Project Management, 28 (8), pp. 796-806. Chenhall R., 2003, Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future, Accounting, Organizations and Society, 28 (2-3), pp. 127-168. Cooke-Davies T., Crawford L. & Lechler T., 2009, Project Management Systems: Moving Project Management From an Operational to a Strategic Discipline, Project Management Journal, 40 (1), pp. 110-123. Dahlgren J. & Söderlund J., 2010, Modes and mechanisms of control in Multi-Project Organisations: the R&D-case, International Journal of Technology Management, 50 (1), pp. 1-22. Danilovic M. & Sandkull B., 2005, The use of dependence structure matrix and domain mapping matrix in managing uncertainty in multiple project situations, International Journal of Project Management, 23 (3), pp. 193-203. Davies A., Brady T. & Hobday M., 2006, Charting a Path Toward Integrated Solutions, MIT Sloan Management Review, 47 (3), pp. 39-48. Davila T., 2000, An empirical study on the drivers of management control systems’ design in new product development, Accounting, Organizations and Society, 25 (4-5), pp. 383-409. 88
De Maio A., Verganti R. & Corso M., 1994, A multi-project management framework for new product development, European Journal of Operational Research, 78 (2), pp. 178-191. Ditillo A., 2004, Dealing with uncertainty in knowledge-intensive firms: the role of management control systems as knowledge integration mechanisms, Accounting, Organizations and Society, 29 (3-4), pp. 401-421. Drucker P., 1999, Knowledge-Worker Produtivity: The Biggest Challenge, California Review Management, 41 (2), pp. 78-97. Elonen S. & Artto K., 2003, Problems in managing internal development projects in multiproject environments, International Journal of Project Management, 21 (6), pp. 395-402. Engwall M. & Jerbrant A., 2003, The resource allocation syndrome: the prime challenge of multi-project management?, International Journal of Project Management, 21 (6), pp. 403409. Eskerod P., 1996, Meaning and action in a multi-project environment. Understanding a multi-project environment by means of metaphors and basic assumptions, International Journal of Project Management, 14 (2), pp. 61-65. Engwall M. & Jerbrant A., 2003, The resource allocation syndrome: the prime challenge of multi-project management?, International Journal of Project Management, 21 (6), pp. 403409. Ferreira A. & Otley D., 2010, Management Control Systems: An empirical analysis of the relationship between design, use, and performance, AFAAZ conference < http://www.afaanz.org/openconf/2010/modules/request.php?module=oc_proceedings&act ion=view.php&a=Accept+as+Paper&id=344> Fricke S.E. & Shenhar A.J., 2000, Managing multiple engineering projects in a manufacturing support environment, IEEE Transactions on Engineering Management, 47 (2), pp. 258-268. Gareis R., 1989, ‘Management by projects’: the management approach for the future, in: International Journal of Project Management, 7 (4), pp. 243-249. Geraldi J., 2008, The balance between order and chaos in multi-project firms: A conceptual model, International Journal of Project Management, 26 (4), pp. 348-356. Henri J., 2006a, Management control systems and strategy: A resource-based perspective, Accounting, Organizations and Society, 31 (6), pp. 529-558. Henri J., 2006b, Organizational culture and performance measurement systems, Accounting, Organizations and Society, 31 (1), pp. 77-103.
89
Hirst M., 1983, Reliance on Accounting Performance Measures, Task Uncertainty, and Dysfunctional Behavior: Some Extensions, Journal of Accounting Research, 21 (2), pp. 596605. Hodgson D., 2004, Project work: the legacy of bureaucratic control in the post-bureaucratic organization, Organization, 11 (1), pp. 81-100. Jaworski B. & Young S., 1992, Dysfunctional behavior and management control: An empirical study of marketing managers, Accounting, Organizations and Society, 17 (1), pp. 17-35. Kaplan R. & Norton D., 1992, The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 70 (1), pp. 71-9. Keegan A. & Turner R., 2001, Mechanisms of Governance in the Project-based Organization: Roles of the Broker and Steward, European Management Journal, 19 (3), pp. 254-267. Langfield-Smith K., 1997, Management control systems and strategy: a critical review, Accounting, Organizatons and Society, 22 (2), pp. 207-232. Laslo Z. & Goldberg A., 2008, Resource allocation under uncertainty in a multi-project matrix environment: Is organizational conflict inevitable?, International Journal of Project Management, 26 (8), pp. 773-788. Lycett M., Rassau A. & Danson J., 2004, Programme management: a critical review, International Journal of Project Management, 22 (4), pp. 289-299. Mahaney R. & Lederer A., 2003, Information Systems Project Management: an agency theory interpretation, The Journal of Systems and Software, 68 (1), pp. 1-9. Malmi T. & Brown D., 2008, Management control systems as a package – Opportunities, challenges and research directions, Management Accounting Research, 19 (4), pp. 287-300. Maylor H., Brady T., Cooke-Davies T. & Hodgson D., 2006, From projectification to programmification, International Journal of Project Management, 24 (8), pp. 663-674. Meskendahl S., 2010, The influence of business strategy on project portfolio management and its success. A conceptual framework, International Journal of Project Management, 28 (8), pp. 807-827. Miller D., 1988, Relating Porter’s Business Strategies to Environment and Structure: Analysis and Performance Implications, The Academy of Management Journal, 31 (2), pp. 280-308. Mullaly M. & Thomas J., 2009, Exploring the Dynamics of Value and Fit: Insights From Project Management, Project Management Journal, 40 (1), pp. 124-135.
90
Nachum L., 1999, Measurement of productivity of professional services. An illustration of Swedish management consulting firms, International Journal of Operations & Production Management, 19 (9), pp. 922-949. Neely A., Gregory M. & Platts K., 1995, Performance measurement system design. A literature review and research agenda, International Journal of Operations & Production Management, 15 (4), pp. 80-116. Nieminen A. & Lehtonen M., 2008, Organisational control in programme teams: An empirical study in change programme context, International Journal of Project Management, 26(1), pp. 63-72. Nightingale P. & Brady T., 2011, Projects, Paradigms and Predictability, in: Cattani G. et al., eds., Project-Based Organizing and Strategic Management, Emerald Group Publishing Limited, Bingley, pp. 83-112. Nobeoka K & Cusumano M., 1995, Reorganizing for Multi-Project Management: Toyota’s New Structure of Product Development Centers, online te raadplegen via Citeseer Otley D., 1980, The contingency theory of management accounting: Achievement and prognosis, Accounting, Organizations and Society, 5 (4), pp. 413-428. Otley D., 2003, Management control and performance management: whence and whither?, The British Accounting Review, 35 (4), pp. 309-326. Ouchi W., 1979, A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms, Management Science, 25 (9), pp. 833-848. Packendorff J., 1995, Inquiring into the temporary organization: New directions for project management research, Scandinavian Journal of Management, 11 (4), pp. 319-333. Pal N. & Lim M., 2005, Emergence of the Agile Enterprise: Building Organizations for the Global, Digital Economy, in: Pal N. & Pantaleo D., eds., The Agile Enterprise: Reinventing Your Organization For Succes In An On-Demand World, Springer, New York, pp. 11-32. Payne J., 1995, Management of multiple simultaneous projects: a state-of-the-art review, International Journal of Project Management, 13 (3), pp. 163-168. Pillai A., Joshi A. & Rao K., 2002, Performance measurement of R&D projects in a multiproject concurrent engineering environment, International Journal of Project Management, 20 (2), pp. 165-177. Platje A. & Seidel H., 1993, Breakthrough in multiproject management: how to escape the vicious circle of planning and control, International Journal of Project Management, 11 (4), pp. 209-213.
91
Pritchard R. & Roth G., 1991, Accounting for Nonlinear Utility Functions in Composite Measures of Productivity and Performance, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50 (2), pp. 341-359. Räisänen C. & Linde A., 2004, Technologizing Discourse to Standardize Projects in MultiProject Organizations: Hegemony by Consensus, Organization, 11 (1), pp. 101-121. Ramirez Y. & Nembhard D., 2004, Measuring knowledge worker productivity: A taxonomy, Journal of Intellectual Capital, 5 (4), pp. 602-628. Ruch W., 1994, Measuring and Managing Individual Productivity, in: Harris D., ed., 1994, Organizational Linkages: Understanding the Productivity Paradox, National Academy Press, pp. 105-130. Simons R., 1994, How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal, Strategic Management Journal, 15 (3), pp. 169-189.
Sink D. & Smith G., 1994, The Influence of Organizational Linkages and Measurement Practices on Productivity and Management, in: Harris D., ed., 1994, Organizational Linkages: Understanding the Productivity Paradox, National Academy Press, pp. 131-160. Söderlund J., 2004a, Building theories of project management: past research, questions for the future, International Journal of Project Management, 22, pp. 183-191. Söderlund J., 2004b, On the broadening scope of the research on projects: a review and a model for analysis, International Journal of Project Management, 22, pp. 655-667. Srivannaboon S. & Milosevic D., 2006, A two-way influence between business strategy and project management, International Journal of Project Management, 24 (6), pp. 493-505. Styhre A., 2006, The bureaucratization of the project manager function: The case of the construction industry, International Journal of Project Management, 24 (3), pp. 271-276. Sydow J., Lindkvist L. & De Fillippi R., 2004, Project-based organizations, embeddedness and repositories of knowledge: editorial, Organization Studies, 25(9), pp. 1475-1489. Tuomela T., 2005, The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new performance measurement system, Management Accounting Research, 16 (3), pp. pp. 293-320. Turner J.R. & Müller R., 2004, Communication and Co-operation on Projects between the Project Owner as Principal and the Project Manager as Agent, European Management Journal, 22 (3), pp. 327-336. Tuuli M., Rowlinson S. & Koh T., 2010, Dynamics of control in construction project teams, Construction Management and Economics, 28 (2), pp. 189-202. 92
Van Ackere A., 1993, The principal/agent paradigm: Its relevance to various functional fields, European Journal of Operational Research, pp. 83-103. Van Der Merwe A., 1997, Multi-project management – organizational structure and control, International Journal of Project Management, 15 (4), pp. 223-233. Whittington R., Pettigrew A., Peck S., Fenton E. & Conyon M., 1999, Change and complementarities in the new competitive landscape: A European panel study, 1992-1996, Organization Science, 10 (5), pp. 583-600. Boeken Andersen E., 2008, Rethinking Project Management: An organizational perspective, Pearson Education Limited, Harlow. Anthony R. & Govindarajan V., 2007, Management control systems, McGraw-Hill, Boston. Austin R., 1996, Measuring and managing performance in organizations, Dorset House Publishing, New York. Bruggeman W., Ameels A. & Scheipers G., 2003, Strategisch besturen met de balanced scorecard, Maklu, Antwerpen. Bruggeman W., Slagmulder R. & Hoozée S., 2010, Handboek Beheerscontrole. Doelgericht sturen van bedrijfsprestaties, Intersentia, Antwerpen. Cattani G., Ferriani S., Fredriksen L. & Täube F., eds., 2011, Project-Based Organizing and Strategic Management, Emerald Group Publishing Limited, Bingley. D’aveni R. & Gunther R., 1994, Hypercompetion: Managing the dynamics of strategic maneuvering, Maxwell Macmillan International, New York. Desmidt S., & Heene A., 2005, Strategie en organisatie van publieke organisaties, Lannoo Campus, Leuven. Ekstedt E., Lundin R., Söderholm A. & Wirdenius H., 1999, Neo-industrial organizing. Renewal by action and knowledge formation in a project-intensive economy, Routledge, London. Fröhlichs G., 2002, Project- en costcontrol. De operationele beheersing van (multi)projectorganisaties, Kluwer, Deventer. Mintzberg H., 1979, The Structuring of Organizations. A synthesis of the Research, PrenticeHall, Englewood Cliffs. Mullins L., 1996, Management and organizational behavior, Pitman, London. 93
PMI, 2004, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide): Third edition, Newton Square. Simons R., 1995, Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard business school press, Boston. Vanhoucke M., 2012, Project Management with Dynamic Scheduling: Baseline Scheduling, Risk Analysis and Project Control, Springer, Berlijn.
Yin R., 1994, Case study research: design and methods, Sage, London.
Internetbronnen
Literatuur:
Soobaroyen T., 2006, Management Control Systems and Dysfunctional Behavior: An Empirical Investigation, URL:
, (06/04/2013).
Bostoen:
‘Bostoen moet ambities passiefbouw bijstellen’, 27 maart 2013, De Tijd, URL: . (27/03/2013).
‘Bostoen Passiefhuizen zijn de toekomst’, januari 2011, ING Onderneming, URL: . (15/04/2013).
94
‘Bostoen wordt 40 jaar. Bouw nu en kies uw Alles-kan-pack!’, 18 februari 2013, Bostoen.be, URL: . (05/04/2013). ‘Stephan Bostoen is `Jonge Vlaamse Aannemer van het Jaar`’, 1 oktober 2010, Bouwenenwonen.net,URL: (27/03/2013).
Grontmij:
‘Grontmij: Design, engineering and managemet consultants’, Grontmij corporate, URL: (05/03/2013).
‘Grontmij: multidisciplinair advies- en consultancybureau voor duurzame infrastructuur’, Grontmij Belgium, URL (05/03/2013).
‘Tagetik Masterclass Beyond Consolidation Group Reporting to high performance’, ConQuaestor, 9 mei 2012, URL: (05/03/2013).
‘Vierde topbestuurder in twee maanden weg bij Grontmij’, VEB, 20 januari 2012, URL: (21/04/2013).
95
96
