Begin februari 2007 werden naar aanleiding van de internationale

beloning en motivatie COACHING EN MENTORING

De kracht van de afgelegde weg Wat wil een HR-manager liever dan het beste uit zijn medewerkers halen? Coaching en mentoring, twee verwante technieken, zijn daarvoor bij uitstek geschikt. Wat houden deze technieken in, wanneer gebruikt u ze en bent u zelf een goede coach? DAAN NELEN

B

egin februari 2007 werden naar aanleiding van de internationale Week van de Coaching de resultaten bekendgemaakt van een wereldwijd onderzoek. De Internationale Vereniging van Beroepscoaches (International Coach Foundation, ICF) gaf een gespecialiseerd bedrijf de opdracht de omvang van professionele coaching in kaart te brengen. Van september tot december 2006 werden bijna 6000 coaches (ICF-leden en andere) uit 74 landen ondervraagd. De cijfers tonen aan dat de relatief jonge beroepstak een plaats veroverd heeft op de markt. Hij zou een omzet realiseren van meer dan 1,5 miljard dollar. Voorts blijkt dat coaching bij uitstek een vrouwelijk beroep is: 69% van de coaches is vrouw. De gemiddelde coach is tussen 46 en 55 jaar en coacht al 5 tot 10 jaar. Iets meer dan de helft (53%) is hoger academisch opgeleid (behaalde een mastertitel of is doctor). De meerderheid van de coaches heeft 11 cliënten, voornamelijk vrouwen (56%) tussen 38 en 45 jaar. Coaching breekt dus echt door. In het bedrijfsleven, meer bepaald in HR, streeft men ernaar het aanwezige potentieel maximaal te benutten. De opmars van coaching past in dit kader. Alles draait om coaching en communicatie. Illustratief is de enquête bij 3500 Belgische werknemers uitgevoerd door dienstverlener SD Worx in 2005. Daarin werden zes managementstijlen omschreven en werd aan de respondenten gevraagd welke stijl het beste bij hun chef paste: de autoritaire, directieve, supportieve, participatieve, delegerende of laisser-faire-stijl? Vervolgens moesten de kandidaten hun chef quoteren op verschillende vaardigheden of eigenschappen, uitgedrukt op een schaal van 0 tot 5. Het bleek dat bazen die veel coaching en feedback geven - de ‘supportieve’ bazen - het hoogste scoorden van de zes types op alle eigenschappen. Volgens het personeel zijn ze niet alleen sterk in coaching en communicatie, maar blinken ze ook uit in de motivering van medewerkers, probleemoplossend vermogen, organisatie, visie, productiviteit en resultaatgerichtheid. Chefs die de zaken op hun beloop laten (type ‘laisser-faire’) genoten, net als autoritaire leiders, veel minder aanzien. Zij scoorden op alle factoren het laagst. Alleen de resultaatgerichtheid van autoritaire leiders werd nog enigszins geapprecieerd. Deze bevindingen zijn natuurlijk met een korrel zout te nemen. Over een ondersteunende baas zijn medewerkers uiteraard meer tevreden (7,6 op 10) dan over een autoritaire chef (6,4). Wie een coachende baas heeft, is ook minder snel van plan het bedrijf te verlaten (13%) dan wie gebukt gaat onder autoritair gezag (20%). Het is niet onlogisch dat werknemers eventuele talenten van de autoritaire chef niet naar waarde schatten.

WAT IS COACHING OF MENTORING? In Patrick Merlevedes boek Mentoring & Coaching (Kluwer, 2003) lezen we dat het een kwestie van begripsbepaling is waar coaching stopt en mentoring begint. De grens is louter kunstmatig. Het onderscheid dat Merlevede maakt, is dat coaches meer geneigd zijn zich bezig te houden met het ‘wat en hoe’ en mentors meer met het ‘waarom en wie’. Een mentor is in de Griekse traditie een wijze leermeester die zijn protégé in bescherming neemt om hem voor te bereiden op een belangrijke leiderspositie. Het gaat dus over een langetermijnrelatie, een groeiproces over meer jaren. De term coaching is van recentere datum en bereikte ons via de sportwereld. “Tegenwoordig wordt van een manager verwacht dat hij optreedt als de sportcoach van een team”, schrijft Merlevede. “De coach is meer gericht op korte termijn, op wat zijn spelers vandaag nodig hebben om te winnen. De coach zorgt ervoor dat ze in zichzelf geloven, het beste van zichzelf geven, dat volhouden en trots zijn op het resultaat.” De Internationale Vereniging van Beroepscoaches (zie kader) definieert professionele coaching als “een samenwerking die klanten de gelegenheid biedt doeltreffende resultaten te boeken in hun professioneel milieu, als individu, binnen een onderneming of in een organisatie. Via het coachingproces kunnen de klanten hun kennis uitdiepen, hun prestaties verbeteren en hun beroepsleven valoriseren”. Volgens Rudy Vandamme – psycholoog, coach en auteur van verscheidene boeken over coachen – is de oervorm van coaching niet de leraar of expert die uitlegt hoe het moet, en evenmin de benadering die het onderwerp als probleem bekijkt en oplost. De basis is een manier van dialogiseren die de medewerker over zichzelf helpt na te denken en de daaruit voortvloeiende inzichten in actie omzet. Schrijft Vandamme: “Coaching is mensen in een vertrouwelijk gesprekskader helpen zich bewust te worden van wat ze eigenlijk willen en hen helpen dat te realiseren. Dit gebeurt door vragen te stellen en hen door feedback aan het denken te zetten.”

“Een coach lost de problemen niet op, maar laat de gecoachte dit zelf doen.”

58 BELONING EN MOTIVATIE

hr square nr 44 april 2007

SOORTEN COACHING Er bestaan zoveel soorten coaching als er coachingboeken zijn: socratisch coachen (methodiek voor het stellen van de juiste vragen op het gepaste moment), coachend leiderschap (sturen via vertrouwen in plaats van controle), coachen met neurolinguïstisch programmeren (systematisch en praktisch geheel van denken gedragsinstrumenten om veranderingen in zichzelf en

anderen vorm te geven en tot stand te brengen), teamcoaching (afdelingen en groepen resultaten laten boeken), salescoaching (verkoopbegeleiding), lifecoaching (dagdagelijkse huis-, tuin- en keukencoaching) enzovoort. Hier gaat het echter over coaching van personeelsleden in een professionele context, wat niet wil zeggen dat medewerkers door coachen alleen werkgerelateerde zaken bijleren. Verder gaan we er, net als de ICF, van uit dat coaching in alle beroepssectoren toepasbaar is. In dit kader doen we een beroep op het werk van twee Nederlandse docenten, Ineke Tijmes en Marinka van Beek. In hun heldere en eenvoudige boek Leren Coachen (Nelissen, 2005) onderscheiden ze drie vormen van coaching die elk een eigen type coach vereisen: functie-, proces- en contextgerichte coaching. De opdeling van Tijmes en Van Beek is even eenvoudig als volledig.  Functiegerichte coaching is van toepassing op nieuwe werknemers of op werknemers die een nieuwe taak krijgen. Ze moeten vooral weten wat ze in die rol moeten doen en welke vaardigheden belangrijk zijn. Ze hebben nog wat vertrouwen nodig. Een ervaren collega of werkbegeleider kan als coach fungeren. Een leidinggevende kan dit ook doen als hij uit de rol van leider stapt en het leerdoel van de werknemer laat primeren op efficiëntie en tijdwinst.  Bij procesgerichte coaching heeft de gecoachte medewerker al enige ervaring. Hij kent de basis van het vak en wil zijn deskundigheid opdrijven en groeien in de functie met de hulp van een coach die zijn privacy respecteert. Tijdens de begeleiding komen zwakke punten aan bod. Die geeft hij enkel prijs aan een externe coach.  Bij contextgerichte coaching staat de gecoachte persoon stil bij zijn werk en omgeving. Hij bereikt een punt van bezinning en gaat zijn functioneren binnen de organisatie na. Centraal staan persoonlijke groei en ontwikkeling van de (meestal ervaren) werknemer. Hij heeft nood aan een externe coach met mensenkennis.

WAAROM EN WANNEER COACHING? Volgens ICF kan professionele coaching gericht zijn op vijf verschillende doelstellingen.  Prestatiegericht: coaching om een bepaalde taak of activiteit efficiënt te kunnen verrichten. Voorbeelden: een persoon heeft een tekort aan zelfvertrouwen, iemand wil zijn leidinggevende positie beter invullen, een medewerker heeft het moeilijk zijn nieuwe functie uit te oefenen, een verkoper wil betere resultaten halen.  Gericht op individuele overgang: coaching om grotere verantwoordelijkheden op te nemen, te veranderen van functie of beroep of om nieuwe vaardigheden of kennis te ontwikkelen. Voorbeelden: verlies aan aanknopingspunten bij herverdeling van de taken, een gepromoveerde verliest zichzelf in de nieuwe functie.  Veranderingsgericht: coaching bij het omgaan met veranderingen in strategie, structuur, werkorganisatie, cultuur of beheer van turbulenties in de werkomgeving. Voorbeeld: een kaderlid voelt zich niet gesteund in een nieuwe situatie en wil graag zijn bedenkingen delen met een neutrale persoon.  Hindernisgericht: coaching om conflictsituaties te beheren die voor negatieve stress zorgen. Voorbeelden: een persoon bekleedt een nieuwe functie die noch door zijn werkgever, noch door zijn ondergeschikten erkend wordt; een medewerker moet een professionele impasse of een tijdelijke crisis overwinnen.


BELONING EN MOTIVATIE 59

beloning en motivatie  Teamgericht: coaching om doeltreffende ploegen te vormen, de cohesie te verbeteren (teambuilding), relatieproblemen binnen de ploeg te beheren of leiders te ondersteunen bij de strategiebepaling. Coaching werkt het best als het op verschillende doelstellingen wordt gericht. Let erop niet in de val van de selffulfilling prophecy te trappen: wanneer alleen medewerkers van wie de manager een positief beeld heeft kans op coaching krijgen, worden deze ‘goede’ werknemers door de voorkeursbehandeling nog ‘beter’, maar geraken de ‘minder goede’ achterop. De leidinggevende bevestigt dan zijn verwachtingen, maar werkte dit resultaat wel zelf in de hand. Overigens kan iedereen zijn voordeel doen met een aanscherping van de vaardigheden. Bij coaching komen zowel communicatievaardigheden (beter luisteren, presentatievaardigheden, communiceren naar doelgroepen zoals vakbonden en pers) als onderhandelings-, conflicthanterings- en managementvaardigheden (coaching, delegatie, assertiviteit, feedback geven) aan bod. Daarnaast kan een gecoachte ook leren omgaan met stress- en burnoutverschijnselen of tijd en prioriteiten leren managen.

VOORDELEN TE OVER Volgens Patrick Merlevede zijn de voordelen van coaching- en mentoringprogramma’s divers: “Niet alleen presteren medewerkers beter, ook het kennismanagement verbetert. Bovendien is het mogelijk via coaching toptalent langer te houden, wat de reputatie van de onderneming ten goede komt. Samen met de mentor of coach werken talenten aan hun zelfbewustzijn en worden ze aangespoord te blijven leren. Verder kunnen ze van hun mentor leren hoe ze beter met collega’s en medewerkers kunnen omgaan.” Coaching heeft dus een positieve impact op gedrags- en organisatiefactoren. Coaching is vaak gericht op de begeleiding van één persoon, maar vanuit HRstandpunt kan ook voor een meer geïntegreerde aanpak worden gepleit. Men kan coaching koppelen aan andere HRM-instrumenten en -benaderingen, zoals competentiemanagement, vorming en opleiding en het verloningsbeleid. Men rekruteert bijvoorbeeld een persoon omdat die in de onderneming past en de competenties bezit die in het competentiemodel en de functiebeschrijving zijn vooropgesteld. Na de aanwerving krijgt de nieuwe collega opleiding, mentoring en coaching om optimaal te functioneren. Het loon kan dan aangepast worden aan de competenties en de (verhoogde) marktwaarde van de medewerker. Coaching kan daarbij zowel voor als na de opleiding een handig instrument zijn: voor de opleiding helpt een coach sterktes en zwaktes bepalen en een opleidingsplan opstellen, na de opleiding volgt de coach op hoe het geleerde in praktijk wordt gebracht. Voor wie ondertussen nog niet overtuigd is, spreken de cijfers voor zich. Uit een onderzoek van een wereldwijd managementadviesbureau (2004) blijkt dat bestuurders onderworpen aan coachingprogamma’s de return on investment (ROI) van coaching op bijna zes schatten. Zij schatten de baten van coaching dus zesmaal hoger in dan de kosten. Iets meer dan 70% van de 100 ondervraagde bestuurders schat de ROI van coaching op 100.000 dollar of meer. Net geen 30% stelt dat de ROI van coaching tussen 500.000 en 1 miljoen dollar bedraagt. De bestuurders, leiders van bedrijven in de Fortune

1000 (de lijst van 1000 Amerikaanse bedrijven die volgens het zakenblad Fortune het meest opbrengen) en allen hoog gepositioneerd, vinden verhoogde productiviteit (53%), verhoogde kwaliteit (48%) en grotere organisatorische kracht (48%) de belangrijkste resultaten van coaching. Daarnaast stelden ze betere relaties te hebben met hun rapporterende medewerkers, leidinggevenden en collega’s, werden ze betere teamspelers en waren ze sindsdien meer tevreden over hun job. Coaching kan dus een mooie en waardevolle investering zijn. Voorwaarde is wel dat duidelijk is wat u van een coach mag verwachten en hoe u een goede coach kiest.

WAT DOET EEN MENTOR OF COACH? Coaching en mentoring zijn gebaseerd op het gegeven dat de gecoachte persoon de nodige kennis heeft om beter te presteren, maar dat dit om bepaalde redenen nog niet lukt. De taak van de mentor of coach is die van facilitator: helpen het aanwezige potentieel verder te ontwikkelen. Hij lost de problemen niet op, maar bezit de technieken om te luisteren, de persoon te helpen zijn probleem te analyseren en hem zelf tot oplossingen te laten komen. “De coach helpt de gecoachte niet alleen van punt A naar punt B te komen. De gecoachte moet kunnen benoemen hoe hij bij punt B is terechtgekomen, zodat hij een soortgelijke situatie voortaan zelf kan oplossen. Bij coaching gaat het niet alleen om het resultaat, maar ook om het leerproces”, weten Van Beek en Tijmes. ICF stelt: “De coach beschouwt zijn klant als een partner. Hij is raadgever noch verpleger en oefent geen enkele autoriteit op hem uit. Gezamenlijk bepalen zij het objectief, het kader en de beoogde resultaten. De coach is een soort katalysator: hij voegt niets toe of neemt niets weg, maar versnelt het veranderings- of ontwikkelingsproces. De klant is verantwoordelijk voor de verwezenlijking van zijn eigen doelstellingen.” De beroepsfederatie maakt wel een onderscheid tussen een mentor en een coach: de een geeft advies, de ander niet. Voor ICF is een mentor meestal een meer ervaren en hoger geplaatst persoon – niet noodzakelijk de rechtstreekse leidinggevende – die de cliënt bijstaat met raad en daad. Een mentor geeft advies, stuurt bij, deelt ervaring en kennis over de bedrijfscultuur en over hoe dingen benaderd worden in de organisatie. Een coach passioneert een team of individu en tracht het beste naar boven te halen bij gemotiveerde medewerkers. De coach geeft geen advies, maar stelt door toepassing van de 11 competenties (vooral vragen stellen en actief luisteren, zie verder) de gecoachte in staat zelf het antwoord te vinden. Patrick Merlevede verwoordt het als volgt: “Leer uw protégé vissen in plaats van hem vis te geven. Vis geven is enkel nuttig als de persoon van de honger dreigt om te komen.” Met andere woorden: wanneer iemand aan het eind van zijn Latijn is, mag hij of zij advies, hulp of aanmoediging krijgen, maar wel vanuit de diepe overtuiging dat dit een fase is op de weg naar competentie en meer zelfontplooiing.

“Wie twijfelt aan de vaardigheden van een coach, gaat beter niet met hem in zee.”



GOEDE MENTORS EN COACHES Een coach onderscheidt zich door de “unieke gespreksvaardigheid om de an-

CERTIFIED PERSONAL COACH Certified Personal Coach is een één jaar durende opleiding tot coach, die georganiseerd wordt door Quintessence Consulting en UAMS en waar in iedere cyclus een twintigtal managers met succes tot coach worden opgeleid. Katrien Nuyts getuigt. “Ik ben - algemeen beschouwd - verheugd over elk goed initiatief dat er toe bijdraagt coaching te professionaliseren. Coaching is een vak, maar tevens een toenemende trend… en de term coaching wordt soms lichtzinnig gebruikt - bijna als modewoord zelfs. Maar in deze CPC-cursus ervaar ik die vereiste professionele aanpak zeer sterk. De cursus wordt verzorgd door ervaren coaches, met elk een specifieke invalshoek en aanpak (vanuit competentiemanagement, NLP…). Zij zijn gedurende heel de cursustijd samen aanwezig om een beperkte groep van deelnemers te begeleiden. Het feit dat we sterke coaches afwisselend zien inter-ageren, vind ik zeer verrijkend.

dere te helpen nadenken over wat hij wil en over zijn manier van aanpakken”, aldus Rudy Vandamme. Dit uit zich vooral in vaardigheden als luisteren, structureren, motiveren, vragen stellen en feedback geven. Wat vragen stellen betreft, is het boek Socratisch Coachen van Hilde Veraart-Maas een aanrader. “Een coach moet zowel op korte als op lange termijn werken, wat specifieke vaardigheden vereist”, vertelt Merlevede. Om kortetermijnproblemen op te lossen moet een coach een probleem kunnen structureren en op basis daarvan tot een welgevormde oplossing komen. Voor de lange termijn draait alles rond het op de juiste plaats krijgen van de gecoachte. Sleutelvragen die de coach moet stellen zijn: wat motiveert de cliënt, wat zijn zijn belangrijke waarden, wat is zijn missie? Als de coach de cliënt op de juiste plaats krijgt, moet hij ook vragen hoe het werk en de rest van het leven in evenwicht blijven. ICF vatte de competenties van een coach samen tot 11 essentiële zaken. Een coach: - respecteert de ethische richtlijnen en de professionele normen - stelt het coachingakkoord op - bouwt met de klant een relatie van vertrouwen en intimiteit op - is aanwezig als coach - luistert met veel aandacht - stelt de juiste vragen - communiceert rechtstreeks - maakt de klant bewust van belangrijke zaken - laat de te ondernemen acties bepalen - plant en stelt doelen - beheert de ontwikkeling en verantwoordelijkheden.

Bovendien is de cursus zo opgebouwd, dat diverse leerstijlen aan bod komen. Theoretische onderbouw, praktische oefeningen en feedback (van lesgevers en collega-deelnemers) wisselen elkaar constant af. Het ‘leren’ wordt bovendien ‘concreet’ gemaakt doordat elke deelnemer de kans krijgt aan de slag te gaan met resultaten uit zijn/haar eigen development center. Je komt dus eerst ‘jezelf tegen’ en kan vervolgens gericht bijsturen, met focus op die specifieke competenties waaraan jij individueel wil werken. Hierbij word je ook individueel begeleid. Als kers op de taart moet elke deelnemer bovendien in de praktijk aan de slag met een ‘oefen-coachee’. Uit de combinatie van dat alles, ervaar ik zelf een sterk leereffect. Doordat je concreet én begeleid aan specifieke gedragscompetenties werkt, en bovendien oefent in de praktijk, ervaar je vrij snel tastbaar effect en resultaat. Dit gebeurt echter zonder dat de cursus op enig moment zou ‘vervallen’ in een sfeertje van ‘snelle tips & tricks’ zonder gefundeerde onderbouw. Hoewel deze CPC cursus zich richt op het vormen van ‘personal coaches’, bereikt men deelnemers met zeer uiteenlopend profiel. Ook die variëteit binnen de groep is boeiend. We zitten samen met lijnmanagers, afdelingshoofden, HR-verantwoordelijken, mensen die hun loopbaan een nieuwe wending willen geven… en ook met ‘echte’ personal coaches in spe, uiteraard. Zelf neem ik deel vanuit een bedrijfscontext. Binnen onze organisatie wensen we de coaching capaciteiten van onze leidinggevenden verder te versterken. Door hierin zelf continu bij te leren, hoop ik onze directe leidinggevenden - de coaches ‘in de lijn’ - nog gerichter te kunnen ondersteunen. De competenties die ik hiervoor nodig zal hebben, liggen wellicht in lijn met die van een ‘personal coach’. En de vertaalslag naar concrete initiatieven die de verdere verankering van onze ‘coaching-culture’ bewaken op organisatieniveau, maken we zelf. Een mooie uitdaging.” Katrien Nuyts

Certiﬁed Personal Coach Langlopend leertraject

Meer info over CPC via dette.van. zeeland@quintessence. be, tel. 03/281.44.88.

Gedragsgericht interviewen 5 & 12 april 2007

Kijken naar competenties 19 april 2007

www.quintessence.be

ADVERTENTIE



beloning en motivatie INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF) Hoe is het mogelijk het kaf van het koren te scheiden? Hoe kunt u de ernstige coaches van de geldwolven onderscheiden? De richtlijnen uit het hoofdartikel komen daarbij ongetwijfeld van pas. Vergeet ook ICF niet. De International Coach Federation (ICF) werd opgericht in 1995 in de Verenigde Staten en is de eerste internationale vereniging van beroepscoaches. ICF legde de basis van de erkenning en professionalisering van coaching in de VS, Azië, Australië en Europa. Ze is niet alleen de eerste, maar ook de grootste vereniging van beroepscoaches in de wereld: de organisatie is aanwezig in 82 landen en telt meer dan 11.000 leden. ICF verduidelijkt het beroep van coach en bouwt het uit, ondersteunt coaches en bewaakt de integriteit van het beroep, onder meer met een ethische gedragscode en een erkenningsproces voor coaches. De Belgische afdeling van ICF – ICFB - werd opgericht in november 2002. Vertelt voorzitter Thea Bombeek: “Tot 2002 was coaching weinig gestructureerd in België. ICFB bracht hierin verandering. Wij staan open voor alle coaches die hun beroep in België uitoefenen

en beschermen hen door kwaliteitsmaatstaven te ontwikkelen die constant op peil worden gehouden en internationaal erkend zijn.” ICFB heeft een 80-tal leden waarvan 28 geaccrediteerde coaches. Thea Bombeek erkent het keuzeprobleem: “Voor bedrijven of particulieren is het moeilijk door de bomen het bos te zien: het beroep van coach is tot nader order nog niet beschermd. Als bedrijven kiezen voor een ICF-geaccrediteerde coach, zijn ze er wel zeker van dat die coach een degelijke opleiding en praktijkervaring heeft.” Het erkenningsproces van ICF omvat drie certificatieniveaus. In functie van het gekozen niveau moet de kandidaat een dossier indienen en een examen afleggen. Dit examen bestaat uit audio-opnames van coaching met klanten, mentorcoaching, een uitgebreid schriftelijk examen en een mondeling examen met internationale assessoren. Om de kwaliteit te waarborgen wordt een accreditatie slechts toegekend voor drie jaar. Een coach moet voor de drie erkenningsniveaus bewijzen voorleggen van een bepaald aantal opleidingsuren en voldoende ervaring.

EEN COACH KIEZEN Wie twijfelt aan de vaardigheden van een coach, gaat beter niet met hem of haar in zee. Een goede coach kan een enorm verschil uitmaken voor de prestaties van een individu of organisatie, maar een slechte is een ongeleid projectiel dat grote schade kan aanrichten. Het is raadzaam een beroepscoach te kiezen. Een beroepscoach heeft een specifieke opleiding als coach gevolgd, eerbiedigt de ethiek (eerlijkheid, vertrouwen en betrouwbaarheid), beschikt over voldoende ervaring (referenties), is erkend coach of wordt het binnenkort, is meevoelend en houdt rekening met de waarden van de klant. Hij of zij verbindt zich ertoe de klant te helpen zijn eigen oplossingen te vinden en dringt zijn zienswijze niet op. “Een coach moet in de eerste plaats worden gekozen op basis van zijn professionele ervaring als coach en minder omdat hij het onderwerp waarover hij coacht goed beheerst”, meent Patrick Merlevede. Het is belangrijker dat een coach een goede coachingopleiding heeft genoten dan dat hij of zij over een uitgebreide domeinkennis beschikt, hoewel affiniteit met het domein zeker nuttig is. Bij te veel domeinervaring bestaat de kans dat de coach denkt het beter te weten en aangeeft wat hij zou doen. Naast de bovenstaande vraag “Is hij of zij een goede coach?” moet er ook aandacht zijn voor het informeren van de coach en de te coachen medewerker: als de medewerker niet wil gecoacht worden, brengt de coaching niet veel op. De coach moet de realiteit van de organisatie goed kunnen inschatten en op de hoogte zijn van de bedrijfscultuur en de functievereis-



- ACC of Associate Certified Coach: 60 uren opleiding in coaching en 100 uren praktijk. - PCC of Professional Certified Coach: 125 uren opleiding en 750 uren praktijk. - MCC of Master Certified Coach: 200 uren opleiding en 2500 uren praktijk. Volgens Bombeek helpen de vier volgende vragen bij uw zoektocht naar een goede coach. - Wat is zijn ervaring met coaching (aantal clienten, jaren ervaring, soorten situaties, soorten cliënten)? - Welke coachspecifieke opleiding heeft de persoon gevolgd? - Wat is zijn specialiteit of expertisedomein? - Wat is kenmerkend voor zijn stijl van coaching? THEA BOMBEEK (ICF BELGIË)

“ICF maakt het mogelijk door de bomen het coachingbos te zien.”

GF

Meer info: www.coachfederation.be

ten. Bovendien moet ook duidelijk zijn waarom de persoon gecoacht moet worden, wat de doelstellingen zijn en wat van de coach verwacht wordt. Het is ook nuttig na te gaan of het om een probleem gaat dat met coaching (gedeeltelijk of volledig) op te lossen valt. Bij wijze van voorbeeld: een persoon coachen om hem of haar beter te laten onderhandelen, heeft weinig nut als de persoon nog nooit een onderhandelingscursus volgde. Maak ook afspraken over prijs, locatie, duur en rapportage van de coaching. Leg vast wie het resultaat zal evalueren en hoe dit gebeurt. Om alle misverstanden te vermijden wordt vaak aangeraden per coachingopdracht een contract op te stellen. Probeer daarin zoveel mogelijk van de vermelde vragen te beantwoorden. Bronnen en het lezen waard: - Socratisch Coachen, Hilde Veraart-Maas, Uitgeverij Nelissen, ISBN 90 2441 733 3 - Mentoring & Coaching, Patrick Merlevede, Kluwer, ISBN 90 5928 396 1 - Leren Coachen, Marinka van Beek en Ineke Tijmes, Uitgeverij Nelissen, ISBN 90 2441 717 1 - Handboek Coachend Leiderschap, Rudy Vandamme, Entos, ISBN 90 7745 801 8

beloning en motivatie JOS GIJBELS (FONDS VOOR VAKOPLEIDING IN DE BOUWNIJVERHEID)

“Iedereen mag gecoacht worden” Jos Gijbels, directeur Opleidingen Vlaanderen van het Fonds voor Vakopleiding in de Bouwnijverheid, is een overtuigd voorstander van coaching: “Ik raad het iedereen aan die zijn medewerkers op een zinvolle manier wil sturen. Het levert echt meerwaarde op en is een dankbaar instrument.” Hij adviseert wel de coach zorgvuldig te kiezen. Het Fonds voor Vakopleidingen in de Bouwnijverheid (FVB) heeft van het paritair comité van de Bouw de opdracht en de middelen gekregen om het sectoraal opleidingsbeleid uit te voeren. De helft van de ongeveer 90 Fonds-medewerkers valt onder de leiding van Jos Gijbels. Het FVB werkt al lang met coaching. De oorsprong daarvan ligt bij het ontstaan van het tussenniveau. Zegt Jos Gijbels: “Toen ik begon bij het FVB, kreeg ik de leiding over een vijfkoppig team. Dit groeide stelselmatig uit tot een groep van ruim 20 medewerkers, met wie vergaderen niet meer lukte. We schakelden over op een systeem van regiomanagers en creëerden een niveau tussen de medewerkers en mijzelf. Hierdoor werd een aantal medewerkers of collega’s plots manager. Om deze veranderingen in goede banen te leiden, startten we met coachingopleidingen. Nu kennen we een continu proces van coaching, waarbij verschillende coachingvormen worden toegepast voor werknemers en leidinggevenden. Er zijn tal van mogelijkheden en iedereen weet dat externe coaching mogelijk is.” Coaching kan dus voor iedereen, maar het moet niet. Vrijwilligheid en het engagement van het individu staan centraal. Jos Gijbels: “We respecteren iemands keuze om niet gecoacht te worden. Coaching is geen initiatief om zomaar uit te proberen. Het kost veel geld, maar dient de organisatie en de medewerkers. Of het nu gaat om medewerkers die minder functioneren of beter zouden kunnen functioneren, medewerkers met potentieel of werknemers die om coaching vragen: dat maakt niet uit. Ik richt me niet op een doelgroep, iedereen mag gecoacht worden.”

Het goede voorbeeld Gijbels wordt zelf ook gecoacht en het voorbeeld van de gecoachte directeur spoort anderen aan. “Ik laat me coachen om professioneel te groeien. Ik heb immers ook zwakkere kanten waaraan kan worden gesleuteld”, verduidelijkt hij. “Voor mij is het een instrument om beter te presteren en een goede professionele band te onderhouden met mijn medewerkers. Het heeft dus uiteraard met het werk te maken, maar ook met de manier waarop ik met het werk omga. Als men zich goed voelt in zijn job, voelt men zich goed in zijn vel. Dat

straalt af op medewerkers en op familieleden. Dit staat dan nog los van het feit dat ik bijleer dankzij coaching: ik ontwikkel competenties en leer vaardigheden.” Jos Gijbels’ coach is Leen Lambrechts, senior trainer en personal business coach en de eerste Nederlandstalige coach in de Benelux die het ICF-niveau van Master Certified Coach bereikte. Het is geen toeval dat Gijbels een beroep doet op een gediplomeerde en uiterst ervaren coach: “Tot nu toe hebben het FVB en ikzelf de beste ervaringen met mensen die echt weten wat coaching is. Sommige organisaties beweren dat ze alles kunnen, maar dat klopt meestal niet. Wie zijn diensten bij mij aanbiedt en in aanmerking wil komen, moet wel wat kunnen voorleggen. Een certificaat of diploma toont op een objectieve manier ervaring en deskundigheid aan.”

Externe maar ingelichte coach Er wordt bij het FVB zowel intern als extern gecoacht. Gijbels verduidelijkt de verschillen: “Een externe coach heeft geen hiërarchische band met de gecoachte. Hierdoor kan zowel de coach als de gecoachte het proces opener aanpakken. Een leidinggevende die een ondergeschikte coacht, kan niet om de hiërarchische band heen: er sluipt steeds wat evaluatie en appreciatie binnen in de coaching. Een leidinggevende wil zo snel mogelijk resultaat. Hij wil bepaalde dingen voorzeggen en voordoen omdat het vooruit moet gaan. Dit maakt de coaching anders. Een externe coach kan meer naast de gecoachte staan. Op gelijke voet is het gemakkelijker een proces te starten waarbij de gecoachte zelf inzichten ontwikkelt. Een externe coach volgt het proces, inclusief de stappen achteruit en vooruit. De gehele situatie staat minder onder druk.” Binnen de opleidingsdienst Vlaanderen heeft Gijbels de verantwoordelijkheid de externe coach in te lichten. “Ik leg het contact wanneer extern gecoacht wordt, ik kader het en plaats het binnen de organisatie. Dat is een heel belangrijk aspect: de coach moet weten in welke organisatie hij terechtkomt, waarover het gaat, met welke personen hij werkt en wat hun werk is. De coach moet een duidelijk beeld hebben van de organi-


JOS GIJBELS (FONDS VOOR VAKOPLEIDINGEN IN DE BOUWNIJVERHEID) “Coaching moet berusten op de vrije keuze van de medewerker.”

© Hendrik De Schrijver

satie, zodat de coaching parallel loopt met de bedrijfsstrategie. Het is aan de coach en de gecoachte om onderling concrete afspraken te maken. Zij bepalen zelf de coachingvorm, maar job- en carrièrecoaching die een medewerker later in een moeilijke positie plaatsen, sluiten we uit. Een dergelijk coachingtraject heeft geen zin. Coaching moet gericht zijn op de verdere ontwikkeling van het al aanwezige potentieel. We geloven zeer sterk dat een opleiding de loyaliteit aan de organisatie vergroot. Dat is ook onze boodschap aan alle bouwbedrijven. Het is een middel om medewerkers zich goed te laten voelen in de job die ze momenteel uitoefenen.”

Resultaat Sleutelelement bij coaching is de motivatie van de gecoachte. Coaching levert minder resultaat op bij personen die vooraf twijfelen aan het nut. Iemand die begeesterd en enthousiast gelooft in coaching en ervoor openstaat, haalt er meer voordeel uit dan een scepticus. Daarom laat Gijbels de medewerkers ook kiezen. Als op een functioneringsgesprek knelpunten naar boven komen, heeft het geen zin coaching verplicht voor te schrijven aan de medewerker, ook al is de leidinggevende overtuigd. Bij medewerkers die wel openstaan voor coaching, uiten de effecten zich op diverse terreinen. Gijbels merkt dat de organisatie beter presteert, dat medewerkers klantgerichter handelen, beter luisteren en communiceren, en dat de relaties tussen leidinggevenden en medewerkers alsook de relaties met partners, cliënten en belanghebbenden opfleuren. Het voordeel kan men niet berekenen, maar Gijbels is overtuigd. De feedback van stakeholders, klanten, medewerkers, leidinggevenden en collega’s is lovend. De beëindigde coachingtrajecten bevestigen in meer of mindere mate het succes.


Begin februari 2007 werden naar aanleiding van de internationale

Recommend Documents