BEDRIJFSPLAN STICHTING HET CULTUURGEBOUW

BEDRIJFSPLAN 2015-2016 STICHTING HET CULTUURGEBOUW

Door: Datum:

Directeuren Overleg Cultuurgebouw (DOC) 9 januari 2015

Inhoudsopgave 1. Inleiding.......................................................................................................................................................... 3 2. Missie en visie voor het Cultuurgebouw ............................................................................................ 4 3. Stakeholders ................................................................................................................................................. 5 4. Due Diligence ................................................................................................................................................ 7 5.SWOT ................................................................................................................................................................ 8 6. Kritieke succesfactoren ............................................................................................................................ 9 7. Strategische keuze ................................................................................................................................... 10 8. Organigram ................................................................................................................................................ 11 9. Gemeenschappelijke activiteiten en producten ........................................................................... 12 9.1 Programmering ................................................................................................................................. 12 9.2 Beeldende kunst en architectuur ............................................................................................... 13 9.3 Werken op, voor en met scholen ................................................................................................ 14 9.4 Marketing en communicatie......................................................................................................... 16 9.5 Sponsoring .......................................................................................................................................... 18 9.6 Klanten Contact Centrum .............................................................................................................. 19 9.7 Shared services.................................................................................................................................. 19 10. Podiumorganisatie Haarlemmermeer .......................................................................................... 21 11. Pier K, vertrekpunt voor kunst en cultuur .................................................................................. 25 12. Bibliotheek Haarlemmermeer ......................................................................................................... 28 13. B.V. Hospitality Services Cultuurgebouw .................................................................................... 31 14. ICT ............................................................................................................................................................... 33 15. Financiën .................................................................................................................................................. 38 16. Fiscale en juridische aspecten .......................................................................................................... 39 17. Personele gevolgen ............................................................................................................................... 40 18. Implementatie ........................................................................................................................................ 44 19. Evaluatie ................................................................................................................................................... 45 Bijlage 1 Verklaring Bestuurlijke fusie ....................................................................................... 46 Bijlage 2 Portefeuilleverdeling Raad van Bestuur ……………………………………………….49 Bijlage 3 Groeipad marketing......................................................................................................... 50 Bijlage 4 Huidig aanbod vanuit Het Cultuurgebouw aan scholen .................................... 52 Bijlage 5 Plaatsingsproces ............................................................................................................... 53

2 Bedrijfsplan Stichting Het Cultuurgebouw 2015-2016

1. Inleiding De instellingen in Het Cultuurgebouw, De Bibliotheek Haarlemmermeer, De Meerse/Duycker en Pier K willen de gezamenlijke activiteiten en producten versterken en een groter publieksbereik realiseren. Zij willen dat tevens op een zo doelmatig mogelijke manier doen en juridische, bestuurlijke en organisatorische condities (w.o. de governance) creëren om die ambities ook waar te maken. In maart van dit jaar hebben de betrokken Raden van Toezicht en het bestuur van Duycker ingestemd met het voornemen om daartoe een bestuurlijke fusie aan te gaan. Het voornemen om een bestuurlijke fusie aan te gaan is vastgelegd in de verklaring van 5 maart jl. (zie bijlage 1). Met de bestuurlijke fusie blijven de bestaande stichtingen in tact. Deze werkstichtingen blijven de activiteiten van de labels, dat wil zeggen De Bibliotheek, De Meerse , Duycker en Pier K, maar ook het Podium voor Architectuur en Artquake uitvoeren. Het bestuur respectievelijk directie van De Bibliotheek, De Meerse/Duycker en Pier K wordt vanaf het moment van bestuurlijke fusie gevormd door het bestuur van Stichting Cultuurgebouw. Hiermee ontstaat de gewenste doorzettingsmacht om de gezamenlijke ambities waar te maken en de gewenste verbindingen tussen de labels te realiseren. Er komt ook één Raad van Toezicht die toezicht houdt op zowel de stichting Cultuurgebouw als op de onderliggende stichtingen waar de activiteiten van de labels plaatsvinden. Stichting Cultuurgebouw voert de gemeenschappelijke activiteiten uit, dat wil zeggen: de gemeenschappelijke programmering en marketing, de afstemming van de Cultuureducatie, het klantcontactcentrum en de ondersteunende diensten. Vanaf maart 2014 is gestaag verder gewerkt aan het vormgeven van de bestuurlijke fusie. Daartoe zijn een Due diligence-onderzoek, het benchmarkonderzoek naar de overhead en het kwalitatief vergelijkende onderzoek uitgevoerd. Voorts is fiscaal advies en advies over de inrichting en samenstelling van de Raad van Bestuur ingewonnen en zijn concept-statuten opgesteld. In september is een eerste gezamenlijk activiteitenplan en een begroting bij de gemeente ingediend. Dit bedrijfsplan beschrijft wat Het Cultuurgebouw met de bestuurlijke fusie wil bereiken. Het focust daarbij op zaken die met de bestuurlijke fusie veranderen. De primaire processen en activiteiten gaan in lijn met het activiteitenplan 2015 door binnen de bestaande stichtingen. In het activiteitenplan 2015 zijn de inhoudelijke ambities geordend naar programmalijnen, verder uitgewerkt. Achtereenvolgens worden in dit bedrijfsplan geschetst: missie en visie (2), de eisen en wensen van stakeholders (3), de resultaten van het due diligence onderzoek (4), de SWOT-analyse (5), kritieke succesfactoren (6), de strategische keuze (7), het organigram (8), de gemeenschappelijke activiteiten en producten (9), beschrijvingen in hoofdlijnen waar de Podiumorganisatie, Pier K, de Bibliotheek en Hospitality B.V. voor staan (10 t/m 13), ICT (14), Financiën (15), Fiscale en juridische aspecten (16), de personele gevolgen (17), Implementatie (18) en Evaluatie (19). Dit bedrijfsplan wordt uitgewerkt in jaarplannen met gekwantificeerde ambities. Dit bedrijfsplan markeert en onderbouwt de start van de bestuurlijke fusie. Tegelijkertijd is het de start van de gezamenlijke expeditie die we binnen Het Cultuurgebouw maken om zoveel mogelijk culturele activiteiten en producten en een zo groot mogelijk publieksbereik te realiseren.


2. Missie en visie voor het Cultuurgebouw Missie: Zoveel mogelijk inwoners van Haarlemmermeer in aanraking brengen met een zo breed mogelijk spectrum van kunst en cultuur in een open en uitnodigende omgeving. Visie: Het Cultuurgebouw is de culturele onderneming in Haarlemmermeer voor theater, poppodiumevenementen, leesbevordering, cultuuronderwijs, architectuur, erfgoed , tentoonstellingen en manifestaties. Het Cultuurgebouw is de Plek1 en het Programma voor beleving, ontmoeting, verbinding, ontwikkeling en inspiratie. o

Het Cultuurgebouw is een fysieke plek in Haarlemmermeer om naar toe te gaan, een plek met zalen, cursuslokalen, ateliers, muziekstudio’s, foyers, bars, café, restaurant, galerie, leesplekken, studieplekken, danszalen etc.

o

Het Cultuurgebouw is een cultureel programma om een breed publiek inspiratie op te laten doen en zich te ontwikkelen: lezen, leren, dansen, muziek maken, tekenen, schilderen, toneel spelen, beleven, vertellen, genieten, bewonderen etc. Het culturele programma wordt zowel door de bestaande labels Pier K, Bibliotheek, De Meerse, Duycker, Artquake en het Podium voor Architectuur verzorgd, alsook gemeenschappelijk en dat in onze gebouwen, op scholen en andere locaties. En de horeca draagt bij aan de beleving met haar horecavoorzieningen en verhuringen.

o

Het Cultuurgebouw is ondernemend. Het start en coördineert steeds weer nieuwe projecten waarin we Haarlemmermeerders uitnodigen om zich te ontwikkelen, te beleven en samen te bouwen aan een verbindende en gezamenlijke cultuur voor de Haarlemmermeer. Dit doen we bijvoorbeeld door actief verbindingen te leggen tussen en met bewoners, bedrijven, scholen, instellingen en de politiek en initiatieven die daaruit ontstaan te voeden, (mede) te realiseren en een live podium te geven.

1

In Hoofddorp, Nieuw-Vennep en de bibliotheekdependances in Hoofddorp Floriande, Nieuw-Vennep, Zwanenburg en Badhoevedorp en Het Oude Raadhuis.


3. Stakeholders De belangrijkste stakeholders van Het Cultuurgebouw zijn de gemeente, samenwerkingspartners zoals de musea, scholen, zorgcentra en ook de individuele klanten. Wensen van de gemeente De gemeente ziet Het Cultuurgebouw als de groeiende culturele trekpleister in de Haarlemmermeer. Het is het bloeiende centrum van cultuur en ondersteunt van daaruit het culturele initiatief in de kernen. Het Cultuurgebouw heeft in het culturele netwerk met partners de rol van spil, makelaar en aanjager. De gemeente gaat met stichting Het Cultuurgebouw een subsidierelatie aan en niet meer zoals tot en met 2014 met de individuele stichtingen binnen Het Cultuurgebouw. De gemeente beschouwt de stichting Het Cultuurgebouw als kernvoorziening voor de taakuitvoering ten aanzien van openbare bibliotheek, cultuuronderwijs en (pop)podiumprogrammering. Voorts verwacht zij dat stichting Het Cultuurgebouw het cultureel ondernemerschap2 vergroot door onder andere extra middelen uit de markt te halen, scherpe keuzes te maken in uit te voeren activiteiten en met bestaande activiteiten een groter bereik te realiseren. De gemeente verwacht van Het Cultuurgebouw dat zij kansen benut om bij te dragen aan het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen op het sociaal domein. De gemeente wil stimuleren dat kinderen en jongeren met de volle breedte van kunst en cultuur (passief en actief en van erfgoed tot nieuwe media) kennismaken via het onderwijs en de culturele instellingen. Zij wil het creatieve en kunstzinnige vermogen van kinderen en jongeren vergroten door aansluiting van kunst en cultuur bij het onderwijs. Zij wil ook het plezier in cultuur en het kunstzinnig talent bij kinderen en jongeren ontwikkelen door een specifiek cultureel aanbod dat zowel receptief als actief is. De gemeente wil een integraal aanbod van cultuureducatie in het basis en voortgezet onderwijs, waarbij de ontwikkeling en begeleiding van de vraag en behoefte van het onderwijs uitgangspunt zijn. Het aanbod aan het onderwijs moet kwalitatief goed zijn, alle disciplines beslaan en variëren van doe-activiteiten en kennismaking tot integratie van cultuur binnen het onderwijs. Wensen vanuit overige stakeholders Het Cultuurgebouw kent al samenwerking met de musea ten aanzien van het werken op, voor en met scholen, voor projecten zoals de Ringbiënnale en Toenhaarlemmermeer.nl.. Vanuit de musea lijkt er behoefte om te delen in de shared services. Het Cultuurgebouw is graag bereid dit nader met elkaar te verkennen. Meeromroep en Het Cultuurgebouw zijn in gesprek om te verkennen wat zij voor elkaar kunnen betekenen.

2

Cultureel ondernemerschap gaat over de houding en het gedrag, die erop zijn gericht zoveel mogelijk kunstzinnig, cultureel, financieel en maatschappelijk rendement te halen uit culturele voorzieningen.


Er zijn tal van verbindingen met amateurverenigingen. Het Cultuurgebouw ziet het als haar opdracht om hen te ondersteunen bij hun verdere ontwikkeling. Er zijn met bijna alle scholen intensieve samenwerkingsverbanden voor cultuureducatie en leesbevordering. Het Cultuurgebouw is voornemens haar dienstverlening te intensiveren en goed te laten aansluiten op de vraag van de scholen. Tegelijkertijd is het de uitdaging om ervoor te zorgen dat het aandeel ontwikkeltijd proportioneel blijft. Een groot deel van de huishoudens in Haarlemmermeer wordt door één of meer van de labels bediend. Het biedt volop kansen om hen te interesseren voor het mooie culturele aanbod van de labels die zij nog niet (zo goed) kennen. Klanten hebben de neiging zich korter dan voorheen in te schrijven voor activiteiten en hebben ook behoefte aan laagdrempelige activiteiten waarin ze zich slechts kortdurend hoeven te verbinden.


4. Due Diligence Hordijk & Hordijk heeft in opdracht van de directeuren van de instellingen in Het Cultuurgebouw een beperkt due diligence-onderzoek uitgevoerd. Het onderzoek is een momentopname en geeft samengevat op basis van de jaarrekeningen 2013 het volgende beeld:

Solvabiliteit Werkkapitaal

Pier K Bibliotheek Beperkt Beperkt Vooralsnog ruim Beperkt, maar voldoende vooralsnog ruim voldoende

De Meerse Negatief Mager

Duycker Zorgwekkend Nog voldoende, maar wordt problematisch

Het is mogelijk om de door Hordijk & Hordijk genoemde risico’s te beheersen. Er zijn immers positieve perspectieven. Het is nu daartoe zaak om: 1. Een meerjarenbegroting op te stellen waarin sprake is van een gezonde financiële positie voor elk van de labels qua solvabiliteit en liquiditeit. 2. Met de gemeente het overleg voort te zetten over aanpassing van de subsidieverordening die ons nu belet om een gezonde financiële positie op te bouwen. Dit overleg bouwt voort op hetgeen in het voorjaar van 2014 reeds aan de orde was tijdens de bijeenkomst over cultureel ondernemerschap o.l.v. professor Roel in ’t Veld. 3. Tot een keuze te komen van ICT-systemen voor de ondersteuning van de gemeenschappelijk te organiseren financiële, personeels- en salarisadministratie. 4. De resultaten van de Hospitality B.V. te monitoren en tijdig actie te ondernemen indien noodzakelijk.


5. SWOT

Sterktes  Alles onder 1 dak  Sterke labels  Breed en kwalitatief goed cultureel aanbod  Laagdrempelig mede door koppelbezoek  Centrale ligging tussen kantoor- en winkelgebied  Betrokkenheid personeel bij de eigen labels  Goed en goedkoop parkeren  Goede infrastructuur  Herkenbare inbedding instellingen in lokale netwerken  Vanuit de instellingen omvangrijk bereik/bezoek onder de bevolking

Zwaktes  Gezamenlijke organisatie in opbouw/transitiefase  Stroperige besluitvorming  Het Cultuurgebouw bestaat uit vier uit elkaar liggende plekken voor cultuur (waardoor er geen natuurlijke overloop is)  ICT (storingen telefoon, kaartjesprinters, kaartverkoopsysteem)

Kansen  Cultuurgebouw uniek in ontmoetingsfunctie d.m.v. culturele activiteiten  Het Cultuurgebouw biedt beleving door het jaar en door het gebouw heen (altijd wat te doen)  Meerwaarde d.m.v. combinatie van activiteiten en functies in samenwerking met culturele, maatschappelijke, educatieve en commerciële partners  Ontwikkeling Raadhuisplein tot cultuur & event plein Haarlemmermeer  Gemeente maakt zich hard voor Het Cultuurgebouw (spilfunctie)  Raadhuisplein kan uitgroeien tot cultureel hart van Haarlemmermeer, zeker i.c.m. bioscoop  Sponsoring van uniek gebouw

Bedreigingen  Het Raadhuisplein is niet aantrekkelijk  Teruglopende bestedingen  Perceptie ’elitaire’ karakter cultuur  Plannen plein, raadhuis en parkeergarage  Parkeertarieven wellicht omhoog


6. Kritieke succesfactoren Op basis van de eisen van de stakeholders, het due diligence-onderzoek en de SWOT-analyse zijn de volgende kritieke succesfactoren bepaald. Het zijn factoren waarop Het Cultuurgebouw succesvol moet zijn als zij haar missie en visie wil verwezenlijken. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Interpretatie behoeftes lokale bevolking. Bevorderen van deelname van kwetsbare groepen aan culturele activiteiten. Ondernemerschap. Goed concept. Spilfunctie. Grotere doorzettingsmacht bestuur. Adequate personele inzet. Adequate interne en externe communicatie.

De volgende prestatie-indicatoren geven weer of Het Cultuurgebouw succesvol zal zijn. 1. Bezoekers- en deelnemersaantallen. 2. Klanttevredenheid. 3. Tevredenheid artiesten. 4. Percentage klachten. 5. Aantal dagen voordat klacht is afgehandeld. 6. Percentage foutieve leveringen diensten. 7. Benchmark prijs/kwaliteit. 8. Financieel resultaat. 9. Vermogenspositie. De prestatie-indicatoren worden in jaarplannen uitgewerkt.


7. Strategische keuze De instellingen binnen Het Cultuurgebouw willen hun activiteiten en producten verbeteren en vernieuwen en een groter publieksbereik realiseren. Dat zal op een zo doelmatig mogelijke manier gebeuren. Daartoe creëert Het Cultuurgebouw juridische, bestuurlijke en organisatorische condities, waaronder de gewenste doorzettingsmacht, om die ambities ook waar te maken. Daartoe wordt de bestuurlijke fusie gerealiseerd waarbij het bestuur van de stichting Het Cultuurgebouw tevens het bestuur vormt van stichting De Bibliotheek Haarlemmermeer, stichting Bibliotheekprojecten, stichting Pier K en stichting Podiumorganisatie Haarlemmermeer. De primaire processen (podiumkunsten, leesbevordering en cultuureducatie) worden na de bestuurlijke fusie nog steeds uitgevoerd binnen de bestaande rechtspersonen en labels3. De stichting Het Cultuurgebouw organiseert een aantal zaken gemeenschappelijk voor alle rechtspersonen en labels, waardoor de effectiviteit, doelmatigheid en flexibiliteit ervan zal toenemen. Het betreft: marketing en communicatie, het klantcontactcentrum (Tickets & Treats), de coördinatie van het werk op, voor en met scholen, de programmering van de activiteiten voor Het Cultuurgebouw (het 6e label), de financiële, P&O, Facilitaire en ICT-functie. Voorts zet Het Cultuurgebouw de reeds in gang gezette lijn door om daar waar dat toegevoegde waarde heeft verbindingen te leggen in de programmering tussen de samenstellende delen van Het Cultuurgebouw. De frontofficediensten worden met Tickets & Treats verder ontwikkeld tot het Klantcontactcentrum voor Het Cultuurgebouw, waar informatie over alle activiteiten in het Cultuurgebouw kan worden verkregen, waar toegangskaarten en abonnementen kunnen worden gekocht en waar deelnemers zich in kunnen schrijven voor cursussen en activiteiten. Op termijn kan deze functie worden uitgebreid tot een breder informatiecentrum (met o.a. Uit in Haarlemmermeer) voor alle soorten activiteiten en evenementen in Haarlemmermeer. Tevens kunnen klanten en bezoekers er een kop koffie en een versnapering verkrijgen. Voorts is het Podium voor Architectuur daar gehuisvest en is er een ruimte voor bijeenkomsten en symposia en een tentoonstellingsruimte. Het Cultuurgebouw gaat het ondernemerschap versterken en zal daartoe o.a. de marketingfunctie verder professionaliseren en meer inzetten op sponsoring. Daarmee genereert het Cultuurgebouw middelen om te investeren in programmering waarmee het bereik wordt vergroot via voor brede groepen toegankelijke culturele activiteiten, zoals evenementen ook gericht op het bevorderen van sociale cohesie, meer activiteiten voor kinderen en jongeren en innovatieve projecten/cross overs tussen de labels en disciplines die in huis zijn en met culturele partners. Het Cultuurgebouw versterkt haar spilfunctie in het culturele veld in Haarlemmermeer met de musea, de amateurkunsten en Meeromroep en zorgt ervoor dat kwetsbare groepen deelnemen aan culturele activiteiten en gebruik maken van de accommodaties.4 Het Cultuurgebouw ontwikkelt een gezamenlijke, Cultuurgebouwbrede aanpak van het werken op, voor en met scholen. Daartoe wordt accountmanagement ingericht, een gezamenlijk website vormgegeven en het aanbod vernieuwd, passend bij de wensen van de scholen. De financiële positie van alle labels komt op het niveau dat van culturele ondernemers mag worden verwacht.

3 De Meerse, Duycker, Pier K, De Bibliotheek, Het Podium voor Architectuur, Artquake en Het Cultuurgebouw. 4 In het activiteitenplan 2015 zijn onze plannen voor het werken met en voor kwetsbare groepen opgenomen.


De horeca gaat floreren en bijdragen aan een bruisend Cultuurgebouw in zowel Hoofddorp als Nieuw-Vennep. Daartoe worden de benodigde marketinginspanningen gepleegd.

8. Organigram

ORGANIGRAM 2015-2016 STICHTING HET CULTUURGEBOUW RvT

RvB

office

Financiën & Control

Marketing & Communicatie

P&O

Programmering Het Cultuurgebouw

Facilitair

KCC

ICT

Stichting Podiumorganisatie Haarlemmermeer

Stichting Pier K

Stichting Bibliotheek

Stichting Bibl. Projecten

BV Hospitaliy Services Cultuurgebouw

Gezien de opgaven en ambities waar Het Cultuurgebouw voor staat start Het Cultuurgebouw met een tweehoofdige Raad van Bestuur. De portefeuilleverdeling naar labels, functionele gebieden uit het programma van eisen van de gemeente en shared services is opgenomen in bijlage 2. Voorts is er een sterk Directieoverleg met de twee bestuurders, en de adjunct-directeuren van De Bibliotheek, Pier K en die voor Financiën en Control, waarbij staf en ondersteuning aanwezig zijn als de agenda dit nodig maakt.


9. Gemeenschappelijke activiteiten en producten

9.1 Programmering Programmering (en uitvoering) van de culturele activiteiten in Het Cultuurgebouw en de dependances is de kern van haar bestaan. Doel van de programmering is: Zo veel mogelijk inwoners van Haarlemmermeer in aanraking brengen met een zo breed mogelijk spectrum van kunst en cultuur in een open en uitnodigende omgeving. Bij de opening van Het Cultuurgebouw hebben de instellingen met de gemeente afgesproken om voor Het Cultuurgebouw een eigen programmering op te zetten. De belangrijkste onderwerpen van programmering Cultuurgebouw zijn: Meer kinderen en jongeren  Talentontwikkeling, zoals Bootcamp en Gig Show’m.  Kinderboekenfeest.  Jeugdfestival.  Peuterfestival. Meer prachtprojecten  Evenementen Passage.  Programmering crossovers tussen de labels.  Festival op het Raadhuisplein.  Polderparels: de Haarlemmermeerse Uitmarkt.  Kamermuziekfestival.  Stimuleringsprijs Cultuur. Meer cultuur  Podium Première.  Culturele zondagen.  Exposities in de Passage.  Architectuur en beeldende kunst bij Tickets & Treats.  Zomerprogrammering.


Deze programmering komt boven op en wordt toegevoegd aan de bestaande programmaactiviteiten van de labels: Programmering labels  Toneel.  Cabaret.  Concerten.  Dancefeesten.  Open podia.  Literaire salon.  Musical.  Voorspeelavonden.  Jeugdvoorstellingen.  Familievoorstellingen.  Show.  Wereldmuziek.  Dans.  Klassieke muziek.  Literaire diners.  Cursussen, workshops, programma’s en projecten.  Leesclubs.  Open dagen. Geconstateerd moet worden dat de programmering van Het Cultuurgebouw een eigen capaciteit nodig heeft om samen met de programmeurs van de labels tot een extra en volwaardige programmering te komen. Daarin wordt voorzien. Binnen Het Cultuurgebouw zijn er reeds diverse vormen van samenhangende programmering. Het recente Fokkerproject betrof bijvoorbeeld een manifestatie en tentoonstelling in de Passage, een tentoonstelling in galerie De Meerse, een educatief project op basisscholen en een boekpresentatie in de Podiumzaal van De Bibliotheek en Pier K. Daar waar dat toegevoegde waarde heeft zet Het Cultuurgebouw, aangestuurd door de portefeuillehouder Programmering in de RvB, in op samenhang in de programmering en dat kan op diverse terreinen zijn, zoals tussen de professionele en de amateurkunsten, cross-overs tussen kunstdisciplines en verbindingen met erfgoed. Ook wordt vanuit elk van de samenstellende delen een bijdrage geleverd aan de buitenschoolse Cultuureducatie. 9.2 Beeldende kunst en architectuur De vier instellingen zijn vanaf hun samenkomst in het nieuwe Cultuurgebouw in 2011 op zoek naar vernieuwende vormen van samenwerking die kunnen leiden tot meer bezoekers, hogere kwaliteit, minder kosten en meer opbrengsten. De gemeente heeft in dit kader aangegeven dat ze de kerntaak van de Beeldende Kunst wil overbrengen van De Meerse naar het Cultuurgebouw. Het Podium voor Architectuur is o.a. actief met tentoonstellingen, lezingen en onderwijsactiviteiten over architectuur in de jonge polder van Haarlemmermeer. Tezamen organiseren de Galerie en het Podium 16 exposities en 8 lezingen op jaarbasis.


Het Cultuurgebouw wil duurzaam investeren in het culturele kapitaal van Haarlemmermeer en ruimte bieden aan de inspirerende kwaliteit van de leefomgeving. In de visie van Het Cultuurgebouw is het belangrijk om brede lagen van de Haarlemmermeerse bevolking te confronteren met zowel bekende als onbekende kunsten architectuuruitingen. Het Raadhuisplein ontwikkelt zich tot het Hart van Haarlemmermeer. Door de komst van het Cultuurgebouw en Cinemeerse is in korte tijd een concentratie ontstaan van attractieve kunst-, cultuur- en uitgaansfaciliteiten. Het Cultuurgebouw kan zich onderscheiden door het theatrale en kunstzinnige een bijzonder en toegankelijk profiel te geven waardoor een extra beleving ontstaat. In de setting van het Cultuurgebouw ligt hier een goede kans om horeca en kunst met elkaar tot een aansprekende synthese te brengen. Beeldende kunst en Architectuur kunnen dichter bij de mensen worden gebracht door een verbinding aan te gaan met het gebouw en de horecavoorzieningen. De functie van de Galerie is toe aan een andere verpakking. Een integrale kunstaanpak in Het Cultuurgebouw biedt een uitgelezen kans om de kernfunctie van de Beeldende kunst in een nieuwe vorm te gieten waardoor meer mensen met beeldende kunst in aanraking zullen komen. De Galerie voor Beeldende Kunst en het Podium voor Architectuur worden samengebracht om tot een nieuwe beleving van het Cultuurgebouw te komen. Vanuit deze optiek kan de Beeldende Kunst bijdragen aan de architectonische beleving van het Cultuurgebouw. De inrichting van Tickets & Treats als visitekaartje en de herinrichting van de Passage tot een Promenade in combinatie met horecavoorzieningen heeft het gebouw een ander aanzien gegeven. Door inzet van Architectuur en Beeldende kunst in een nieuwe ‘Kunstroute’ wordt het mogelijk om door het gebouw te dwalen, de bruggen over te steken en getuige te zijn van de vele activiteiten die plaatsvinden. De kernactiviteiten van Beeldende kunst en Architectuur kunnen hierin een nieuwe positie kiezen en sterk bijdragen aan de beleving van Het Cultuurgebouw, maar ook van de dependances. Belangrijk voor een ‘Kunstroute’ van Galerie naar Tickets & Treats is de zichtbaarheid en beheersbaarheid. De zichtbaarheid kan bereikt worden door vaste mini-locaties in het Cultuurgebouw te definiëren als vaste plekken van Beeldende kunst en Architectuur: de kunstcontainer. Dit kan beperkingen maar ook uitdagingen betekenen voor installaties en ruimtelijke objecten. Beheersbaarheid is een vereiste. Nu wordt de Galerie beheerd door vrijwilligers die tevens voorlichting geven. De Kunst- en Architectuurroute kan een nieuwe uitdaging zijn voor de vrijwilligers die met publiek optrekken en mensen door de kunstroute geleiden. Met een ‘Route van Kunstcontainers’ kan het Cultuurgebouw in combinatie met de horecavoorzieningen tot openlegging van Het Cultuurgebouw leiden. Hiermee wordt Het Cultuurgebouw een multifunctionele permanente ontmoetingsruimte.

9.3 Werken op, voor en met scholen Aan de aanbodkant is er veel in Haarlemmermeer. Er is ook veel aan het veranderen. Pier K heeft als centrum voor de kunsten de taak de bemiddeling tussen scholen en aanbieders uit te voeren en ontwikkelt, organiseert en voert cultuur-educatieve activiteiten uit voor primair en voortgezet onderwijs. De bibliotheek voert activiteiten uit op het terrein van leesbevordering voor het primair en voortgezet onderwijs. Dit is geen onderdeel van cultuureducatie, maar verbindingen liggen voor de hand. Dit vanuit de redenering dat cultuureducatie ook steeds meer tot doel heeft om als voertuig de ontwikkeling van kinderen te bevorderen. De Meerse ontvangt scholen voor schoolvoorstellingen voor PO en VO. Duycker richt zich met het label Artquake op maatwerkprojecten, workshops, schoolfeesten, coaching en begeleiding van jongeren tussen de 10 en 18 jaar.


Cultuureducatie is een belangrijke speerpunt van landelijk beleid en in de gemeentelijke Cultuurnota. De overheidsinvesteringen in cultuureducatie zijn tot nu toe echter vooral gericht geweest op korte kennismakingstrajecten op scholen. Scholen erkennen dit, maar hebben voor de stap naar verdieping de juiste instrumenten, deskundigheid en partners nodig. Het kabinet kiest (daarom) voor een aanpak om een stevig fundament voor cultuureducatie te bieden. Bijvoorbeeld door cultuureducatie op alle scholen een vast onderdeel van het lesprogramma te laten zijn. Het programma Cultuureducatie met kwaliteit stimuleert dat. Doorlopende leerlijnen en programma’s welke gericht zijn op het integreren van cultuureducatie in het onderwijs krijgen prioriteit. De volgende zaken leiden tot de wens samen te werken op zowel inhoudelijk als organisatorisch vlak:  Zowel Pier K, De Bibliotheek, Duycker, De Meerse, als andere culturele aanbieders in Haarlemmermeer organiseren activiteiten voor scholen (zie bijlage 4).  Iedere aanbieder richt zich op de scholen en organiseert zijn eigen bezoeken.  De aanbieders binnen Het Cultuurgebouw beconcurreren elkaar door niet afgestemd aanbod in tijd en inhoud.  Pier K stelt zich ten doel om meer op en voor scholen te gaan werken om zo zoveel mogelijk. kinderen en jongeren kennis te laten met en zich te ontwikkelen op het gebied van kunst en cultuur.  Het is wenselijk om en passend bij de spilfunctie van Het Cultuurgebouw om een coördinerende functie te creëren voor het aanbod aan scholen en met één gezicht en een aanbod namens alle labels in te gaan op de vraag van scholen. Voorgaande achtergronden leiden tot de volgende keuzen: 1.

2.

Het ontwikkelen van een vraaggerichte en efficiënte werkwijze middels de inrichting van één loket/accountfunctie voor het onderwijs, van waaruit advies en ondersteuning wordt geboden aan scholen op het gebied van cultuuronderwijs en waar gezamenlijk aanbod namens alle labels van het Cultuurgebouw wordt ontwikkeld, waar verbindingen worden gelegd tussen en afstemming plaats vindt over het aanbod van de partners. Het ontwikkelen van integrale pakketten van producten van alle culturele aanbieders binnen Het Cultuurgebouw, waardoor samenwerking ontstaat en verbindingen worden gelegd die de kwaliteit van het aanbod versterkt.

En dit leidt tot de volgende inrichting: 1.

2.

3.

De Cultuurgebouw labels en de andere aanbieders willen één loket voor het onderwijs, van waaruit alle soorten vragen van het onderwijs kunnen worden doorgeleid naar passend aanbod. Het loket start als samenwerking van de partners in het Cultuurgebouw en zal vandaaruit de verbinding met de andere aanbieders (erfgoedinstellingen o.a.) aangaan. Voor het onderwijs wordt een duidelijke accountfunctie gecreëerd als gesprekspartner voor culturele ondersteuning. De accounthouders zijn voortdurend in gesprek met het onderwijs op alle niveaus en weten wat er speelt in het gehele onderwijsdomein. Vandaaruit signaleren en stimuleren zij vraag, welke zij doorgeleiden naar aanbieders en passend aanbod. De accountmanagers zijn aldus goed op de hoogte van al het aanbod en het onderscheid daartussen. De accounthouders hebben kennis en kunde van het onderwijs en het totale onderwijsaanbod van de labels en overige aanbieders.


4. 5. 6. 7. 8. 9.

De accounthouders geven advies en ondersteuning en bieden oplossingen aan het onderwijs. Zij maken daarbij gebruik van de aanwezige kennis, producten, diensten en faciliteiten van de betrokken labels. De accounthouders maken actief en passief (portal) contact met scholen. De portal biedt inzicht in alle soorten oplossingen en producten en diensten die de labels kunnen leveren. De specialisten van de labels ontwikkelen producten en diensten. De specialisten van de labels verzorgen de uitvoering van de producten en diensten. De labels bundelen kennis en ontwikkelen gezamenlijk aanbod voor het onderwijs en dit gebeurt op basis van co-productie; directies en leerkrachten van scholen worden nadrukkelijk betrokken bij de ontwikkeling van het aanbod.

De projectleider ‘Werken voor scholen’ geeft samen met de specialisten van de labels vorm aan de ontwikkeling van het afgestemde cultuur-educatieve aanbod. Dit onder verantwoordelijkheid van de portefeuillehouder Cultuureducatie binnen het DOC en na de bestuurlijke fusie de RvB. De projectleider richt zich in het schooljaar 2014-2015 op: • Het vormen en bekwamen van het accountmanagement (waaronder de vraag hoeveel functionarissen benodigd zijn en wie dit het beste kunnen gaan doen) en het vaststellen van de taakverdeling met specialisten binnen de labels. • Het totale aanbod via een portal inzichtelijk maken voor scholen. • De ontwikkeling van een vernieuwend gezamenlijk aanbod. De direct betrokkenen vanuit de partners binnen Het Cultuurgebouw gaan reeds dit najaar aan tafel om elkaar nader te informeren over ieders aanbod en te bezien op welke punten er reden is voor samenwerking en vernieuwing. Vanaf het schooljaar 2015-2016 geeft de projectleider leiding aan: • de verdere ontwikkeling van een vernieuwend gezamenlijk aanbod. • de oriëntatie en afweging of het zinvol is om meer activiteiten voor peuterspeelzalen en kinderopvang in de markt te zetten. Periodiek (voor het eerst na 3 maanden) vindt monitoring en evaluatie plaats van de voortgang van de realisatie van de ambities en of er sprake is van kwalitatief en kwantitatief voldoende capaciteit om de ambities waar te maken.

9.4 Marketing en communicatie “We zitten op een goudader, maar het delven ervan vergt een behoorlijke inspanning!” Alle marketing- en communicatiefuncties worden georganiseerd op het niveau van Het Cultuurgebouw en met specialisten binnen de labels waar dat nodig en nuttig is. Daarmee is veel voordeel te behalen, mits allereerst een goed fundament wordt gelegd. In de afgelopen jaren heeft de gezamenlijke marketinginspanning zich voornamelijk gericht op de organisatie en promotie van evenementen, waarbij er pas echt met de marketeers geschakeld werd op het moment dat het op de uitvoering aankwam. Het Cultuurgebouw streeft naar een integrale marketingbenadering, zoals die hierna uiteen is gezet.


Het ligt in de bedoeling om vanuit de missie en visie een differentiestrategie5 te gaan hanteren. Het Cultuurgebouw onderscheidt zich daarbij met specifieke karakteristieken, die haar bestaansrecht rechtvaardigen en verstevigen. Het is essentieel om een nauwe relatie met de individuele klant aan te gaan en klantentrouw is dan ook een van de belangrijkste activa van de organisatie. Goed datamanagement is hiervoor essentieel, zodat iedereen die in contact staat met een klant op de hoogte is van zijn of haar wensen. Een uitgebreide, tussen de partners gekoppelde klantendatabase maakt een diep ‘customer insight’ mogelijk, waarbij het essentieel is dat de privacy van de klanten gewaarborgd is. De verschillende producten binnen de verschillende labels vragen om diverse marketingstrategieën. Het is aan de ene kant een uitdaging om voor huishoudens in Haarlemmermeer een voor hen relevant en persoonlijk aanbod te krijgen op basis van de behoeftes. Dit ‘massa maatwerk’ in programmering en werving kan alleen vanuit grondige analyse van transactiehistorie bij de verschillende partners en goed relatiebeheer. Aan de andere kant is het juist de uitdaging om niet vanuit de vraagkant van de markt te opereren, maar vanuit het zich steeds vernieuwende culturele aanbod. Daarmee heeft marketing ook een opvoedkundige rol. Het kunnen werken met één gelijke systematiek voor Het Cultuurgebouw is daarbij essentieel voor de effectiviteit en efficiency; het gezamenlijk kunnen aanspreken van makkelijk te targeten en up-todate informatie over doelgroepen. De marketingafdeling is daarmee de sparringpartner van de programmeurs. Op dit moment zijn er geen kengetallen bekend van Het Cultuurgebouw als totaal. De marketeers van de verschillende labels stellen echter dat 80-90% van alle huishoudens in Haarlemmermeer door één of meerdere partners in Het Cultuurgebouw bereikt worden. Als het bovenstaande groeipad succesvol gevolgd gaat worden dat zal dat ontegenzeggelijk leiden tot de volgende effecten:  Verhoging spontane en geholpen naamsbekendheid;  Cross-selling (kruisbestuiving) tussen de individuele labels en het overkoepelende label, waardoor het aantal transacties verhoogd wordt;  Hogere conversie van bereik naar actie (inschrijven/kaartje kopen) in campagnes;  Verhoging bezoekersaantallen;  Verlenging duur van de relatie;  Verkorting intervallen tussen aankopen bij de verschillende partners;  Verbetering in de manier van werken van marketing; efficiencywinst;  De samenwerking met de afdelingen (zoals productontwikkeling) optimaliseren, waardoor de producten beter aansluiten bij de behoeften van klanten;  Toename hoogte van de jaarlijkse bestedingen door huishoudens;  Verbetering van de dienstverlening en programmering door het maken van weloverwogen keuzes;  Bereiken van en verhogen marktaandeel bij alle benoemde doelsegmenten. Met behulp van 0- en 1-metingen kan de ontwikkeling van bovengenoemde kengetallen gemarkeerd en gemonitord gaan worden.

5

Producten en diensten aanbieden waar veel vraag naar is, maar met unieke eigenschappen, waardoor er sprake is van meer onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. Klanten zullen een hogere prijs willen betalen voor deze unieke voordelen.


De marketing- en communicatiefuncties zullen op het niveau van het Cultuurgebouw georganiseerd zijn en de afdeling zal waar nodig en nuttig specialisten inzet om werkzaamheden voor de afzonderlijke labels te verrichten. Daarbij is een duidelijke rolverdeling en afstemming tussen de afdeling en de programmeurs uiterst belangrijk. Verder moet de afdeling continu betrokken worden en relevante input kunnen leveren bij alle keuzes die te maken hebben met (direct) klantcontact en – (merk)beleving. De realisatie van het groeipad vraagt qua bemensing een aanzienlijke toename (zie onderstaande tabel). Tot op heden doen de marketeers een fractie van de beoogde werkzaamheden voor het gehele Cultuurgebouw. Dit doen zij bovenop hun reguliere werkzaamheden voor de labels. Alle uren die nu aan het Cultuurgebouw worden besteed zijn een directe belasting op de uren voor de labels. De in deze paragraaf genoemde ambities in het groeipad vragen extra formatie, die extern kan worden ingekocht of intern moet worden gerealiseerd. Daarbij is het belangrijk om goed te kijken naar de kwaliteiten, ambities en specialismen van de reeds in huis zijnde marketeers (dit is het geval bijvoorbeeld op het gebied van instore marketing, social media en klantsegmentatie etc.). Het ligt voor de hand om op termijn te gaan werken met label- of productmanagers. Zij hebben dan binnen de afdeling Marketing ieder eigen aandachtsgebieden zoals bijvoorbeeld ‘educatie’; dit naast de zorg voor de totale marketing van het Cultuurgebouw. Een direct benodigde formatie-uitbreiding op het gebied van contentbeheer/vormgeving (zowel qua uitwerking als conceptmatig) en sponsoring zijn op de schaalgrootte van Het Cultuurgebouw evident, omdat die onderdelen voor het totale Cultuurgebouw nu niet of nauwelijks aandacht krijgen. Er wordt bovendien door alle labels afzonderlijk contentbeheer/vormgeving ingekocht met de vertragingen die daarbij horen. Bundeling zou de efficiency aanzienlijk kunnen verbeteren. Sponsoring is teveel ‘core business’ om het uit te (blijven) besteden. Het is een belangrijk onderdeel van de marketingafdeling. Hiermee bepaalt Het Cultuurgebouw aan wie ze zich wil verbinden en het zorgt voor extra inkomsten. Idealiter zou er op de Marketingafdeling een verantwoordelijke sponsormedewerker actief zijn. Deze medewerker onderhoudt actief contacten met het bedrijfsleven, de gemeente en fondsen. De Raad van Bestuur treedt in dit verband op als officiële (pers)woordvoerder. In bijlage 2 is opgenomen langs welk groeipad de marketingambities werkelijkheid worden.

9.5 Sponsoring Sponsoring is een op externe relaties gerichte activiteit om de missie van Het Cultuurgebouw zo breed mogelijk te kunnen realiseren. Sponsors en donateurs worden uitgenodigd om hun sociale betrokkenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid om te zetten in geldelijke steun aan Het Cultuurgebouw. Doel van de sponsoractiviteiten is: ‘Zakelijke partners de kans geven om bij te dragen aan de leefbaarheid van Haarlemmermeer door een bijdrage te leveren aan kunsten cultuuractiviteiten als verbindende factor in de lokale en regionale gemeenschap’. Het Cultuurgebouw als gezamenlijk merk naast en met de bestaande merken vraagt om nieuwe aanvullende programmering (zie 9.1). Om deze nieuwe activiteiten te kunnen financieren wordt een Fonds voor Onvergetelijke Cultuurbeleving opgericht. Het fonds straalt tevens het gemeenschappelijke uit: het is van Het Cultuurgebouw en komt ten goede aan de Haarlemmermeerse samenleving. Het Fonds is tevens een manier om partnerschap en netwerkversterking te realiseren.


Met de komst van Het Cultuurgebouw moet de sponsoractiviteit op een ander niveau gebracht worden. Zakelijke partners moeten een keuze krijgen om Het Cultuurgebouw als gezamenlijk label te sponsoren of zich te verbinden aan een kernactiviteit van een der labels, zoals lezen, theater, concerten, educatie etc. Voor business partners ligt hier tevens een kans om de eigen onderneming een diepere basis van cultureel welbevinden te bieden door nieuwe vormen van relatiemanagement, culturele workshops, speciale arrangementen en netwerkmeetings. De nieuwe opzet van de sponsoractiviteiten gebeurt op het niveau van Het Cultuurgebouw en wordt als specifiek domein opgenomen in de afdeling Marketing & Communicatie. Door de koppeling aan Marketing kan de nieuwe sponsorprofessional samen optrekken met de marketeers gericht op de realisatie van een krachtige output.

9.6 Klanten Contact Centrum De frontofficediensten worden met Tickets & Treats verder ontwikkeld tot het Klanten Contact Centrum voor Het Cultuurgebouw, waar informatie over alle activiteiten in het Cultuurgebouw wordt verkregen, waar toegangskaarten en abonnementen worden gekocht, waar deelnemers zich inschrijven voor cursussen en activiteiten, waar bezoekers worden ontvangen, waar de eerstelijnstelefonie wordt verzorgd en de postafhandeling plaats vindt. Op termijn kan Tickets & Treats worden uitgebreid tot een breder informatiecentrum voor kunst en cultuur en alle soorten activiteiten en evenementen in Haarlemmermeer. Tevens kunnen klanten en bezoekers er een kop koffie en een versnapering verkrijgen. Voorts is het Podium voor Architectuur bij Tickets & Treats gehuisvest, is er een ruimte voor bijeenkomsten en symposia en een tentoonstellingsruimte en zijn er werkplekken voor zelfstandige ondernemers. Het is de ambitie om ervoor te zorgen dat Tickets & Treats een aantrekkelijk en levendig geheel is met een aantrekkelijke programmering en brede openingstijden. Vanaf mei 2014, de opening van het vernieuwde Cultuurgebouw, is het KCC operationeel. In een aantal stappen wordt gewerkt aan het volledig operationeel zijn van het KCC, waarbij sprake zal zijn van klantvriendelijke, generieke/multi-inzetbare medewerkers. Een opleidings- en ontwikkeltraject faciliteert het verwerkelijken van deze ambitie.

9.7 Shared services De Shared Services leveren bedrijfsmatige activiteiten en expertise voor de front- en backoffice processen binnen Het Cultuurgebouw en op termijn voor de culturele partners binnen de Haarlemmermeer. De Shared Services leveren deze diensten vanuit Het Cultuurgebouw op betrokken, flexibele en proactieve wijze waardoor kwalitatieve en kwantitatieve meerwaarde ontstaat bij deze instellingen na de fusie.


Binnen Het Cultuurgebouw worden de ondersteunende afdelingen na de fusie samengevoegd om de volgende redenen: a. Kostenreductie  Door bundeling van de ondersteunende diensten kunnen de aanwezige medewerkers efficiënter en effectiever worden ingezet. Dit zal op termijn leiden tot reductie van de lasten.  Inkoopvoordelen kunnen worden gerealiseerd. b. Kwaliteitsverbetering  De medewerkers van de Shared Services kunnen zich specialiseren met kwaliteitsverbetering tot gevolg.  Specialisatie en functieverbreding leiden tot kennisvergroting.  Faciliteiten worden efficiënter ingezet.  Door bundeling kan de dienstverlening worden verruimd.  Door bundeling wordt de aanschaf van kwalitatief hoogstaande software mogelijk. De volgende intern ondersteunende bedrijfsonderdelen worden als Shared Services opgezet:    

Personeel en Organisatie. Facilitaire zaken. Financiële zaken. ICT.

ICT is in paragraaf 14 uitgewerkt. Momenteel beschikken de instellingen afzonderlijk over eigen medewerkers die de ondersteunende afdelingen bemensen. Elke instelling heeft weer een eigen medewerker die verantwoordelijk is voor een specifieke taak en de interne en externe contacten met de leveranciers (bv. 4 medewerkers momenteel schoonmaak in het takenpakket en hebben afzonderlijk contact met de leveranciers). In 2015 worden de verschillende taken van de bovengenoemde afdelingen samengebracht. Binnen de gefuseerde afdeling komt een duidelijke taakverdeling tussen de medewerkers waarbij de medewerkers taken toebedeeld krijgen voor het uitvoeren van werkzaamheden voor het gehele Cultuurgebouw en de vestigingen. Dit met het doel om de medewerkers efficiënter en effectiever in te zetten en de interne en externe communicatie met eigen medewerkers en leveranciers te verbeteren. De afdelingen worden ondersteund met ERP software die na selectie van een leverancier in 2015 binnen Het Cultuurgebouw zal worden geïmplementeerd. De verwachting is dat implementatie eind 2015 zal zijn afgerond en de betrokken afdelingen dan gebruik van het systeem kunnen maken. Per afdeling worden hieronder een inschatting gegeven van de benodigde formatie voor realisatie van de doelen. Een implementatieplan wordt met input van de medewerkers begin 2015 uitgewerkt.


10. Podiumorganisatie Haarlemmermeer Theater De Meerse De Meerse is een middelgroot streektheater en de enige aanbieder in Haarlemmermeer van een professioneel podiumkunstenaanbod voor de gehele bevolking. De Meerse is verankerd in de lokale samenleving en staat bekend om zijn gastvrijheid naar makers, producenten, publiek, politiek, sociaal-maatschappelijke en culturele instellingen en last but not least de lokale ondernemers. De Meerse is tevens podium voor de lokale amateurgezelschappen, musicaluitvoeringen en dansscholen in Haarlemmermeer. Naast podiumvoorstellingen verzorgt De Meerse ook exposities Beeldende Kunst in de Galerie aan het Raadhuisplein en filmvoorstellingen in Het Oude Raadhuis. Een belangrijke toegevoegde waarde is de samenwerking met de partners in het Cultuurgebouw. Dit leidt tot nieuwe vormen van cultuureducatie en programmering die uitgebreid wordt met festivalachtige evenementen. De Meerse heeft drie theaterzalen (2 in Het Cultuurgebouw, 1 in Het Oude Raadhuis) voor een doorlopende programmeringslijn in een aantal profielen: Grote Zaal: 520 stoelen Kleine Zaal: 275 stoelen Vestzaktheater: 100 stoelen

Feel Good: Populair, Bekend en Divers met focus op cabaret, populaire muziek/musical, toneel, show, internationale top Feel Intense: Geëngageerd, avontuurlijk en groei met focus op toneel, dans, jeugdtheater, jazz, klassieke- en wereldmuziek Feel Connected: Talent, Laboratorium, Intiem met focus op: cabaret, spoken word, kleinkunst, nieuw muziektalent, poppentheater.

Poppodium Duycker Duycker is het podium voor pop- en jongerencultuur voor Haarlemmermeer en is in 2011 gestart. Het poppodium heeft 2 zalen en een aantal studio’s voor repetities en amateurbands. De eerste jaren vertoonden een moeilijke opstart met tegenvallende bezoekersaantallen en achterblijvende groei. In 2013 werd dat omgezet in een positief financieel resultaat en forse groei. De eerste jaren van Duycker hebben laten zien dat een jong poppodium tijd nodig heeft om te groeien tot een stabiele en financieel gezonde organisatie. Het feit dat Duycker tegen de landelijke dalende trend in, groeit, laat zien dat het nog in een groeifase zit. De groei in bezoekersaantallen kan naar verwachting in 2015 worden doorgezet. Een realistische groei van 10% kan worden behaald door een toenemend aantal activiteiten en toenemend aantal bezoekers per activiteit. Dit wordt gerealiseerd door de doelgroep van Duycker te verbreden, en door de potentiële bezoekers beter te bereiken. Een belangrijke kwaliteit van Duycker is de connectie met de lokale artiesten, programmeurs en initiatieven. Duycker biedt een plek aan deze initiatieven. Jongeren worden betrokken en begeleid bij het organiseren van activiteiten. Deze groep is de bron van veel initiatieven van Duycker en zorgt ervoor dat er de komende jaren een groep vaste bezoekers is die de weg naar Duycker wat vaker weet te vinden. Artquake Artquake is het popeducatieplatform voor jongeren en bestaat al sinds 1998. Bij de oprichting van Duycker zijn popeducatie en popprogrammering bij elkaar gebracht in het nieuwe Cultuurgebouw. Door de samenwerking met Pier K in ontwikkeling van activiteiten is Artquake een kwaliteitsmerk voor jongerenaanbod van het Cultuurgebouw geworden. Door bundeling van het aanbod en gebruik te maken van de marketingcapaciteit van de partners vergroot het bereik. De basis die Artquake heeft gelegd met een inhoudelijk sterk programma en het uitgebreide netwerk van ambassadeurs in de gemeente Haarlemmermeer helpt de partners om hun bereik te vergroten.


Ambitie Podiumorganisatie De missie van de podiumorganisatie is zowel kwantitatief als kwalitatief:  Zo veel mogelijk inwoners van Haarlemmermeer in aanraking brengen met een zo breed mogelijk spectrum van podiumkunsten, popcultuur en beeldende kunst in een gastvrije omgeving. In de visie van de podiumorganisatie betekent dit dat zij:  Aan haar publiek het beste in schoonheid, emotie en verbeelding biedt.  Een sterke lokale verankering realiseert door lokaal talent te stimuleren.  Voor de podium- en kunstwereld een gastvrij podium voor talent en kwaliteit is. De cultuur in de podiumorganisatie kent een sterke hands-on mentaliteit. De organisatie is in al haar vezels gericht op het optimale avondje uit van dansen en bewonderen. Dat betekent dat alle medewerkers, technici, programmeurs, horecamedewerkers, ondersteunende afdelingen en directie in direct contact staan met de optredende artiesten en het kaartjes kopende publiek. Gastvrijheid is in al deze contacten maatgevend. Prestatieafspraken Podiumorganisatie Programmering 2015-2016 De Meerse en Duycker/Artquake

Programma Programma 2013

2014

resultaat

prognose

PVE

PVE

2015

2015

Programma Bezoekers Programma Bezoekers 2015

2015

2016

2016

prognose

prognose

prognose

prognose

Theater De Meerse De Meerse grote zaal

174

160

173

66.570

175

69.000

175

70.000

De Meerse kleine zaal

102

108

118

22.715

110

16.500

120

19.200

De Meerse vestzaktheater

109

122

124

9.796

110

6.600

110

7.500

385

390

415

99.081

395

92.100

405

96.700

Filmhuis Het Oude Raadhuis

34

33

66

5.214

60

5.000

60

5.000

Filmhuis Nieuw-Vennep

60

60

80

7.500

60

5.000

60

5.000

94

93

146

12.714

120

10.000

120

10.000

Filmhuis

Poppodium Duycker Clubcircuitacts

35

35

33

8.400

35

5.000

35

5.000

(Inter)nationale topacts

7

7

16

7.300

8

2.000

8

2.000

Lokale en regionale acts

26

26

35

1.750

30

1.500

30

1.500

Dance

30

30

50

12.000

35

6.500

35

6.500

Festivals

8

8

3

4.500

8

8.500

8

8.500

106

106

137

33.950

116

23.500

116

23.500

100

100

100

1.500

100

1.500

100

1.500

1

1

1

400

1

500

1

500

Jamsessies

10

10

10

500

10

500

10

500

Open Podium

10

10

10

1.000

10

1.000

10

1.000

121

121

121

3.400

121

3.500

121

3.500

706

710

819 149.145

752

129.100

762

133.700

Artquake Workshops Kunstwedstrijd

totaal


Theater De Meerse Bij het aflossen van de schuld aan de gemeente moet het theater het maximum hebben bereikt van 415 voorstellingen. De neergang in de economie heeft echter voor een jarenlange omslag in het theaterbezoek gezorgd. Daarbij blijkt dat De Meerse nog steeds boven de landelijke benchmark presteert. Om bovengenoemde reden is met de gemeente afgesproken dat De Meerse voor 2015 de prestatieafspraken van 2013 en 2014 aanhoudt. Inclusief de culturele verhuringen is het aantal voorstellingen toch nog iets verhoogd naar 395 in 2015 en in 2016 naar 405. De eigen programmering is een afgewogen mix van alle genres in een verhouding van 70% bevestigend en 30% grensverleggend. Het grootste aandeel ligt bij cabaret, een genre dat in het ‘nieuwe land’ veel weerklank vindt. In Het Oude Raadhuis wordt in toenemende mate het accent gelegd op talentontwikkeling. In haar 30-jarige geschiedenis blijken veel jonge cabaretiers doorgestroomd te zijn naar de grote podia. Bij de circa 40 culturele verhuringen ligt het accent op verhuringen van dansen balletscholen aan het eind van het seizoen. Vooral particuliere dansinstellingen, amateur toneelverenigingen, gezelschappen en scholen willen het theater graag gebruiken voor hun seizoen-voorstellingen of repetities en try-outs. Duycker Voor het poppodium heeft de Gemeente een eindprestatie geformuleerd van 137 concerten en dance-evenementen. Dat is in 2015 en 2016 nog niet haalbaar. Het activiteitenaanbod van Duycker sluit met 116 producties aan op de 110 producties van 2014. Dit komt met name omdat er een goede mix is gevonden in het aanbod tussen de verschillende segmenten. De popprogrammering, de Artquake-activiteiten en het overige aanbod geven tegelijkertijd ruimte voor verdere ontwikkeling. Dit activiteitenaanbod moet de basis vormen voor de toekomst, waarbij uitbreiding van het aantal evenementen voorop staat. De verhouding live-concerten en dance lag in de eerste twee jaar van het bestaan van Duycker op ongeveer 50/50. In de prognose voor 2015 wordt een realistische verhouding van 60/40 aangehouden. Er zal ook in 2015 en 2016 veel aandacht zijn voor het lokale netwerk aan popmusici. Dit krijgt vorm door veel mogelijkheden voor optredens te realiseren, door programmatische verbindingen aan te brengen tussen de oefenruimtes en de zalen, en door nog meer samen met muzikanten te werken aan de programmering. Gast-programmeurs, samenwerkingsverbanden met pop-organisaties in de regio en vaste avonden voor lokale pop in de kleine zaal maken daar deel vanuit. De betrekkingen met organisaties als Meerjazz, Meerlive en the Dutch Blues Foundation worden aangehaald. Het concertaanbod zal divers zijn. Veel verschillende muziekstijlen, voor verschillende doelgroepen komen aan bod. De focus komt iets meer op de volwassen concertbezoeker te liggen (25+). Het jongere publiek komt naast reguliere concerten vooral via festivals en tijdens dance-avonden in contact met live-popmuziek. De dance heeft zich de afgelopen jaren in zeer veel verschillende producties gepresenteerd. Voor een deel is dit ontstaan door trial & error. Er is veel geprobeerd, getest en bij minder succesvolle producties is snel de stekker eruit getrokken. Het is van belang dat het publiek een duidelijk beeld krijgt van het dance-aanbod van Duycker. Duycker realiseert dit door duidelijke profilering van de evenementen in samenwerking met marketing en productie.


Artquake De grenzen tussen de verschillende activiteitenclusters zijn nergens zo aan het vervagen als in het Artquake-aanbod. Dancefeesten die georganiseerd zijn door jongeren onder begeleiding van Artquake-medewerkers zijn geen workshops, maar er zijn wel degelijk deelnemers. De feesten vallen voor een deel zelfs in het Duycker aanbod. Het actieve team ambassadeurs van Artquake (18 jongeren) is van onschatbare waarde voor Artquake en past in de doelstellingen van jongerenparticipatie en talentontwikkeling. De creatieve werkplaats Artquake evolueert in een soort productiehuis voor jongeren. Deze ontwikkeling is duidelijk het gevolg van de trend onder jongeren om op het podium te willen staan. Artquake biedt hier een laagdrempelige mogelijkheid in de vorm van jamsessies, open podia en dancefeesten. Door deze faciliteiten te bieden raken jongeren betrokken bij Artquake en Duycker en stromen ze door in bijvoorbeeld vrijwilligerswerk. Uitwisseling met zeven stages uit Atlanta, talentenwedstrijd Show ‘M, Project Cover en Brand New zijn voorbeelden van activiteiten waar jongeren begeleid worden, optreden, PR doen en publiek binnenhalen.


11. Pier K, vertrekpunt voor kunst en cultuur

Missie: Pier K biedt kunst en cultuur als kompas om het persoonlijke talent van mensen te ontdekken en te ontwikkelen. Visie: Pier K is de culturele onderneming in Haarlemmermeer voor cultuurparticipatie. Pier K draagt bij aan een authentieke cultuurbeleving en het ontdekken en ontwikkelen van talent. Mensen zijn geïnspireerd als ze het gevoel hebben met hun talenten bezig te zijn. Dat leidt tot inspiratie, betere prestaties, zelfvertrouwen en een gelukkig gevoel. Met haar aanbod helpt Pier K dit talent te ontdekken en verder te ontwikkelen. Voor iedere klant die een cultuurbeleving wil, om welke reden dan ook. Pier K richt zich hierbij in het bijzonder op kinderen en jongeren en doet dit zowel binnenals buitenschools. Pier K biedt dit:    

Voor iedereen in de leeftijd van één tot honderd jaar. In schooltijd, vrije tijd en werktijd. Door een mix van beschouwen, ervaren en doen. Met hoogopgeleide en gepassioneerde professionals uit alle kunstdisciplines, die de kernwaarden naleven en uitdragen.  Op fantastische hoofdlocaties in Hoofddorp en Nieuw-Vennep en in de kernen van Haarlemmermeer. Binnenschools Cultuuronderwijs. Pier K is het expertise- en servicecentrum binnenschools Cultuuronderwijs voor Haarlemmermeer. Pier K initieert, ontwikkelt, selecteert en organiseert cultuuronderwijsactiviteiten in alle kunstdisciplines in het Primair Onderwijs (PO) en Voortgezet Onderwijs (VO) en verzorgt daarnaast coaching en scholing voor leerkrachten en docenten. Pier K werkt daarbij actief samen met culturele- en onderwijspartners. Voor het PO biedt Pier K: - Themapakketten gemaakt in samenwerking met theatergroepen en andere culturele partners, die door de hele school afgenomen kunnen worden, waarin voorstellingen met workshops en lessenseries in alle kunstdisciplines rond een thema. - Kunst in Leren, waarbij kunstenaars van alle kunstdisciplines met leerkrachten in de klas samenwerken rond diverse leerdoelen. - Los aanbod, een verscheidenheid aan allerlei grotere en kleinere kunstprojecten meer of minder op maat, voor diverse leeftijdsgroepen en in alle kunstdisciplines. - Naschools aanbod in alle kunstdisciplines, voor alle leeftijden en van workshops tot lessenseries met presentatie. Dicht bij huis ontwikkelt een kind zich verder in de kunstvakken. Voor het VO biedt Pier K: - Een grote verscheidenheid aan korte en verdiepende activiteiten, meer of minder op maat, in alle kunstdisciplines en al dan niet in samenwerking met partners. Dit varieert van een kunstenaar in de klas , via structurele muziekklassen tot een uitgebreid verdiepend project van een aantal lessen / workshops met meerdere (kunst)disciplines en partners. - Het RABO project, dat een innovatief programma voor Cultuuronderwijs in het VO is. Hierbij wordt structureel samengewerkt met diverse partners en de scholen.


De onafhankelijke bemiddelingsfunctie voor zowel Primair als Voortgezet Onderwijs is onder gebracht bij Pier K. Deze medewerkers bemiddelen tussen scholen en aanbieders van culturele activiteiten. Buitenschools Cultuuronderwijs. Pier K biedt in de vrije tijd workshops, lessen en cursussen voor individuen en groepen gericht op een diversiteit aan leeftijds- en doelgroepen, langdurig en flexibel vanuit alle kunstdisciplines. Het aanbod is gericht op ondersteuning en ontwikkeling van persoonlijk talent van deelnemers en het delen van inspiratie en verbeelding. Pier K doet dit op de eigen prachtige locaties in Hoofddorp en Nieuw-Vennep, maar ook naar behoefte op iedere andere locatie in Haarlemmermeer. -

-

Beeldende kunst: o.a. tekenen- en schilderen, beeldhouwen, grafiek, edelsmeden en sieraadontwerpen, keramiek. Textiel, mode en design, nieuw aanbod in ontwikkeling Literair Kijk op kunst, receptief aanbod Fotografie en media Dans, yoga en pilates: o.a. klassiek ballet, selectieklassen, hiphop, jongensdans, peuter-, kleuter- en kinderdans, buikdans. Muziek en zang: o.a. les op vrijwel ieder instrument, samenspel in vele bands, orkesten, koren en ensembles, Muziekmakers: nieuwe eigentijdse muzieklessen voor kinderen, Muziek op schoot, Muziek voor jou! Theater en Musical, waaronder Dè Jeugdtheaterschool Haarlemmermeer.

Het Podium voor Architectuur Haarlemmermeer en Schiphol maakt deel uit van Pier K en speelt een verbindende rol in het bij elkaar brengen van scholieren, bewoners, bedrijven, overheden en initiatieven, wiens belangen vaak lijnrecht tegenover elkaar staan. Het Podium agendeert vanuit maatschappelijke relevantie. Het zet de zachte kant van Haarlemmermeer op de agenda. De processen die door het programma ontstaan, maken het onzichtbare bespreekbaar en de complexe opgaven inzichtelijk. Bebouwing, landschapsarchitectuur en stedelijke ontwikkeling in de huidige en toekomstige tijd blijven drager en verbindende factor voor vele activiteiten gericht op de woon- en werkomgeving, voedselproductie, luchthaven, infrastructuur. Het Podium functioneert als laboratorium voor regionale vraagstukken in zowel de sociale als de fysieke ruimte. De onderwerpen en activiteiten, van lezingen tot workshops, spreken een groot en divers publiek aan en zijn illustratief voor de manieren waarop creativiteit, verbeelding en dialoog ingezet worden als katalysator van kennisuitwisseling en ontwerp. Cultureel ondernemen betekent voor Pier K dat zij op zoek is naar en verbinding aangaat met partners om zoveel mogelijk toegevoegde waarde te hebben. Pier K kent de vragen uit de markt, werkt samen met partners zodat zij elkaar wederzijds versterken en zo goed mogelijk inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Pier K zorgt voor continuïteit van de culturele onderneming. Pier K werkt vanuit de volgende kernwaarden:     

Professionaliteit. Ondernemerschap. Vertrouwen. Dynamiek. Gastvrijheid.


Strategische keuzes voor 2015-2018:  Pier K is een culturele onderneming en speelt flexibel in op de vraag van haar klanten en samenwerkingspartners. Pier K hanteert hierbij de principes van cultureel ondernemerschap: alertheid, durf, innovatie, realisatie van maatschappelijke meerwaarde en gastvrijheid.  Dat betekent dat Pier K haar personele inzet ook verder moet flexibiliseren onder behoud van een vaste kern vanwege de benodigde continuïteit en om kennis vast te houden.  Pier K is een verbinder van kunst en cultuur. Zij treedt op als makelaar om ook andere culturele aanbieders ruimte te bieden in de panden en zo zoveel mogelijk culturele waarde te bieden in Haarlemmermeer.  Aansluitend bij de eerder gemaakte keuzes en het gemeentelijk beleid geeft Pier K prioriteit aan binnenschools cultuuronderwijs.  Tweede prioriteit vormt het buitenschools cultuuronderwijs voor kinderen en jongeren.  Het vrijetijdsaanbod is zoveel mogelijk variabele kostendekkend.  Pier K zet extra in om ook specifieke doelgroepen zoals ouderen en kwetsbare groepen te bereiken met voor hen passend aanbod.  Prijsdifferentiatie doorvoeren in het cursusaanbod.  Marketing leading maken voor buitenschools cultuuronderwijs. In het separate ondernemingsplan Pier K 2015-2018 “Creatieve kracht” zijn de strategische keuzes en ambities van Pier K verder uitgewerkt. Pier K zet zich de komende jaren in om de volgende prestaties te leveren: Aantallen per jaar Aantal inwoners Haarlemmermeer Aantal leerlingen primair onderwijs (PO) Haarlemmermeer Aantal leerlingen voortgezet onderwijs (VO) Haarlemmermeer Aantal scholen primair onderwijs (PO) Haarlemmermeer Aantal scholen voortgezet onderwijs (VO) Haarlemmermeer Bereik cultuuronderwijs binnenschools per jaar Aantal leerlingen primair onderwijs (Kunstmenu) Aantal leerlingen voortgezet onderwijs (Cultuurparcours) Aantal scholen primair onderwijs Aantal scholen voortgezet onderwijs Aantal FTE uitvoeringsuren kunstenaar docenten Aantal contactmomenten per leerling Aantal leerlingen naschools aanbod Bereik cultuuronderwijs buitenschools per jaar Aantal actieve deelnemers (4%) Aantal bezoekers (gezamenlijke) evenementen/projecten (18%) Aantal bedrijven met actieve kunstbeoefening Kunst aan de Top: aantal getalenteerde jongeren Totaal Verhouding subsidieaandeel gemeente (excl. subsidie huur)totale inkomsten Aantal financieel-strategische partners bedrijfsleven (meerjarig) Waardering klanten medewerkertevredenheid % Klantbehoud uit het voorafgaande seizoen (retentie)

2015 144.50 0 16.000 6.000 65 7

2016 145.50 0 15.500 6.000 65 7

16.000 5.500 65 7 3 FTE 2x1 uur 500

15.500 5.500 65 7 4 FTE 3x 1 uur 600

5. 780 26.010 5 10-20

5.820 26.190 5 10-20

70%

70%

2 8 60%

2 8 62%


12. Bibliotheek Haarlemmermeer De Bibliotheek stimuleert het lezen voor alle leeftijden en rekent het tot haar taak om materialen te leveren die passen bij de belevingswereld van de lezer om zo het leesplezier te vergroten. De Bibliotheek vindt het daarom belangrijk om de collectie te presenteren in een inspirerende omgeving, zowel in de bibliotheek zelf als online. Ook houdt De Bibliotheek dienstverlening in stand voor speciale doelgroepen, zoals scholen, slechtzienden, niet mobielen en laaggeletterden. Missie Wij brengen mensen, kennis, ideeën, cultuur en ontspanning samen in een publieke, inspirerende en veilige omgeving. We leggen verbindingen en bieden een lokaal platform. Bovenal stimuleren wij taalontwikkeling en leesplezier bij jeugd en jongeren. Zo dragen we substantieel bij aan de sociale cohesie en welvaart in de gemeente Haarlemmermeer. Visie Bij de formulering van de visie heeft de Bibliotheek zich de volgende vragen gesteld: wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen die relevant zijn voor onze doelgroepen, wat wil de Bibliotheek de komende jaren bereiken en welke ambitie geldt daarbij, hoe wil de Bibliotheek de klanten ondersteunen en wat zet de Bibliotheek daarvoor in? Daarop heeft De Bibliotheek de volgende antwoorden geformuleerd:  Informatieduiding, digitale vaardigheden en begrijpend lezen vormen onmisbare vaardigheden in de snel veranderende informatiemaatschappij. Tegelijk groeit het aantal inwoners met taalachterstanden.  Belangrijke doelgroepen weet De Bibliotheek te herkennen en te bereiken. De Bibliotheek toont inzicht in hun wensen en komt met oplossingen; of het nu gaat om werken, studeren, ontdekken, ontmoeten of ontspannen. De Bibliotheek investeert in intensieve en structurele relaties met klanten en samenwerkingspartners.  Persoonlijke ontwikkeling en leesplezier stimuleert De Bibliotheek bij alle bevolkingsgroepen. Taalontwikkeling bij jeugd en jongeren vormt het belangrijkste speerpunt. Integrale samenwerking met het onderwijs en culturele instellingen is daarbij essentieel.  Om de visie te realiseren zet De Bibliotheek de gemotiveerde en deskundige medewerkers, de actuele collectie en de inspirerende publieksruimtes doelgericht in. De Bibliotheek Haarlemmermeer heeft een aantal fysieke vestigingen van waaruit de educatieve en leesbevorderingsactiviteiten worden aangeboden: Een centrale bibliotheek in Het Cultuurgebouw en vijf vestigingen verspreid over de gemeente Haarlemmermeer. De Bibliotheek Haarlemmermeer kiest ervoor om zoveel mogelijk aan te sluiten bij samenwerkingspartners en het door de branche ontwikkelde aanbod, zoals marketingcampagnes en (digitale) bibliotheekproducten. Daarmee wordt ruimte gecreëerd om binnen de organisatie prioriteiten te stellen in nauw overleg met de gemeente als subsidiegever, samenwerkingspartners en klanten. Leidend voor de keuzes zijn de maatschappelijke ontwikkelingen, landelijk en lokaal.


Bibliotheken hebben te maken met een constante, onvoorspelbare stroom van vooral externe invloeden:     

Bezuinigingen door de gemeente, wijzigingen in subsidiebeleid en cultureel ondernemerschap. Nieuwe bibliotheekwet in 2015. Invloed van e-lezen en internet. Afnemende leesprestaties van kinderen. Veranderend klantgedrag.

Bovenstaande factoren hebben invloed op het spreidingsbeleid en de dienstverlening. De gemeente en de bibliotheek vinden het van groot belang dat er voor deze meerkernige gemeente bibliotheekvoorzieningen zijn in zowel Haarlemmermeer-Noord, als -Zuid en -Midden. Het niveau van deze voorzieningen kan verschillen. Zo zijn er verschillen tussen de hoofdvestiging en de verbouwing tot servicebibliotheek van de vestiging in Zwanenburg. De bibliotheek vertaalt de strategische speerpunten in de volgende kernfuncties: 1. Kennis en informatie. 2. Ontwikkeling en educatie. 3. Kunst en cultuur. 4. Lezen en literatuur. 5. Ontmoeting en debat. Deze kernfuncties zijn onderwerp van lokaal en provinciaal beleid. Het landelijk beleid richt zich op de functies: lezen, leren en informeren. Kerntaken KERNTAAK 1: KENNIS EN INFORMATIE De bibliotheek is als laagdrempelige instelling de voorziening bij uitstek die voor burgers (leden en bezoekers) kennis en informatie in diverse vormen aanbiedt. De fysieke collectie wordt centraal aangeschaft en verwerkt en vervolgens over de vestigingen verdeeld. Het collectiebeleid is onderdeel van een landelijk collectieplan dat elke vier jaar wordt vernieuwd. KERNTAAK 2: ONTWIKKELING EN EDUCATIE Een leven lang leren begint al vroeg. Lezen is een noodzakelijke voorwaarde voor leren. Achterstanden bestrijden kan beter zo vroeg mogelijk worden gestart. Hierbij heeft de bibliotheek bijzondere aandacht voor kinderen van 0-18 jaar, leerkrachten, ouders en begeleiders. Bibliotheken zijn verrijkend voor alle vormen van onderwijs – zowel formeel als informeel. De Bibliotheek Haarlemmermeer biedt in het kader van de bestrijding van lees- en leerachterstanden ondersteuning aan het onderwijs. Vooral het bereik onder jeugd wordt de komende periode vergroot door aan te sluiten bij het landelijk ontwikkelde project Kunst van Lezen (samenwerking tussen SIOB en Stichting Lezen) over de doorgaande leeslijn van 0-18 jaar beginnend bij: Boekstart, gevolgd door Bibliotheek op School voor primair onderwijs en “biebsearch” voor voortgezet onderwijs. Dit alles in nauwe samenwerking met de gemeente, het CJG, peuterspeelzalen, kinderdagverblijven, het onderwijs, schoolbesturen en schooldirecties.


Mediawijsheid, gericht op het vergroten van digitale vaardigheden en het beter inhoudelijk kunnen selecteren en zoeken, maakt hier structureel onderdeel van uit en krijgt inbedding in het digitaal portaal met een bibliotheeksysteem en als platform voor informatiebronnen, leestips en werkstukken ondersteuning. KERNTAAK 3: KUNST EN CULTUUR Het Cultuurgebouw vormt het culturele hart van de Haarlemmermeer. Dit is de plaats waar beleving, creatie en innovatie plaatsvinden voor alle inwoners van Haarlemmermeer. Als centrum voor de culturele activiteiten van de bibliotheek, is dan ook gekozen voor het Cultuurgebouw als geheel. Dit is gebaseerd op de gemeentelijke cultuurnota. Vanuit een gezamenlijke visie en beleid vindt een scala aan culturele activiteiten plaats. Daarbij wordt de eigenheid van elke instelling gewaarborgd en staat het toewerken naar synergie met een op elkaar afgestemd aanbod voorop. Hiermee kiest de bibliotheek ervoor om niet meer individueel te werken aan de voor deze kerntaak geformuleerde doelstelling, maar dit onder de aansturing van het Cultuurgebouw te doen. Hierbij wordt er ook samengewerkt met andere culturele erfgoedinstellingen. Het doel is om de klant in aanraking te brengen met diverse aspecten van cultuur. Daardoor neemt het cultuurbesef en de kennis van cultuur toe. De bibliotheek wil vooral samen met de andere labels een brugfunctie bekleden tussen het Cultuurgebouw en andere culturele instellingen. De Bibliotheek draagt zorg voor (digitaal) toegang tot het cultureel erfgoed van de Haarlemmermeer, d.m.v. www.toenhaarlemmermeer.nl; de website waar alle erfgoedinstellingen hun collecties en bestanden hebben gekoppeld en toegankelijk hebben gemaakt. KERNTAAK 4: LEZEN EN LITERATUUR Inspireren tot lezen, presenteren en raadplegen en uitlenen van materialen behoren tot deze kerntaak. Ook het vergroten van de toegankelijkheid van de bibliotheek draagt bij aan de leesbevordering. Een belangrijk onderdeel van alle klantcontacten en de levering van producten en diensten vindt plaats in de bibliotheekvestigingen. Om beter in de behoeftes van de klanten te voorzien en een optimaal aanbod aan te bieden in een inspirerende winkelomgeving met gekwalificeerd personeel, worden organisatie breed de principes van ‘Retail marketing’ toegepast. Het inspireren van lezen en literatuur wordt hiermee bevorderd. (Potentiële) klanten worden net als in de detailhandel in klantsegmenten ingedeeld. Het assortiment, de dienstverlening, aanbodomgeving en (klant)communicatie worden ingericht op deze segmentatie. KERNTAAK 5: ONTMOETING EN DEBAT De bibliotheek is vrij toegankelijk en daarmee een verlengstuk van de publieke ruimte. Met aantrekkelijke verblijfsruimtes worden de bibliotheekgebouwen plekken in de stad waar burgers kunnen verblijven voor recreatie of persoonlijke ontwikkeling. Dat vraagt naast een aangenaam verblijfsklimaat ook om voorzieningen als veiligheid, draadloos internet en voldoende werkplekken.


13. B.V. Hospitality Services Cultuurgebouw Binnen Het Cultuurgebouw draait alles om beleving, ontmoeting, verbinding en ontwikkeling. Het Cultuurgebouw is een plek én een programma. Een fysieke plek om naar toe te gaan en een cultureel programma om inspiratie op te doen. Om de spilfunctie van Het Cultuurgebouw te kunnen waarmaken, dient het als locatie te inspireren, beleven en verbinden. De bestaande labels leveren het culturele programma ter beleving en inspiratie. Het bezoek aan een voorstelling, cursus of concert kan meer zijn dan het nu is, het moet een beleving zijn en aansluiten bij de diversiteit van inwoners en gebruikers. Horeca speelt daarin een belangrijke rol. De BV Hospitality Services Cultuurgebouw is de entiteit die er voor moet gaan zorgen dat Het Cultuurgebouw voor bezoekers en passanten meer gaat leven, meer gaat swingen. Het bezoek aan een voorstelling, cursus of concert kan meer zijn dan het nu is, het moet een beleving zijn en aansluiten bij de diversiteit van inwoners en gebruikers. Horeca speelt daarin een belangrijke rol. Daarnaast levert een bundeling van krachten in het verhuurapparaat een betere mogelijkheid om het gevarieerde totaalaanbod van ruimtes en faciliteiten aan te bieden. In een (verhuur)markt waar een toenemende vraag is waar te nemen naar bijzondere accommodaties, kan Het Cultuurgebouw met haar unieke configuratie, uitstraling en totaalaanbod haar positie in de markt versterken. Hierdoor kan de verhuur in potentie een bijdrage leveren aan de exploitatie van de labels en de evenementen in Het Cultuurgebouw. Uit de visie voor Het Cultuurgebouw zijn de volgende missies voor horeca en verhuur afgeleid:  De horeca van de BV HSC is een permanent gastvrij verbindend element van publieke ontmoeting en een spiegel van de programmatische culturele diversiteit in Het Cultuurgebouw.  Het Cultuurgebouw is een congres- en ontmoetingsfaciliteit voor personen, instellingen, organisaties en bedrijven, die de inspirerende culturele omgeving als meerwaarde willen inzetten voor hun eigen programma en/of activiteiten. Iedereen is en voelt zich welkom in de culturele omgeving van ontmoeting en beleving. De horeca moet faciliterend zijn bij culturele activiteiten (bars Duycker, foyers De Meerse). De horeca moet ook aantrekkelijk en gastvrij zijn voor mensen die hier niet voor het culturele product komen (sfeer, uitstraling), maar slechts van de horeca gebruik willen maken in een culturele omgeving waarin met name beeldende kunst en architectuur een determinerende factor zijn. De horeca zelf moet eveneens leiden tot beleving en ontmoeting tussen individuen en groepen burgers. In 2010 is met de gemeente afgesproken om het cultureel ondernemerschap te versterken door de activiteiten op het gebied van horeca te privatiseren en hiermee het commerciële bedrijf van het culturele bedrijf te verbijzonderen. In 2014 is de BV Hospitality Services Cultuurgebouw van start gegaan ten behoeve van horeca en verhuur voor het hele Cultuurgebouw en haar dependances. De BV is verantwoordelijk voor: • • • • • • • •

commerciële verhuur van alle relevante ruimten, facilitering verhuur, exploitatie van foyers, exploitatie van Duyckercafé, exploitatie van de zaalbars in de podiumzalen Duycker, exploitatie van restaurant-grandcafé Première, catering van evenementen in en van Het Cultuurgebouw, facilitering van de horeca in de dependances.


De BV is voortgekomen uit de al bestaande horeca-activiteiten in Het Cultuurgebouw. Een nieuw element is grandcafé-restaurant Première. Deze algemene brasserie komt voort uit het voormalige theaterrestaurant. De BV verzorgt niet alleen de catering en dagelijkse horeca in Het Cultuurgebouw, zij is ook verantwoordelijk voor de (coördinatie van de) verhuur van alle accommodaties aan culturele en zakelijke partijen. De vier labels beschikken over 20 verschillende zalen die beschikbaar zijn voor verhuringen. Daarnaast zijn er veel ruimten die op kleine schaal inzetbaar zijn. Met deze zalen en ruimten kunnen alle segmenten van de markt voor commerciële verhuringen in potentie bediend worden. Vergaderingen/cursussen/bedrijfspresentaties komen het meest voor, gevolgd door vaak grotere congressen en symposia en commerciële feesten en partijen. De BV is een commerciële onderneming, het vrije ondernemerschap is echter beperkt door de randvoorwaarden die Het Cultuurgebouw stelt. De prioriteit ligt immers bij het culturele product, dit werkt beperkend op het commerciële product (verhuringen, optredens, openingstijden etc.). De BV is een commercieel bedrijf en heeft geen subsidierelatie met de gemeente, een tijdelijke en wettelijk toegestane startcompensatie daargelaten. De BV heeft een eigen begroting, gebaseerd op omzet en daarbij behorende kosten. De BV heeft geen eigendom, zij ‘leent’ de locaties van foyers, zalen, café en restaurant alsook de inventaris van Het Cultuurgebouw. Voor deze bruikleen betaalt zij een vergoeding. Hiermee is bij een onverhoopt faillissement van het commerciële bedrijf de bedrijfsvoering van het culturele bedrijf zeker gesteld. De BV heeft geen startkapitaal, de kosten van het businessplan dat in 2013 is opgesteld (onderzoek, advies, opzet administratie etc.) zijn voorgefinancierd door De Meerse. De BV Hospitality Services Cultuurgebouw is in eigendom van De Meerse. De BV levert niet alleen een bijdrage aan de inhoudelijke beleving van de cultuurproducten, De BV kan ook een financiële bijdrage leveren aan de bijzondere programmering in en van Het Cultuurgebouw. Volgens het businessplan zal de BV de eerste drie jaren zichzelf moeten ontwikkelen op een kostenneutrale basis. De verwachting is dat na drie jaar een bescheiden en oplopende winst wordt gerealiseerd. Met de gemeente is afgesproken dat deze opbrengst extra kan worden toegevoegd aan het culturele programma. Hierdoor kan uiteindelijk Het Cultuurgebouw in verbinding met haar zakelijke partners tot een blijvende aansprekende programmering leiden die veel extra bezoekers zal trekken. De BV heeft eigen personeel in dienst dat gefinancierd wordt uit de omzet. Het personeel (kok, horecamanager, horecamedewerkers, medewerkers verhuur etc.) komt voort uit de culturele instellingen en dan met name de podiuminstellingen (theater en poppodium). Bij de start van de commerciële onderneming in 2014 is al het personeel contractueel overgegaan van de culturele instellingen naar het commerciële bedrijf. De BV Hospitality Services is in 2014 voortgekomen uit en afgescheiden van de podiumorganisatie die optreedt als eigenaar. De Raad van Bestuur van de nieuwe stichting Het Cultuurgebouw treedt vanaf het moment van bestuurlijke fusie op als Raad van Bestuur van de podiumorganisatie en eigenaar, de Raad van Toezicht van de nieuwe stichting treedt vanaf datzelfde moment op als de Raad van Commissarissen.


14. ICT ICT neemt een steeds belangrijker positie in in de bedrijfsvoering van organisaties, maar ook bij het aanbieden van producten en diensten aan klanten. Het hebben van een aanbod dat aansluit bij doelgroepen is belangrijk, maar het is ook noodzakelijk dat het aanbod niet alleen in de labels kan worden aangeboden, maar ook digitaal. De afhankelijkheid van moderne netwerken en applicaties en de aanwezigheid van ICT-expertise wordt daarom steeds groter. Naast gespecialiseerde kennis van systemen worden steeds hogere eisen gesteld aan de ICT-omgeving van de organisatie en aan de vaardigheden van medewerkers, van de werkvloer tot aan de directie. Enkele belangrijke waarnemingen:  Werkprocessen worden steeds vaker geautomatiseerd om te kunnen focussen op de kerntaken en om efficiënter te kunnen werken.  Data wordt gedigitaliseerd om bedrijfsprocessen te optimaliseren en te zorgen voor ondersteuning bij marketingacties (klantdata).  De digitalisering zorgt voor verbeterde communicatie met de klant tot in de huiskamer, maar ook intern (intranet).  Het wordt steeds makkelijker om managementinformatie bijna direct beschikbaar te hebben op de werkplek. Een goed functionerend netwerk, de juiste samenstelling van applicaties en het aanwezig zijn van benodigde ICT-kennis is dan wel van essentieel belang binnen de organisatie. In 2010 heeft Het Cultuurgebouw samen met de Bibliotheek Haarlem de Stichting ICT Beheer (SIB) opgericht. De uitgangspunten van deze stichting zijn: samendoen wat samen kan en alleen doen wat alleen moet. Deze samenwerking heeft de volgende doelen:  Kostenreductie.  Kwaliteitsverbetering.  Verbetering van de continuïteit. Het beheer en onderhoud van het netwerk is na een Europese aanbesteding uitbesteed aan het bedrijf PeopleWare. Binnen Het Cultuurgebouw zijn verschillende medewerkers uit alle instellingen verantwoordelijk voor de communicatie met PeopleWare. De instellingen dragen zelf zorg voor het beheer en onderhoud van de bedrijfsspecifieke applicaties met PW als single point of contact. Ook zijn de instellingen zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van software al dan niet met derden ter ondersteuning van de primaire taken. Gemeenschappelijke ICT-infrastructuur Vanaf 2015 zal een gemeenschappelijke ICT infrastructuur worden gecreëerd waarbij zoveel mogelijk systemen/applicaties gemeenschappelijk worden gebruikt. Basis voor deze gemeenschappelijke structuur is een ERP-systeem dat er voor zal zorgen dat op het gebied van financiën, HRM en salarisadministratie de verschillende backoffice diensten een platform krijgen om efficiënt samen te werken.


In 2015 wordt aan de hand van een gezamenlijk programma van eisen een systeem geselecteerd en geïmplementeerd die de levering en implementatie van functionaliteit verzorgt ter ondersteuning van: • • • • • • •

Het klantcontactcentrum, waarbinnen de Klantendesk, ticketverkoop en kassa De financiële administratie, personeelsadministratie, salarisadministratie Facilitaire diensten Gezamenlijke inkoop Het beheer van gemeenschappelijke klantgegevens in een centrale klantendatabase Projectenadministratie Interne communicatie via een Intranet.

Schema: gewenste ICT-omgeving www.bibliotheek haarlemmermeer.nl

Eigen systemen

Bibliotheek Vubis/Xafax •Programmering •Marketing Imas Onderwijs •Programmering •Onderwijs makelaars •Marketing

www.demeerse.nl

Pier K

www.duycker.nl

De Meerse

Duycker

Fullhouse •Programmering •Projecten

Abecon Course •Programmering •Projecten •Marketing •Onderwijs makelaars •Cultuurmakelaars •Accountmanagers

Purca •Programmering •Projecten •Personeelsplanning

Planning4 •Personeelsplanning

Klantendesk

SSC

www.pier-k.nl

Klanten database Projecten administratie

Kaartverkoop

Front office

Kassa

Financiële administratie, Personeelsadministratie & Salarisadministratie

Facilitair Inkoop

Intranet

Back office

Het systeem voor de financiële, personeel- en salarisadministratie dient te functioneren binnen kaders zoals die binnen de regelgeving voor accountancy- en personeel- en salarisadministratie en privacy worden gesteld aan integriteit, volledigheid, vertrouwelijkheid, controleerbaarheid en beschikbaarheid. Er zijn verschillende cao’s van toepassing die door het systeem ondersteund dienen te worden.


De volgende eisen worden gesteld aan de ICT/digitale omgeving binnen het Cultuurgebouw: Klantendesk (fysiek en web) 1. De klantendesk beschikt over informatie betreffende de ‘programmering’ van alle cultuurpartners zodat klanten goed te woord kunnen worden gestaan. 2. De klantendesk kan toegangskaarten verkopen voor alle evenementen van, en klanten kunnen zich inschrijven voor de activiteiten van alle cultuurpartners. Kassa/Ticketing (fysiek en web) 3. De omzet wordt geregistreerd per cultuurpartner en als zodanig ook geboekt in de financiële administratie. 4. De websites verkopen toegangskaarten voor de eigen evenementen. Omzetgegevens worden geboekt in de desbetreffende financiële administratie. 5. Klantgegevens worden geregistreerd per transactie en zijn voor nabewerking/analyse beschikbaar. Financiële administratie 6. Administratief gezien worden de labels op termijn volledig geïntegreerd. Voor elk label blijft er binnen het systeem een eigen, afzonderlijke administratie voor financiën, personeel en salaris. 7. Het is mogelijk rechtstreeks overkoepelende (op het niveau van Cultuurgebouw) jaarcijfers af te leiden en rapportages op te stellen. Personeel en organisatie 8. Planning en inroostering van medewerkers. 9. Arbeidsovereenkomsten zijn centraal en digitaal beschikbaar. Facilitair en inkoop 10. De inkoop van materialen (nog nader te definiëren wat hier allemaal onder valt) wordt voor de labels gezamenlijk gedaan. De administratie van de gezamenlijke inkoop wordt centraal georganiseerd. Verbruik en uitgifte van materialen wordt geregistreerd per cultuurpartner. 11. De voorraad van de ingekochte materialen wordt centraal geregistreerd. Marketing 12. De cultuurpartners kunnen beschikken over elkaars klantgegevens voor marketing doeleinden. 13. De cultuurpartners behouden ieder hun eigen website(s). ICT 14. Functionaliteit die thans beschikbaar is, moet ook in de ‘to-be’ situatie beschikbaar zijn. Er gaat dus geen functionaliteit verloren. 15. Er is bij voorkeur één toepassing per functiegebied zodat overlappende functionaliteit wordt vermeden. 16. Standaardoplossingen hebben de voorkeur boven maatwerkoplossingen zodat optimaal geprofiteerd kan worden van ontwikkelingen in de branche. 17. Geïntegreerde oplossingen verdienen de voorkeur boven oplossingen bestaande uit losse applicaties aangezien hiermee de ontwikkeling en het beheer van interfaces tot een minimum beperkt wordt. 18. Oplossingen zijn gebaseerd op ‘mainstream’ ICT infrastructuur componenten, waardoor geprofiteerd kan worden van generieke updates en breed beschikbare kennis in de markt.


Softwareontwikkeling en -implementatie ter ondersteuning van de kerntaken en ondersteunende bedrijfsprocessen Het is een absolute noodzaak dat de kerntaken worden ondersteund door digitale hulpmiddelen en producten. Wij bevinden ons momenteel in een digitaal tijdperk waarbij het nodig is dat de klant tot in zijn woonkamer of op elk andere gewenste locatie gebruik kan maken van de producten en diensten binnen Het Cultuurgebouw. Ook zal de communicatie met de klant ondersteund worden door moderne digitale en interactieve hulpmiddelen via de website of via de app. Dit geldt voor de individuele klant, maar ook voor bedrijven en stichtingen zoals de scholen die een intensieve samenwerking hebben met Het Cultuurgebouw. Medewerker digitale innovatie Het managen van de ontwikkeling van bovenstaande diensten zal worden gecentraliseerd, wat betekent dat een medewerker Innovatie wordt aangesteld die samen met de productspecialisten nieuwe digitale diensten ontwikkelt en implementeert. Deze medewerker verdiept zich in de producten en diensten en gaat proactief met de productspecialisten en marketeers in gesprek. Na afstemming met de productspecialisten wordt een projectvoorstel gemaakt die aan het directieoverleg ter goedkeuring wordt aangeboden. Omdat het onmogelijk is om alle ICT-expertise in huis te hebben wordt na goedkeuring van het voorstel een externe partij geselecteerd en wordt het plan uitgevoerd. De innovatie-medewerker fungeert dan als projectleider. De medewerker digitale innovatie is ook belast met de coördinatie van het beheer van bestaande applicaties en met het implementeren van nieuwe software ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen. Hij stuurt hierbij de externe systeembeheerder aan en de verschillende applicatiebeheerders die verantwoordelijk zijn voor de organisatie overstijgende applicatie, maar ook voor de bedrijfsspecifieke applicatie in de verschillende productclusters. In 2015 dient met de volgende projecten rekening gehouden te worden: 1. 2. 3. 4.

De ontwikkeling van een digitale marktplaats De implementatie van een gemeenschappelijk ERP systeem De selectie en implementatie van een gemeenschappelijk CRM systeem De ontwikkeling van een website voor Het Cultuurgebouw met daarbinnen een digitaal portaal voor scholen 5. De aanschaf en implementatie van een kaartverkoopsysteem ICT organisatie Het Cultuurgebouw Binnen de organisatie van Het Cultuurgebouw dient met de volgende werkzaamheden rekening gehouden te worden: 1. ICT Onderhoud en beheer (externe systeembeheerder) en gesprekpartner voor de externe en interne partijen 2. Coördinatie en implementatie van de innovatie en productontwikkeling 3. Implementatie van ICT projecten ten behoeve van de bedrijfsvoering


Ad1. Een medewerker binnen Het Cultuurgebouw is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de ICT infrastructuur. Deze medewerker stuurt de externe systeembeheerder aan en heeft namens Het Cultuurgebouw zitting in de Programmagroep ICT van de SIB en is voor zowel de systeembeheerder als alle leidinggevenden van Het Cultuurgebouw het aanspreekpunt over dit onderwerp. Ad2. Samen met de productspecialisten wordt op regelmatige basis afgestemd over de wensen en eisen m.b.t. de systemen en applicaties. Hierdoor wordt er een beeld gevormd van de wensen die leven binnen de organisatie waardoor er kan worden geanticipeerd op de nieuwe ontwikkelingen. De wensen worden in kaart gebracht, begroot en na goedkeuring geïmplementeerd. Ad3. Na goedkeuring door de directie wordt een leverancier geselecteerd voor het uitvoeren van projectvoorstel. Dit zal veelal op projectbasis worden uitgevoerd omdat de meeste projecten ook afdelings- of labeloverstijgend zullen zijn.


15. Financiën Vanaf de bestuurlijke fusie ontstaat er één subsidierelatie tussen de gemeente en Het Cultuurgebouw. Het is aan de Raad van Bestuur om deze middelen te besteden aan de verschillende subsidiabele activiteiten. Dit gebeurt op basis van de door de RvT goedgekeurde begroting en binnen de kaders van de verstrekte subsidie. Voorts worden middelen verkregen op basis van cultureel ondernemerschap en op basis van sponsoring. Binnen Het Cultuurgebouw ontstaat een bestuurlijke fusie. Het bestuur en het toezicht op De Bibliotheek, Pier K en de Podiumorganisatie wordt vanaf de fusiedatum verzorgd door de stichting Het Cultuurgebouw. Vanaf 2015 wordt een geconsolideerde jaarrekening opgesteld waarin per stichting het resultaat en de vermogenspositie zichtbaar zijn. Er wordt geen jaarrekening opgesteld per stichting. Accountantscontrole vindt plaats op de geconsolideerde jaarrekening (en dus niet per stichting). Eventuele financiële problemen worden opgelost binnen het label waar ze zijn ontstaan. Qua liquiditeit ondersteunen de labels elkaar over en weer. Het Cultuurgebouw streeft ernaar dat alle onderdelen een vermogenspositie opbouwen die past bij cultureel ondernemerschap. Het due diligence rapport Hordijk & Hordijk bevat daartoe aanbevelingen die als streefbeeld gelden. Op de korte termijn richt Het Cultuurgebouw zich voor alle rechtspersonen op het bereiken van een algemene reserve van 5% en tegelijkertijd het stimuleren dat de gemeente de bepalingen in de ASV verandert die op dit moment een bij cultureel ondernemerschap behorende reservepositie verhindert. Qua doelmatigheid van de overhead wil Het Cultuurgebouw tot de beste 25% behoren. Op basis van dit bedrijfsplan is eind 2014 een bijgestelde begroting 2015 opgesteld. Samen met de in de zomer van 2015 vast te stellen begroting 2016 wordt een meerjarenbegroting vastgesteld.


16. Fiscale en juridische aspecten Op basis van het door BDO uitgebrachte advies is de Belastingdienst verzocht toestemming te verlenen dat stichting Het Cultuurgebouw, stichting De Bibliotheek Haarlemmermeer, stichting Pier K en stichting Podiumorganisatie Haarlemmermeer (nieuwe naam vanaf 2015 voor De Meerse/Duycker) een fiscale eenheid vormen voor de Omzetbelasting. Met het realiseren van een fiscale eenheid wordt voorkomen dat de onderlinge dienstverlening BTW-belast is. Inmiddels is deze toestemming verkregen. Aanvullend wordt het verzoek ingediend om daarbij ook de stichting Bibliotheek projecten te betrekken. Voor het realiseren van de bestuurlijke fusie is het nodig dat de statuten van stichting Beheer Cultuurgebouw (straks te noemen stichting Het Cultuurgebouw) en de statuten van de stichting De Bibliotheek Haarlemmermeer, stichting Bibliotheek projecten, stichting Pier K en stichting Podiumorganisatie Haarlemmermeer worden gewijzigd. In de statuten van laatstgenoemde stichtingen moet worden bepaald dat het bestuur en de Raad van Toezicht van de stichting Het Cultuurgebouw tevens optreedt als bestuur respectievelijk Raad van Toezicht van hen (dat wil zeggen de bibliotheek, Pier K en de podiumorganisatie). Tevens moet worden voorzien in passende reglementen voor zowel de Raad van Bestuur als de Raad van Toezicht. De statuten en reglementen worden open vastgesteld op basis van de governance code cultuur. De huidige Stichting Beheer Cultuurgebouw heeft een huurrelatie met de gemeente. De bibliotheek, Pier K en de podiumorganisatie treden op als onderhuurders. Daartoe dienen onderhuurcontracten te worden opgemaakt en getekend.


17. Personele gevolgen De nieuwe organisatie De na te streven doelstellingen van het bedrijfsplan moeten worden bereikt met een adequate organisatiestructuur, een goed ondersteunende overlegstructuur en de juiste mensen op de juiste plek. De organisatiecultuur speelt een minstens even belangrijke rol in de verandering. De volgende kernwaarden staan hierin centraal: professionaliteit, ondernemerschap, betrokkenheid en gastvrijheid. Op basis van analyse is gekozen voor een organisatiestructuur waarin onder andere wordt gewerkt met shared services, ondergebracht in Stichting Het Cultuurgebouw. Bij de start per 1 januari 2015 geldt het principe ‘mens volgt functie’. De betreffende functionarissen vanuit de afzonderlijke labels zullen zoveel mogelijk 1 op 1 overgaan naar de shared serviceafdelingen. Er volgt een traject per shared services afdeling waarin deze afdelingen zich verder ontwikkelen tot effectieve, efficiënte en flexibele dienstverleners voor het hele Cultuurgebouw. Bij de start wordt de stelling gehanteerd dat elk der betrokkenen geschikt is voor dezelfde functie in Het Cultuurgebouw. Er volgt een ontwikkeltraject dat zal leiden tot een verdere uitwerking welke competenties en kwantiteiten per shared service uiteindelijke benodigd zijn. Hiertoe wordt per shared service een ontwikkelplan opgesteld. Het streven is op basis van organisatieontwikkeling de geformuleerde ambities waar te maken en een reorganisatie te voorkomen. De nieuwe organisatie zal zich kenmerken door een scherpe focus op markten en resultaten binnen de vier labels en op verbindingen waar die toegevoegde waarde hebben; op output dus. De functies die direct gerelateerd zijn aan het primaire product zullen ongewijzigd onder de verschillende labels blijven. Voor functionarissen die zowel taken uitoefenen binnen de beoogde shared services als de primaire processen zal een passende oplossing worden gevonden via maatwerk en wellicht hernieuwde taakverdeling. Arbeidsvoorwaarden De arbeidsvoorwaarden van werknemers die overgaan naar Stichting Het Cultuurgebouw blijven geregeld in de Cao waar zij nu onder vallen. Dat geldt ook voor de pensioenregeling. De Cao Kunsteducatie is vooral gericht op docenten, de Cao Nederlandse Podia en de Cao Nederlandse Poppodia zijn erg gericht op podiumfuncties. Nieuwe medewerkers zullen daarom worden ondergebracht in de Cao Bibliotheken omdat deze het best aansluit bij de functies binnen Stichting Het Cultuurgebouw. Ten aanzien van secundaire arbeidsvoorwaarden wordt gewerkt aan harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden voor het gehele Cultuurgebouw, dus ook voor alle afzonderlijke stichtingen en de bv. De volgende onderwerpen maken in elk geval deel uit van de harmonisatie:      

Personeelskorting. Jubileumgratificatie. Reiskostenvergoeding. Onkostenvergoeding. Fietsplan. Personeelsleningen.

In het geval er onverdedigbare verschillen zijn in de arbeidsvoorwaarden tussen medewerkers met vergelijkbare functies, worden er maatwerkoplossingen gerealiseerd.


Sociaal plan Medewerkers die overgaan naar stichting Het Cultuurgebouw gaan uit dienst bij de oude stichting en in dienst bij de nieuwe stichting. Het bepaalde in BW 7:662 en 7:663 (overgang van onderneming) is op hen van toepassing. De arbeidsovereenkomsten worden 1 op 1 overgenomen en de “oude” stichting blijft een jaar verantwoordelijk voor het naleven van de rechten en plichten, voortvloeiend uit de arbeidsovereenkomst. Op de overgang is voor de medewerkers van de Bibliotheek en van Pier K het (standaard) sociaal plan van de Cao Bibliotheken, c.q. Cao Kunsteducatie van toepassing. Op werknemers van de Meerse en Duycker wordt het sociaal plan van de Cao Bibliotheken van toepassing, nadat vakbonden daarmee akkoord zijn gegaan. Het sociaal plan van de Cao Kunsteducatie is vooral gericht op docenten, dit in tegenstelling tot die van de Cao Bibliotheken. De Cao Nederlandse podia en Poppodia kennen geen standaard sociaal plan. Voor de benoeming van de Raad van Bestuur en de stand van zaken omtrent de huidige directeuren bestuurders loopt een separaat traject. Dit traject wordt begeleid door een extern bureau en valt direct onder de verantwoordelijkheid van de Raad c.q. Raden van Toezicht. Het gestelde in dit bedrijfsplan is niet van toepassing op deze procedure. De volgende functies zijn benoemd om over te gaan naar Het Cultuurgebouw:  Directeur-bestuurders.  Office.  Financiën.  HR.  Facilitair.  Marketing/sponsoring.  Front-Office (KCC).  Projectbureau.  Programmering.


Hieronder een totaaloverzicht per label voor deze functies: WAS Organisatie

Afdeling

functie

Situat ie najaa r 2014

Pier K Bibliotheek De Meerse Dckr

Directie Directie Directie

Directeur-Bestuurder Directeur-Bestuurder Directeur-Bestuurder Totaal

1,00 1,00 1,00 3,00

WORDT Afdeling

functie

Format ie 2015

Raad van Bestuur

Bestuurder

2,00

*als gevolg van de fusie tussen De Meerse en Duycker is in 2014 reeds 1 fte directeur bespaard. Pier K Bibliotheek De Meerse Dckr

Office Office Office

Managementassistente Managementassistente Managementassistente Totaal

1,00 0,74 0,67 2,41

Office

Managementassistente

1,74

Pier K Pier K Bibliotheek De Meerse Dckr De Meerse Dckr

Financiën Financiën Financiën Financiën Financien

Controller Financieel Admin. Mdw. Uitbesteed Fin Admin Controller Totaal

1,006 1,54 1,00 1,53 0,33 5,40

Financiën

Concerncontroller Hoofd Financiële Admin. Medewerkers

5,40

Pier K Pier K Bibliotheek Bibliotheek De Meerse Dckr

Organisatie &Ontwikkel ing Organisatie &Ontwikkel ing Personeels zaken Personeels zaken P&O Adj directeur Facilitaire Dienst

Hoofd O&O Prev. mdw/adm.mdw Hoofd PZ Adm. Medew. Adm. Medew. Totaal

0,89 0,67 0,67 0,69 0,14 3,06

P&O

Hoofd Senior Preventie/BHV Administratief Medew.

3,06

Hoofd FD Pier K en Bib Facilitair Coördinator Gebouwbeheerder NV Facilitair Medewerker Facilitair Coördinator Adm. Medewerker Medewerker Transport Gebouwbeheerder en Mdw Facilitair Totaal

pm 0,89 1,00 3,00 0,75 0,27 0,78 1,10

Facilitaire Dienst

Hoofd FD Facilitair Coördinator Gebouwbeheerders Facilitair Medewerkers Adm. Medewerker Medewerker transport

pm 7,79

Bibliotheek Pier K Pier K Pier K Bibliotheek Bibliotheek Bibliotheek De Meerse Dckr

Facilitair

Facilitair

6

7,79

Waarvan 1 fte extern ingehuurd.


Pier K Pier K Bibliotheek Bibliotheek Bibliotheek De Meerse Dckr

Marketing Marketing Pod v Arch Marketing

Marketing

Medewerker Marketing Medewerker Marketing Marketingmanager Medewerker Marketing Contentmedewerker Hoofd Marketing Senior Mdw. Marketing Totaal

1,67 0,44 1,00 0,67 0,77 0,89 0,78 6,22

Marketin g

Hoofd Marketing Seniormedewerker Medewerker Marketing Contentmedewerker Sponsormedewerker

8,22

Pier K Pier K De Meerse Dckr De Meerse Dckr Bibliotheek

Frontoffice

Coördinator Medewerkers FO Hoofd Kaartverkoop Medewerker Kaartverkoop Medewerker FO Totaal

0,45 2,17 0,10 2,50 0,62 5,84

Klantencontactce ntrum

Hoofd KC Medewerker KC Kaartverkoop

5,84

Pier K Bibliotheek

Projectbure au

Medewerker Projectbureau

0,44 0,67 1,11

Projectbu reau

Medewerker PB Ondersteuning PB

1,61

35,83

Totaal

Totaal

35,83

Organisatieontwikkeling Nadat bovenstaande functionarissen zijn overgegaan naar de stichting Cultuurgebouw zal op een nader te bepalen moment in of kort na 2015 worden bepaald welke formatie gewenst is in de Shared Services, zowel kwantitatief als kwalitatief. In dit proces zal de Ondernemingsraad nauw worden betrokken, niet alleen op momenten waar dit op grond van de WOR is vereist, maar ook in een vroegtijdig stadium. Wanneer er duidelijkheid is over de gewenste situatie en de blauwdruk ontstaat zal waar nodig worden overgegaan tot plaatsing van de medewerkers. De procedure waarlangs dat dan zal gebeuren is opgenomen in bijlage 5. Voor Financiën, O&O, Facilitair, Marketing, Frontoffice en Projectbureau worden najaar 2014 functieprofielen voor hoofden opgesteld, waarna deze functies op basis van op te stellen functieprofielen worden ingevuld op basis van kwalitatieve selectie, eerst intern en vervolgens waar nodig extern.


18. Implementatie Met het realiseren van de bestuurlijke fusie zijn noodzakelijk juridische, bestuurlijke en organisatorische condities gecreëerd om de ambities van Het Cultuurgebouw waar te maken. Het zijn noodzakelijke, maar nog niet voldoende voorwaarden om die ambities echt waar te maken. Aanvullend is het van belang dat binnen Het Cultuurgebouw de volgende activiteiten ter hand worden genomen.  Organisatieontwikkeling. De bestuurlijke fusie vormt de (door)start van de organisatie van een aantal gezamenlijke activiteiten op het punt van programmering, marketing en communicatie, coördinatie van het werken op, voor en met scholen, Klanten Contact Centrum en shared services voor Financiën, P&O, ICT en facilitaire dienst. In 2015 (en 2016) vindt de verdere ontwikkeling van deze organisatieonderdelen plaats. Per onderdeel wordt daartoe een eigen ontwikkelplan opgesteld. Het realiseren van een resultaatgerichte organisatiecultuur maakt daar deel van uit. Deze ontwikkelplannen zijn begin 2015 beschikbaar.  Voorjaar 2015 wordt bezien of er binnen de stichtingen reden is tot organisatieontwikkeling om zo tot zo een zo effectief en efficiënt mogelijk opereren te komen. Er is voor een bestuurlijke fusie gekozen waarbij de bestaande stichtingen in tact blijven en waarbinnen de activiteiten van de werkstichtingen plaats blijven vinden. Bestaande werkwijzen in de primaire processen blijven zoveel mogelijk in tact. We gaan niet veranderen om het veranderen. Wel gaan de labels, managers en medewerkers van elkaar en anderen leren en werken aan het versterken respectievelijk realiseren van een ondernemende en resultaatgerichte organisatie(cultuur). Het gaat er immers om, voor zowel het 5e label als de bestaande labels zoveel mogelijk toegevoegde waarde te leveren op het punt van kunst en cultuur voor de burgers van Haarlemmermeer, ofwel om zo effectief mogelijk te zijn. Voor wat betreft efficiency geldt dat we tot de beste 25% willen behoren. Bij de start van de bestuurlijke fusie worden eerste stappen gezet om de generieke overhead te beperken. In 2015 wordt bezien hoe het mogelijk is de overhead nog verder te beperken.  ICT. Op basis van een najaar 2014 beschikbaar komend programma van eisen en vervolgens offertes vindt de selectie plaats van het gemeenschappelijk systeem voor de financiële, personeels- en salarisadministratie. De implementatie daarvan in 2015 wordt nader gepland.


19. Evaluatie Periodiek vindt evaluatie plaats waarmee bezien wordt of de doelstellingen worden gehaald en of er reden is tot bijsturen. Direct na de zomer van 2015 en vervolgens halfjaarlijks vindt evaluatie plaats van:          

Het publieksbereik. De klanttevredenheid. De beoogde groei van de gemeenschappelijke programmering. De werking van het Klanten Contact Centrum. De ontwikkeling van de spilfunctie in het culturele veld. De resultaten van de inspanningen om meer sponsoring te verkrijgen. De effectiviteit, efficiency en flexibiliteit van de shared services. De effectiviteit en efficiency van de coördinatie van het werken op, voor en met scholen. Of er sprake is van adequate organisatorische condities om de doelstellingen te behalen. De ontwikkeling van het resultaat en de financiële positie. Voor de korte respectievelijk langere. termijn gelden hierbij de begroting en het rapport Hordijk & Hordijk als normatieve kaders.


Bijlage 1 Verklaring Bestuurlijke fusie




Bijlage 2: Portefeuilleverdeling Raad van Bestuur Het Cultuurgebouw Bart Fiers (voorzitter) 1. Positionering, strategie en beleid 2. Cultuureducatie en talentontwikkeling 3. Podium voor Architectuur en erfgoed 4. Bibliotheek 5. BV Hospitality Services; v.w.b. financiële en bedrijfseconomische aspecten en culturele verhuur 6. Organisatieontwikkeling(w.o. ondernemerschap) en overleg met OR 7. Financiën en P&C 8. P&O 9. Relatie met gemeente op organisatieniveau (m.u.v. inhoudelijke aspecten portefeuille Joep); het gezicht naar buiten voor de meer randvoorwaardelijke zaken 10. Externe belangenbehartiging en vertegenwoordiging landelijke branche- en werkgeversorganisaties samenhangend met inhoudelijke portefeuilles 11. Relatie met scholen en amateurkunsten

Joep van Dijk 1. Positionering, strategie en beleid 2. Programmering theater en poppodium 3. BV Hospitality Services; v.w.b. de hospitality-aspecten 4. Tentoonstellingen 5. Ontmoeten en debat 6. Klantcontactcentrum, klanttevredenheid en kwaliteitsbeleid 7. Marketing, communicatie, sponsoring en digitale marktplaats 8. ICT, facilitair en huisvesting 9. Vrijwilligersbeleid 10. Aanspreekpunt en gezicht naar buiten voor de inhoudelijke zaken die bij de portefeuille behoren 11. Externe belangenbehartiging en vertegenwoordiging naar gremia die samenhangen met inhoudelijke portefeuille


Bijlage 3 Groeipad marketing Met ① gemarkeerde onderdelen hebben de hoogste prioriteit in 2015. Onderdeel CRM

2015  ① Vooronderzoek eisen en mogelijkheden gezamenlijk Customer Relationship Management (zowel qua werkwijze als systeem)  Bepaling optimale invulling: o Afstemming bestaande systemen op elkaar o Middleware systeem7 o Nieuw systeem

2016 Implementatie gezamenlijk Customer Relationship Management

2017-2018 Evaluatie effecten gezamenlijk Customer Relationship Management

Positionering

Bepalen positionering Cultuurgebouw door de visie goed uit te werken en SMART aanhaakpunten voor campagnes te benoemen ① Presentatie en toelichting van het Mosaic8 segmentatiemodel en een Plan van Aanpak voor de evt. Cultuurgebouw-brede + labelspecifieke implementatie hiervan ① Opbouw van een nieuwe Cultuurgebouw-website, die werkelijk een digitale marktplaats/portal genoemd kan worden; een plek waar het culturele leven bij elkaar komt ① 0-meting bekendheid/imago Cultuurgebouw Communicatieplan ‘narrowcasting’ maken,

Onderzoeken (ook vanuit de praktijk) van de positionering aparte labels in verhouding tot het overkoepelende label

Uitbreiding en voltooiing van volledig aanbod partners, activiteiten, Uit in Haarlemmermeer, verhuur, horeca en bestellen van tickets

Bepalen gewenste mix labels vs. overkoepelende label Evaluatie effecten gebruik Mosaic segmentatiemod el op programmering en campagnes Bepalen linken of integreren labelwebsites in de overkoepelende website

Op basis van resultaten en eigen doelstellingen een campagnebeleid formuleren

1-meting bekendheid Cultuurgebouw

Klantsegmentatie

Website

Naamsbekendheid Narrowcasting

Implementatie Mosaic segmentatiemodel voor Cultuurgebouw-brede + labelspecifieke doeleinden met aandacht voor zowel grote als nichemarkten

7

Middleware zorgt ervoor dat afzonderlijke, reeds bestaande systemen met elkaar kunnen communiceren en gegevenstoegang bij elkaar krijgen, onafhankelijk van waar deze gegevens zich bevinden. 8 Klantsegmentatiemodel van de bibliotheek Haarlemmermeer.


Instore Marketing

Rol en plaats

Inventarisatie en planvorming

Social media

Sponsoring

waarbij uitgangspunten, kaders en het beheer worden uitgewerkt en vastgesteld voor zowel het overkoepelende label als de individuele labels  Inventariseren huidige uitgangspunten en processen m.b.t. instore marketing en maken Plan van Aanpak voor een gemeenschappelijke aanpak  Start 1e fase: o.a. duidelijke afspraken (coördinatie) over de look & feel van de gemeenschappelijke ruimtes (o.a. de Passage), het gebouw en de buitenkant (o.a. signing en visuals) ① 2014: afstemmen en vastleggen rol en plaats van de afdeling Marketing in het totaal van de gemeenschappelijke Cultuurgebouw-organisatie en bijbehorende verantwoordelijkheden en werkprocessen (zie organisatie en formatie).  Inventarisatie ambities, voorkeuren, competenties, specialismen bestaande marketing-medewerkers  In kaart brengen huidige (label-specifieke) marketingwerkzaamheden  Vervolgens de verzamelde informatie gebruiken bij het opzetten van de nieuwe marketingafdeling en het schrijven van een Marketingjaarplan 2015 (Eind)redactie van de social media kanalen

① Opzet

Verbeteren en doorontwikkelen van de instore marketing, zodat het leidt tot meer transacties, klanten die zich welkom voelen (Tickets & Treats als echte voordeur), een heldere routing (entree, ontvangst, loop naar de ruimtes, etc.) en gewenste openingstijden

Opstellen meerjaren Marketingbeleids-plan 2016-2018

Opstellen social media strategie (als onderdeel van de totale communicatiestrategie) Integreren

Intensivering social media strategie Uitbouw


sponsoringprogramma (zie formatie)

sponsoringwerkzaamheden in de gezamenlijke Marketingafdeling

sponsoringprogramma

Bijlage 4 Huidig aanbod vanuit Het Cultuurgebouw aan scholen Pier K • Serviceverlening: professioneel aanbod van cultuuronderwijs • Advies en informatie over de ontwikkeling van Cultuuronderwijs • Competentieontwikkeling: nascholing en coaching van teams, leerkrachten en cultuurcoördinatoren. De Meerse • Pier K regelt voorstellingen voor scholen waarvoor de schouwburg een theaterzaal ter beschikking stelt. • Voorts brengt de schouwburg haar aanbod voor zover relevant en geschikt voor leerlingen door naar scholen ten behoeve van CKV. Er gelden dan speciale scholierenprijzen. • Sommige gezelschappen hebben een educatief aanbod. Het theater is dan de bemiddelaar tussen het gezelschap en de scholen. Soms is er ook een combinatie met een voorstelling. • Tentoonstellingen. Algemene tentoonstellingen worden onder de aandacht gebracht van kinderen en jongeren in het PO en VO met uitnodigingen en lesbrieven. Leerlingen komen daar naartoe in het kader van CKV. Duycker met label Artquake Voor VO en (in ontwikkeling voor) bovenbouw PO • Maatwerkprojecten popmuziek (op school, binnen Duycker en in combinatie met concerten), hedendaags theater en dans • Schoolfeesten • Coaching en begeleiding t.a.v. theater, dans en muziek. De Bibliotheek • Edutheek beheerder van wisselcollecties, themacollecties en projecten voor VVE(voor- en vroegschoolse educatie), PO en VO. • Organiseert regionale voorleeswedstrijd als opmaat voor de landelijke wedstrijd. • Bibliotheek op school voor PO (brancheproduct en ondersteuning): geïntegreerde aanpak op gebied van leesbevordering/mediawijsheid met meerjarige overeenkomsten: -opleiding leescoördinator. -lees-en mediaplan. -collectieplan en inrichtingsadvies. -activiteiten. -monitoring leesgedrag en leesresultaten digitaal, landelijk product. -implementatie schoolWise digitaal portaal/bibliotheeksysteem op scholen. -ouderavonden, ouderbetrokkenheid. • Bibliotheek op School voor VO: geïntegreerde aanpak op gebied van leesbevordering/mediawijsheid met meerjarige overeenkomsten: zie voor inhoud PO, daarbij brugklasintroductie en ondersteuning profielen. • Educatieve programma’s: Rode Draad (leesbevordering), Bibliotheekbezoeken (groep 1 t/m 4), Poëzie en Mediawijsheid (vanaf januari 2015) • Activiteiten gericht op studiebegeleiding en advies. • Activiteiten gericht op ondersteuning landelijke publieksacties CPNB.


Bijlage 5 Plaatsingsproces Binnen de vernieuwde organisatie zullen bestaande, nieuwe of veranderde functies zoveel mogelijk worden ingevuld door medewerkers met een vast contract die geschikt zijn of met enige ondersteuning in de vorm van opleiding, coaching e.d. binnen een redelijke termijn (half jaar) geschikt kunnen worden. Gedwongen ontslagen zullen zoveel mogelijk worden voorkomen. Door het niet verlengen van tijdelijke contracten en door het maken van maatwerkafspraken met medewerkers die niet ver van hun pensioen verwijderd zijn zal getracht worden eventuele personele reductie zoveel mogelijk vorm te geven. Mocht er onverhoopt toch individuele werkgelegenheid wegvallen dan zal er een pakket van aanvullende maatregelen worden ingezet om de sociale gevolgen zoveel mogelijk op te vangen. Functies Er is onderscheid in vijf soorten functies. 1. Ongewijzigde functie. Hierin vindt niet (of nauwelijks) een wijziging plaats. 2. De veranderfunctie: De functie wordt ingrijpend gewijzigd. De werkzaamheden worden opnieuw ingedeeld. 3. Krimpfunctie. In de nieuwe organisatie zullen minder mensen nodig zijn. 4. Verdwijnfunctie. Deze komt in de nieuwe organisatie niet meer voor. 5. Nieuwe functie. Deze functie bestond niet in de oude organisatie. In de plaatsingsprocedure wordt voor zover mogelijk uitgegaan van “mens volgt functie” en zal worden gestreefd naar plaatsing van de werknemer in eenzelfde, een veranderde of passende (nieuwe) functie. Hierbij zal rekening gehouden worden met de mogelijkheden, de omstandigheden en de bestaande rechten van de betrokken medewerkers, maar ook met de benodigde competenties voor de functie. Van de individuele werknemer wordt verwacht dat hij meewerkt aan de veranderingen en zich volledig inzet en blijft ontwikkelen. Zo nodig dient de werknemer mee te werken aan zijn her-, om- of bijscholing waarmee hij geschikt wordt voor een beschikbare passende functie. Planning Het is van belang een dergelijk proces zorgvuldig te doorlopen waarbij de uitdaging is én een zeker tempo te maken én tijd te nemen voor een goede uitwerking. Hieronder valt onder andere de beschrijving van werkprocessen, detaillering bij de beschrijving van functies (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en de daaruit voortvloeiende plaatsing van personeel. Tempo voorkomt onzekerheid, stimuleert de ambities en voorkomt een (te) lange periode van sterk intern gericht zijn. Anderzijds is er tijd nodig voor het zorgvuldig afwegen van de te nemen besluiten, de uitwerking en acceptatie ervan. In het eerste kwartaal van 2015 wordt een nadere planning opgesteld voor de organisatieontwikkeling. Organisatiestructuur Het uitgangspunt is dat de organisatiestructuur dienend is aan het beleid. Het beleid zal zich de komende jaren verder ontwikkelen en dit geldt derhalve ook voor de organisatiestructuur. Wetende dat het ideale plaatje niet bestaat zullen tussentijds waar nodig nog veranderingen en/of verbeteringen worden doorgevoerd.


Procedure 1. Vaststelling benodigde formatie, zowel kwalitatief als kwantitatief; 2. Per functiecategorie vaststellen (Ongewijzigd, verander-, krimp-, verdwijn- en nieuwe functie); 3. Voor veranderen nieuwe functies functieprofielen opstellen; 4. Het inventariseren van de belangstelling; 5. Opstellen van een plaatsingsplan (was-wordt lijst) met inachtneming van het gestelde in de paragraaf ‘plaatsingsproces’ en de bevindingen van de belangstellingsregistratie; 6. Definitieve plaatsing. Bij meerdere kandidaten voor één verander, of nieuwe functie zal er een sollicitatieprocedure gestart worden. Bij meerdere kandidaten voor een ongewijzigde, of krimp functie zal op basis van beleidsregels UWV worden afgespiegeld. Deze procedure zullen we direct na de start van de organisatie in gang zetten. Per afdeling zullen we een op de specifieke situatie toegesneden planning maken die we waar dat enigszins kan ook zullen synchroniseren. De OR zal bij dit gehele proces betrokken worden Bij de invulling van functies wordt niet gekozen voor de benaderingswijze waarbij iedereen gevraagd wordt opnieuw te solliciteren, ook al zou het daarbij om de eigen functie gaan. Dit zou een ingrijpend, tijdrovend proces zijn en veel onrust teweeg kunnen brengen. Wel is het van belang dat in het kader van de gewenste veranderingen en de nieuwe context, een ieder met een ‘frisse blik’ naar een bestaande functie in de nieuwe organisatie kijkt. Deze benadering past bij de invoering van de nieuwe structuur en het verder doorontwikkelen van de organisatie. Er vallen in dit proces functies weg, er komen nieuwe bij. Ook worden enkele functies verzwaard en andere verlicht. Bij de invulling van de functies wordt gekeken naar aangetoonde competenties en naar doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie en/of een nieuw carrièreperspectief. Hierbij wordt een balans gezocht tussen de belangen van de individuele medewerker en het organisatiebelang. In het belang van de organisatie beslist de werkgever gemotiveerd, op basis van ervaring, of een medewerker over voldoende competenties beschikt om de nieuwe functie te kunnen vervullen. Bij de plaatsing in de nieuwe organisatie zal de volgende procedure worden gehanteerd: 1. Bij ongewijzigde functies zullen medewerkers hun huidige functie behouden. 2. Bij krimpfuncties zal op grond van de beleidsregels UWV worden bepaald welke medewerker zijn functie behoudt. Dat betekent dat eerst tijdelijke contracten niet worden verlengd, dat vervolgens wordt getracht een vertrekregeling te treffen met zij die dicht tegen hun pensioengerechtigde leeftijd aan zitten en/of met zij die dit wensen. Is dit nog niet voldoende, dan wordt op grond van het afspiegelingsbeginsel bepaald wie er vervolgens zijn huidige functie verliest. Op grond van het onmisbaarheidsbeginsel kan er een uitzondering worden gemaakt voor een medewerker met bijzondere onmisbare kwaliteiten. Degene van wie de functie vervalt krijgt de status van herplaatsingskandidaat. 3. Bij veranderfuncties, de functies die ingrijpend zijn veranderd, worden de huidige functionarissen herplaatsingskandidaat. Zij komen als eerste in aanmerking voor de veranderde functie. Hierbij zal rekening gehouden worden met de mogelijkheden, de omstandigheden en de bestaande rechten van de betrokken medewerkers maar ook met de benodigde competenties voor de veranderfunctie. Kan of wil de betrokkene niet worden geplaatst, dan wordt hij of zij herplaatsingskandidaat. 4. Verdwijnfuncties, functies die komen te vervallen. Deze medewerkers krijgen de status van herplaatsingskandidaat en komen als eerste in aanmerking voor een vacature.


5. Medewerkers met de status van herplaatsingskandidaat zullen worden uitgenodigd voor een gesprek met P&O en een manager, waarin zij hun belangstelling kenbaar kunnen maken voor een nieuwe of gewijzigde functie. In geval van veranderfuncties zal de betrokkene als eerste in aanmerking komen voor de veranderde functie. Daarna zijn er 3 mogelijkheden. a. De herplaatsingskandidaat is geschikt en de enige die in aanmerking komt voor de functie. De kandidaat wordt geplaatst. b. Er zijn meer geschikte kandidaten dan arbeidsplaatsen in een bepaalde functie. Bij de plaatsing wordt rekening gehouden met de opgebouwde rechten en de positie in de afvloeiingsvolgorde. Een geschikte kandidaat heeft hierbij voorrang op een geschikt te maken kandidaat. c. Er is geen geschikte kandidaat, de functie wordt intern opengesteld. d. Er is nog steeds geen geschikte kandidaat, de functie wordt extern opengesteld. 6. Nieuwe functies worden in eerste instantie opengesteld voor medewerkers die als gevolg van de reorganisatie de status van herplaatsingskandidaat hebben gekregen. Zij krijgen zoveel mogelijk een nieuwe functie aangeboden. In 2e instantie worden nieuwe functies opengesteld voor medewerkers waarvan de functie niet is komen te vervallen. Hierbij zal rekening gehouden worden met de mogelijkheden, de omstandigheden en de bestaande rechten van de betrokken medewerkers maar ook met de benodigde competenties voor de functie. Van de individuele werknemer wordt verwacht dat hij meewerkt aan de veranderingen en zich volledig inzet en blijft ontwikkelen. Zo nodig dient de werknemer mee te werken aan zijn her-, om- of bijscholing waarmee hij geschikt wordt voor een beschikbare passende functie. 7. Medewerkers die na bovenstaande procedures geen functie hebben in de nieuwe organisatie worden boventallig verklaard. Met hen zal zoveel mogelijk individueel worden gezocht naar een functie buiten het Cultuurgebouw, waarbij zoveel mogelijk rekening zal worden gehouden met de mogelijkheden en de omstandigheden, maatwerk dus. Daarbij zal het sociaal plan houvast bieden. 8. In het kader van de herplaatsingsprocedure wordt een bezwaaradviescommissie in het leven geroepen, indien de noodzaak daartoe ontstaat. Deze commissie bestaat uit een lid op voordracht van de Raad van Toezicht, een lid op voordracht van de Ondernemingsraad en een externe deskundige als onafhankelijk voorzitter. Een medewerker kan zich wenden tot de bezwaaradviescommissie indien hij het met betrekking tot zijn eigen functie niet eens is met de uitvoering van de plaatsingsprocedure.


BEDRIJFSPLAN STICHTING HET CULTUURGEBOUW

Recommend Documents