Bedrijfsplan Stadsbedrijven Samen sterk

Bedrijfsplan Stadsbedrijven

Samen sterk

1 december 2015 Versie 2.0

Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 1 van 68

Inhoudsopgave 1. 1.1

Inleiding Politiek-bestuurlijk kader van een e-dienst

4 4

2. 2.1 2.2 2.3 2.4

Missie, visie en doelstelling Missie Visie Doelstelling De klant centraal

5 5 5 6 7

3. 3.1

Organisatieconcept Toelichting op de verandering in aansturing

9 11

4. 4.1 4.2

Ketenmanagement De fysieke keten De vastgoedketen

12 12 15

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

De Stadsbedrijven organisatie Huidige afdelingen bij Stadswerken (ongewijzigd over naar Stadsbedrijven) VastgoedExploitatie VastgoedBeheer De knip in de afdeling Realisatie Hoe ziet de beweging van UVO naar UVO 2.0 en Stadsbedrijven eruit?

19 19 21 21 22 22

6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Bedrijfsvoering Organisatie(verandering) a.g.v. oprichting Stadsbedrijven Financiën en Control HRM Informatie en Procesmanagement (IPM) Communicatie Juridische ondersteuning

23 23 24 25 27 29 32

7. 7.1

Verdere onderzoeken Huisvesting

33 33

8. 8.1 8.2 8.3

Personele gevolgen Het proces Samenvatting personele gevolgen Formatieplan

34 34 34 36

9.

Implementatie

38

10. 10.1 10.2 10.3

Financiële paragraaf Structurele kosten / realisatie taakstelling Incidentele kosten Budgetverdeling

40 40 40 40


pagina 2 van 68

Bijlagen Bijlage 1 Terugblik SW en UVO Bijlage 2 Planning en Control-cyclus (P&C-cyclus) binnen de vastgoedketen Bijlage 3 Beschrijving primaire proces Vastgoed Exploitatie Bijlage 4 Beschrijving primaire proces Vastgoed Beheer Bijlage 5 Beschrijving samenwerking in de vastgoedketen Bijlage 6 Uitgangspunten budgetverdeling UVO 2.0 en Stadsbedrijven Bijlage 7 Budgetverdeling producten over UVO 2.0 en Stadsbedrijven Bijlage 8 Plaatsingsprocedure Bijlage 9 Verdeling taakstelling E-dienst Bijlage 10 Overzicht nieuwe eigenaren van de huidige ICT voorzieningen van UVO


42 43 44 45 47 52 59 62 64 67 68

pagina 3 van 68

1.

Inleiding

Op basis van het coalitieakkoord “Utrecht maken we samen” is in de contourenschetsen besloten dat de uitvoerende taken van de huidige Utrechtse Vastgoed Organisatie (hierna UVO) én de uitvoerende taken van Stadswerken samengaan in een nieuwe eenheid ‘Stadsbedrijven’ met als doel om de uitvoering te optimaliseren.

Dit bedrijfsplan is een concretisering van de contourenschets Stadsbedrijven die door het College

vastgesteld is op 7 juli 2015. Dit plan beschrijft de fusie van geheel Stadswerken met een deel van UVO.

Het is tot stand gekomen in afstemming tussen Stadswerkers en UVO-ers. Ook de ondernemingsraden van zowel UVO als Stadswerken zijn tijdens het proces van totstandkoming regelmatig bijgepraat,

geconsulteerd en geïnformeerd geweest.

Voor Stadswerken zijn de veranderingen logischerwijs beperkt omdat de dienst in zijn geheel over gaat

naar Stadsbedrijven. Voor UVO zijn de veranderingen echter ingrijpend, omdat UVO gesplitst wordt in een deel dat als twee afdelingen wordt opgenomen in Stadsbedrijven en een deel dat verder gaat als UVO 2.0. In het vervolg van dit document zal de hoeveelheid tekst de weerslag zijn van het verschil in complexiteit van de operatie voor Stadswerken enerzijds en UVO anderzijds. Er is bovendien veel tijd en tekst besteed aan de splitsing bij UVO. Een goede ketensamenwerking tussen de nieuwe afdelingen van Stadsbedrijven

en UVO 2.0 is essentieel voor een goed resultaat. Het werken in ketens is van groot belang en vraagt

voortdurende aandacht.

We hebben een bedrijfsplan opgesteld. Dit plan is er primair op gericht om de startsituatie per januari

2016 vorm te geven en geeft, naast een doorkijk op de ontwikkelingen in hoofdstuk 9, een beschrijving

van de veranderingen in de organisatie die voor die tijd worden doorgevoerd. De startsituatie per januari 2016 is de basis waarop Stadsbedrijven, in interactie met alle betrokken medewerkers, door zal

ontwikkelen. Een doorontwikkeling die past in het tempo van de organisatie en haar medewerkers. Dit betekent ook dat niet meteen alles begin januari zal veranderen.

Nog één opmerking vooraf. In de contourenschets werd een afwegingskader meegegeven voor de

organisatie van de ondersteuning van het primaire proces en de rol van Interne Bedrijven hierin (zie

contourenschets pagina 23 en 24) Dit afwegingskader is gehanteerd in relatie tot het organisatieconcept zoals beschreven in hoofdstuk 3. In de gesprekken met IB over de toekomstige ondersteuning voor Stadsbedrijven is een belangrijk criterium geweest ‘de mate waarin in het primaire (klant)proces

(klant)kennis nodig is voor de ondersteuning van dat proces’. We lichten het in dit document verder toe.

1.1

Politiek-bestuurlijk kader van een e-dienst

Werken binnen een gemeente betekent werken voor het algemeen belang en opereren in een glazen huis. Contact en communicatie met de stad zijn onderdeel van ieders werk geworden. Dat vraagt

communicatieve vaardigheden van alle medewerkers en begeleiding door leidinggevenden en

projectleiders. Daarom zal Stadsbedrijven veel aandacht blijven besteden aan het ontwikkelen van

politiek-bestuurlijk bewustzijn en het blijven werken aan de communicatieve vaardigheden van medewerkers.

Tenslotte zijn en blijven de concernkaders leidend voor Stadsbedrijven. Het feit dat Stadsbedrijven de ruimte krijgt om de bedrijfsvoering zo in te richten dat ze haar primaire processen optimaal

ondersteunen, ontslaat de organisatie vanzelfsprekend niet van het blijven voldoen aan gemeentelijke richtlijnen (social return, duurzaamheid, etc.) tenzij in onderlinge afstemming anders wordt overeen

gekomen.


pagina 4 van 68

2.

Missie, visie en doelstelling

2.1

Missie

De kernopgave van Stadswerken luidt: “Stadswerken beheert de openbare ruimte in termen van schoon,

heel en veilig. Stadswerken realiseert, onderhoudt, en reinigt de openbare ruimte, verwijdert er afval uit, zodat de openbare ruimte gewaardeerd wordt door de gebruikers en hen een duurzame omgeving en milieu biedt”.

De kernopgave van UVO luidt: “UVO is een dynamische organisatie die samen met de stad oplossingsgericht zorgt voor bereikbaar vastgoed en bereikbare voorzieningen”.

De meerwaarde van Stadsbedrijven komt het meest tot zijn recht wanneer er sprake is van een betere

focus op de kerntaken, wanneer de ketensamenwerking behouden blijft, wanneer voor de bedrijfsvoering en het primaire proces, de klant centraal staat. Generiek waar mogelijk, klant-, buurt-, wijkgericht waar

nodig.

Dat leidt tot de missie:

"Stadsbedrijven realiseert en onderhoudt de openbare ruimte. Daarnaast onderhoudt en exploiteert ze

vastgoed en voorzieningen in de ruimtelijke en vastgoedketen. Ze doet dat samen met de stad en vanuit vakexpertise en betrokkenheid. Dit met als doel dat de openbare ruimte en het vastgoed gewaardeerd worden door de gebruikers en hen een duurzame omgeving en ruimte bieden.”

2.2

Visie

Per 1 januari 2016 zal Stadsbedrijven zoals eerder aangekondigd een relatief zelfstandig opererende

organisatie binnen de gemeente zijn, met lage overheadkosten, verantwoordelijkheden zo diep mogelijk

in de organisatie. Verbeteringen zullen voornamelijk organisch worden vormgegeven, met betrokkenheid

van de medewerkers én vooral ook oog voor hun toekomst. Leidraad is daarbij onder meer continu

verbeteren. Dat wordt inhoud gegeven door de werkprocessen in te richten volgens de logica van de klant(vraag) en met het uitgangspunt dat elke stap in het werkproces toegevoegde waarde heeft.

Belangrijk voor Stadsbedrijven zal de politiek-bestuurlijke sensitiviteit van management en medewerkers blijven en zijn. Hieraan zal de komende tijd een extra impuls gegeven worden middels workshops voor het middle-management waardoor zij scherper op het netvlies krijgen welke zaken vanuit dit oogpunt

gedaan of juist gelaten moeten worden.

Stadsbedrijven is binnen de gemeente bijzonder in haar veelzijdigheid en breedte van taken. Er werken medewerkers van alle niveaus. Gezien de bijzondere karakteristiek van Stadsbedrijven wordt veel

aandacht besteed aan management en begeleiding van medewerkers. Onze doelstelling is om te blijven

verbeteren. Verbeterinitiatieven zijn niet meer het exclusieve domein van het management maar worden

steeds meer bottom-up gedreven. De drang naar optimalisatie van processen komt daardoor in het DNA

van onze organisatie.

Genoemde oriëntatie op mensen is voor Stadsbedrijven ook van belang als het gaat om het inzetten van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in taken van Stadsbedrijven die daar de mogelijkheid toe

bieden. Stadsbedrijven heeft ervaring in het gebruik van leerwerkteams, uitbestedingen bij "UW-achtige" bedrijven en dergelijke. We worden steeds bekwamer in het gepast inzetten van bedoelde mensen,

binnen gegeven regels en regelingen. Zonder overigens dat de inzet ten koste gaat van de productiviteit Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 5 van 68

van Stadsbedrijven. Gezien de maatschappelijke ontwikkelingen zal Stadsbedrijven deze lijn doorzetten en versterken.

Stadsbedrijven zal zich positioneren als een vrij zelfstandig functionerend gemeentelijk organisatieonderdeel dat: • •

Een grote mate van bestuurlijke sensitiviteit vertoont;

Goed contact houdt met het bestuur (protefeuillehouders);

•

Met ketensamenwerking dat de scheiding tussen beleid en uitvoering via goede interactie

•

Aan de medewerkers randvoorwaarden biedt om optimale kwaliteit te kunnen bieden voor de

•

Flexibel en snel kan inspelen op wensen van de klant;

opvangt;

klant;

• •

Het primaire proces voorop staat en de bedrijfsvoering ondersteunend daaraan ten dienste stelt; Altijd op zoek naar mogelijkheden om producten te verbeteren door bijvoorbeeld benutten van synergievoordelen;

• •

De mogelijkheid biedt om (regionale) samenwerkingsverbanden aan te gaan;

De gemeentelijke kernwaarden open, scherp, betrouwbaar en wendbaar hoog in het vaandel heeft.

•

2.3

Waar gewenst maatwerk kan leveren, en wijkgericht zal opereren.

Doelstelling

“Dezelfde of hogere kwaliteit tegen lagere of dezelfde kosten”

Stadsbedrijven levert producten en/of diensten met een grote verscheidenheid. Deze activiteiten kennen

een geheel eigen aard ten opzichte van de andere gemeentelijke taken. De taken van Stadsbedrijven zijn niet alleen beleidsarm(er) maar ook minder proceduregericht dan andere gemeentelijke taken. Deze resultaatgerichtheid vertaalt zich in een andere manier van werken (bedrijfscultuur) waardoor het

verstandig is vanwege efficiency- en effectiviteitsvoordelen dit organisatieonderdeel apart te organiseren op enige afstand van de overige gemeentelijke activiteiten/onderdelen.

Tegelijkertijd is natuurlijk ook duidelijk dat de taken van Stadsbedrijven maatschappelijke zeer relevant

zijn. Kwalitatief uitstekende uitvoering met veel gevoel voor de omgeving is politiek/bestuurlijk van groot belang. Daarom is ervoor gekozen om Stadsbedrijven een gemeentelijke organisatie te laten zijn waardoor de aansluiting met het bestuur intensief zal blijven.

Qua bedrijfsvoering hebben de verschillende activiteiten binnen Stadsbedrijven veel gemeen. Ze zijn alle dominant uitvoeringsgericht en delen een cultuur van “niet lullen maar poetsen”; een oriëntatie op het

realiseren van resultaat. Bij de ene activiteit betekent dit sterk sturen op kosten en bij de andere activiteit op kosten én inkomsten. Maar altijd wordt gestuurd op klantgerichtheid. Dus is een goede/gewenste

kwaliteit uiteraard een belangrijke randvoorwaarde. We werken aan concrete producten en/of diensten met duidelijke afnemers of klanten.

Stadsbedrijven zal dus een eenheid in verscheidenheid zijn. Een echte eenheid in hoe wij

(productie)processen organiseren en naar afnemers en klanten kijken. Een eenheid ook in onze drang om voortdurend te verbeteren. En tegelijkertijd een grote verscheidenheid in de soort producten en/of diensten die wij leveren aan de klanten/inwoners van de stad.


pagina 6 van 68

2.4

De klant centraal

Met de vorming van Stadsbedrijven worden de uitvoerende vastgoedtaken van de UVO en de activiteiten van Stadswerken gebundeld binnen één uitvoeringsorganisatie. Een interne verzelfstandiging van

uitvoerende taken moet leiden tot een verbetering van de klantpositie, meer marktgerichtheid en meer

efficiency. Daarnaast, zo is de gedachte, kan een intern verzelfstandigde uitvoeringseenheid zich beter richten op haar kerntaken en doelgroepen.

Verschillende “klanten”

Een klant is de afnemer van een goed of dienst van een leverancier. De klant betaalt voor dit goed of

dienst. Klanten zijn een belangrijke bron om inkomsten te verwerven ter dekking van reeds gemaakte of verplichte kosten.

Stadsbedrijven genereert producten en diensten voor verschillende afnemers. Daarvan zijn er die alle karakteristieken van een “klant” hebben en ook die meer “gebruiker” zijn dan klant. Een aantal voorbeelden, in volgorde afbouwend van een echte (consumer) klantrelatie naar een afnemer: •

Bij een zwembad koopt een individu een kaartje. Hier is sprake van een “business to consumer” relatie bij de afdeling Vastgoedexploitatie.

•

Een pizzeria sluit een contract voor bedrijfsafval met de afdeling Inzamelen, Markten en Havens (IMH) waardoor een “business to business” relatie ontstaat tussen IMH en de pizzeria.

•

Een dagjes toerist bezoekt Utrecht. De toerist is gebruiker van de openbare ruimte maar betaalt er niet voor. Hij is weliswaar klant in de zin van gebruiker, maar zijn relatie naar de afdelingen

Wijkonderhoud en Service (W&S) en Stedelijk Beheer is, als hij al bestaat, zeer indirect.

Voor het gemak zullen alle voorgaande afnemers voortaan klant genoemd worden. Het geschetste onderscheid is echter van belang omdat de verschillen tussen deze groepen groot zijn. Zo zijn

bijvoorbeeld in een “business to consumer” relatie beeldvorming en imago van groot belang, terwijl in een “business to business” relatie de prijs-kwaliteit-verhouding op de voorgrond staat. En in het voorbeeld van de openbare ruimte heeft de gebruiker slechts heel indirect invloed op de kwaliteit en is zichzelf nauwelijks bewust van kosten.

Te onderscheiden klantgroepen vragen uiteraard verschillende klantbenaderingen. Soms zelfs

verschillende business-concepten. Dat is één van de redenen waarom binnen Stadsbedrijven relatief

zelfstandige afdelingen worden gevormd. Dat geeft de mogelijkheid ook klantsoorten als criterium te

hanteren bij het ordenen van bedrijfsactiviteiten. Daarmee wordt het gemakkelijker per klantgroep een klantbenadering te kiezen die het beste past bij zo’n klantgroep. (Let op, zo’n ordening is niet altijd mogelijk vanwege gemeenschappelijk gebruik van productiemiddelen.)

Gezien het feit dat de business-concepten kunnen verschillen, kunnen ook de sturingsratio’s per

organisatie-eenheid verschillen. Daar waar de één stuurt op een door het college gedefinieerd product en laagste kosten kan de ander sturen op kosten én optimalisatie van inkomsten en marktaandeel. In alle gevallen staat bij de organisatie van het werk de klant centraal, maar bedienen we de verschillende doelgroepen veelal op een andere wijze en leggen we andere accenten.

Doorontwikkeling vanuit klantperspectief

Na de oprichting van Stadsbedrijven gaan we onderzoeken of er synergievoordelen te behalen zijn. We

bekijken dit niet enkel vanuit kostenperspectief maar ook vanuit het klantperspectief. Op dit terrein valt

in de nieuwe situatie nog winst te behalen verwachten we. Zo is bijvoorbeeld het onderhoud van bomen, sloten en speeltuinen versnipperd georganiseerd en ondergebracht bij verschillende

organisatieonderdelen binnen Stadsbedrijven. Aan de klant is het niet uit te leggen dat aan de ene kant van het hek de medewerkers van het ene organisatieonderdeel en aan de andere kant van het hek de Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 7 van 68

medewerkers van het andere organisatieonderdeel het onderhoud uitvoeren. We zien kansen om op dit

soort onderwerpen synergievoordelen te behalen door bundeling en meer duidelijkheid te creëren voor de klant. Onze medewerkers gaan na de vorming van Stadsbedrijven gecoördineerd samen op zoek naar

mogelijkheden om onze dienstverlening beter te organiseren en beter af te stemmen op de behoefte van onze klanten.

Betere afstemming bedrijfsvoering op klantvraag

In het verleden werd de ondersteuning van het primaire proces veelal centraal georganiseerd vanuit

Interne Bedrijven. De ondersteuning was gericht op het bedienen van een kantooromgeving waardoor er vaak frictie ontstond bij de dienstverlening aan de uitvoerende onderdelen van SW en UVO en de klant

minder goed bediend kon worden. Een voorbeeld hiervan is een storing bij de kassa’s van de zwembaden; als die optreedt in het weekend, dan kunnen er geen kaartjes verkocht worden. Stadsbedrijven krijgt als

intern verzelfstandigde organisatie de vrijheid om de ondersteuning van haar primaire proces grotendeels zelfstandig in te richten. Zoals staat beschreven in het hoofdstuk Bedrijfsvoering van dit bedrijfsplan wordt alle ondersteuning waarbij de klant direct betrokken is (communicatie, debiteurenbeheer,

Informatie en procesmanagement maar ook bijvoorbeeld HRM) binnen Stadsbedrijven zelf georganiseerd en aangestuurd. Hierdoor ontstaat flexibiliteit, wordt het primaire proces beter bediend, kan er meer maatwerk worden geleverd en kan Stadsbedrijven beter inspelen op de klantvraag.

“Meten is weten” en continu verbeteren

Een klant goed bedienen begint met het weten van wat hij wil en wat hij vindt van de producten en

diensten die Stadsbedrijven levert. Klanttevredenheidsonderzoeken kunnen de input zijn voor analyses die, in samenwerking met klantpanels en medewerkers, moeten leiden tot verbeterplannen. Daarnaast

kunnen we experimenteren met verschillende methodes om de voortgang van onze verbeteracties kort

cyclisch te monitoren. Binnen Vastgoedexploitatie wordt hiermee bijvoorbeeld regelmatig gewerkt. Maar

ook binnen Stadsingenieurs en IMH wordt structureel de klant/afnemer bevraagd op zijn mening en W&S laat haar prestaties op regelmatige basis meten.

Binnen Stadsbedrijven geeft deze aanpak van “meten is weten” ons goed inzicht in de klantvraag en is de basis voor de formulering van onze verbeterinitiatieven. Deze aanpak wordt verder doorontwikkeld en geprofessionaliseerd. We streven daarbij naar een bedrijfscultuur waarbij iedereen de drang heeft om

continu te verbeteren en waarbij we de klant actief betrekken om ons verder te helpen in ons groeiproces.


pagina 8 van 68

3.

Organisatieconcept

Voor nagenoeg alle producten en diensten van Stadsbedrijven is een marktalternatief voor handen. Ook daarin is Stadsbedrijven "bijzonder" binnen de gemeente. Het is onwaarschijnlijk dat "de burger/klant/bewoner/bestuurder" bereid zal zijn structureel meer te betalen voor de

producten/diensten van Stadsbedrijven dan nodig. Resultaatgerichtheid (in plaats van procedurele

gerichtheid) is dus essentieel. Stadsbedrijven moet daarom vanuit zichzelf de behoefte hebben en houden om zich te verbeteren en vernieuwen.

Gegeven deze resultaatgerichtheid leidt de sterke oriëntatie op (de productiviteit van) het primaire proces tot een organisatieconcept waarin dat primaire proces centraal staat. Het aantal organisatie-eenheden

binnen Stadsbedrijven zal dus gelijk zijn aan het aantal te onderscheiden dominante primaire processen binnen Stadsbedrijven.

Overhead wordt bezien als “ondersteunend aan” en slechts als nuttig ervaren als het bijdraagt aan de productiviteit of kwaliteit van het primaire proces. Dit laatste betekent dat naarmate ondersteunende

taken belangrijker worden voor het primaire processen we deze taak dichter op dat proces organiseren. En naarmate deze taken indirecter qua invloed zijn, zij centraler gebundeld kunnen worden.

In organogramtermen betekent voorgaande dat elke hoofdafdeling binnen Stadsbedrijven één dominant primair proces bestuurt en de staffunctionarissen voor zover die direct invloed hebben op dat primaire

proces deel uitmaken van deze hoofdafdeling. Daar waar de invloed minder is maar nog wel zeer relevant (of de massa ontbreekt om van een zinvolle stafafdeling binnen een hoofdafdeling te kunnen spreken)

worden staffuncties gebundeld op Stadsbedrijven niveau. En daar waar de invloed (zeer) beperkt is, kan de dienst van buiten Stadsbedrijven worden geleverd.


pagina 9 van 68

Het bovenstaande levert de volgende organisatiestructuur op:

Legenda van de terminologie uit de figuur: Directeur / IRM

Directeur / Integraal Resultaatverantwoordelijk Manager, met inachtneming van

*

tijdelijke functie adjunct-directeur/IRM-er toegevoegd aan leiding Stadsbedrijven

BV centraal

Bedrijfsvoering centraal (de drie taartpunten staan voor: Stadswerken, UVO en IB)

IMH

Inzamelen, Markten en Havens

W&S

Wijkonderhoud en Service

SB

Stedelijk Beheer

SI

StadsIngenieurs

VGB

Vastgoed Beheer

VGE

Vastgoed Exploitatie

SBu

Stafbureau

het nieuwe functiehuis ingepast in “leidinggevende L”

SBu VGB wordt hiërarchisch aangestuurd door een leidinggevende van VGB en functioneel door de leidinggevende van SBu VGE.


pagina 10 van 68

3.1

Toelichting op de verandering in aansturing

3.1.1

Op strategisch niveau

In de aansturing van zowel het huidige Stadswerken als de huidige afdelingen Vastgoedexploitatie en

Vastgoedbeheer verandert er nauwelijks iets. Het enige dat per 1 januari 2016 verandert, is dat de twee

genoemde afdelingen mogelijk net iets anders worden ondersteund in hun werkzaamheden.

Wel ingrijpend is de splitsing van UVO. Er zal daarom komend jaar veel aandacht nodig zijn om de

vastgoedketen zoals in dit bedrijfsplan in theorie wordt beschreven, ook daadwerkelijk in de praktijk

goed te laten functioneren. Bekijken of taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed zijn belegd en waar nodig bijstellen. Tevens is het de bedoeling om de primaire processen van het toekomstige Stadsbedrijven te gaan optimaliseren.

Omdat aanpassing van structuur op zich geen verandering tot stand brengt, zal juist extra aandacht

besteed moeten worden in het werk en gedrag van medewerkers. Daarom is ervoor gekozen om in dit

bedrijfsplan de transitie als richting te schetsen en voor de implementatie een verantwoordelijk manager, die op de belangrijke aspecten van de verandering stuurt, op te nemen. Deze adjunct directeur/IRM-er is een tijdelijke functie. (zie figuur op pagina 9 bij *.)

De tijdelijke functie heeft vijf hoofd-aandachtgebieden: 1)

2) 3) 4)

5)

3.1.2

Synergievoordelen zoeken in de primaire processen binnen Stadsbedrijven

Optimalisatie van de ondersteuning van de primaire processen voor Vastgoedexploitatie en

Vastgoedbeheer

Doorontwikkeling van de samenwerking in de vastgoedketen

Harmonisatie arbeidsvoorwaarden van alle medewerkers van Stadsbedrijven

Verbetering van de publieksdienstverlening

Op tactisch en operationeel niveau

De bedoeling is de bedrijfsvoering/ondersteuning alle afdelingen te organiseren dicht bij de

werkprocessen. De bedrijfsvoering wordt dicht op het primaire proces georganiseerd onder voorwaarde

dat er voldoende robuustheid overblijft. Indien deze echt onvoldoende is moet dus worden gebundeld in bedrijfsvoering Stadsbedrijven.


pagina 11 van 68

4.

Ketenmanagement

Een keten is een aaneenschakeling/ordening van opeenvolgende activiteiten van verschillende

organisaties/professionals, gericht op het gezamenlijk bereiken van een vastgesteld resultaat.

Het vertrekpunt van de keten is de cliënt/de klant en het te leveren product. Organisaties werken parallel aan producten en diensten die in de keten worden geleverd.

Een sterke keten is gebaseerd op een goede langdurige samenwerking tussen partijen.

4.1

De fysieke keten

4.1.1

Organisatorische eenheden fysieke domein

Ten aanzien van de openbare ruimte is Stadsbedrijven deel van de fysieke keten “ontwikkeling-beheer”.

Wat ontwikkeld wordt, moet beheerd worden en de ervaring vanuit beheer dient input te zijn voor nieuwe ontwikkelingen. Stadsingenieurs vervult een adviserende rol naar zowel de ontwikkelaars als de beheerders.

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Binnen Stadsbedrijven ziet men in de keten dat Stedelijk Beheer verantwoordelijk is voor het technisch beheer en voor het visueel beheer als partner W&S heeft. Terwijl W&S in partnerschap werkt met IMH Inzake reiniging van de openbare ruimte.

4.1.2

Van initiatief tot instandhouden

In de standaard projectfasering Initiatief-Voorbereiding-Aanbesteden-Realisatie-Instandhouden, de

zogenaamde IVARI2-keten (zie figuur), nemen de initiërende/ontwikkelende partijen het initiatief voor

een bepaald project in de openbare ruimte. Stadsingenieurs (of een ander onderdeel) doet daarvan de

voorbereiding en besteedt samen met ConcernInkoop aan. De realiserende partij is een aannemer aan wie middels een aanbestedingsprocedure het werk wordt gegund. De beherende partijen zijn de afdelingen Stedelijk Beheer en Wijkonderhoud & Service van Stadsbedrijven.


pagina 12 van 68

In de traditionele werkwijze wordt de Initiatieffase afgesloten met het Stedenbouwkundig Programma van Eisen (SPVE) dat in de Voorbereidingsfase vertaald wordt in een Functioneel Ontwerp (FO), een Voorlopig

Ontwerp (VO) en tenslotte een Definitief Ontwerp (DO). Dit laatste leidt tot bestek en tekeningen conform de RAW systematiek die de contractdocumenten voor de Aanbesteding vormen.

Bij de totstandkoming van de ontwerpen wordt rekening gehouden met de eisen van de beheerder die zijn vastgelegd in het Handboek Openbare Ruimte (HOR). De BInG (Beheer, Inrichting en Gebruik)-

commissie toetst alle ontwerpen integraal op de balans tussen Gebruik, Inrichting en Beheer aan het HOR in de voorbereidingsfase. In de BInG commissie zijn naast de beheerders van Stadsbedrijven ook

verkeersdeskundigen van M&M, stedenbouwers van REO en vertegenwoordigers van de hulpdiensten en het openbaar vervoer vertegenwoordigd.

De aannemer die de aanbesteding wint, realiseert vervolgens het werk waarbij Directievoering en Toezicht door Stadsingenieurs of Stedelijk Beheer wordt ingevuld. Na gereedkoming levert de aannemer het werk op aan de Directie waarna het overgedragen wordt aan de beheerders van Stadsbedrijven.

In de nieuwe contractvormen, zoals Design en Construct (D&C), wordt het SPVE vertaald in Functionele Specificaties die vervolgens worden aanbesteed. De aannemer maakt in dit geval het ontwerp. In feite worden de fasen Aanbesteden en Voorbereiding hier omgedraaid (zie figuur). Daarbij wordt het SPVE omgezet in functionele eisen (die rekening houden met de beheereisen uit het HOR) en wordt ook beoordeeld of de ontwerpen die de marktpartijen maken, daadwerkelijk aan de eisen voldoen.


pagina 13 van 68

4.1.3

Samen programmeren

Bij de Ketenaanpak Openbare Ruimte is ‘werk-met-werk’ maken heel belangrijk, omdat deze aanpak niet alleen kosten bespaart , maar ook zo weinig mogelijk hinder veroorzaakt voor bewoners en bedrijven. Bovendien schept deze aanpak de kans om een gebied integraal –en daarmee dus afgestemd met alle

vakgebieden- aan te pakken en invulling te geven aan de 3 kwaliteitsprincipes van de openbare ruimte:

Domstad, Domstad Bijzonder en Allure die beschreven zijn in het Ruimtelijk Kader. Daartoe is sinds eind 2014 het Programmateam Openbare Ruimte actief. Hierin stemmen vertegenwoordigers van REO, M&M,

Bureau Negentien, het programma stationsgebied en Stedelijk Beheer van Stadsbedrijven hun

uitvoeringsprogramma’s af in een meerjaren perspectief. Bij Stadsbedrijven worden eerst intern

noodzakelijke (groot-) onderhoudswerkzaamheden vanuit de verschillende vakdisciplines op elkaar

afgestemd en vervolgens in het programmateam afgestemd met Stedenbouwkundige of Verkeerskundige projecten én zo mogelijk met activiteiten van externe partijen zoals kabel- en leidingenexploitanten, Prorail, de provincie en het waterschap.

Hulpmiddel bij het maken van keuzes is de in 2014 uitgevoerde Nulmeting Openbare Ruimte. Daarbij is door deskundige (wijk-)adviseurs vanuit de gemeente samen met een vertegenwoordiging van de

wijkraden in 99 buurten van Utrecht de kwaliteit van de Openbare Ruimte beoordeeld op gebruik,

inrichting en beheer met 47 criteria en de daarbij horende maatlatten, zoals die in Utrecht worden

gehanteerd. Deze maatlatten zijn een combinatie van landelijke richtlijnen (zoals die van CROW) en

Utrecht-specifieke richtlijnen (zoals die van de Atlas Leidsche Rijn of parkeernormen).

De resultaten van de nulmeting geven een indruk op welke van de drie kwaliteitsaspecten (Gebruik,

Inrichting en Beheer) en op welke criteria in welke buurten en wijken van Utrecht ingegrepen kan worden om de kwaliteit van de openbare ruimte te verbeteren. Daarmee kan zowel op stedelijk als op wijkniveau de nulmeting nuttige informatie leveren bij de keuze voor inzet van schaarse middelen alsook bij de opstelling van Wijkactieplannen. De resultaten van de Nulmeting zijn beschikbaar als Open Data: https://opendata.utrecht.nl/dataset/kwaliteit-openbare-ruimte.

Uiteindelijk vinden werkzaamheden plaats in de wijken. Steeds vaker zijn er ook initiatieven vanuit de

wijken. Afstemming op wijkniveau is daarom essentieel. Daarbij verschuift de rol van de gemeente steeds meer naar facilitator waarbij het leveren van betrouwbare data (onder andere uit de beheersystemen van

Stadsbedrijven) en stuurinformatie (bijvoorbeeld in de vorm van een actueel Handboek Openbare Ruimte Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 14 van 68

en uitkomsten van de Nulmeting) steeds belangrijkere elementen worden. Welke rollen er voor

Stadsbedrijven op wijkniveau precies zijn weggelegd om hier invulling aan te geven zal duidelijk worden

in de zogenaamde Transitie Ruimte. Hierbij worden onder meer bestaande werkprocessen en rollen in het fysiek domein aan nieuwe ontwikkelingen vanuit de Omgevingswet, zoals “Beter Bestemmen” aangepast. De Transitie Ruimte biedt tevens een uitgelezen kans om de veelal verschillende rolopvatting en

werkwijze van vergelijkbare functies bij de diverse bedrijfsonderdelen, zoals die van projectleiders

(werkzaam onder andere bij Stadsingenieurs, bij Stedelijk Beheer, bij de Utrechtse Vastgoed Organisatie, bij het Project Management Bureau) en opdrachtgevers (werkzaam onder andere bij M&M, bij REO, bij Bureau Negentien, bij Stedelijk Beheer) te uniformeren. Met als doel de werkprocessen in de keten en daarmee het eindresultaat te verbeteren.

4.2

De vastgoedketen

Het huidige UVO is opgericht om regie te voeren op het totaal van het gemeentelijk vastgoed. Het huidige UVO accommodeert de activiteiten die bijdragen aan de beleidsdoelstellingen van de

gemeente. Die doelen liggen op het terrein van Sport, Welzijn en Zorg, Multi Functionele Accommodaties, Erfgoed en Bereikbaarheid, gemeentelijke huisvesting, Cultuur, Ruimtelijke Ontwikkeling, Onderwijs. In de vastgoedketen zitten vijf partijen/rollen •

de Ontwikkel Organisatie waarbinnen maatschappelijke ontwikkeling; beleidsafdeling van de gemeente waar een belangrijk deel van de vraag vandaan komt naar vastgoed, beleidsontwikkeling

• • •

Portefeuillemanagement; de regisseur op het vastgoed vanuit een eigenaarsrol

Realisatie; ontwikkelaar van nieuwbouw

Beheer; verantwoordelijk voor gebruikers- eigenaarsbeheer, in stand houden van de vastgoedportefeuille, (de planning) van onderhoud

•

Exploitatie; verantwoordelijk voor het gebruikers onderhoud en programmering/exploitatie van de panden (bezetting en verhuur aan partijen)

In de huidige situatie beslaat de vastgoedketen twee gemeentelijke organisaties; de Ontwikkel

Organisatie en de Utrechtse Vastgoed Organisatie. Vanaf 1 januari 2016 zullen dat er drie zijn, want een aantal afdelingen uit bovenstaand rijtje zullen deel uit maken van Stadsbedrijven. Schematisch ziet dit er als volgt uit:


pagina 15 van 68

De rollen, taken en verantwoordelijkheden in de keten zijn zo helder mogelijk belegd. Waar sprake is van interpretatieverschillen wordt dit zo spoedig mogelijk in overleg met de keten opgelost. De afdelingen

vastgoedexploitatie en vastgoedbeheer krijgen de budgetten ‘mee’ om hun werk te kunnen doen. Er zal altijd in de keten worden overlegd waar de budgetten voor worden ingezet. De uitkomst van deze

afstemming wordt vastgelegd in de huisvestingsplannen. Het is een handvat om meerdere jaren vooruit te kijken naar de toekomstige vraag, financiering van het vastgoed, demografische factoren en trendmatige ontwikkelingen in de stad en per wijk. De huisvestingsplannen worden eens per vijf jaar geactualiseerd. Maar ook herprioriteringen binnen de looptijd van huisvestingsplannen, die vanzelfsprekend binnen de

begroting moeten blijven, zullen in het ketenoverleg worden besproken. Daarnaast vindt in het kader van de normale programma- en verantwoordingscyclus en van het MPUV overleg in de keten plaats over

rapportages. Tenslotte wordt op basis van de MJOP’s ieder jaar een jaarplan opgesteld: daartoe levert de

clusterverantwoordelijke in november van een bepaald jaar een concept-jaarplan voor het jaar daarop aan bij de portefeuillehouder/-manager en overleggen portefeuillehouder en clusterverantwoordelijke in

diezelfde maand om de ontwikkelingen in de betreffende portefeuille door te nemen. In december neemt de verantwoordelijke voor het programma vastgoed, onderwijs en sport een besluit over het

totaaloverzicht. Daarna wordt dan nog in december het jaarplan definitief vastgesteld voor het jaar

daarop.


pagina 16 van 68

Het belang van het in stand houden van de keten is groot. Om te komen tot een juist aanbod in de stad waarmee de beleidsinhoudelijke doelen gediend worden, maar ook om de balans te houden tussen de

kosten en opbrengsten van het vastgoed, dus om de vraag naar vastgoed in verhouding te krijgen met de omvang en ontwikkelingen van de stad, is afstemming nodig tussen alle bovengenoemde partijen.

Ketensamenwerking

In alle portefeuilles werken we ketengericht. Dat betekent dat alle partijen in het proces betrokken zijn, van gebruiker tot en met bestuur. Deze ketens (of portefeuilles) verkeren in verschillende

ontwikkelingsstadia en genieten een breed draagvlak binnen UVO en de ontwikkelorganisatie. Ook de integrale coördinatie en waar nodig de sturing tussen de ketens willen we doorontwikkelen.

Ketensamenwerking wordt gezien als een manier van werken waar de winst van de bundeling van al het

vastgoed in Utrecht elke dag zichtbaar is, ook voor de klant. Zoals in de contourenschets is aangegeven

en uit de adviezen van de Ondernemingsraad van UVO naar voren komt: ‘behoud deze winst van de jonge UVO organisatie en zorg voor ruimte voor verdere versterking daarvan bij de ontwikkeling van UVO naar Stadsbedrijven en UVO 2.0’.

We onderscheiden vier kenmerken van een keten. Dit zijn tegelijkertijd ook randvoorwaarden voor een goed functionerende keten: •

Gemeenschappelijk doel: een gedeelde visie in de keten geeft richting aan de sturing en de gewenste veranderingen;

• •

Gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen;

Eigen regelvermogen: het team bezit regelvermogen om het proces te sturen. Het team kan in dit kader gezien worden als de ‘proceseigenaar’.

•

Resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar in termen van het resultaat, te weten een product of dienst dat primair voldoet aan de wensen van de klant en de politiek.

Voor het goed vervullen van de rol van ‘proceseigenaar’ moet de keten beschikken over een aantal

hardere en zachtere instrumenten voor de sturing. Harde instrumenten bestaan uit doelen, mandaten,

budgetten, sturingsinformatie, toezicht. Zachte instrumenten zijn bijvoorbeeld overzicht, afstemming, stimuleringskracht, heldere rolverdeling.

De vastgoedketen is zo ingericht dat de verantwoordelijkheid voor de inhoud volledig bij de professionals ligt die in de vastgoedketens werkzaam zijn. Om professioneel regie te kunnen voeren op het vastgoedproces wordt vanuit drie sleutelposities samengewerkt: • • •

door de portefeuillemanager/-houder,

de clustermanager (clusterverantwoordelijke) vastgoedbeheer,

en, indien van toepassing, de exploitatiemanager (teamleider exploitatie); niet in iedere portefeuille is immers ook sprake van exploitatie.

Deze drie-eenheid draagt zorg voor de kwaliteit van de data die nodig is op panden klantniveau, ze

sturen op de Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) als klanttevredenheid, leegstand, bezettingsgraad en

kostendekkendheid. Samen stellen ze jaarlijks voor iedere keten een X-matrix op, plannen de benodigde

capaciteit in, begroten de werkzaamheden, maken een jaarplan, etc. Regie voeren in de vastgoedketen(s)

is een permanent samenspel van het vinden van de balans in draagvlak, het boeken van voortgang en oog voor samenhang. Voor alle helderheid: deze drie-eenheid stuurt en regisseert; de afstemming in de keten vindt zo laag mogelijk in de organisatie plaats door de medewerkers (en niet alleen dus door de drie medewerkers die die sleutelpositie vervullen).


pagina 17 van 68

Cultuur: houding, gedrag, waarden

Belangrijke waarden die UVO 2.0 centraal stelt bij het werken in de vastgoedketen: •

De situatie is open, iedereen weet wat er gebeurt.

•

De betrokkenen in de vastgoedketens zijn scherp; we spreken elkaar aan, hebben oog voor

elkaar en daar waar nodig schakelen we naar andere netwerken en leggen verbindingen naar andere strategische onderdelen binnen de gemeente;

•

De betrokkenen zijn wendbaar: niemand wacht af maar draagt actief bij aan het behalen van de samen opgestelde doelen;

•

De betrokkenen zijn betrouwbaar: iedereen heeft dezelfde vastgoedketendoelstelling voor ogen en toont betrokkenheid. Ieder draagt daar zijn/haar steentje aan bij zodat het gezamenlijk benoemde resultaat daadwerkelijk gehaald wordt.

Uiteindelijk willen we open, scherp, wendbaar en betrouwbaar zijn met voldoende (zelf)reflectie voor verbetering (lerend vermogen). Omdat er veel in de vastgoedketens gebeurt, zowel op politiek als maatschappelijk vlak, werken we toe naar het creëren van de juiste randvoorwaarden om de vastgoedketens te ondersteunen bij het snel, scherp en goed in kunnen spelen op de vraag.

Om goed samen te kunnen werken in de keten moeten de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de partners in de keten helder zijn. Het gaat zowel om de verantwoordelijkheden van de

beleidsafdelingen en de portefeuillehouders als van de afdeling Vastgoedbeheer en Vastgoedexploitatie. In de bijlage staat hoe die verantwoordelijkheden liggen.

Bovenstaand is een uitwerking en samenvatting van het document ‘ketensamenwerking in de

vastgoedketens’ zoals opgenomen in bijlage 5 bij dit document.


pagina 18 van 68

5.

De Stadsbedrijven organisatie

In het primaire proces van Stadsbedrijven wijzigt als gevolg van de fusie tussen Stadswerken en twee afdelingen van de huidige UVO in januari 2016 niets ten opzichte van de situatie van vóór 1 januari

2016. In de ondersteuning van de werkprocessen van Stadswerken verandert ook niets als gevolg van de

fusie tussen beide organisatieonderdelen. Wèl is er een groeiambitie om verder te professionaliseren op

IPM gebied. Daarnaast zal binnen Stadsbedrijven middels continu verbeteren voortdurend aandacht zijn voor het optimaliseren van het primaire proces.

In de ondersteuning van de werkprocessen van Vastgoedexploitatie en Vastgoedbeheer zal wel het

nodige wijzigen. Hoe en op welke wijze dit wordt ingericht, wordt in het hoofdstuk “bedrijfsvoering” beschreven.

In de primaire (klant)processen wordt gestuurd op: • • • • •

Waardestroom ten behoeve van de klanten van Stadsbedrijven.

Resultaatgerichtheid (in plaats van procedurele gerichtheid) is dus essentieel.

Goede samenwerking in de ketens.

Bestuurlijke sensitiviteit.

Inpassing binnen concernbrede kaders (bijvoorbeeld social return; duurzaamheid bij inkoop).

In dit bedrijfsplan leggen we de focus op wat er wijzigt ten opzichte van de uitgangssituatie anno 2015.

Toch willen we een beeld schetsen van het totale bedrijf. Daarom starten we met een beschrijving van de afdelingen van Stadswerken die ongewijzigd overgaan naar het nieuwe Stadsbedrijven. Daarna

introduceren we de afdelingen vastgoedexploitatie en vastgoedbeheer van UVO. In de contourenschets waren zij aparte afdelingen binnen het accommodatiebedrijf waarbij het accommodatiebedrijf een

afdeling binnen Stadsbedrijven zou worden. Dit extra managementniveau op die plek is onnodig. Daarom is dit niveau geschrapt en worden vastgoedbeheer en vastgoedexploitatie volwaardige afdelingen binnen Stadsbedrijven. Dat doet ook meer recht aan het belang en gewicht van deze afdelingen en geeft een betere balans in het managementteam van Stadsbedrijven.

Daarna beschrijven we de splitsing van de huidige afdeling Realisatie tussen UVO 2.0 en Stadsbedrijven.

Tenslotte laten we zien hoe de migratie er uit ziet.

De belangrijkste wijzigingen bevinden zich op het terrein van de bedrijfsvoering. Daar is in dit bedrijfsplan het volgende hoofdstuk aan gewijd.

5.1

Huidige afdelingen bij Stadswerken (ongewijzigd over naar Stadsbedrijven)

Stadswerken is een grote uitvoeringsorganisatie binnen de gemeente Utrecht die continu naar verbetering streeft. SW heeft de specifieke kenmerken van een uitvoeringsbedrijf met concrete producten en diensten die tegen reële tarieven geleverd moeten kunnen worden. De aandacht voor overhead en andere kostenposten is daarom scherp.

Alle vijf de huidige onderdelen van Stadswerken gaan over naar Stadsbedrijven. Stadswerken kent in feite al vier aparte primaire processen. In die zin sluit de vorming van vier aparte eenheden binnen Stadsbedrijven aan bij de huidige praktijk. Ook de bedoelde inpassing in de ruimtelijke keten wordt door de overgang van SW naar Stadsbedrijven niet gewijzigd. Door de vier eenheden onder te brengen in dezelfde Stadsbedrijven kan de verbondenheid van de vier primaire processen in één keten in stand blijven. Daarnaast gaat de afdeling Bedrijfsvoering vrijwel ongewijzigd mee over naar Stadsbedrijven, zodat ook daar de samenhang met de primaire eenheden in stand blijft. Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 19 van 68

5.1.1

Inzamelen, Markten en Havens

De afdeling Inzamelen, Markten en Havens (IMH) verleent en verkoopt op klantgerichte, efficiënte en duurzame wijze diensten aan burgers en bedrijven op het gebied van afvalinzameling, markten en havens.

De afdeling heeft drie verschillende taken: het inzamelen en (laten) verwerken van afvalstoffen

(huishoudelijk en bedrijfsafval), het organiseren en reguleren van de wijken warenmarkten en het

nautisch beheren en reguleren van de havens en watergangen. Ten aanzien van het inzamelen zien we dat de laatste jaren de afvalstromen steeds meer gezien worden als grondstofstromen. Scheiding is

daarvoor erg van belang. Daar wordt dan ook stevig op ingezet. De werkzaamheden van de laatste twee onderdelen bestaan uit het behandelen van vergunningaanvragen, toezicht houden, handhaven en serviceverlening.

5.1.2

Wijkonderhoud & Service

Het doel van de afdeling Wijkonderhoud & Service (W&S) is het wijken vraaggericht aanbieden van

diensten met betrekking tot het visueel onderhoud (schoon, heel en veilig) van de openbare ruimte. De afdeling W&S kent de volgende producten: onderhoud op het gebied van groen, grijs en schoon, gladheidbestrijding en graffitibestrijding. De kernopgave van de afdeling W&S is: • •

wijkgericht, vraaggestuurd en integraal werken

plannen, regisseren en uitvoeren van activiteiten op het gebied van visueel onderhoud van de openbare ruimte

•

5.1.3

het flexibel en adequaat inspelen op vragen van gebruikers van de openbare ruimte

Stedelijk Beheer

Stedelijk Beheer (SB) verzorgt het technisch beheer van de openbare ruimte. Hierbij staan veiligheid, behoud van functionaliteit en duurzaamheid voorop. De kernopgave van Stedelijk Beheer is dus de

instandhouding van de kapitaalgoederen in de openbare ruimte conform de normen die daarvoor gelden. SB is verantwoordelijk voor de planning, prioritering, voorbereiding en uitvoering van (grootschalige) onderhoudsprojecten en het regulier technisch onderhoud van objecten in de openbare ruimte.

5.1.4

Stadsingenieurs

Stadsingenieurs beschikt over de unieke combinatie van technische kennis en kennis van en

betrokkenheid bij de stad dat andere partijen niet kunnen bieden. Stadsingenieurs kent en dient de publieke zaak en geeft vanuit die optiek invulling aan zijn rol van adviseur om – ten dienste van de

opdrachtgever en in het belang van de gemeente - al vroeg in het planproces zijn vakmanschap in te

brengen. In de gehele ruimtelijke keten en gedurende het gehele planproces, waarmee de stad fysiek

vorm krijgt en duurzaam wordt ingericht en beheerd, zet Stadsingenieurs haar unieke kennis en expertise in. De missie is dan ook dat Stadsingenieurs expertise levert in de ruimtelijke keten voor projecten gericht op ontwikkeling, inrichting en beheer van de openbare ruimte.

5.1.5

Bedrijfsvoering

Het motto van Stadswerken is: dezelfde kwaliteit tegen lagere kosten. Dit gebeurt door de kosten van de eigen groepen te laten dalen en het primaire proces zo te ondersteunen dat daar de opbrengsten stijgen en/of de kosten dalen. De overhead dient zo specifiek mogelijk aan te sluiten op de primaire processen. Uit het externe overheadonderzoek door Berenschot blijkt dat de overhead van Stadswerken voldoet aan de daaraan gestelde normen of daar zelfs onder zit. De bedrijfsvoeringsafdeling zal worden aangevuld ten behoeve van de ondersteuning van de afdelingen Vastgoedexploitatie en Vastgoedbeheer.


pagina 20 van 68

5.2

VastgoedExploitatie

VastgoedExploitatie (VGE) is verantwoordelijk voor het dagelijks onderhoud en de exploitatie van een groot deel van de Utrechtse vastgoedportefeuille. Het accommodatieaanbod van Vastgoedexploitatie

bestaat o.a. uit binnensportaccommodaties, buitensportaccommodaties, zwembaden, multifunctionele

accommodaties, welzijnspanden, volkstuinen en speeltuinen. Vastgoed Exploitatie zorgt ervoor dat deze

accommodaties kunnen worden gebruikt voor de beoogde activiteiten en door de beoogde doelgroepen. Elk gebouw of terrein dat wordt geëxploiteerd en onderhouden is uniek. Dit vraagt voortdurend om

(wijkgericht) maatwerk en strakke sturing op de financiële baten en lasten. In de accommodaties wordt

toezicht geleverd en uitvoering gegeven aan het gastheerschap. Op locatie levert VGE facilitaire diensten en programmeert ze de activiteiten zo efficiënt mogelijk. Het doel is om hierbij naar hoge bezettingsgraden te behalen en optimaal gebruik van onze voorzieningen.

De eisen die gesteld worden aan het dagelijks onderhoud en exploitatie van accommodaties worden

steeds omvangrijker en tegelijkertijd strenger. Denk daarbij aan stringentere wetgeving, de groeiende behoefte aan kwaliteit vanuit de gebruiker, duurzaam en energiebewust ondernemen vanuit

milieuoogpunt en schone en veilige accommodaties vanuit gezondheidsperspectief. Maar ook vanuit het

oogpunt van kostenreductie, efficiënt ruimtegebruik, multifunctioneel medegebruik, zelfbeheer en sociale veiligheid worden er hoge eisen gesteld aan de gebruikersexploitatie van een gebouw of een terrein.

Daarom is de afdeling VGE flexibel ingericht en wordt via het pad van continu te verbeteren slagvaardig geanticipeerd op nieuwe ontwikkelingen. Voor verdere toelichting zie bijlage 3.

5.3

VastgoedBeheer

VastgoedBeheer (VGB) is verantwoordelijk voor het beheer van het onroerend goed dat in eigendom en/of

in gebruik is bij de gemeente.

VGB verzorgt het eigenaarsbeheer voor al het gemeentelijke vastgoed en het beheer van het

gebruikersdeel wanneer de gemeente zelf verantwoordelijk is voor de exploitatie. Doel hierbij is de

instandhouding tijdens de gehele levensfase van het onroerend goed, waarbij VGB in staat is om een rol te spelen in mutatieonderhoud, renovaties, restauraties en (enkelvoudige) nieuwbouw. De

werkzaamheden van VastgoedBeheer richt zich op circa 600 objecten, in zowel het fysieke als sociale domein, samen ongeveer 800.000 m2 BVO. De werkzaamheden die VastgoedBeheer uitvoert vraagt kennis, ervaring en inzicht in een heel specifiek vakgebied, met daarbinnen meerdere verschillende

technische kennisgebieden. Ook heeft VGB te maken met verschillende typen vastgoed, met vaak eigen

technische kenmerken en uitdagingen. Tenslotte heeft VGB rekening te houden met vraagstukken op een breed terrein aan onderwerpen, regelgeving en keuringen op het gebied van veiligheid, gezondheid, bruikbaarheid, energie en milieu, waaronder een actieve rol in de verduurzaming van vastgoed, bij voorkeur op natuurlijke onderhoudsmomenten.

VGB voert regie op uitvoerende en ondersteunende taken door het aanbesteden van werkzaamheden, het begroten en plannen van werkzaamheden en het toezien op resultaten en kwaliteit. De afdeling bouwt voortdurend aan kennis en inzicht over de staat van het vastgoed op het gebied van bouwkunde,

elektratechniek, werktuigbouwkunde en transportinstallaties. VGB zet een duidelijke, meetbare richting uit voor de instandhouding van het Vastgoed en werken daarbij volgens de (vastgestelde) ‘Utrechtse Onderhoud Methodiek’ (UOM), waarin conditiesturing volgens de NEN2767 centraal staat. Voor verdere toelichting, zie bijlage 4.


pagina 21 van 68

5.4

De knip in de afdeling Realisatie

De orderportefeuille van de afdeling Realisatie (REA) en daaraan gekoppeld de bezetting van de afdeling zijn de afgelopen jaren sterk gekrompen. De afdeling REA is daardoor te klein geworden om als

zelfstandig onderdeel optimaal te kunnen functioneren. De hoofdtaak van REA is het ontwikkelen en realiseren van kwalitatief goed (maatschappelijk) vastgoed tegen de laagste kostprijs en risico. In het takenpakket van REA kan een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen: •

de ontwikkeltaken die raakvlak vertonen met het huidige Portefeuillemanagement en de

toekomstige UVO 2.0. Deze taken sluiten goed aan op de eigenaarsrol van vastgoed die bij UVO

2.0 komt te liggen. Het onderbrengen van deze taken bij UVO 2.0 voorkomt een knip in kennis en proces en zorgt voor een robuuste organisatie van het takenpakket. In de ontwikkelingsfase (de initiatief- tot en met ontwerpfase) kunnen de projectleiders van REA door intensieve

samenwerking met beleid het meeste rendement behalen om projecten haalbaar en realiseerbaar te maken.

•

de uitvoerende taken van REA die gedeeltelijk overlappen met of goed aansluiten bij het takenpakket van de afdeling Vastgoedbeheer. Deze taken vinden dus hun plek binnen Stadsbedrijven.

Op basis van bovenstaand onderscheid wordt een knip in de formatie van REA aangebracht waarbij 4,37

fte (dit is toegestane formatie waarvan 2 fte bezette formatie) overgeheveld wordt naar Stadsbedrijven. De resterende 11,27 fte worden geplaatst binnen UVO 2.0 ten behoeve van de ontwikkeltaken.

5.5

Hoe ziet de beweging van UVO naar UVO 2.0 en Stadsbedrijven eruit?

De beweging die als gevolg van deze organisatieverandering wordt gemaakt, wordt schematisch

weergegeven in onderstaande figuur. Uit deze figuur blijkt dat de grootste consequenties van de

organisatieverandering gemerkt worden in de bedrijfsvoering. In het hoofdstuk “bedrijfsvoering” lichten we dit toe. In hoofdstuk 8 van dit bedrijfsplan worden de formatieve consequenties in beeld gebracht.


pagina 22 van 68

6.

Bedrijfsvoering

De ondersteuning werkt dicht op het primaire proces en het is van belang dat deze meehelpt te voldoen

aan de klantvraag. De medewerkers zijn zichtbaar op de werkvloer, sluiten aan bij de vraag van de

operationele managers en de medewerkers en sluiten zo nodig aan bij werkoverleggen. Er is ruimte voor maatwerk. De hiërarchische aansturing van de medewerkers is anderzijds ondergebracht bij de afdeling Bedrijfsvoering of bij de Stafbureaus van de verschillende afdelingen. Daarmee is de ondersteuning centraal georganiseerd. Dit om robuustheid, verbinding op inhoud en gepaste afstand t.b.v. de adviesfunctie te kunnen borgen.

Bij integrale bedrijfsvoeringsaspecten worden medewerkers uit verschillende bedrijfsvoeringskolommen uitgedaagd om elkaar op te zoeken en samen oplossingen te zoeken. De hoofden van de afdeling Bedrijfsvoering en de Stafbureaus zijn eindverantwoordelijk voor integrale vraagstukken.

Door toepassing van de organisatie filosofie zoals beschreven in het hoofdstuk “organisatieconcept” zullen de totale kosten voor de gemeente Utrecht lager zijn dan nu het geval is. Centrale bedrijfsvoerings KPI’s • •

Verlagen kostprijs

Hogere klanttevredenheid, gemeten in zowel objectgebonden klanttevredenheidsonderzoeken als in reguliere metingen. Klanten zijn daarbij zowel bewoners/gebruikers accommodaties (voor wie we het allemaal doen) als het bestuur.

6.1

Organisatie(verandering) a.g.v. oprichting Stadsbedrijven

Alle ondersteuning van werkprocessen waarbij direct een klant betrokken is (debiteurenbeheer,

communicatie, maar ook HRM-ondersteuning), wordt zo dicht mogelijk tegen het primaire proces aan

georganiseerd. Dat betekent dat het binnen Stadsbedrijven centraal dan wel binnen de diverse afdelingen

gesitueerd wordt. Ondersteuning van de werkprocessen waar minder klantinvloed op plaats vindt (bijv.

salarisadministratie) kan wat verder van Stadsbedrijven af georganiseerd worden en dient zo goedkoop mogelijk georganiseerd te worden.

Indien we de organisatieprincipes van Stadsbedrijven hanteren en toepassen op de afdeling Bedrijfsbureau UVO, komen we tot de volgende splitsing:

De (hiërarchische aansturing van) bedrijfsvoeringsmedewerkers van het Bedrijfsbureau UVO (37,18 fte) worden verdeeld over vier organisatieonderdelen: • • • •

Een deel naar UVO 2.0 (13,81 fte)

Een deel naar het toekomstig Stafbureau Vastgoedexploitatie (14,22 fte)

Een deel naar afdeling Vastgoedbeheer (1,69 fte)

Een deel naar de centrale afdeling Bedrijfsvoering Stadsbedrijven (7,45 fte)

De bedrijfsvoeringsformatie die de afdeling Vastgoedbeheer gaat ondersteunen, zal hiërarchisch onder de leidinggevende van Team Technische Ondersteuning (TTO) vallen.


pagina 23 van 68

Dit levert het volgende organigram op voor de bedrijfsvoering:

Toelichting:

Algemeen: de functie van het afdelingshoofd Bedrijfsvoering is momenteel vacant. Het ligt echter voor de hand gelet op de omvang en de werkzaamheden van de groepen KAM/LEAN/IPM, Communicatie &

Marketing en Juridische Zaken (JZ) en bestuursondersteuning (BO) om deze rechtstreeks aan te laten sturen door het afdelingshoofd.

Voor de afdelingen P&C, Facilitair en HRM geldt dat er een leidinggevende is die zelf leiding geeft aan de medewerkers van de betreffende afdeling. Deze leidinggevende ontvangt zelf leiding van het afdelingshoofd bedrijfsvoering.

Voor drie andere teams is er geen management laag voorzien. Dit is gezien de omvang van de teams onwenselijk.

6.2

6.2.1

Financiën en Control Karakteristiek

De financiële ondersteuning werkt dicht op het primaire proces. De medewerkers zijn zichtbaar op de

werkvloer en sluiten aan bij de vraag van de operationele managers en de medewerkers. Er is ruimte voor maatwerk. De hiërarchische aansturing van de financiële medewerkers is ondergebracht bij de afdeling

Bedrijfsvoering, bij de Controller. We sturen op de volgende KPI’s: • •

6.2.2

Zie KPI’s afdeling bedrijfsvoering

Berenschot norm financiële functie


In de financiële systematiek (regelgeving Concern) zijn er momenteel diverse verschillen tussen SW en

UVO, zoals de manier waarop gerekend wordt met de salarisbegroting. Het plan is om beide onderdelen via de voor hen huidige systematiek en de daarbij behorende budgetten naar Stadsbedrijven te laten “overgaan” om per 1-1-2017 de systematiek “gelijk te gaan trekken”. Voor UVO vindt nu wel een

budgetsplitsing plaats naar UVO 2.0 en Stadsbedrijven


pagina 24 van 68

Een groot gedeelte van de werkzaamheden met betrekking tot de debiteurenadministratie en het

debiteurenbeheer dat nu wordt uitgevoerd door Interne Bedrijven voor Stadswerken en UVO zal worden overgedragen aan Stadsbedrijven. Door deze werkzaamheden dichter op het primaire proces te

organiseren kunnen efficiencyvoordelen worden behaald en een kwaliteitsimpuls worden gegeven aan het debiteurenbeheer.

Een besparing van circa 1 fte op de huidige inzet van 3 fte is realiseerbaar, op dit moment wordt op deze taken ingehuurd waardoor er geen “boventalligheid” zal ontstaan. Daarnaast zal een verlaging van afboeking oninbare vorderingen kunnen worden bereikt.

Om de financiële splitsing van UVO en daarna de samenvoeging/conversie van Vastgoedexploitatie en Vastgoedbeheer en SW in goede (financiële) banen te leiden is op 19 augustus jl. een werkgroep met medewerkers van BCS, IB, UVO en SW gestart. Inhoudelijk gaat deze werkgroep zich buigen over de wijzigingen in de inrichting van het financiële systeem, workflow, mandaatregeling etc.

6.2.3 •

Organisatie van de capaciteit

De financiële functies SW en de afdelingen die van UVO overkomen (o.b.v. verdeling was-wordt

lijst) gaan 1 op 1 over naar Stadsbedrijven, Afdeling Bedrijfsvoering (groep F&C) met uitzondering van de functie manager Bedrijfsbureau. In 2016 vindt functievergelijking plaats om evt. vergelijkbare functies (ook in benaming) gelijk te trekken.

•

Feitelijke ondersteuning vindt plaats “dicht” op het primaire proces, d.w.z. de assistent business controllers, de medewerkers BB/financiële vakspecialisten én financieel administratieve functies

worden hiërarchisch aangestuurd door de leidinggevende van de groep F&C maar doen hun

werkzaamheden “op locatie”. De assistent business controller stuurt deze financiële medewerkers “op locatie” functioneel aan.

6.2.4

Besparing

De autorisaties om managementinformatie te kunnen bouwen/beheren levert een besparing op van circa 0,5 fte op (senior) businesscontrollersniveau in bovenstaande formatie.

Onderzocht wordt nog of er overdracht van autorisatie kan plaatsvinden van IB naar SB m.b.t. uploaden begrotingsadministratie voor het “onderdeel eigen begroting”.

6.2.5

Potentiële ontwikkeling NA oprichting Stadsbedrijven

Zie punten waarvan hierboven staat dat ze nog uitgewerkt worden (zoals gelijktrekken van de financiële systematiek).

6.3

6.3.1

HRM

Karakteristiek

HRM Advies werkt voor leidinggevenden en dicht op het primaire proces. De adviseurs zijn zichtbaar op de werkvloer en sluiten aan bij de vraag van de operationele managers en de medewerkers. Er is ruimte

voor maatwerk. De aansturing van HRM advies is ondergebracht bij de afdeling Bedrijfsvoering. Juridisch HRM advies bij IB/JZ is op afroep beschikbaar. We sturen op de volgende KPI’s: •

Zie KPI’s afdeling bedrijfsvoering


pagina 25 van 68

6.3.2


Binnen Stadsbedrijven wordt de volgende ondersteuning geboden: •

HR advies -

•

Maatwerk ondersteuning voor operationele managers/medewerkers

-

Er wordt prioriteit gegeven aan faciliteren van die HRM taken die het relevantst zijn voor het

-

dedicated aan de business, weten wat er speelt en waar het over gaat. Zorgen voor brede

-

Op HRM gebied goed gevuld managementdashboard, bij Stadsbedrijven in samenwerking en

primaire proces

kennis opdat zoveel mogelijk in de eerste lijn kan worden afgehandeld.

afstemming met IB/HRM

Verzuimadvies, wordt opgelost binnen HRM capaciteit Stadsbedrijven. Hierdoor is een besparing mogelijk op de IB/HRM formatie. Er vindt taakoverheveling plaats van

ziekteverzuim/reïntegratiebegeleiding ten behoeve van Stadswerken/UVO door IB naar

Stadsbedrijven. De reden van overheveling van de taken betreft een kwaliteitsverbetering; de specifieke situatie van medewerkers van Stadsbedrijven vraagt een specifieke verzuimbegeleiding, dus maatwerk ondersteuning. • •

Strategisch advies wordt in principe gegeven door hoofd HRM van afdeling Bedrijfsvoering

Op gebied van opleiding: Waar nodig wordt specialistisch advies en/of kennis binnengehaald bij of IB HRM of externe partijen (bijvoorbeeld opleidingsprogramma Inzamelen) en wordt aangesloten bij de gemeentebrede ontwikkelingen (MD programma)

De ondersteuning van IB-HRM zal gevraagd worden op de volgende onderwerpen: • • • • •

Expertise op gebied van pensioenen, uitkeringen, e.d.

Werkzaamheden op het gebied van matching voor overplaatsbaren en herplaatsbaren

Werkzaamheden op het gebied van arbeidskundige onderzoeken

Werkzaamheden op het gebied van salaris- en personeelsadministratie (PIMS)

E-HRM zal voor de kantoormedewerkers gebruikt worden als onderdeel van de standaard

dienstverlening. Voor de buitenmedewerkers zal er alleen van dit systeem gebruik worden

gemaakt, mits er een module beschikbaar is die rekening houdt met aard van het werk (roosters,

TOD) en verbinding met SAP mogelijk maakt (declarabele uren en bijhouden van uren op producten)

6.3.3


Alle bestaande HRM formatie SW blijven bij afdeling Bedrijfsvoering van Stadsbedrijven. In overleg met hoofd IB/HRM is besloten tot de overdracht van HRM advies en HRM ziekteverzuim/reïntegratie van IB/HRM naar Stadsbedrijven.

6.3.4

Besparing

De verzuimadviseur (0.7 fte) die Stadswerken ondersteunde heeft de taken sinds 1-3-2015 volledig overgeheveld naar de Personeel en Organisatie afdeling van Stadswerken. De afdeling P&O van

Stadswerken heeft de taken bij haar adviseurs belegd zonder capaciteitsuitbreiding. Hiermee is afname van verzuimondersteuning bij IB (al eerder) beëindigd. Deze formatie kan nu als besparing worden ingeboekt door IB.

Potentieel ziet de besparing er als volgt uit: •

formatie en budget ziekteverzuim/reïntegratieondersteuning IB/HRM t.b.v. SW kan 0.7 fte

afnemen


pagina 26 van 68

•

formatie en budget ziekteverzuim/reïntegratieondersteuning IB/HRM t.b.v. UVO kan 0.2 fte

afnemen

In totaal kan 0,9 (0,7 + 0,2) fte bespaard worden op ziekteverzuim/reïntegratieondersteuning.

6.3.5


Module E-HRM ontwikkelen voor buitendienstmedewerkers

Huidige functionele schalen van IB-HRM-adviseurs die naar Stadsbedrijven overkomen, en van SW-HRMadviseurs komen niet met elkaar overeen, daar moet een oplossing voor komen Besluit over afbouw strategisch advies IB/HRM op afspraak

6.4

6.4.1

Informatie en Procesmanagement (IPM) Karakteristiek

Informatie en Procesmanagement gaat over het optimaal ondersteunen van het primaire proces bij het

continu verbeteren van de werkprocessen, informatie (gegevens), ICT voorzieningen en de samenwerking in de ketens om haar rol naar de klanten goed in te kunnen vullen. Binnen Stadsbedrijven worden de volgende aandachtsvelden onderscheiden binnen IPM: •

Continue verbeteren: faciliteren werksessies, vormgeven sturingsmiddelen ten behoeve van het

voeren van het goede gesprek (w.o. x matrix, visueel management, weekstart coachen etc.) •

Procesmanagement: inzicht creëren in de flow van stappen naar bepaald resultaat, om te

beheersen (kwaliteitsmanagement) en om te verbeteren (verkorten doorlooptijden, verhogen klant tevredenheid, efficiëntere inzet van personeel) of te veranderen (herontwerp) •

Informatie management: opslag, gebruik, beheer en analyse van de data en het creëren van stuurinformatie (datagedreven sturing), maar ook recordmanagement t.b.v. digitale dossiervorming en archivering.

•

Geautomatiseerde informatie en proces ondersteuning: selecteren, implementeren, beheren,

gebruikersondersteuning, door ontwikkelen van ICT voorzieningen en leveranciersmanagement. •

Omgevingsontwikkelingen en landelijke en lokale verordeningen (zoals WBP, archiefverordening, Baseline informatiebeveiliging): signaleren en vertalen naar mogelijkheden en randvoorwaarden.

•

Intermediair naar Concern IPM en Interne Bedrijven Automatisering en Informatievoorzieningen: samen werken, behartigen belangen, toepassen kaders, managen afname IB en managen IPM projecten portfolio.

•

Arbo en Milieu: Arbo- en Milieumanagementzorgsysteem volgens de internationale ISO

standaarden continue verbeteren in samenhang met processen. Intermediair naar het bevoegd gezag en Concern.

6.4.2


Om voor Stadsbedrijven een passende en zo efficiënt mogelijke ondersteuning en sturing te bieden naar bedrijfsvoering op maat, zijn voor Stadsbedrijven andere afspraken mogelijk met Interne Bedrijven en Concern IPM. In afstemming met CIPM en IB zijn hiervoor de volgende uitgangspunten gedefinieerd: •

CIPM zorgt voor het inzichtelijk en hanteerbaar maken van het landelijke en lokale beleid op IPM

•

De IRM-er is verantwoordelijk voor IPM projecten portfolio waarbij inzichtelijk gemaakt wordt

gebied binnen de Gemeente Utrecht en zorgt voor de monitoring hierop.

welke veranderingen gepland zijn, of capaciteit bij Interne Bedrijven vereist is en of de ICT architectuur van de Gemeente Utrecht wordt geraakt (zoals koppelingen).

•

Strategie voor nieuwe ICT-voorzieningen is: generiek waar mogelijk, specifiek waar nodig. Hierbij

gaat het om de gemeentebrede balans tussen geld, kwaliteit en doorlooptijd. Externe hosting is


pagina 27 van 68

mogelijk, maar vereist een aangepast financieel model tussen IB en stadsbedrijven, op basis van gebruik en afname.

•

De IRM-er is opdrachtgever van de taakspecifieke ICT-voorzieningen en deze worden ook door

hem geëxploiteerd. CIPM is opdrachtgever voor generieke voorzieningen die door IB worden

geëxploiteerd. CIPM vertegenwoordigt de gezamenlijke behoefte (diensten en producten) van de organisatieonderdelen en legt dit vast in de dienstverleningsovereenkomst Interne bedrijven (DIB) , inclusief de normen en financiële afspraken.

•

De opdrachtgever ICT-voorziening zorgt ervoor dat; -

Beschikbaarheid (selecteren, implementeren, beheren), gebruikersondersteuning en doorontwikkeling op basis van de gebruikersbehoefte van ICT voorzieningen en leveranciersmanagement geborgd zijn.

-

Voldaan wordt aan de landelijke en lokale verordeningen (zoals WBP, archiefverordening, Baseline informatiebeveiliging).

•

IB is opdrachtnemer van CIPM ( voor generieke voorzieningen) en kan dit ook voor de IRM-er zijn (voor specifieke voorzieningen) en voert bovenstaande uit.

•

Stadsbedrijven spreekt met IB auto en IV een arrangement af waarbij de normen vanuit concern komen te vervallen, rekening wordt gehouden met bestaande mantelovereenkomsten en aangepaste financiële afspraken worden gemaakt op basis van gebruik en afname.

Alle ICT voorzieningen en informatie waarvan Stadswerken nu eigenaar is, gaan over naar Stadsbedrijven. Het eigenaarschap van de voorzieningen en informatie van de UVO wordt verdeeld over UVO 2.0 en

Stadsbedrijven. Uitgangspunt hierbij is dat alle informatie in de hele keten beschikbaar blijft. De eigenaar zorgt niet alleen voor de beschikbaarheid en het voldoen aan de verordeningen, maar zorgt ook voor

afspraken met alle gebruikers over het beheer van de informatie. In bijlage 10 is de verdeling van de ICT voorzieningen van UVO per 1-1-2016 weergegeven.

Voor het organiseren van de ondersteuning in het IPM werkveld binnen Stadsbedrijven geldt hetzelfde als voor de rest van de bedrijfsvoering; er wordt zoveel mogelijk decentraal gestuurd op de ondersteuning. Het beheer van de informatie, processen en systemen is daarvoor decentraal gepositioneerd in de

afdelingen zelf. IP Beheerders die nu bij UVO centraal in het Bedrijfsbureau zitten, worden binnen het Stafbureau van de afdeling Vastgoedexploitatie gepositioneerd. De dagelijkse aansturing geschiedt binnen deze afdeling.

Centraal bij de afdeling bedrijfsvoering komt een IPM-team onder dagelijkse aansturing van een

Informatie en Proces Manager (IPM-er) met adviseurs op het gebied van de verschillende onderwerpen

van het IPM-werkveld (Lean/Continue Verbeteren, Proces, Informatie, Automatisering en

Kwaliteitsmanagement). Op basis van het functiehuis zullen de taken georganiseerd worden en worden

verdeeld via de resultaatafspraken binnen RGW. De adviestaken worden centraal gepositioneerd in de

afdeling Bedrijfsvoering om robuustheid, verbinding op inhoud en gepaste afstand t.b.v. de adviesfunctie te kunnen borgen.

De IPM-er zorgt voor strategisch IPM advies aan de IRM-er en MT leden, de coördinatie binnen het IPM-

werkveld en het versterken van de samenwerking door het organiseren van verbinding op inhoud van alle medewerkers die hier een rol in spelen.

6.4.3


Buiten de IPM formatie die centraal in de bedrijfsvoering wordt georganiseerd, komt er nog 0,9 FTE over van UVO naar Stadsbedrijven voor het uitvoeren van Informatie en proces beheer taken. Ook heeft


pagina 28 van 68

besluitvorming plaatsgevonden over toevoegen van record-management van 0,9 FTE. Dit is geen oorzaak van de oprichting van Stadsbedrijven maar een apart besluit.

6.4.4

Besparing

Versterken van de ondersteuning in het IPM werkveld binnen Stadsbedrijven zal niet leiden tot een

besparing op fte. Maatwerk arrangement afspraken met IB betekent afwijken van de standaard en zal naar alle waarschijnlijkheid ook niet leiden tot een besparing maar wel tot een sneller en kwalitatief beter passende dienstverlening.

Te denken valt aan het volgende: •

Centraal aanspreekpunt binnen IB die zorgt voor afstemming binnen IB om te komen tot een oplossing voor het business vraagstuk en het maken van een business case.

IB Auto: • • • •

Werkplek: eindgebruikers apparatuur en accessoires

Telefonie: lokale telefonie en mobiele GSM en data abonnementen voor technische voorzieningen

Connectiviteit: xdsl diensten voor technische voorzieningen

Hosting: Aangepast financieel model op basis van gebruik en afname t.b.v. het kunnen maken van business cases.

• IB IV: • • •

Servicedeks: gebruikersondersteuning buiten kantoortijden.

Kern- en basis registraties: CAD werkplekken, aansluiting op BGT

Postlogistiek en –archief: afspraken decentrale locaties, bedrijfsrelevante post

Interne dienstverlening: (ICT) ondersteuning TOD afhandeling, management informatie, licentie beheer afspraken

• •

Externe dienstverlening: meer vrijheden en mogelijkheden op www. Utrecht.nl

Uitwerking van afname van deze producten & diensten komen we overeen in een SB arrangement met IB voor 1 januari 2016.

6.4.5 • • • •


Continue verbeteren van de processen, zowel qua sturing als het denken vanuit de klant

Digitaal werken en vervangingsbesluit 1-1-2017

Beter benutten van de beschikbare data (datagedreven sturing)

Borgen van landelijke verordeningen zoals de Baseline informatiebeveiliging en meldplicht datalekken

• • •

Versterken van de ondersteuning in de lijn in het IPM-werkveld binnen Stadsbedrijven. Bredere inzet van devices in de lijn voor informatie gedreven werkprocessen

Benutten van de nieuwe technologische mogelijkheden om de klant beter te bedienen en/of vanuit life cycle management voor het vervangen van bestaande ICT voorzieningen.

•

Aansluiting op (levering aan) de landelijke Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT) per 2017.

6.5

Communicatie

Voor de oprichting van Stadsbedrijven is gekozen om alle ondersteuning zo dicht mogelijk bij het

primaire proces te organiseren. Om die reden zal de communicatiefunctie binnen Stadsbedrijven ‘in eigen huis’ worden belegd.


pagina 29 van 68

Communicatie verzorgt samen met hun collega’s de communicatie van (delen van) Stadsbedrijven naar

geselecteerde doelgroepen. De communicatiemedewerkers werken dicht tegen het primaire proces aan omdat in het primaire proces doorgaans de inhoud van de te communiceren boodschap ontstaat.

Communicatie levert maatwerk voor alle afdelingen en stelt samen met afdelingshoofden prioriteiten vast op de inzet van de beschikbare capaciteit.

Doelstellingen van communicatie zijn: • •

In de communicatie staan de bewoner, bezoeker, ondernemer, klant en afnemer centraal.

Communicatie kent de organisatie en haar omgeving, signaleert relevante ontwikkelingen en speelt hier op een oplossingsgerichte wijze op in.

•

De stad is goed geïnformeerd over de diensten en producten die Stadsbedrijven aanbiedt.

Communicatie kent de verscheidene doelgroepen en draagt bij aan de waardering van deze

doelgroepen t.a.v. de staat van de openbare ruimte, het vastgoed en de producten en diensten. •

Communicatie sluit aan bij de informatie- en kanaalbehoefte van de ontvanger en is wijk/buurt gericht.

•

Communicatie voldoet aan de gemeentelijke (concern) communicatiestrategie, dit betekent in

samenhang op de gemeentebrede thema’s en (bestuurlijke) speerpunten. •

Stadsbedrijven beschikt over communicatieve, omgevingsbewuste, politiek sensitieve en geïnformeerde medewerkers.

6.5.1


Stadsbedrijven wil de ondersteuning van de klantprocessen in eigen huis organiseren (zoals dat ook voor de andere ondersteuningsonderdelen, zoals HRM, IPM etc. gebeurt) en robuust organiseren. Dit leidt tot twee organisatieveranderingen: •

Afname van maatwerkdiensten bij IB (Communicatiebureau) wordt omgezet in een

communicatieteam ondergebracht bij de afdeling Bedrijfsvoering van het toekomstige Stadsbedrijven •

De communicatiecapaciteit van UVO Vastgoed Exploitatie verhuist naar de afdeling bedrijfsvoering van Stadsbedrijven

Communicatie wordt centraal ondergebracht bij de afdeling Bedrijfsvoering van Stadsbedrijven en valt

hiërarchisch direct onder het hoofd bedrijfsvoering. Het team communicatie wordt gecoördineerd door een (meewerkend) teamcoördinator. Alle medewerkers zijn inzetbaar voor Stadsbedrijven brede

communicatietaken (met name op het gebied van bedrijfsvoering en interne communicatie). Daarnaast

hebben de communicatiemedewerkers specifieke aandachtsgebieden en zijn zij gekoppeld aan één of

twee afdelingen. Afdelingshoofden hebben binnen het team communicatie één contactpersoon met wie

hij/zij afspraken maakt. Op deze manier wordt de binding met het primaire proces versterkt

Communicatie is een dynamisch vak en kent continu nieuwe ontwikkelingen die kunnen leiden tot nieuwe vragen en taken.

De website van Stadsbedrijven wordt ontwikkeld en de klant vindt hier de juiste informatie. Het Klant

Contact Centrum (KCC) blijft voor de klanten van Stadsbedrijven voor al hun vragen en opmerkingen de

centrale ingang, zowel telefonisch als digitaal. Zo kan de klant online reserveringen voor accommodaties aanvragen of een melding over de openbare ruimte doen. Mocht het KCC de klant niet direct kunnen

helpen, dan wordt de klant snel doorverbonden/-verwezen naar het juiste organisatieonderdeel binnen Stadsbedrijven.


pagina 30 van 68

6.5.2


UVO heeft besloten de UVO-brede communicatieondersteuning van IB Combu (550 uur) te schrappen. Er

wordt projectmatig ingehuurd indien nodig/gewenst. Eventuele aanvullende communicatievraag op

enkelvoudige projecten zal meegecalculeerd moeten worden bij Vastgoedbeheer of belegd bij communicatie UVO 2.0.

Voor het versterken van de marketingfunctie is binnen de WORDT bezetting in ieder geval 0,3 fte

beschikbaar aangevuld met inzet vanuit het team door herprioritering van communicatietaken en een verschuiving naar marketingtaken. Na 1 januari 2016 moet nader worden bekeken welke

marketingcapaciteit en -kwaliteit benodigd is om de marketingfunctie op te bouwen. In aanloop naar het schrijven van dit bedrijfsplan is ingeschat dat in totaal 2fte nodig is op marketing.

In de contourenschets is het principe mens volgt werk afgesproken. Op basis van deze procedure wordt bepaald op welke manier en wie overgaat naar Stadsbedrijven.

6.5.3

Besparing

De overdracht van de communicatietaken tussen IB en SB en tussen UVO en SB vindt budgettair neutraal plaats.

6.5.4


Marketingfunctie

Binnen Stadsbedrijven zijn afdelingen actief waarvan de omzet niet vast staat maar er ‘verdiend’ moet worden. Het gaat dan bijvoorbeeld over het verhuren van panden/complexen, het havenbedrijf, de

commerciële afvalinzameling, begraafplaatsen, etc. Dergelijke activiteiten hebben niet het doel om

maximale omzet, resultaat, marktaandeel of ander commercieel succes na te streven, want Stadsbedrijven is natuurlijk geen commerciële onderneming. Het doel is om middels deze (semi-)commerciële

activiteiten significante synergie te realiseren met onze maatschappelijke kerntaken om zo de kosten van deze taken zoveel mogelijk te beperken. Denk in dit verband bijvoorbeeld ook aan het maximaal reduceren van onderbezetting van vastgoed en andere maatschappelijke kapitaalgoederen.

Genoemde afdelingen concurreren dus (deels) met professionele commerciële partijen. Om het

marktaandeel te managen en de kosten van onze maatschappelijke taken te minimaliseren dienen wij in deze markten succesvol te zijn en dus ons hier met de commerciële concurrentie te meten.

Bij deze activiteiten ontbreekt ten opzichte van de concurrentie een marketingdiscipline. We zijn teveel

traditionele verkopers zonder dat we het geheel van theorieën en technieken om producten en diensten

optimaal af te zetten, beheersen en in de praktijk brengen. Er moet daarom marketingdeskundigheid aan Stadsbedrijven worden toegevoegd. Samen met de afdelingen verkoop kan een marketingdeskundige systematischer de behoeften en specifieke wensen van de (potentiële) kopers, al dan niet via een

marktonderzoek, in beeld brengen om op basis daarvan een adequate marketingmix per doelgroep te ontwerpen. Kortom nieuwe, frisse ideeën genereren ten aanzien van product, prijs, promotie en distributie (4p’s). Een marketingdeskundige die dan mede verantwoordelijkheid neemt voor de

implementatie van voorgaande en er voor zorgt dat zeer nauwgezet de communicatie tussen leverancier

en klant wordt gestuurd. Hierdoor worden we in staat gesteld steviger te concurreren in onze omgeving, zodat we ons marktaandeel beter kunnen managen in het licht van de maatschappelijke kosten.

UVO Vastgoed Exploitatie (VGE) heeft de afgelopen jaren stappen gezet in het opbouwen van een

marketingfunctie. De marketingtaken zijn deels belegd bij de communicatie- en marketingadviseur van VGE en deels belegd bij het primaire proces (zwembaden). De kennis en ervaring die opgedaan is bij Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 31 van 68

vastgoed Exploitatie (VGE) kan ook andere onderdelen van Stadsbedrijven helpen in het versterken van de marketingfunctie.

Ondanks het feit dat het bij Marketing en Communicatie weliswaar om twee te onderscheiden taakvelden gaat, zijn de benodigde kennis en kunde van deze disciplines (deels) overlappend. Omdat binnen Stadsbedrijven zowel het benodigd aantal marketingdeskundigen als het benodigd aantal

communicatiedeskundigen beperkt zijn, ligt het voor de hand dit in één afdeling onder te brengen. Concerncommunicatiemiddelen

Stadsbedrijven volgt na oprichting de gemeentelijke kaders voor interne en externe communicatie. Dit betekent dat Stadsbedrijven de afname van concernbrede communicatiemiddelen continueert. Vanuit

marketingoogpunt kan het op termijn echter rendabel zijn om een bedrijfseigen communicatielijn op te

zetten, bijvoorbeeld voor de zwembaden. Op dat moment stapt Stadsbedrijven (deels) af van de geleverde

standaarddiensten van IB en PVD. De kosten implicaties zullen dan in beeld moeten worden gebracht.

6.5.5

Relatie tot de rest van de gemeente

Stadsbedrijven blijft onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Afstemming zoals die momenteel plaats vindt met communicatiecollega’s in de diverse ketens, met IB Combu en met bestuur(scommunicatie) dient dus ongewijzigd voortgezet te worden: • • •

Samenwerking met (communicatie) ontwikkelorganisatie binnen fysieke – en vastgoedketen; Samenwerking met (communicatie) UVO 2.0 en beleids-OO’s;

Samenhang in communicatie op strategisch (collegespeerpunten, agenda stad e.d.), tactisch (gemeentebrede thema’s, gebieden) en operationeel niveau (gemeentebrede communicatiediensten) ;

•

Bijdrage aan concerncommunicatie op het gebied van: -

•

Meewerken aan innovatie en nieuwe ontwikkelingen Strategie

Samenhang in boodschap

Crisiscommunicatie (piket)

Aansluiten bij relevante overleggen Combu en uitwisselen van belangrijke informatie.

Uiteraard blijven ook de communicatiemedewerkers van Stadsbedrijven natuurlijk gewoon medewerkers van de gemeente Utrecht. Het is daarom vanzelfsprekend dat deze medewerkers nauw contact houden

met hun vakbroeders in IB en meedraaien met de in het Communicatie Bureau georganiseerde vakdagen, opleidingen en trainingen. Daarnaast kunnen deze medewerkers klussen doen bij andere organisatieonderdelen. Dit is van belang om de vakbekwaamheid van de Utrechtse

communicatiemedewerkers in de breedte op pijl te houden en de gewenste mobiliteit binnen de

gemeente maximaal te faciliteren.

6.6

Juridische ondersteuning

Ten aanzien van de juridische ondersteuning is gekozen om deze door te laten lopen zoals die nu is

georganiseerd in het huidige Stadswerken en UVO. De belangrijkste reden voor deze afwijking is dat juridische ondersteuning niet direct raakt aan de klantprocessen en dus wat verder van het primaire proces af georganiseerd kan worden. •

Juridische control: binnen Stadswerken, bij de centrale bedrijfsvoering zit juridische capaciteit op

generalistisch gebied. Als er meer vraag is dan capaciteit, dan kan worden ingehuurd bij IB/juridische zaken. Deze werkwijze wordt gecontinueerd. •

Vastgoedjurist en risicomanagement (en ook Arbeidsjurist, zie HRM paragraaf); binnen UVO worden specialistische adviesdiensten afgenomen van IB. Deze werkwijze wordt gecontinueerd.


pagina 32 van 68

7.

Verdere onderzoeken

7.1

Huisvesting

Vanaf januari 2016 wordt onderzocht op welke wijze de huisvesting kan ondersteunen in de uitvoering

van het primaire proces en passend bij de doelen waarop wordt gestuurd binnen Stadsbedrijven. Tijdens het onderzoek zal onder meer gekeken worden naar: • • • •

kosten

samenwerking in de keten afstand tot de klant

bereikbaarheid


pagina 33 van 68

8.

Personele gevolgen

8.1

Het proces

Bij het ontwerpen van het proces waarlangs medewerkers van Stadswerken, UVO en Interne Bedrijven

overgaan naar de nieuwe organisatieonderdelen, Stadsbedrijven en UVO 2.0, hebben we zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij het “nieuwe” denken over organisatieontwikkeling en-verandering.

In het verleden is het “plaatsingsproces” op een bepaalde manier ingericht. Wij denken dat bij de

voortdurende veranderingen en mobiliteit binnen onze organisatie, dit proces ook anders ingericht kan worden. Overeind blijft natuurlijk dat wij te maken hebben met ons sociaal statuut en dat

arbeidsrechtelijke gevolgen vastgelegd moeten worden. Hier voegen wij aan toe dat de basis van organisch ontwikkelen het goede gesprek is. Het meenemen van medewerkers in de komende

ontwikkelingen en over en weer heldere verwachtingen uitspreken. Vanuit dit kader hebben wij gekeken hoe wij het proces van de personele gevolgen van de vorming van Stadsbedrijven en UVO 2.0 kunnen

inrichten. Het streven is naar een zo licht mogelijk proces waarin veel aandacht is voor communicatie,

dialoog, participatie en gesprekken met individuele medewerkers.

8.2

Samenvatting personele gevolgen

Dat kan ook, omdat de personele gevolgen van de vorming van Stadsbedrijven beperkt is. Voor de meeste medewerkers (exclusief bedrijfsvoering) geldt het volgende: • •

al het werk van UVO komt terug bij Stadsbedrijven of bij UVO 2.0

over de hele linie is geen sprake van boventalligheid/overplaatsbaarheid. Voor iedereen is er een passende functie beschikbaar;

• • • •

we passen het principe ‘mens volgt werk’ toe;

alle medewerkers in het primair proces gaan 1:1 over;

dit geldt ook voor de IB-medewerkers

de plek in de organisatie voor de mensen die werken in de bedrijfsvoering wordt (mogelijk) anders

•

met alle medewerkers uit functiegroepen waarvan het werk verdeeld wordt over Stadsbedrijven en UVO 2.0 zijn gesprekken gevoerd. De wensen van de leiding en van de medewerkers komen

daarin steeds overeen. Daar waar dat onverhoopt toch niet het geval zal blijken te zijn, om welke reden dan ook, passen we een formeel instrument uit het sociaal statuut toe, te weten: de

plaatsingsvolgorde (anciënniteits- of afspiegelingsbeginsel). De IRM-er Stadsbedrijven zal in dat

geval de plaatsing uitvoeren volgens de in bijlage 8 beschreven procedure.

Iedere individuele medewerker ontvangt een benoemingsbrief die duidelijk maakt waar en in welke functie de medewerker in de nieuwe organisatie komt te werken.


pagina 34 van 68

Personele transitie in beeld

Het volgende beeld laat de personele transitie in bewegingen en formatie zien:

Migratie IB

Utrechtse Vastgoed Organisatie

Ontwikkelorganisatie

Bureau Negentien

13,81 fte 9,15 fte

BV

REO

11,27 fte

Wijken

M&M

Veiligheid

Cultuur

23,37 fte MO

33 fte VGR VGB

VGE

Stadsbedrijven in oprichting

VGR

44,10 fte

177,42 fte

Portefeuillemanagement

UVO 2.0

4,37 fte

zie Formatieplan


pagina 35 van 68

8.3

Formatieplan

Stadsbedrijven is een organisatie waar meer dan 900 fte zullen werken vanaf 1 januari 2016. Hoe de formatieve verdeling er binnen Stadsbedrijven uit ziet staat in onderstaande figuur.

Ook wordt aangegeven hoe het staat met de was-wordt formatie op basis van de feitelijke bezetting; ook daaraan is duidelijk waar de wijzigingen als gevolg van oprichting van Stadsbedrijven plaatsvinden.

Uitgaande van dit formatie overzicht, wordt in onderstaand overzicht duidelijk waar de formatie vandaan komt. De genoemde formatie van de bedrijfsonderdelen is inclusief de stafbureau formatie.


pagina 36 van 68

8.3.1

Formatietabel was-wordt

Bovenstaande getallen betreffen de toegestane formatie. Deze wijkt op onderdelen (fors) af van de huidige bezetting (peildatum 30-9-2015)

* Bij ‘wordt SB’ VGB is 6,89 fte overgeheveld naar VGE. De werkzaamheden rondom parkeren worden bij Stadsbedrijven onderdeel van VGE/bereikbaarheid. Bij UVO maakte dit onderdeel uit van VGB.

** Bij ‘wordt SB’ VGE is 6,89 fte toegevoegd van VGB UVO. Daarnaast is er 1,5 fte toegevoegd voor IPM en adviescapaciteit.

Van UVO bedrijfsvoering gaat 23,37 fte naar Stadsbedrijven. Daarvan gaat 7,45 fte naar Bedrijfsvoering Centraal. Samen met het Bedrijfsbureau van Stadswerken en 9,15 fte van IB vormt dit Bedrijfsvoering Centraal van Stadsbedrijven. 14,22 fte gaat naar het Stafbureau VGE en 1,69 fte gaat naar VGB. Het Stafbureau van VGE wordt door een leidinggevende aangestuurd die in de formatie zit van VGE. De bedrijfsvoeringsformatie van VGB wordt hiërarchisch ondergebracht bij het Team Technische

Ondersteuning (TTO); deze formatie wordt functioneel aangestuurd door de leidinggevende van het stafbureau VGE.

Bij de tabel worden de jaarbudgetten van de bedrijfsonderdelen aangegeven om een indruk te geven van de omvang van de werkzaamheden.


pagina 37 van 68

9.

Implementatie

Op 1 januari 2016 werken meer dan 900 fte in een nieuwe organisatie; Stadsbedrijven. De

totstandkoming hiervan is in relatieve rust verlopen. Voor de medewerkers van VGB VGE verandert er

meer dan voor de meeste medewerkers van Stadswerken. Met name de medewerkers in de bedrijfsvoering merken een andere manier van werken.

Een kort overzicht van de implementatie activiteiten in drie termijnen/plateaus. Voor 1 januari 2016 • • •

Start kennismaken tussen UVO-mensen en de huidige Stadswerkers (“gluren bij de buren”) Afscheid nemen van de oude organisatie

Onderzoek functievergelijking om functies in benaming en inschaling binnen Stadsbedrijven

gelijk te trekken op basis van het gemeentelijke functiehuis •

Splitsing budgetten Stadsbedrijven en UVO 2.0

Na 1 januari 2016/in de loop van 2016 •

Onderzoek naar wijzigingen en integratie van de inrichting van het financiële systeem, workflow, mandaatregelingen

•

Gelijktrekken positionering taken UVO en SW zoals projectenadministratie,

verplichtingenadministratie etc. en gelijktrekken van de financiële systematiek

• • • •

Migratie van systemen, eventueel versimpeling en standaardisering van systemen

Per keten een overlegstructuur vaststellen, deelnemers benoemen of herbevestigen Afspraken maken over commitment en rolverdeling per ketenoverleg

Opstellen X-matrix voor alle vastgoedportefeuilles in de keten en daarmee focus aanbrengen en

verwachtingen managen •

Voortgang in de bedrijfsvoering en verbeterprojecten volgen (aansluiten KPI’s) en planningen bijstellen waar nodig.

Op middellange termijn

Stadsbedrijven heeft in haar opdracht van het college meegekregen dat ze moet zoeken naar

synergievoordelen. De onderhoudtaken, beheertaken en exploitatietaken zijn niet voor niets onder één dak gebracht; gezocht moet worden op welke wijze die elkaar kunnen gaan versterken.

Zonder een voorschot te willen nemen op die zoektocht die Stadsbedrijven samen met haar medewerkers wil ondernemen, kunnen al wel een aantal denkrichtingen genoemd worden die in deze zoektocht zullen worden verkend.

In het onderhoud en beheer kan gekeken worden naar optimalisatie of synergie in het onderhoud van

bomen, speelplaatsen/ en -tuinen, groen en gereedschappen. We zien dat op al deze aandachtsvelden op verschillende plekken binnen Stadsbedrijven wordt gewerkt. De vraag is hoe het anders, beter, slimmer kan?

Ten aanzien van de exploitatie zien we dat er niet alleen vastgoed geëxploiteerd wordt door

vastgoedexploitatie, ook bij de begraafplaatsen is hier sprake van. Of bij de havendienst binnen het huidige Stadswerken.

Momenteel heeft Stadswerken een eigen facilitaire afdeling. Het is het onderzoeken waard om te bezien of deze slim kan samenwerken met de mensen van vastgoedbeheer en vastgoedexploitatie.


pagina 38 van 68

Kortom; er zijn zeker een aantal opties te verkennen zonder dat met bovenstaande opsomming de indruk mag ontstaan dat ze uitputtend is of dat zeker zou zijn dat hier in de loop van 2016 nog iets gaat veranderen.

De manier waarop de doorontwikkeling wordt aangepakt heeft de volgende kenmerken: •

gebruikmakend van kennis van de werkvloer (medewerkers in de uitvoering wordt gevraagd naar hoe het werk beter en slimmer kan worden aangepakt);

• •

in het tempo van de organisatie; kansen worden benut;

met het klantbelang als hoogste prioriteit; de toets van alle doorontwikkelstappen is de vraag “wordt de gebruiker/klant hier beter van?”.

Deze uitgangspunten worden meegegeven aan het MT, de leidinggevenden van Stadsbedrijven. Zij zijn

verantwoordelijk om de organische doorontwikkeling te begeleiden.


pagina 39 van 68

10.

Financiële paragraaf

10.1 Structurele kosten / realisatie taakstelling

De totale taakstelling bedraagt € 695.000 (UVO gerelateerd € 300.000 en SW gerelateerd € 395.000) In voorgaande paragrafen is beschreven dat een aantal taken die nu nog worden uitgevoerd door Interne Bedrijven per 1 januari 2016 zullen worden overgedragen naar Stadsbedrijven. Door organisatie dichter op het primaire proces van de hiervoor beschreven taken betreffende HRM-verzuim,

debiteurenadministratie, debiteurenbeheer en genereren van managementinformatie bij Stadsbedrijven

kan er circa 2,4 fte worden bezuinigd. Dit levert een totale besparing op van € 283.000 euro (gebaseerd op de door de Directie Bedrijfsvoering vastgestelde gemeentebrede uurtarieven 2016).

Voor invulling van het resterende deel ad € 413.000 zal de volgende verdeelsleutel worden toegepast. Bij een uitvoeringsgerichte gemeentelijke organisatie op afstand kan met een lagere overhead worden

gewerkt dan bij een meer beleidsgerichte gemeentelijke organisatie. Bij besluitvorming tot vorming van

een e-dienst als onderdeel van de gemeentelijke organisatie blijft de bestuurlijke component bestaan die hiermee gemoeid is (BCS en Raadsorganen). De winst kan behaald worden door de overhead dichter op

het primaire proces te organiseren. De totale overhead die, conform Berenschotnorm, in Utrecht aanwezig is komt uit op circa 29%, exclusief de BCS en Raadsorganen bedraagt deze circa 26%.

Binnen Stadswerken is hiervan 13% aanwezig, de overige 13% werkt bij Interne Bedrijven. De overhead van UVO is lager (circa 10%) omdat daar minder overheadtaken zijn ondergebracht dan bij Stadswerken; de overheadtaken voor UVO worden uitgevoerd door Interne bedrijven (16%).

De resterende € 413.000 dient nog op basis van de bestaande overheadverhouding gelabeld te worden als taakstelling per 1 januari 2016 aan (zie bijlage 10 voor berekening): • • •

Interne Bedrijven

Stadsbedrijven UVO 2.0

€ 232.000

€ 158.000 (Stadswerken € 95.000 en Vastgoedexploitatie/-beheer € 63.000) € 23.000

Het aandeel hierin voor Stadsbedrijven zal binnen Stadsbedrijven worden gerealiseerd door •

vermindering van de afboekingen op oninbare vorderingen door de kwaliteitsimpuls op het debiteurenbeheer

•

terugdringen van het verzuim door organisatie van het HRM-verzuim dicht op het primaire

proces.

10.2 Incidentele kosten

Zoals beschreven in de voorgaande paragrafen zal er geen “boventalligheid” van personeel ontstaan bij de vorming van Stadsbedrijven en de overdracht van taken van Interne Bedrijven naar Stadsbedrijven. Voor het overige verwachten wij geen frictiekosten van materieel belang.

10.3 Budgetverdeling

Voor het vaststellen van de beschikbare budgetten voor UVO 2.0 en Stadsbedrijven worden de budgetten van het huidige organisatie onderdeel UVO gesplitst. Voor de splitsing van de budgetten is als leidend

principe gehanteerd dat de budgetverantwoordelijkheid zo veel als mogelijk ligt op de plaats waar ook de verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering ligt. Dat betekent dat Stadsbedrijven jaarlijks beschikt over eigen budgetten voor de uitvoering. Stadsbedrijven krijgt de budgetten die te maken hebben met de rol Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 40 van 68

als beheerder en als exploitant. De onderhoudsbudgetten, die behoren bij de rol beheerder, zijn

gebaseerd op de MeerJaren Onderhouds Programma’s (MJOP’s), die UVO 2.0 in onderling overleg binnen de keten uiteindelijk vaststelt. UVO 2.0 krijgt alle budgetten die met de eigenaarsrol te maken hebben. Het gaat hierbij om kapitaallasten, ozb eigenaren, verzekeringen, verhuur gebouwen en investeringsbudgetten. Zie voor verdere uitleg over de splitsing de bijlage.


pagina 41 van 68

Bijlagen Bijlage 1

Terugblik SW en UVO

Bijlage 3

Beschrijving primaire proces Vastgoed Exploitatie

Bijlage 2

Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8 Bijlage 9

Bijlage 10

Planning en Control-cyclus (P&C-cyclus) binnen de vastgoedketen Beschrijving primaire proces Vastgoed Beheer

Beschrijving samenwerking in de vastgoedketen

Uitgangspunten budgetverdeling UVO 2.0 en Stadsbedrijven Budgetverdeling producten over UVO 2.0 en Stadsbedrijven Plaatsingsprocedure

Verdeling taakstelling E-dienst

Overzicht nieuwe eigenaren van de huidige ICT voorzieningen van UVO


pagina 42 van 68

Bijlage 1

Terugblik SW en UVO

Stadswerken

Stadswerken is op 1 januari 2006 ontstaan door de implementatie van een advies van Andersson Elffers Felix om de organisaties Dienst Stadsbeheer en Reiniging- en Havendienst te fuseren. Door de

samenvoeging werden beide delen van de zorg voor een hele, schone en veilige openbare ruimte in één hand gebracht. De gemeente heeft één verantwoordelijkheid waar het gaat om de uitvoering van het

beheer van de openbare ruimte. In 2008 werd de structuur van Stadswerken verder verhelderd door te organiseren naar aard van de primaire hoofdprocessen. Zo ontstonden het ingenieursbureau

(vraaggericht, projectmatig), het technisch onderhoud (aanbodgericht), het visueel onderhoud

(vraaggericht, routinematig) en de inzameling (aanbodgericht, routinematig). Tevens werd aangesloten bij

het wijkgericht werken van de gemeente door waar mogelijk gebieds(wijk)gericht te werken en de gebiedsmanagers een ruim mandaat te geven en tevens als de ogen en oren van de stad te laten

functioneren ten behoeve van de activiteiten van Stadswerken. Via hen speelt de organisatie dus in op

signalen vanuit de stad, wensen over hoe het anders kan of juist klachten over daar waar het beter moet. Sindsdien is een proces gestart van taken analyseren, processen optimaliseren, organisatie

aanpassen/bijstellen, etc. Stap voor stap verbeteren als continu proces. Medewerkers en leidinggevenden hebben zich steeds afgevraagd: "moet dit wel?", "kunnen wij dit beter?", "kunnen anderen dit beter?".

Altijd met het heldere doel van de combinatie van marktconformiteit van onze kernactiviteiten en zorg

voor onze medewerkers. Zo werkende is, zonder dat een Stadswerker werk verloor, veel geld bespaard.

Op alle gebieden: overhead (Berenschot gaf aan dat Stadswerken in overhead beter presteerde dan haar

norm), primaire taken, inkoop. PWC becijferde in 2011 dat de besparing bijna € 14mln. heeft bedragen en dat er nog een potentieel lag dat in de komende jaren gerealiseerd kan worden.

UVO

In Utrecht zijn in het kader van Via B alle organisatieonderdelen doorgelicht en beoordeeld op efficiency

en effectiviteit. De doorlichting vastgoed liet in 2011 zien dat het samenvoegen van de vastgoedexpertise en de krimp van de portefeuille leidt tot een besparing in de organisatiekosten en een incidentele

boekwinst bij verkoop van 20 miljoen euro. Op 23 april 2012 is daarom al het vastgoed in eigendom van de gemeente onder één dak gebracht in de Utrechtse Vastgoedorganisatie, afgekort UVO. Voorheen was

de vastgoedportefeuille van de gemeente Utrecht verspreid over verschillende diensten. Het grootste deel van het vastgoed was ondergebracht bij de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling en de Dienst

Stadsontwikkeling. Daarnaast beheerde de gemeente Utrecht vastgoed bij Stadswerken en bij Interne Bedrijven. De portefeuille van de UVO is divers en bestaat onder meer uit schoolgebouwen,

sportaccommodaties, monumenten, welzijnspanden, multifunctionele accommodaties, kunst- en

cultuurpanden, speeltuinen, publieke parkeervoorzieningen en kantoren voor de ambtelijke huisvesting. Per 1 augustus 2013 is ook de exploitatie en het technisch beheer van welzijnspanden van de wijkwelzijnsorganisaties (Vernieuwend Welzijn) naar de UVO overgegaan.

Het grootste voordeel dat de vorming van UVO heeft opgeleverd is dat centraal, uniform en efficiënt

gestuurd kan worden op de vastgoedportefeuilles en de operationele vastgoedtaken. Dat maakt centrale en uniforme sturing in de dagelijkse praktijk mogelijk op het compact maken van de

vastgoedportefeuille, het verminderen van leegstand, verhogen van de bezettingsgraad en uniformering van contracteringen en huurprijsbepalingen.

De totale vastgoedportefeuille van de gemeente Utrecht omvat circa 1.400 objecten. Van dit vastgoed

wordt 57% ingezet voor een maatschappelijk beleidsdoel, 31% wordt ingezet ten behoeve van ruimtelijke ordening. De overige 12% van het vastgoed dient overige doelen (bijvoorbeeld Openbare Orde en Veiligheid en Economische Zaken) of dient geen beleidsdoel meer (bijvoorbeeld Kinderopvang). Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 43 van 68

Bijlage 2

Planning en Control-cyclus (P&C-cyclus) binnen de vastgoedketen

De P&C-cyclus kent verschillende onderdelen die de raad op verschillende momenten vaststelt . Het gaat dan met name om: •

Voorjaarsnota: hierin staat een vooruitblik op de begroting van het jaar erop en wordt het

financiële beeld geactualiseerd dat de basis vormt voor de uitgangspunten en keuzes voor de programmabegroting van het jaar erop. Tegelijk met de voorjaarsnota loopt de Eerste Bestuursrapportage, deze bevat het beeld van het huidige jaar en is het eerste

bijsturingsmoment. Beide stukken worden ieder jaar in de raad in juni behandeld.

•

Programmabegroting: deze wordt begin november door de raad vastgesteld en bevat de

voornemens voor het jaar erop met daarbij de budgetten die daarvoor beschikbaar zijn. De

vragen “wat willen we bereiken? wat gaan we daarvoor doen? en wat gaat dat kosten?” worden in de programmabegroting beantwoord. Tegelijk met de programmabegroting loopt de tweede

bestuursrapportage. Dit is het tweede bijsturingsmoment in het jaar en wordt tegelijk met de programmabegroting in de raad vastgesteld.

•

Verantwoording: hierin legt het College verantwoording aan de raad af over het gevoerde beleid in het jaar ervoor. Het College laat daarbij zien wat er bereikt is in het jaar ervoor, wat daarvoor gedaan is en wat dat gekost heeft. De raad stelt ieder jaar deze verantwoording eind juni vast.

Ten behoeve van de programma’s Sport, Welzijn, Onderwijs en Vastgoed levert UVO jaarlijks input voor bovenstaande onderdelen. Voor het programma Vastgoed treedt UVO (en meer specifiek het hoofd

portefeuillemanagement) als programmaregisseur op. Hij coördineert de totstandkoming en zorgt voor het opstellen van de teksten voor voorjaarsnota, bestuursrapportages, programmabegroting en

verantwoording. Daartoe is afstemming nodig binnen het huidige UVO (en tussen de huidige afdelingen vastgoedbeheer, vastgoedexploitatie en portefeuillemanagement) en straks tussen UVO 2.0 (waar de functie van programmaregisseur ondergebracht wordt) en Stadsbedrijven.

Voor de programma’s Sport, Onderwijs en Welzijn is de functie van programmaregisseur bij de

ontwikkelorganisatie Maatschappelijke Ontwikkeling (MO) belegd. Daarom vindt er op dit moment regelmatig afstemming plaats tussen UVO (portefeuillemanagement) en OO ten behoeve van het opstellen van de teksten voor voorjaarsnota, bestuursrapportages, programmabegroting en verantwoording.

Ook straks zal na de oprichting van Stadsbedrijven en UVO 2.0 afgestemd moeten worden ten behoeve

van die teksten tussen UVO 2.0 enerzijds en OO anderzijds. Daaraan voorafgaand zal UVO 2.0 in overleg

en afstemming met de afdelingen Vastgoedexploitatie en Vastgoedbeheer die teksten tot stand brengen. De afstemming vindt dan in twee etappes plaats: eerst tussen Stadsbedrijven en UVO 2.0 en daarna

tussen UVO 2.0 en MO.

Voor bestuurlijke vragen wordt ingang gekozen bij de plek waar de vraag hoort. Vanzelfsprekend worden de ketenpartners èn de collega’s van communicatie betrokken bij beantwoording ervan.


pagina 44 van 68

Bijlage 3 1.

Beschrijving primaire proces Vastgoed Exploitatie

Doelen algemeen

Vastgoed Exploitatie zorgt ervoor dat de accommodaties kunnen worden gebruikt voor de

daarvoor bestemde activiteiten en dat vraag en aanbod van de verschillende gebruikers worden afgestemd binnen de daarvoor gestelde kwalitatieve en financiële randvoorwaarden. De (gebruikers)exploitatie wordt door Stadsbedrijven zelf ter hand genomen

waar het gaat om basisvoorzieningen die niet of onvoldoende door de markt opgepakt worden (d.w.z. te duur, onvoldoende toegankelijk, onvoldoende spreiding of niet de juiste kwaliteit en

capaciteit). Om die reden verzorgt de gemeente zelf de gebruikersexploitatie van circa tweehonderd maatschappelijke voorzieningen. Dit betreft:

Binnensport

2.

Buitensport

Zwembaden

MFA's

Parkeren

Welzijn

Volkstuinen

Speeltuinen

Ambitie

Steeds meer inwoners zijn tevreden over de basisvoorzieningen in de stad. De klanttevredenheid

is onze hoogste prioriteit. Voldoende en kwalitatief goede basisvoorzieningen zijn voor Utrecht een belangrijk uitgangspunt. Wij hebben een groot deel van deze basisvoorzieningen in onze

portefeuille en zorgen ervoor dat deze basisvoorzieningen voldoen aan de verwachtingen van onze gebruikers. We streven naar een optimale bezettingsgraad van onze accommodaties.

Bij de uitvoering van ons werk hebben we de ambitie om ondernemend te zijn, maar we verliezen onze maatschappelijke doelstellingen daarbij niet uit het oog. De ambities van Vastgoed Exploitatie zijn

onlosmakelijk gekoppeld aan het succesvol functioneren van het beleid van de gemeente Utrecht. We hebben onze organisatie voor de toekomst dusdanig flexibel ingericht dat we eenvoudig kunnen

anticiperen op nieuwe ontwikkelingen. Bij de ontwikkeling van nieuw beleid spelen wij een proactieve rol.

Dat is nodig omdat onze omgeving continu aan veranderingen onderhevig is. Vernieuwend Welzijn was de afgelopen jaren bijvoorbeeld een van die beleidsmatige ontwikkelingen waar we de afgelopen periode succesvol op hebben kunnen inspelen maar ook bij het integraal implementeren van het nieuwe

tarievenbeleid voor het gebruik van de welzijnspanden spelen we op dit moment een gewaardeerde rol.

De meerwaarde van de bundeling van uitvoerende en beheersmatige vastgoedtaken bewijst bij dit soort voorbeelden sterk haar meerwaarde. 3.

3.1

Kennisvelden en werkprocessen Exploiteren

De eisen die gesteld worden aan de exploitatie van accommodaties, worden steeds omvangrijker en

tegelijkertijd strenger. Denk daarbij aan de groeiende behoefte aan kwaliteit vanuit de gebruiker, duurzaam en energiebewust ondernemen vanuit milieuoogpunt en schone en veilige

accommodaties vanuit gezondheidsperspectief. Daarbij komt ook nog eens dat deze nieuwe en stringentere (wettelijke) eisen aan accommodaties elkaar in hoog tempo opvolgen. Ook vanuit

het oogpunt van kostenreductie, efficiënt ruimtegebruik, multifunctioneel medegebruik, zelfbeheer en sociale veiligheid worden er hoge eisen gesteld aan de gebruikersexploitatie van een gebouw of een

terrein. De noodzaak tot modernisering is voor ons een continu proces geworden. Vastgoed Exploitatie is belast met het uitbaten van een groot deel van de Utrechtse vastgoedportefeuille. Een belangrijk gegeven hierbij is dat elk gebouw uniek is. Dit vraagt als het gaat om de dagelijkse exploitatie voortdurend om

maatwerk en strakke sturing op de financiële baten en lasten. Een belangrijke factor bij het exploiteren Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 45 van 68

van een gebouw of terrein is het uitvoering geven aan het facilitair beheer. Daarnaast programmeren we activiteiten die we in uitzonderlijke gevallen ook zelf vorm geven. 3.2

De facilitaire processen

De facilitaire dienstverlening maakt het mogelijk dat de gebouwen en terreinen hun functie behouden

voor het beoogde gebruik. Het facilitaire proces omvat het besturen en beheersen van ondersteunende activiteiten. Het betreft hier kennisvelden en de organisatie van deeltaken op het gebied van gastheerschap, toezicht & beveiliging, schoonmaak, gebruik gebonden onderhoud,

cultuurtechnisch onderhoud, zwembadtechniek, logistiek, inkoop & contractbeheer etc.

Vastgoed Exploitatie heeft vanwege de omvang van de gemeentelijke vastgoedportefeuille veel expertise in huis op het gebied van facilitair beheer. Wij managen de facilitaire taken en geven

die grotendeels uit handen aan externe leveranciers of gebruikersgroepen. Deze gebruikersgroepen

ondersteunen wij bij het uitvoeren van hun zelfbeheertaken. De kennis die bij Vastgoed Exploitatie is opgebouwd, wordt in sommige gevallen ook breder ingezet. Dit is bijvoorbeeld nodig bij een aantal MFA's waar de gemeente eigenaar van is en waar diverse huurders (ook niet

gemeentelijke) gehuisvest zijn. Vastgoed Exploitatie ondersteunt de maatschappelijke partners die in deze voorzieningen zijn gehuisvest met een dienstverleningsaanbod. 3.3

Programmeren en uitvoeren van activiteiten

Als het gaat om de programmering van activiteiten, speelt de gemeente een rol daar waar dat noodzakelijk is. Dat is bijvoorbeeld het geval bij de gemeentelijke sportaccommodaties en de

welzijnspanden. Deze gebouwen die zijn ondergebracht bij Vastgoed Exploitatie, worden gebruikt door ondermeer sportverenigingen, scholen, buurtverenigingen en particulieren. Gebruikers kunnen via het

Vastgoedloket vastleggen op welke tijden zij gebruik willen maken van een accommodatie. In sommige

gevallen en daar waar nodig (bijvoorbeeld bij schaars aanbod en piekuren) gebeurt dat aan de hand van ruimteverdeelprotocollen die wij samen opstellen met beleidsmakers en participanten.

Een goed voorbeeld van deze aanpak is de wijze waarop gebruikersgroepen samen met elkaar zitting nemen in een zaalverdelingscommissie en waarbij gebruikers gezamenlijk invulling geven aan het programmeren van de beschikbare capaciteit binnen de Utrechtse sporthallen. 4.

De organisatie van het werk

Bij de organisatie van het werk staat de klant staat centraal en daarom kent de organisatie een

doelgroepgerichte productindeling die aansluit bij de programmastructuur van de gemeente Utrecht. Vastgoed Exploitatie omvat de onderdelen; Binnensportaccommodaties, Buitensportaccommodaties, Zwembaden, MFA & Welzijn en Team Bereikbaarheid dat op het moment van het schrijven van dit bedrijfsplan in oprichting is.

Vastgoed Exploitatie Team Binnensport

Team Buitensport


Team Zwembaden

Team MFA & Welzijn

Team Bereikbaarheid (in ontwerp)

pagina 46 van 68

Bijlage 4 1.

Beschrijving primaire proces Vastgoed Beheer

Doelen algemeen

Vastgoed Beheer is verantwoordelijk voor het onderhoud van het onroerend goed dat in eigendom en/of

in gebruik is bij de gemeente. We verzorgen het eigenaarsonderhoud voor al het gemeentelijke vastgoed en het onderhoud van het gebruikersdeel wanneer de gemeente zelf verantwoordelijk is voor de

exploitatie. Hierbij richten we ons op de instandhouding tijdens de gehele levensfase van het onroerend

goed. De werkzaamheden van Vastgoed Beheer richt zich op circa 600 objecten, in zowel het fysieke als sociale domein, samen ongeveer 800.000 m2 BVO, , verdeeld over de volgende portefeuilles:

2.

Ambities

De stad en haar inwoners vragen van ons accommodaties die veilig, gezond en in goede staat zijn. Wij

zorgen hiervoor door te sturen op een onderhoudsniveau dat past bij de wensen en (technische) eisen, conform de gemeentelijke voorwaarden. Wij zijn een belangrijke meerwaarde in het adviseren over de

staat van het vastgoed en het professioneel aansturen van marktpartijen die werkzaamheden aan onze accommodaties uitvoeren. Daarvoor ontwikkelen we ons continu als vakkundige, betrouwbare en

probleem oplossende afdeling. In de vastgoedketens binnen de verschillende portefeuilles zijn we een

technisch inhoudelijke partner, zowel in advisering als in uitvoering. Medewerkers van Vastgoed Beheer

kunnen zich zowel in zelfsturende teams als andere samenwerkingsverbanden volwaardig inzetten. In de samenwerking met exploitatieafdelingen en realisatietrajecten zijn we een partner die de relaties tussen deze werkzaamheden begrijpt en hier op kan anticiperen. We zijn robuust genoeg om kennis in huis te

hebben op de verschillende (specialistische) vakgebieden binnen technisch beheer, maar zijn ook flexibel genoeg om in te spelen op specifieke wensen.

Onze organisatie is erop gericht om het vastgoed tijdens de gehele levensduur in stand te houden, naast het planmatig, preventief en correctief onderhoud vallen hier ook mutaties, renovaties en restauraties onder. Ook kunnen wij een rol spelen in (vervangende) nieuwbouw van vastgoed.

We sturen op het continu verbeteren van onze processen om, met het oog op de klant, tot effectieve oplossingen te komen binnen ons vakgebied. Wij streven daarbij naar een duidelijke en transparante

werkhouding en duidelijke communicatie. Tot slot vertegenwoordigen wij grip op de onderhoudsstaat van het Vastgoed. Dit doen we onder meer door het verzamelen en analyseren van technische en financiële objectdata en het ontwikkelen van kengetallen en meerjaren onderhoudsplannen.

3.

Kennisvelden en werkprocessen

De werkzaamheden die Vastgoed Beheer uitvoert vraagt kennis, ervaring en inzicht in een heel specifiek

vakgebied, met daarbinnen meerdere verschillende technische kennisgebieden. Ook hebben wij te maken met verschillende typen vastgoed, met vaak eigen technische kenmerken en uitdagingen. Daarbij hebben

wij te maken met verschillende vraagstukken, regelgeving en keuringen op het gebied van veiligheid, gezondheid, bruikbaarheid, energie en milieu, waaronder een actieve rol in de verduurzaming van vastgoed, bij voorkeur op natuurlijke onderhoudsmomenten.

Wij zijn als geen ander in staat om ons op te stellen als onafhankelijke vertegenwoordiger van de

eigenaar en/of opdrachtgever, door de kennis die we hebben over onze gemeentelijke organisatie en de vastgoedmarkt om ons heen. Wij voeren regie op uitvoerende en ondersteunende taken door het


pagina 47 van 68

aanbesteden van werkzaamheden, het begroten en plannen van werkzaamheden en het toezien op resultaten en kwaliteit. Wij borgen kennis en inzicht over de staat van het vastgoed op het gebied

van bouwkunde, elektratechniek, werktuigbouwkunde en transportinstallaties (liften, gevelinstallaties en

hefvoorzieningen). Onze rol als spil tussen het gemeentelijke vastgoedbeleid en de samenwerking met verschillende marktpartijen maakt ons werk dynamisch, waarbij wij als geen andere de belangen

begrijpen van de eindgebruikers van het vastgoed, onze gemeentelijke partners en de politieke

omgeving. Wij hebben een duidelijke, meetbare richting voor de instandhouding van het Vastgoed en

werken daarbij volgens de (vastgestelde) ‘Utrechtse Onderhoud Methodiek’ (UOM), waarin conditiesturing volgens de NEN2767 centraal staat.

De beheertaken die wij uitvoeren zijn op te delen in 6 onderdelen: 1

in beheer nemen

3

onderhoud uitvoeren

2 4 5 6

onderhoud plannen

klachten en storingen

rapporteren en begroten

projectleiding en projectadvies*

* de projectleiderstaken zijn voor een deel nieuw binnen VGB bij de vorming StadsBedrijven en komen voort uit de opheffing van afdeling realisatie. Hieronder een nadere uitwerking de 6 genoemde beheertaken uit het beheerproces:

ad 1.

In Beheer nemen

De onderhoudscyclus begint met het in het in ontvangst nemen van het vastgoed en het bepalen van het gewenste onderhoudsniveau, waaraan onderhoudsbudgetten gekoppeld worden. De wijze waarop zowel bestaande gebouwen als nieuwbouwprojecten in ontvangst worden genomen en met welke gebouw informatie is belangrijk voor goed en efficiënt onderhoud.

ad 2.

Beheer Plannen

Om onderhoud te plannen zal er voldoende pandkennis en inzicht over de staat van onderhoud worden

vergaard. Dit vindt plaats door het bestuderen van beschikbare documentatie en het inspecteren van het

gebouw. Een basis inspectie zal per object in een cyclus van 5 jaar worden uitgevoerd. De basisinspecties worden in principe uitgevoerd door externe partijen om de objectiviteit te behouden en het vier-ogen

principe te versterken als het gaat om objectbeoordeling. Deze conditiegerichte inspecties doen wij op basis van de NEN2767. De inspectiegegevens worden verwerkt in meerjaren onderhoud prognoses (MJOP’s) die door middel van jaarplannen op portefeuilleniveau worden afgestemd en vastgesteld. Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 48 van 68

ad 3.

Beheer Uitvoeren

Bij de uitvoering vormt de jaarlijks goedgekeurde MJOP de basis. In het uitvoeringsplan zijn alle

werkzaamheden in het betreffende jaar per objectonderdeel omschreven. De teams kunnen op basis van

dit plan werkzaamheden afstemmen voor uitvoering en de planning/inzet van medewerkers organiseren. De uitvoering wordt naast een kleine groep eigen medewerker (specialistisch werk) door marktpartijen verricht die volgens Gemeentelijk inkoopbeleid zijn geselecteerd. Toezicht en oplevering van de

werkzaamheden gebeurt door technisch beheerders, eventueel met advies van interne adviseurs of externe specialistische partijen.

ad 4.

Klachten en storingen

Klachten en storingen worden zoveel mogelijk voorkomen door de uitvoering van preventief en planmatig onderhoud. In geval van meldingen die via het storingsproces binnenkomen, zal door middel van

correctief onderhoud de storing zo snel mogelijk worden weggenomen. In samenwerking met het klant contact centrum (KCC) is de 1e lijn voor dit storingsproces geborgd. Buiten kantoortijden wordt er samengewerkt met een extern callcenter. Onze technisch beheerders zijn daarbij beschikbaar en

verantwoordelijk voor de afhandeling van klachten en storingen. Buiten kantoortijden richten we hiervoor een duidelijke piketdienst in die praktisch en teamgericht is. (nieuw aanvullende noodzaak)

ad 5.

Rapporteren

Bij het rapporteren is het eerder genoemde jaarplan het sturingsmiddel op portefeuilleniveau voor de onderhoudsopgave. Uitgangspunt is dat alle werkzaamheden in een vastgesteld jaarplan ook

daadwerkelijk worden uitgevoerd. Afwijkingen worden gemeld door de teams en verwerkt in de mjop's. Afwijkingen en informatie uit de jaarplannen worden op afdelingsniveau beoordeeld. Deze afwijkingen, nieuwe informatie en/of beleidsmatige keuzes op het onderhoud zal via de kadernota / nota

Kapitaalgoederen / MPUV moeten doorwerken in de begroting. Dit kan o.a. effect hebben op de keuzes voor het onderhoudsniveau die op portefeuille- of objectniveau worden afgestemd

ad 6.

Projectleiding en projectadvies (* de projectleiderstaken zijn nieuw binnen VGB bij vorming StadsBedrijven)

Binnen de totale levensduur van het vastgoed in beheer, vervullen wij bij Erfgoed en Cultuur de rol van projectleider bij voorkomende mutaties, renovaties, restauraties. Verder zijn wij ingericht om bij opdracht projectmatig (vervangende) nieuwbouw te realiseren of de organisatie hiervan op te pakken. Voor het managen van de werkomvang van dergelijke opbrachten stemmen we tijdig af met de betreffende portefeuilles en benutten we waar nodig een externe schil of betrekken we

marktpartijen. In onze adviesrol stellen we ons op als vakinhoudelijk adviseur met het oog op het toekomstig beheer van nieuw vastgoed. Dit doen wij op het gebied van controle of bijdrage aan programma’s van eisen, controle van ontwerptekeningen en bestekken. 4.

De organisatie van het werk

Binnen de beheeropgave onderscheiden we meerdere soorten gemeentelijke

vastgoedportefeuilles met de daarbij behorende verschillende karakteristieken in de

Vastgoedketens. We ordenen deze verschillende stromen om maatwerk te kunnen bieden met onze teams op basis van de volgende verschillen in dynamiek in ketens: a.

b.

vastgoed beheer met interne exploitatie (VinE)

Portefeuilles met een opgave zowel in het eigenaarsonderhoud als in het gebruikersonderhoud namens de interne exploitatieafdeling.

vastgoedbeheer met externe exploitatie (en bijzonder beheer) (VexE)


pagina 49 van 68

Portefeuilles met een opgave voor het eigenaarsonderhoud en (beperkte) services voor gebruikersonderhoud aan externe exploitant en/of huurder.

c.

tijdelijk en strategisch vastgoedbeheer (TenS)

Tijdelijk en Strategisch beheer waarbij het gaat om tijdelijke objecten met een relatief grotere opgave wegens veel ad-hoc werkzaamheden of een ontwikkelend karakter.

d.

object gebonden vastgoedbeheer (OGV)

Objectbeheer, waarbij het gaat om specifieke complexe objecten met een uitzonderlijke

beheeropgave, zoals het Stadskantoor en Tivoli Vredenburg, waar naast het eigenaarsdeel voor de portefeuillehouder een grote mate van afstemming met de gebruikers nodig is. 5.

Optimale werkverdeling

Bij de verdeling van werksoorten en werkstromen werken we verder op de inrichting die in 2013 is

gekozen na verschillende LEAN procesontwerpen. Een belangrijk aspect daarin is de verdeling van object gebonden, uitvoeringsgerichte taken en de doorlopende ontwikkeling van kaders, technisch beleid,

inkoop en overkoepelende vastgoedtaken. Om deze stromen te organiseren maken we combinaties van

portefeuillegerichte teams (clusters) aan de ene kant, en een team technische ondersteuning (TTO) aan de andere kant. Door deze structuur borgen we tevens het ‘vier ogen principe’ op veel belangrijke aspecten. Ter verduidelijking hieronder de grove verdeling van taken: Taken Portefeuillegerichte Teams (Clusters) • • • • • • • • • • • •

In beheer nemen en advies beheers aspecten per cluster/team;

Deelname in keten overleggen;

Aansturing (en? projectleiding) pand mutaties, renovaties, restauraties en herbouw; Aansturing (en? projectleiding) sportpark renovatie en vervangingen;

Inspecties op uitvoeringsniveau;

Onderhoudswerkzaamheden plannen (jaarplannen);

Afstemmen met opdrachtgever en klant over uitvoering;

Offertes en opdrachten onderhoudswerk;

Opstellen en bespreken van jaarplannen / uitvoeringsplannen;

Opdrachtverstrekking, toezicht en oplevering werkzaamheden;

Storingsonderhoud, afhandeling klachten/meldingen;

Rapporteren op objectniveau binnen portefeuille.

Taken Team Technische Ondersteuning (TTO) • • • • • • • • • • • 6.

Gegevensverwerking en actualisatie MJOP's;

Ontwikkelen van technisch beleid en werkafspraken;

Procesontwikkelingen en verbeteringen;

Inkoopbeleid (contracten, aanbestedingen, decentrale inkopers);

Advies beheer aspecten bij realisatie nieuw vastgoed;

Bijdrage aan MPUV-kadernota en kapitaalgoederennota;

Energiebeheer en duurzaamheid;

Financiën, beheerkosten, kengetallen;

Kennisontwikkeling, benchmarking en innovatie;

Technische en vastgoed-organisatorische advisering;

Afstemming en ondersteuning portefeuilleteams en overige afdelingen. Aansturing van de werkzaamheden

De inhoud van de werkzaamheden binnen de verschillende clusters is dusdanig specifiek per team, en

complex als het gaat om de verschillende soorten vastgoed, vakdisciplines en maatwerkafspraken dat het van belang is dat er hiërarchisch wordt gestuurd binnen de teams. Tevens vraagt de splitsing van UVO in Bedrijfsplan Stadsbedrijven, versie 2.0

pagina 50 van 68

meerdere onderdelen om nog beter procesmatig management op de scheiding van de twee nieuwe

onderdelen. Door invulling te geven aan de actuele uitwerking van de vastgoedketen wordt hier sturing op gegeven. Het is van cruciaal belang dat de portefeuillegerichte en ondersteunende teams op het

technische deel een sterke tactische rol kunnen invullen binnen de vastgoedketens. Nieuw is dat naast de huidige aandachtsgebieden van grotendeels planmatig onderhoud nu ook mutatie, renovatie en

projecttaken (flexibel) worden opgepakt door alle clusters (naast cultuurtechnisch sport, Erfgoed en

Cultuur waar dit al eerder zo is georganiseerd). De flexibiliteit, organisatie en aansturing die hier wordt

gevraagd zal per team in meer of mindere mate verder vormgegeven moeten worden. Ook is er binnen de teams behoefte om voldoende gelaagdheid aan te brengen in verschillende functieniveaus en voldoende kennis van de vakgebieden. Dit bevordert de robuustheid voor alle verschillende werkzaamheden en ontstaat er een mogelijkheid om de juiste taken nog beter aan de juiste capaciteit te koppelen,

medewerkers zich natuurlijker kunnen ontwikkelen en kennis en ervaring binnen de afdeling makkelijker kan worden behouden.

Voor de hiërarchische aansturing van de afdeling wordt uitgegaan van de gemeentelijke

managementnorm 1:19 fte. Deels lossen we dit op door teamleiderstaken te combineren met andere werkzaamheden zoals de rol in de ketensamenwerking, de ontwikkeling van technisch beleid en

strategische of technische advisering. Door de combinatie van inhoudelijke taken en leidinggevende

taken van teamleiders vormt zich tevens een afdelings-MT dat zowel strategisch als inhoudelijk de juiste verbindingen kan maken, en elkaar kan vervangen en versterken.

Het organogram hieronder is gebaseerd op de UVO 1.0 portefeuille-ordening:


pagina 51 van 68

Bijlage 5

Beschrijving samenwerking in de vastgoedketen

In het primaire proces in de vastgoedketen zijn tussen Stadsbedrijven en UVO 2.0 afspraken gemaakt. De

afspraken baseren zich op het Utrechtse Onderhoud Methodiek. Er is bepaald aan de hand van de begrippen uit de UOM, wie er welke verantwoordelijkheid heeft ten aanzien van onderhoud van gebouwen.

Begrippen toegelicht: Kadernota Vastgoed: kader voor pandexploitatie. Gebouwexploitatie: kosten van pand voor komende 40 jaar (zoals OZB, onderhoudsplanning, afschrijvingen). Om kostendekkende huur in kaart te brengen waarin risico’s zijn meegenomen.

Gebouw exploitatie (40 jaar)

MJOP: wat gebeurt er aan onderhoud de komende 40 jaar. Er wordt 10 jaar vooruit gekeken in de financiële systemen. Nota kapitaalgoederen: Staat in MPUV en is verplicht. Hierin staat het afgesproken onderhoudsniveau en de vooruitblik op investeringen voor de komende 4 jaar.

MJOP (10 jaar)

Huisvestingsplan: per portefeuille

Nota kapitaalgoederen (4 jaar)

Jaarplan technisch beheer: uitdraai uit MJOP (jaarlijks in september) waarin gepland onderhoud staat aangegeven. Uitvoeringsplan technisch beheer: planning en werkvoorbereiding vanuit jaarplan MPUV: jaarsnede waarin wordt verantwoord wat je in de toekomst verandert (over alle programma’s, ook buiten UVO).Hierin wordt 40 jaar vooruit gekeken, 5 jaar vooruit gerapporteerd en teruggekeken op afgelopen jaar. (Wat gaan we in de toekomst in de portefeuille krijgen). Nota kapitaalgoederen is opgenomen in MPUV.

Jaarplan technisch beheer (1 jaar) Gebruikers exploitatie (40 jaar)

MPUV: jaarlijkse doorsnede (1 jaar) Huisvestingsplannen per (deel)portefeuille (5-20 jaar)


pagina 52 van 68

Ketenwerking in de vastgoedketens De vastgoedcyclus

De bundeling van alle gemeentelijk vastgoed op één plek biedt sinds 2012 een goed inzicht in de totale vastgoedportefeuille van de gemeente Utrecht. De totale vastgoedportefeuille is onderverdeeld in 11 deelportefeuilles op basis van de volgende beleidsvelden: Erfgoed

Overig / gemengd

Gemeentelijke huisvesting

Sport (inclusief volkstuinen)

Cultuur

Welzijn

Multifunctionele accommodaties (MFA’s)

Zorg

Onderwijs (inclusief bibliotheek en UCK)

Ruimtelijke ontwikkeling

Bereikbaarheid Werken met vastgoed is gedefinieerd als een cyclisch proces: in de onderzoeksfase wordt gekeken wat er nu is en wat op korte en langere termijn nodig is voor de diverse beleidssectoren. De beoogde

veranderingen (aankoop, verkoop, renovatie, nieuwbouw, sloop) worden vertaald in huisvestingsplannen. Die plannen worden in de tijd uitgezet. Nieuwbouw/renovaties worden gerealiseerd en vervolgens wordt het vastgoed in gebruik genomen. Tijdens het gebruik wordt het vastgoed beheerd en geëxploiteerd.

Regelmatig wordt met de beleidsafdelingen geëvalueerd of het vastgoed nog voldoet, hoe het staat met de uitputting van de budgetten en wat er zou moeten veranderen. Op dat moment begint de cyclus

opnieuw. De investeringen en meerjaren onderhoudsplannen (MJOP’s) worden ingebracht in het Meerjaren Perspectief Utrechts Vastgoed (MPUV) en de Nota Kapitaalgoederen. Deze vastgoedcyclus is als volgt te illustreren:


pagina 53 van 68

Lijn en keten

De vastgoedcyclus kan worden vertaald naar een procesoverzicht waarin de belangrijkste

hoofdactiviteiten binnen de cyclus worden weergegeven en waarbij inzichtelijk wordt gemaakt waar de

scheiding/samenhang zit tussen beide nieuwe eenheden UVO 2.0 en Stadsbedrijven: de splitsing vindt plaats binnen de fase “gebruiken”. Eigenaar is UVO 2.0, maar het beheer, de exploitatie en de dienstverlening (voor zover die door de gemeente worden uitgevoerd) worden belegd binnen

Stadsbedrijven. Programma- en ketensturing (zie hieronder) staan echter los van de organisatiestructuur

en zorgen voor de verbinding.

De budgetten (binnen programma’s) en de medewerkers worden overeenkomstig de indeling van activiteiten gesplitst tussen UVO 2.0 en Stadsbedrijven. De informatie blijft voor de hele keten beschikbaar. Dat wordt weergegeven in onderstaande illustratie.

Ketensamenwerking

In alle portefeuilles werken we ketengericht. Dat betekent dat alle partijen in het proces betrokken zijn, van gebruiker tot en met bestuur. Deze ketens (of portefeuilles) verkeren in verschillende

ontwikkelingsstadia en genieten een breed draagvlak binnen UVO en de ontwikkelorganisatie. Ook de integrale coördinatie en waar nodig de sturing tussen de ketens willen we doorontwikkelen.

Ketensamenwerking wordt gezien als een manier van werken waar de winst van de bundeling van al het

vastgoed in Utrecht elke dag zichtbaar is, ook voor de klant. Zoals in de contourenschets is aangegeven

en uit de adviezen van de Ondernemingsraad van UVO naar voren komt: ‘behoud deze winst van de jonge UVO organisatie en zorg voor ruimte voor verdere versterking daarvan bij de ontwikkeling van UVO naar Stadsbedrijven en UVO 2.0’.

We onderscheiden vier kenmerken van een keten. Dit zijn tegelijkertijd ook randvoorwaarden voor een goed functionerende keten: •

Gemeenschappelijk doel: een gedeelde visie in de keten geeft richting aan de sturing en de gewenste veranderingen;

•

Gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen;


pagina 54 van 68

•

Eigen regelvermogen: het team bezit regelvermogen om het proces te sturen. Het team kan in dit kader gezien worden als de ‘proceseigenaar’.

•

Resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar in termen van het resultaat, te weten een product of dienst dat primair voldoet aan de wensen van de klant en de politiek.

Voor het goed vervullen van de rol van ‘proceseigenaar’ moet de keten beschikken over een aantal

hardere en zachtere instrumenten voor de sturing. Harde instrumenten bestaan uit doelen, mandaten,

budgetten, sturingsinformatie, toezicht. Zachte instrumenten zijn bijvoorbeeld overzicht, afstemming, stimuleringskracht, heldere rolverdeling. Wat betekent dit voor de vastgoedketen? De rol van de vastgoedketen(s) is om in samenhang sturing te geven aan vastgoedprocessen die daarmee waarde voor onze gebruikers en klanten opleveren.

Ketensturing

De sturing in de ketens vindt plaats aan de hand van parameters. In 2015 zijn onderstaande

stuurparameters uitgewerkt in Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) om inzicht in de vastgoedketen te vergroten. In 2016 vergt dit een verdere doorontwikkeling en nadere uitwerking voor de verschillende rollen binnen de keten, ook nu een deel van de rollen binnen de keten wordt belegd binnen

Stadsbedrijven. Het sturen op KPI’s is niet eenmalig maar een middel in het continu verbeteren van de

organisatie en de keten. De bestaande ketensturing wordt in onderstaande illustratie weergegeven.

Om professioneel regie te kunnen voeren op het vastgoedproces wordt in de ketens sturing aan dat proces gegeven door drie sleutelposities: • •

de portefeuillehouders binnen UVO 2.0

de clusterverantwoordelijken bij Vastgoedbeheer van Stadsbedrijven, en


pagina 55 van 68

•

de exploitatiemanager/bedrijfsleiders bij Vastgoedexploitatie van Stadsbedrijven, indien van toepassing. Niet in iedere portefeuille doet de gemeente immers ook de exploitatie.

Deze drie-eenheid draagt samen zorg voor de kwaliteit van de data die nodig is op panden klantniveau, zij sturen op de Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) als klanttevredenheid, leegstand, bezettingsgraad en kostendekkendheid. Samen stellen ze jaarlijks voor iedere keten een X-matrix op, plannen de

benodigde capaciteit in, begroten de werkzaamheden, maken een jaarplan, etc. Zij zijn voorbeeld stellend voor de andere vastgoedketendeelnemers in het samenwerken. Regie voeren in de vastgoedketen(s) is

een permanent samenspel bij het vinden van de balans in draagvlak, het boeken van voortgang en oog voor samenhang. Daarbij passen we de principes van Lean toe. Cultuur: houding, gedrag, waarden

Belangrijke waarden die UVO 2.0 centraal stelt bij het werken in de vastgoedketen: •

De situatie is open, iedereen weet wat er gebeurt.

•

De betrokkenen in de vastgoedketens zijn scherp; we spreken elkaar aan, hebben oog voor

elkaar en daar waar nodig schakelen we naar andere netwerken en leggen verbindingen naar

andere strategische onderdelen binnen de gemeente; •

De betrokkenen zijn wendbaar: niemand wacht af maar draagt actief bij aan het behalen van de samen opgestelde doelen;

•

De betrokkenen zijn betrouwbaar: iedereen heeft dezelfde vastgoedketendoelstelling voor ogen en toont betrokkenheid. Ieder draagt daar zijn/haar steentje aan bij zodat het gezamenlijk benoemde resultaat daadwerkelijk gehaald wordt.

Uiteindelijk willen we open, scherp, wendbaar en betrouwbaar zijn met voldoende (zelf)reflectie voor verbetering (lerend vermogen). Omdat er veel in de vastgoedketens gebeurt, zowel op politiek als maatschappelijk vlak, werken we toe naar het creëren van de juiste randvoorwaarden om de vastgoedketens te ondersteunen bij het snel, scherp en goed in kunnen spelen op de vraag. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de keten

Hieronder wordt ingegaan op de verantwoordelijkheden van de partners in de keten. Benadrukt wordt echter dat juist het werken in de keten vraagt om flexibiliteit, ook waar het verantwoordelijkheden betreft. 1.

Verantwoordelijkheid UVO 2.0 - beleidsafdelingen

De bestaande samenwerking en werkwijze met de beleidsvelden in de keten worden gecontinueerd. Dat wil zeggen dat de beleidsafdelingen de regie voeren op het accommodatiebeleid en UVO 2.0 de regie voert op het vastgoed.

De beleidswensen en de vastgoedkaders kunnen tegenstrijdig zijn. Uiteraard zijn alle inspanningen in de keten erop gericht om afgewogen en unanieme voorstellen te doen. Het kan echter noodzakelijk zijn om tijdig richting bestuur te escaleren, wanneer de conclusie is dat de uiteindelijke afweging daar thuis hoort. 2.

Verantwoordelijkheden portefeuillehouder UVO 2.0

De portefeuillehouder voert regie op het vastgoed in de betreffende keten in nauwe samenwerking met de ketenpartners. Hij/zij opereert daarin proactief. Hij/zij is het eerste aanspreekpunt voor bestuur en

beleid. Is verantwoordelijk voor het vertalen van de beleidsvragen naar vastgoedoplossingen. Uiteraard in nauwe samenwerking met alle partijen in de keten.

De portefeuillehouder draagt in formele zin de volgende verantwoordelijk- en bevoegdheden in het

primair proces:

- Aangaan van privaatrechtelijke overeenkomsten tot een waarde zoals in de mandaatregeling wordt opgenomen;


pagina 56 van 68

- Aangaan van verplichtingen tot een waarde zoals in de mandaatregeling wordt opgenomen; - Ondertekenen van proces-verbaal van oplevering;

- Ondertekenen van index brieven en correspondentie met gebruiker/huurder

- Opstellen van de X-matrix voor de keten, samen met de overige partners in de keten. 3.

Verantwoordelijkheden UVO 2.0 - Vastgoed Beheer (SB)

Onderhoudsniveau

In de Utrechtse Onderhouds Methode (UOM) zijn de kaders voor onderhoud opgenomen en zijn de

mogelijke onderhoudsniveaus vastgelegd op basis van de NEN2767 en de kwaliteitsaspecten Veiligheid, Gezondheid, Bruikbaarheid, Energie en milieu, Maatschappelijke en Aanvullende modificaties

(bijvoorbeeld verduurzaming). De onderhoudsniveaus worden toegepast op planmatig, correctief en preventief onderhoud.

Vastgoed Beheer (VGB) heeft dit kader opgesteld en ter goedkeuring voorgelegd aan UVO 2.0 die dit

uiteindelijk vaststelt. UVO 2.0 maakt per portefeuille of object keuzes voor de onderhoudsniveaus die mogelijk zijn met als uitgangspunt een basis onderhoudsniveau (zie UOM).

VGB is verantwoordelijk voor het per pand door UVO 2.0 nader vastgestelde onderhoudsniveau en stelt daartoe voor alle panden een (D)MJOP, een jaarplan en een uitvoeringsplan op. Uitzondering zijn de

panden die tijdelijk in beheer zijn en die op afzienbare termijn gesloopt of herontwikkeld worden. (Het onderhoud wordt uitgevoerd op het afgesproken niveau, conform de keuzes die zijn omschreven in de

Utrechtse Onderhoud Methode (UOM) en conform eventuele aanvullende afspraken in het huurcontract. Bovenstaande plannen (MJOP, jaarplan en uitvoeringsplan) worden besproken op impact in de keten tussen VGB en UVO 2.0. Op basis daarvan kunnen de plannen aangepast worden.

Relatie onderhoud, mutatie-onderhoud en renovatie

Bij mutatie-onderhoud en renovatie wordt in de praktijk meestal planmatig onderhoud gecombineerd met de gewenste wijzigingen aan het object. Bij projecten op het gebied van mutatie-onderhoud en renovatie

is er alleen financiële dekking beschikbaar vanuit de begroting voor planmatig onderhoud.

De financiële spelregels voor het al dan niet meenemen van onderhoudsbudgetten als dekking voor de

investering behoeven nadere uitwerking. In de nieuwe kadernota vastgoed 2016-2020 is het nodig om

aanvullende afspraken vast te leggen ten aanzien van (her-) investeringsbudgetten in relatie tot

onderhoudsbudgetten.

Deze afspraken worden daarna verwerkt in het MPUV en de MJOP’s.

Nieuwbouw

UVO 2.0 is verantwoordelijk voor het realiseren van nieuw vastgoed. VGB heeft een toetsende rol als het gaat om het toekomstige beheer en onderhoud. 4.

Verantwoordelijkheden UVO 2.0 - Vastgoed Exploitatie (SB)

In sommige panden die VGE exploiteert worden structureel ruimtes verhuurd voor commerciële

doeleinden. Hier lopen de eigenaarsrol en de exploitatierol door elkaar. Er is overeenstemming over een aantal uitgangspunten. UVO 2.0

VGE

- sluit de overeenkomst met de externe partij

- is aanspreekpunt voor de huurder

- draagt dit contract over aan VGE

- VGE beschikt over het budget voor de

(ook opheffingen en mutaties)

- ontvangt de huurinkomsten - draagt het leegstandsrisico

- doet de afrekening van de servicekosten servicekosten

De invulling van de verantwoordelijkheden wordt verder uitgewerkt voor 1 januari 2016.


pagina 57 van 68

We willen dat de regievoering op het vastgoedproces in de keten(s) succesvol blijft en verder door

ontwikkelt. Dan moeten we de ketensamenwerking goed faciliteren en is het belangrijk dat het eigen regelvermogen wordt versterkt. Dat kan onder meer met nieuwe werkwijzen.

1. De vastgoedketen is verantwoordelijk voor de samenwerking met haar klanten (huurders/gebruikers) in

het betreffende beleidsveld. De spelers in de keten zijn er samen van. Elke vastgoed-ketenmedewerker

voelt eigenaarschap. Dat eigenaarschap is uitgedrukt in de volgende uitgangspunten: • • • •

Iedere keten heeft een gezamenlijke missie/visie

In principe heeft iedere keten een huisvestingsplan

Iedere keten werkt volgens de principes van Lean en heeft een X-matrix

Er is een (meerjaren)begroting beschikbaar voor elke vastgoedportefeuille zodat de budgetten

waarmee de vastgoedketens werken helder zijn en portefeuilles samengevoegd kunnen worden op programmaniveau. Aan elke vastgoedketen is in elk geval een coördinerend assistent business controller (ABC) gekoppeld ter ondersteuning •

Het mandaat van de portefeuillehouder, de clusterverantwoordelijke van VGB en de bedrijfsleider van

VGE past bij de verantwoordelijkheden en de kaders waarbinnen het mandaat wordt uitgeoefend, zijn bekend

•

Gezamenlijk jaarplan (wat gaat de betreffende vastgoedketen doen met welke middelen, capaciteit en resultaat)

•

De focus in de X-matrix is leidend voor de vastgoedketen. De kaders bepalen welke flexibiliteit

bestaat om te schakelen in tijd, geld en capaciteit •

Capaciteitsmanagement: de vastgoedketen stuurt op workload en heeft hierin flexibiliteit (afhankelijk

van de klantvraag, politieke vraag en financiële middelen). Zo behouden we continuïteit en stabiliteit in de vastgoedketen (zonder dicht te zijn voor nieuw bloed en frisse blik) •

Voor alle vastgoedprojecten geldt dat de kosten voor projectleiding in het projectbudget opgenomen worden

•

Iedere keten draagt zorg voor het op orde krijgen en houden van de data die nodig zijn voor regievoering en sturing en krijgt de beschikking over de daarvoor benodigde middelen (bv.

menskracht) en ondersteuning vanuit bedrijfsvoering (bv. Informatie en ProcesManagement, Financiën), Vastgoedloket (bv. Makelpunt)

•

(D)MJOP’s worden door de drie meest betrokkenen in de vastgoedketen, (portefeuillehouder,

clusterverantwoordelijke en daar waar aan de orde de bedrijfsleider van exploitatie), opgesteld en als kaderstelling gehanteerd

• •

Op regelmatige basis vastgoedketen-overleggen

Onvoorziene omstandigheden lossen we (ook financieel) op in de keten. Ook politiek bestuurlijke

wensen, bijvoorbeeld om te komen tot meer zelfbeheer, om ruimte te geven aan initiatief en om te komen tot een nadere uitwerking van de “right to challenge”, nemen we mee in de keten.

2. De Kadernota is leidend voor het handelen met ons vastgoed. In plaats van aanvullend op de kadernota

nadere gedetailleerde uitwerkingsregels op te stellen, werken we zoveel mogelijk met leidende principes. 3. De vastgoedketen draagt zorg voor transparantie en actieve verantwoording naar de programma’s en de verschillende staven.

4. Vastgoedketens zijn (op hoofdlijnen) van elkaar op de hoogte wat er speelt, zodat ze rekening met

elkaar kunnen houden en elkaar kunnen opzoeken wanneer nodig. Het management wordt proactief geraadpleegd als vastgoedketens er onderling niet uit komen, kaderstelling ontbreekt, of buiten de kaders oplossingen gevonden moeten worden.


pagina 58 van 68

Bijlage 6 1.

Uitgangspunten budgetverdeling UVO 2.0 en Stadsbedrijven

Splitsing productbudgetten tussen UVO 2.0 en Stadsbedrijven

UVO 2.0 krijgt alle budgetten die met de eigenaarsrol te maken hebben. Het gaat hierbij om kapitaallasten, ozb eigenaren, verzekeringen, verhuur gebouwen en investeringsbudgetten.

Stadsbedrijven krijgt de budgetten die te maken hebben met de rol als beheerder en als exploitant. De onderhoudsbudgetten, die behoren bij de rol beheerder, zijn gebaseerd op de MeerJaren Onderhouds Programma’s (MJOP’s), die UVO 2.0 in onderling overleg binnen de keten uiteindelijk vaststelt. UVO is op dit moment verantwoordelijk voor het programma Vastgoed en voor delen van de

programma’s onderwijs, sport en welzijn. Daarnaast werkt UVO in de programma’s Bereikbaarheid en

Stedelijke Ontwikkeling met de deelportefeuilles Bereikbaarheid en REO tijdelijke gronden. Binnen de vier programma’s zijn verschillende producten benoemd.

Uitgangspunt voor de nieuwe situatie is dat voor iedere rol en voor iedere portefeuille een budget kan

worden vastgelegd. Om dit te realiseren is een nieuwe indeling gemaakt van producten en subproducten. Zie bijlage 7. 2.

Bijzondere aandachtspunten bij productbudgetten

Product Onderwijshuisvesting

Onderwijs kent nagenoeg alleen maar eigenaarsbudgetten. Het onderhoudsbudget is met ingang van

2015 aan schoolbesturen overgedragen (besluit vanuit het rijk: decentralisatie onderhoudsbudgetten). Er zijn incidenteel onderwijs panden die niet door een school gebruikt worden. Deze panden worden

verhuurd en hier wordt onderhoud op uitgevoerd. Deze situatie heeft in principe een tijdelijk karakter, het pand wordt later in de tijd weer bestemd voor onderwijs dan wel herbestemd c.q. uit portefeuille gehaald. Daarom is er voor gekozen het onderhoudsbudget niet over te dragen aan Stadsbedrijven en het

productnummer Onderwijshuisvesting dus ook niet op te splitsen in subproducten. Stadsbedrijven kan in die situatie boeken op een nummer (WBS-element) van UVO 2.0.

Portefeuille Ruimtelijke Ordening tijdelijke gronden

UVO heeft alle panden en gronden in de REAL Estate administratie. Hierin zitten panden die als strategisch bezit aangehouden worden. Panden zijn vaak onderdeel van een (aanstaande)

grondexploitatie. REO/POS/LR bepalen het beleid over deze panden. UVO zorgt voor bijvoorbeeld anti-

kraak, veiligheid en alle kosten komen ten laste van programma Stedelijke Ontwikkeling. Deze werkwijze is onderdeel van UVO 2.0 en zetten we onveranderd voort. Er komt voor deze deelportefeuille dus geen apart subproductnummer.

Portefeuille Bereikbaarheid

UVO heeft alle parkeergarages en fietstrommels in beheer voor het programma Bereikbaarheid. De

afdeling Milieu en Mobiliteit bepaalt hiervoor het beleid en heeft de budgetten. UVO en M&M zijn op dit moment bezig om het onderhoud en exploitatie te verplaatsen van M&M naar UVO. Dit heeft gevolgen

voor formatie en producten van de UVO en in de toekomst van UVO 2.0 en Stadsbedrijven. De overdracht is echter nog niet zo ver dat dit meegenomen kan worden in de reorganisatie van UVO. Zodra de overdracht rond is worden de bijbehorende (sub)productnummers toegevoegd.

Portefeuille Eigen Huisvesting

UVO heeft de gemeentelijk panden in bezit. De eigenaars- en onderhoudslasten worden jaarlijks

verrekend met het programma Ondersteuning (budgethouder IB). Deze werkwijze zetten we onveranderd


pagina 59 van 68

voort. Exploitatie van gemeentelijke panden blijft buiten scope, is onderdeel van facilitair Interne bedrijven (programma Ondersteuning).

Investeringen en Mutatieonderhoud

De budgetten voor Investeringen en Mutatieonderhoud blijven bij UVO 2.0. Als

Stadsbedrijven/Vastgoedbeheer groot onderhoud doet, dat tot activering leidt, dan werkt

Stadsbedrijven/Vastgoedbeheer in een investeringsnummer (WBS element) van UVO 2.0. Ook voor Mutatieonderhoud wordt in een WBS-element van UVO 2.0 gewerkt. 3.

Splitsing Afdelingsbudgetten tussen UVO2.0 en Stadsbedrijven

Personeelsbudgetten

Voor het opstellen van de personeelsbegroting hanteren we de gemeentelijke normen. Voor het begroten van salarissen gaan we uit van de toegestane formatie en we begroten op schaaltrede max-1. Daarnaast

is er een genormeerd opleidingsbudget 2% van de loonsom, een genormeerd personeelsbudget van € 357 en een genormeerde woon-werk vergoeding van € 707. De personeelsbudgetten worden gesplitst op basis van de splitsing van de formatie.

Afdelingsbudgetten

UVO kent verschillende afdelingsbudgetten. De meeste afdelingen gaan in hun geheel over naar of UVO

2.0 of Stadsbedrijven. De afdelingsbudgetten van deze afdeling gaan dan ook in zijn geheel over naar het nieuwe organisatieonderdeel. Voor de afdelingen die gesplitst worden, moeten ook de afdelingsbudgetten gesplitst worden. 4.

Techniek

Business area’s

Ieder organisatieonderdeel van de gemeente kent een eigen business area. De IRM-er is verantwoordelijk

voor alle budgetten in een business area. UVO kent nu de business area 1511 en Stadswerken kent nu de business area 1002. In de nieuwe situatie krijgt UVO 2.0 de business area 1511. Dit heeft te maken met de vaste activa die in deze area opgenomen zijn. Een nieuwe area betekent het overhevelen van 1400

vastgoed objecten in de vaste activa administratie. In de nieuwe situatie krijgt Stadsbedrijven als geheel

de business area 1002. Dit is de meest praktische oplossing, omdat dan het minste omzetwerk behoeft te worden gedaan. Alle (sub)producten worden toegekend aan een van beide business area’s conform de tabel in bijlage 7.

(Sub)producten

De reden om waar nodig producten te splitsen in subproducten (in SAP) in plaats van het creëren van nieuwe producten is dat voor het formuleren van nieuwe producten een raadsbesluit nodig is.

Eerstvolgende mogelijkheid tot die besluitvorming is de voorjaarsnota 2016 en effectuering in de

programmabegroting 2017. Het werken met subproducten kan wel per 1 januari 2016 gerealiseerd

worden en biedt ook daarna meer flexibiliteit. Het heeft geen nadelen omdat de subproducten onder een product bijdragen aan hetzelfde eindproduct. Splitsing in subproducten dient vooral de interne

beheersing. Na één jaar wordt de budgetverdeling geëvalueerd. Eventuele punten die ten gevolge van de verdeling niet goed zijn, kunnen dan hersteld worden.

5.

Uitvoering

De budgetten worden feitelijk op 1 januari 2016 gesplitst. De voorbereidende activiteiten ten behoeve daarvan vinden in de periode van oktober tot en met december 2015 plaats. Er zal een was-wordt lijst

opgesteld worden van alle UVO budgetten. Het MT UVO zal dan hierover een besluit nemen, waarna de subproducten gevuld kunnen worden bij de eerste Technische Wijziging 2016.


pagina 60 van 68

Tot de uitvoerende activiteiten behoren in ieder geval het creëren van de nieuwe kostenplaatsen en

subproducten, de daaraan aangepaste kostentoerekening, codering facturen gebruikers ozb en overige

heffingen, omzetten verplichtingen administratie, omzetten balansposten naar de goede business area’s

en het aanpassen van de mandateringen naar de nieuwe situatie. Voor deze uitvoerende activiteiten wordt nauw samengewerkt met Interne Bedrijven.


pagina 61 van 68

Bijlage 7

Budgetverdeling producten over UVO 2.0 en Stadsbedrijven

Programma

Subdoelstelling

Product-

Naam

Onderwijs

Adequate

P6127

Huisvestings-

P6134

P6386

onderwijshuisves

nummer

ting Onderwijs

Adequate

onderwijshuisves ting

Vastgoed

Gemeentelijk vastgoed

optimaal gebruik

vastgoed

V

-

Ongewijzigd

Onderwijs-

V

-

Ongewijzigd

Vastgoedbeheer/Nie

-

-

Geen

huisvesting

uw- en

O

2.0

B

P6389

optimaal gebruik

Vastgoedbeheer

(oude SO product)

overnemen.

overnemen.

begrotingsbudgette n. Opheffen.

en

onderhouden. Gemeentelijk

Toelichting

calamiteiten

UV

verbouwingsproject

en goed Vastgoed

S

Productnummer

V

V

Splitsen in

subproductnummer s per :

en goed

- Portefeuille

onderhouden

- Eigendom (UVO 2.0) en

Onderhoudskosten (Stadsbedrijven) Voorwaarde

splitsing realisatie

mogelijk in SAP RE (eigendom en

onderhoudskosten) Vastgoed

Gemeentelijk vastgoed

P6740

optimaal gebruik

Vastgoedbeheer

(oude DMO product)

V

-

Begrotingsbudgette n overhevelen naar de juiste

en goed

programma's.

onderhouden.

Realisatie

kapitaalslasten en

vrijval vaste activa overhevelen naar

juiste portefeuille. Opheffen. Vastgoed

Kwalitatief goede MFA's

P6744

Voldoende MFA's

V

-

Het betreft hier

alleen MFA Nieuw Welgelegen

(eigenaar) exclusief Onderwijs.

Overhevelen naar P6389 en daar

toevoegen aan


pagina 62 van 68

subproduct-

nummers voor MFA’s.

Daarna dit

productnummer opheffen. Vastgoed

Facilitair beheer MFA's

P6745

Facilitair beheer MFA's

-

V

Betreft alleen

gebruikerskosten van 6 MFA's. Ongewijzigd overnemen.

Maatschappelijk

e Ondersteuning

Ondersteuning

basisvoorziening

P6674

en

Accommodaties Welzijn

-

V

Betreft alleen

gebruikerskosten

Welzijnsaccommoda ties.

Ongewijzigd overnemen Sport

Zwembaden van goede kwaliteit

P6470

Zwembaden

V

V

Splitsing in

subproductnummer s voor:

- eigendom eigenaar

- onderhoudslasten eigenaar

Voorwaarde

splitsing idem

Vastgoed (P6389)

- exploitatielasten gebruiker

- onderhoudslasten gebruiker Sport

Sporthallen en

sportparken van

P6471

Buitenaccommodati

V

V

idem zwembaden

P6472

Binnenaccommodati

V

V

idem zwembaden

goede kwaliteit Sport

Sporthallen en

sportparken van goede kwaliteit


es

es

pagina 63 van 68

Bijlage 8

Plaatsingsprocedure

Inleiding

Bij het ontwerpen van het proces waarlangs medewerkers van Stadswerken, UVO en Interne Bedrijven

overgaan naar de nieuwe organisatieonderdelen, Stadsbedrijven en UVO 2.0, hebben we zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij het “nieuwe” denken over organisatieontwikkeling, -verandering.

In het verleden is het “plaatsingsproces” op een bepaalde manier ingericht. Wij denken dat bij de

voortdurende veranderingen en mobiliteit binnen onze organisatie, dit proces ook anders ingericht kan worden. Overeind blijft natuurlijk dat wij te maken hebben met ons sociaal statuut en dat

arbeidsrechtelijke gevolgen vastgelegd moeten worden. Hier voegen wij aan toe dat de basis van organisch ontwikkelen het goede gesprek is. Het meenemen van medewerkers in de komende

ontwikkelingen en over en weer heldere verwachtingen uitspreken. Vanuit dit kader hebben wij gekeken hoe wij het proces van de personele gevolgen van de vorming van Stadsbedrijven en UVO 2.0 kunnen inrichten.

Het streven is naar een zo licht mogelijk proces waarin veel aandacht is voor communicatie, dialoog, participatie en gesprekken met individuele medewerkers.

Tot slot krijgt ieder individuele medewerker een benoemingsbrief die duidelijk maakt waar en in welke functie de medewerker in de nieuwe organisatie komt te werken.

Wij zien dat er straks verschillende situaties ontstaan met bijbehorende processen die leiden tot een

benoeming in de nieuwe organisatieonderdelen, te weten: de opsplitsing van het huidige

organisatieonderdeel UVO, de overgang van het huidig organisatieonderdeel Stadswerken en de overgang van dienstverlening van Interne Bedrijven naar Stadsbedrijven.

Bij de eerste 2 situaties zien wij dat voor een groot gedeelte van de medewerkers (+/- 850 fte) het werk hetzelfde blijft en het werk alleen terugkomt in Stadsbedrijven of alleen in UVO 2.0. Voor deze

medewerkers verandert er weinig, zij volgen hun functie en voeren hun werkzaamheden straks uit vanuit een nieuwe organisatorische setting.

Voor een klein gedeelte (+/- 20 fte) geldt dat het werk terug komt in zowel Stadsbedrijven als in UVO

2.0. Ook al blijft het werk hetzelfde, voor deze medewerkers geldt dat er wel een keuze gemaakt moet worden bij welk organisatieonderdeel zij in de toekomst werkzaam gaan zijn. Bij de inrichting van het proces hier naar toe hechten wij er veel belang aan dat er een goed gesprek plaats vindt tussen

medewerker en leidinggevende. Samen op zoek naar een passende oplossing. Wij weten daarbij met

elkaar dat er over de hele linie geen sprake is van boventalligheid/overplaatsbaarheid. Voor iedereen is er een passende functie beschikbaar. Alleen als wij er onverhoopt met elkaar niet uitkomen, dan passen we een formeel instrument uit het sociaal statuut toe, te weten: de plaatsingsvolgorde (anciënniteits- of afspiegelingsbeginsel).

Bij de overgang van de dienstverlening van Interne Bedrijven naar Stadsbedrijven zullen de personele

effecten per betrokken bedrijf verschillend zijn. Financiële Dienstverlening kan door het inleveren van openstaande formatie (3 fte), nu ingevuld met externen, de effecten opvangen.

Bij Communicatie gaat formatie inclusief personeel over (4,45 fte van SW) en geen formatie van UVO. Bij IB HRM zal 1,4 fte HR advies en 0,3 fte verzuim en re-integratie advies overgaan naar SB. Ook hier gaat

formatie inclusief personeel over. Daarnaast wordt 0,9 fte verzuim en re-integratie advies ingeleverd als bezuiniging. De boventalligheid die hierdoor ontstaat, zal via natuurlijk verloop/mobiliteit worden

opgelost. Uit het voorgaande kunnen we concluderen dat bij IB geen overplaatsbaarheid zal ontstaan. Met het bovenstaande in acht genomen, komen wij tot het volgende proces (uitgeschreven per situatie):


pagina 64 van 68

Opsplitsing huidig UVO

Bij de opsplitsing van de UVO, doen zich de volgende situaties voor:

Situatie A: functies, die alleen bij Stadsbedrijven of UVO 2.0 terug komen.

Deze situatie geldt voor de medewerkers van het huidige team vastgoedexploitatie, vastgoedbeheer en voor grote delen van de functies binnen vastgoedrealisatie en het bedrijfsbureau. •

De medewerker volgt zijn of haar functie en wordt benoemd bij Stadsbedrijven of bij UVO 2.0.

•

De medewerker ontvangt een benoemingsbesluit. Hier is bezwaar en beroep tegen mogelijk.

Situatie B: functies, die zowel bij Stadsbedrijven als bij UVO 2.0 terug komen.

Deze situatie heeft betrekking op 1 functie binnen vastgoedrealisatie en meerdere functies binnen het

bedrijfsbureau. Doordat de functie op 2 plekken terug komt, moet een keuze worden gemaakt bij welk organisatieonderdeel de medewerker benoemd wordt. Het proces is als volgt: •

De leidinggevende gaat in gesprek met de betrokken medewerkers, inventariseert de voorkeur van de medewerker naar welk organisatieonderdeel de medewerker over wil. Deze inventarisatie schrijft de leidinggevende op.

•

De leidinggevende maakt een overzicht van alle medewerkers met hun voorkeur en bespreekt dat in het team en checkt of de medewerkers zich in de verdeling kunnen vinden.

•

Na besluitvorming over de bedrijfsplannen bespreekt de leidinggevende met de betrokken medewerkers of de eerder gedane inventarisatie nog steeds actueel en van kracht is.

•

Als blijkt dat voor alle betrokken medewerkers geldt dat de voorkeur gehonoreerd kan worden, dan ontvangt de medewerker een benoemingsbesluit conform de voorkeur.

•

Mocht er meer belangstelling zijn voor een plek dan dat er benoemingsmogelijkheden zijn, dan is in navolging van de uniforme plaatsingsprocedure het anciënniteits- of afspiegelingsbeginsel van toepassing.

•

De betrokken medewerkers ontvangen dan een voorgenomen benoemingsbesluit, waar tegen het kenbaar maken van een zienswijze mogelijk is. Na behandeling van de zienswijzen ontvangt de medewerker een definitief benoemingsbesluit.

Overgang Stadswerken naar Stadsbedrijven

Voor de medewerkers van het huidige organisatieonderdeel Stadswerken (+/- 630 fte) geldt dat alle

functies één op één overgaan naar Stadsbedrijven. Deze medewerkers volgen hun functie en ontvangen hierover een benoemingsbesluit. Dit geldt ook voor de huidige Directeur / IRM-er Stadswerken.

Overgang dienstverlening vanuit Interne Bedrijven naar Stadsbedrijven.

Er is sprake van de overgang van dienstverlening vanuit Interne Bedrijven naar Stadsbedrijven.

Uitgangspunt hierbij is dat medewerkers van Interne Bedrijven, in functies van waaruit de dienstverlening wordt geleverd, deze functies volgen naar Stadsbedrijven. Belangrijk gegeven is dat het hier gaat om generieke functies, medewerkers werken op basis van een werkverdeling voor bepaalde

organisatieonderdelen, vaak meerdere, aan deze werkverdeling kunnen geen rechten worden ontleend.

Het recht op functievolging geldt voor alle medewerkers in de generieke functie en het volgen kan twee kanten op, richting Stadsbedrijven of Interne bedrijven.

Bij de inrichting van het proces bij IB hechten wij er eveneens belang aan dat er een goed gesprek plaats vindt tussen medewerkers en leidinggevenden en dat gezamenlijk wordt gezocht naar een passende oplossing. Hierbij zullen zowel leidinggevenden van IB als van SB een rol spelen. Het proces zal er als volgt uitzien:


pagina 65 van 68

•

Voor de invulling van een functie die overgaat naar Stadsbedrijven, krijgen alle medewerkers die deze functie bij IB vervullen de gelegenheid om aan te geven of zij deze functie willen volgen of bij Interne Bedrijven willen blijven.

•

Om medewerkers in de gelegenheid te stellen een wel overwogen keuze te maken zullen de leidinggevenden van IB, samen met de leidinggevende van de stadsbedrijven, de betrokken medewerkers informeren over de overgang, het werken bij Stadsbedrijven en desgewenst met hen daarover in gesprek gaan.

•

Medewerkers die belangstelling tonen om de functie te volgen naar Stadsbedrijven krijgen de gelegenheid om dit kenbaar te maken aan hun huidige leidinggevende.

•

Als er meer medewerkers over willen gaan dan er plek is, dan passen we het anciënniteits- of afspiegelingsbeginsel toe om te bepalen wie de meeste rechten heeft om zijn voorkeur te volgen. Dit doen we ook als blijkt dat er meer medewerkers bij Interne Bedrijven willen blijven dan mogelijk is.

•

De betrokken medewerkers ontvangen een voorgenomen benoemingsbesluit, waar tegen het kenbaar maken van een zienswijze mogelijk is. Na behandeling van de zienswijzen ontvangt de medewerker een definitief benoemingsbesluit.

Bedrijfsplan

Het bedrijfsplan wordt aan alle betrokken medewerkers ter beschikking gesteld met de bedoeling ze te informeren over de plek in de organisatie waar hun functie terugkomt.

In het bedrijfsplan nemen we een overzicht op van de functies, die vallen onder situatie B (functies, die

zowel bij Stadsbedrijven als bij UVO 2.0 terug komen). Hieruit kunnen medewerkers afleiden waar hun functie terecht komt en welke situatie op hen van toepassing is.


pagina 66 van 68


(**) Conform door Directie Bedrijfsvoering vastgestelde gemeentebrede uurtarieven 2016

T a a kste lling ove rhe a d nog in te vulle n d oor

Aandeel UVO 10% Aandeel Interne Bedrijven i.g.v. UVO 16%

413

413

R e sta nt te ve rd e le n o. b . v. ove rhe a d a a nd e e l

Aandeel Stadswerken 13% Aandeel IB i.g.v. Stadswerken 13%

-65

-100

Besparing Debiteurenadministratie/-beheer (Functieschaal 7, 1 fte)

Besparing genereren managementinformatie (Functieschaal 11, 0,5 fte)

-117

695

Be d ra g

Besparing HRM-Verzuim (Functieschaal 11, 0,9 fte)

Totaal ingeboekte besparing vorming E-dienst

Ve rd e ling T a a kste lling E -d ie nst (b e d ra ge n x 1 . 0 0 0 e uro)

SW

SW

95

95

189

-65

-50

-91

395

-50

-26

300

UVO 86

86

224

UVO

ge re la te e rd ge re la te e rd

IB

IB

232

138

95 Aandeel UVO betreft 63 Stadsbedrijven en 23 UVO 2.0

( 130.000 euro x 0,5 fte gerelateerd aan SW) **

( 100.000 euro x 1,0 fte waarvan gerelateerd aan SW 0,5 fte en aan UVO 0,5 fte) **

( 130.000 euro x 0,9 fte waarvan gerelateerd aan SW 0,7 fte en aan UVO 0,2 fte) **

T oe lichting

Bijlage 9 Verdeling taakstelling E-dienst

pagina 67 van 68

Bijlage 10 Overzicht nieuwe eigenaren van de huidige ICT voorzieningen van UVO


pagina 68 van 68

Bedrijfsplan Stadsbedrijven Samen sterk

Recommend Documents