Bedrijfsplan Afdeling WIZ

Bedrijfsplan Afdeling WIZ Werk, Inkomen & Zorg de Bevelanden ter bespreking in het bestuur van de G.R. de Bevelanden op 12 mei 2014

1

Inhoudsopgave 1. Voorwoord ................................................................................................................................................................ 3 2. Bestuursopdracht ...................................................................................................................................................... 4 3. Positionering binnen de GR ...................................................................................................................................... 6 4. Missie en visie organisatie ........................................................................................................................................ 8 4.1 Doel van de GR .................................................................................................................................................. 8 4.2 Financieel kader GR ......................................................................................................................................... 10 5. Organisatiebeschrijving .......................................................................................................................................... 11 5.1 Missie en visie organisatiedeel ......................................................................................................................... 10 5.2 Visie WIZ op deelgebieden .............................................................................................................................. 10 5.3 Producten/dienstenmatrix ................................................................................................................................. 13 5.4 Dienstverlening/klantprocessen ........................................................................................................................ 14 5.5 Samenwerkingsaspecten/integraliteit................................................................................................................ 16 5.6 Besturing en verantwoording ............................................................................................................................ 17 5.7 Organogram ...................................................................................................................................................... 22 5.8 Doel en werking functies .................................................................................................................................. 23 5.9 Typering en kwantificering functies/formatieplan............................................................................................ 27 6. Hoofdprocessen en kernactiviteiten ........................................................................................................................ 32 6.1 Poortwachterfunctie WIZ ................................................................................................................................. 34 6.2 Activering ......................................................................................................................................................... 37 6.3 Inkomensverstrekking....................................................................................................................................... 39 6.4 Handhaving ....................................................................................................................................................... 42 6.5 Werk ................................................................................................................................................................. 43 6.6 Administratie .................................................................................................................................................... 46 6.7 Schulddienstverlening....................................................................................................................................... 49 6.8 Interne controle en kwaliteitszorg..................................................................................................................... 51 6.9 Beleid ................................................................................................................................................................ 52 6.10 BBZ en IOAZ ................................................................................................................................................. 54 6.11 Bezwaar en Beroep ......................................................................................................................................... 55 6.12 Cliëntenraden .................................................................................................................................................. 57 6.13 Overige aandachtspunten ................................................................................................................................ 58 7. Communicatie......................................................................................................................................................... 59 8. Automatisering en informatisering ......................................................................................................................... 60 9. Huisvesting ............................................................................................................................................................. 63 10. Financiën .............................................................................................................................................................. 64 11. Implementatie ....................................................................................................................................................... 67 12. Evaluatie en doorontwikkeling toekomst ............................................................................................................. 70 Bijlagen...........................................................................................................................................................................

2

1. Voorwoord In dit document wordt de inrichting beschreven van de regionale afdeling WIZ voor de gemeenten Borsele, Reimerswaal, Kapelle, Noord-Beveland en Goes. Dit plan bevat de uitwerking van het document Visie op de uitvoering van WIZ (kortweg visiedocument) zoals dit op 17 juni 2013 door het bestuur van de GR is vastgesteld. De afdeling WIZ is zowel een beleidsvoorbereidende als beleidsuitvoerende afdeling. De bestuursorganen van de 5 Bevelandse gemeenten behouden hun bevoegdheden en stellen de algemeen verbindende voorschriften zoals verordeningen vast, de beleidsregels worden door het bestuur van de GR vastgesteld. Het beleid zal jaarlijks tegen het licht moeten worden gehouden. Geen werkterrein staat zeker momenteel zo in de politieke en maatschappelijke belangstelling als het sociale domein. De werkzaamheden van de afdeling WIZ vallen daar in hun geheel binnen. Beleidsmatige wijzigingen die wij de komende jaren zeker kunnen verwachten, bijvoorbeeld in wetgeving, zullen dan mogelijk ook leiden tot aanpassingen in de bedrijfsvoering zoals deze in dit bedrijfsplan wordt beschreven. De financiële opgaven waar de betrokken gemeenten voor staan en de grote veranderingen in het stelsel van de sociale zekerheid zijn voor de vijf Bevelandse gemeenten de belangrijkste aanleidingen geweest om samenwerking te zoeken op het beleidsterrein Sociale Zaken. De verwachtingen bij de betrokken gemeentebesturen zijn dat samenwerking leidt tot vermindering van kosten, hogere kwaliteit en vermindering van kwetsbaarheid. Ten aanzien van kostenreductie dient zolang de crisis voortduurt de verwachting in absolute zin te worden getemperd vanwege de logischerwijs grotere toeloop van klanten in de WWB. Ook is het in de huidige economische crisis steeds lastiger om klanten te plaatsen op de arbeidsmarkt. Bij de zorg spelen de stijgende zorgbehoefte en de bezuiniging die gepaard gaan met de decentralisatie een belangrijke rol. De verwachting is wel dat de kosten hoger zouden zijn indien iedere gemeente afzonderlijk zou blijven opereren. Ten aanzien van het opnemen van Sociale Zaken binnen de G.R. De Bevelanden zijn belangrijke stappen gezet. Het gaat dan om de volgende zaken:  Bestuursopdracht vastgesteld in het bestuur van de G.R. op 22 oktober 2012  Plan van aanpak, vastgesteld in de Directieraad van de G.R. op 2 oktober 2012  Visiedocument, vastgesteld in de Directieraad van de G.R. op 22 mei 2013 en in het bestuur van de G.R. op 17 juni 2013, inmiddels geaccordeerd door de vijf colleges van B&W.

3

2. Bestuursopdracht 2.1 Inleiding De bestuursopdracht is vastgesteld door de colleges van B&W van de vijf Bevelandse gemeenten. Besloten is onder meer dat de nieuwe afdeling WIZ (Werk, Inkomen en Zorg) zal worden gehuisvest in het Stadskantoor te Goes. De afdeling zal deel uitmaken van de Gemeenschappelijke regeling de Bevelanden. 2.2 De opdracht Doel is om via een project toe te werken naar een gemeenschappelijke afdeling WIZ met inbegrip van de WMO-voorzieningen voor de vijf Bevelandse gemeenten. Daarbij kan naar wens/volgens afspraak sprake zijn van een baliefunctie in de overige gemeentehuizen. De beoogde startdatum voor de nieuwe afdeling was 1 januari 2014. Deze is opgeschoven naar 1 oktober 2014. De projectgroep dient met voorstellen te komen ten aanzien van:  Een totaalvisie op de gehele samenwerking WIZ waarop een nieuwe organisatie gebouwd kan worden.  De taken die binnen de nieuwe afdeling dienen te worden uitgevoerd met bijbehorende kosten;  Een afweging ten aanzien van lokale frontoffices in de afzonderlijke gemeenten;  Een voorstel voor de omvang en invulling van de formatie voor de verschillende taken en onderdelen, gebaseerd op het takenpakket en benodigde kwaliteiten;  Het implementatietraject, inclusief de personele gevolgen, de bedrijfsvoering en bijbehorende frictiekosten. Het eerste punt is uitgewerkt in de Visie op de Afdeling Werk, Inkomen en Zorg G.R. de Bevelanden van mei 2013 versie 4.5. Deze visie is op 17 juni 2013 door het bestuur vastgesteld en is door de 5 colleges van B&W bekrachtigd. De overige 4 punten worden uitgewerkt in dit bedrijfsplan. 2.3 Wat is het gevraagde resultaat Het uiteindelijke resultaat van de opdracht voor deze afdeling op de deelterreinen Werk, Inkomen en Zorg moet zijn het vergroten van de bestuurskracht, met behoud van de huidige bestuurlijke schaal door bundeling van ambtelijke expertise op operationeel, tactisch en/of strategisch niveau met als resultaat: verhoogde kwaliteit, continuïteit en efficiëntie. Hierbij worden tevens kostenbeheersing/kostenefficiency en vermindering van de kwetsbaarheid beoogd. Uitgangspunt hierbij is, dat de ambtelijke expertise op het gebied van de afdeling wordt gebundeld binnen de GR en leidt tot een gemeenschappelijke en uniforme uitvoering. Dit betreft dan zowel de uitvoerende als de beleidsvoorbereidende medewerkers. Het vaststellen van beleid blijft de bevoegdheid van de lokale bestuursorganen. Hierdoor blijft het mogelijk voor colleges of gemeenteraden om enige couleur locale aan te brengen in het beleid. Kwaliteitseisen: Het resultaat moet daarbij aan de volgende kwaliteitseisen voldoen:  Tijdige levering van producten door bundeling van krachten/kennis/kunde. Daarnaast door bredere bezetting een betere garantie voor de continuïteit bij ziekte en/of personeelswisselingen;  Versterken van de dienstverlening aan klanten door meer kwaliteit te bieden;  Het bieden van een uitdagende werksituatie door schaalvergroting en meer ruimte voor het aantrekken en/of ontwikkelen van specialisten;  Meer anticiperen op externe (beleids-)ontwikkelingen;

4



Kostenefficiëntere werkwijze met (op termijn) mogelijke kostenbesparing op de bedrijfsvoering van 10% als opbrengst (inmiddels is dit laatste verder uitgewerkt in het Kaderplan zie relevante passage daaruit onder 4.1).

2.4 Projectorganisatie Het project bestaat uit de directieraad als ambtelijk opdrachtgever, de projectgroep als ambtelijk opdrachtnemer en werkgroepen. De werkgroepen, bestaande uit vertegenwoordigers van de deelnemende gemeenten zullen vanuit de projectgroep opdrachten krijgen om zaken uit te zoeken c.q. aan te leveren. De projectgroep zal onder leiding van de kwartiermaker het totale proces bewaken en zorgen voor een tijdige afronding van deelprojecten. De directieraad bestaat uit:  Vertegenwoordigers vanuit het management van elk van de vijf gemeenten. De kwartiermaker tevens voorzitter van de projectgroep is:  Jaap Schipper, sectorhoofd maatschappelijke ontwikkeling/afdelingshoofd Activering en inkomen, gemeente Goes De projectgroep bestaat verder uit:  Alet van Kommer, afdelingshoofd sociale zaken, gemeente Reimerswaal  Lia Spruit, senior beleidsmedewerker afd. sociale zaken, gemeente Reimerswaal  Ger de Heer, senior beleidsmedewerker afd. samenleving, gemeente Kapelle  Rein Hogendorf (ad hoc), concern controller financiële zaken, gemeente Kapelle  Esther van Ham, senior beleidsmedewerker welzijn, gemeente Noord-Beveland  Dirk Verburg, afdelingshoofd Zorg, gemeente Goes  Jos Withagen, afdelingshoofd sociale zaken Borsele  Luud de Vries, senior financieel beleidsmedewerker, gemeente Borsele

5

3. Positionering binnen de GR De GR kan worden gezien als een gemeenschappelijke werkorganisatie van de vijf gemeenten. Binnen deze GR worden vooralsnog alleen de volgende afdelingen ondergebracht:  ICT & Informatievoorziening  Personeel en organisatie  Werk, Inkomen en Zorg (WIZ) Naar verwachtingen zal de afdeling WIZ circa 100 medewerkers hebben en daarmee is deze afdeling veruit de grootste binnen de GR. De organisatie-inrichting van het samenwerkingsverband vloeit voort uit de keuzes die gemaakt zijn ten aanzien van de doelen van de samenwerking. Gelet op de taken en doelen rondom het samenwerkingsverband is gekozen voor de navolgende uitgangspunten:   

 

   

Een platte organisatie met een werkbare span of control voor de leidinggevenden; Een qua omvang beperkte top, in termen van directie en staf; Een functionele indeling van de organisatie in de vorm van herkenbare organisatie-eenheden; Elk organisatieonderdeel wordt hiërarchisch aangestuurd door een leidinggevende. Deze leidinggevende is verantwoordelijk voor de producten en diensten die het organisatieonderdeel levert; De managementfilosofie is te typeren als “integraal management”: de verantwoordelijkheid voor resultaten en middelen is belegd bij het afdelingsmanagement. Dit geldt ook voor de verantwoordelijkheid voor integraliteit van dienstverlening, (advisering ten behoeve van) besluitvorming en de uitvoering van besluiten; Het managementoverleg (directie en afdelingshoofden) is te zien als een strategisch-organisatorisch afstemmingsoverleg m.b.t de bedrijfsvoering. De uiteindelijke beslissingsbevoegdheid berust bij de directie; Ondersteunende processen (bedrijfsvoering, i.c. financieel beheer, juridische zaken en inkoop, facilitaire zaken, huisvesting) worden op basis van dienstverleningsovereenkomsten betrokken bij de partners in de samenwerking; De structuur moet het mogelijk maken om nieuwe samenwerkingsterreinen aan te laten sluiten; De structuur moet het netwerkkarakter van de samenwerking ondersteunen (open, flexibel, wederzijdse afhankelijkheden, gezamenlijk opdrachtgeverschap).

Het voorgaande leidt tot de volgende hoofdstructuur voor de GR. Directie Control / secretariaat

Werk, Inkomen en Zorg (WIZ)

ICT

Informatievoorziening

P&O Salarisadministratie

Figuur 2: hoofdstructuur GR

6

 

Eenhoofdige directie, tevens secretaris bestuur GR. Kleine staf met financiële controllerfunctie (omvang en reikwijdte van de werkzaamheden worden in de detailstructuur bepaald) en secretariaat; Uit de bestuursopdracht voor informatievoorziening moet o.a. het logisch verband met ICT blijken.

Bij de uitwerking van de detailstructuur wordt op basis van objectieve criteria en externe toetsing de benodigde menskracht (fte) voor het samenwerkingsverband vastgesteld. Op basis van clusters van werkprocessen en (generieke) functies/functiegroepen wordt ook het aantal formatieplaatsen aangegeven. Daarbij past een nadere analyse van de formatie (benchmark/ kengetallen) en mogelijk keuzes ten aanzien van het positioneren of verzwaren van taken.

7

4 Missie en visie organisatie Als Mission Statement voor de werkorganisatie van de GR is gekozen:

Mission statement Wij zijn een beheersmatige werkorganisatie gericht op samenwerking en een efficiënte en transparante dienstverlening.

Als we weten wat we willen bereiken weten we ook waar we goed in moeten zijn (in termen van kerncompetenties): 

Klantgericht De medewerkers van de organisatie denken vanuit het klantperspectief, met in acht name van de kaders die door de opdrachtgevers zijn gesteld, en handelen daar ook naar. Medewerkers moeten zich gemakkelijk binnen en buiten de organisatie kunnen bewegen. Zij zijn in staat om over de grenzen van de organisaties heen te kijken en als verbinder op te treden tussen het samenwerkingsverband en de gemeenten.



Resultaatgericht Medewerkers zijn actief gericht op het effectief en efficiënt behalen van resultaten en doelstellingen. Elkaar aanspreken op gedrag en resultaat maakt daarvan onderdeel uit.



Kostenbewust Medewerkers zoeken steeds naar verbetering van de kwaliteit van producten, diensten en dienstverlening en denken daarbij na over de inzet van mensen en middelen door kosten en rendement goed tegen elkaar af te wegen. Uniformeren, standaardiseren en digitaliseren zijn sleutelwoorden.



Transparant Medewerkers zijn open over wat ze doen, waarom ze het zo doen en wat het oplevert. Het management rapporteert systematisch over de drie doelen van de samenwerking.

Per onderdeel van de werkorganisatie zal vorm worden gegeven aan competentiemanagement.

4.1 Doel van de GR Binnen de G.R. is een kaderplan opgesteld dat leidend zal zijn voor de werkzaamheden van de diverse projectgroepen en kwartiermakers en de werkorganisatie van de GR als deze eenmaal gereed is. Bij de uitgangspunten voor de samenwerking staan de volgende drie doelen centraal en daarmee ook voor WIZ: 

Het optimaliseren van de kwaliteit van de te leveren producten en diensten. - De klantvraag centraal stellen bij het leveren van alle producten en diensten. - Kennis van de lokale en regionale situatie bevorderen. - Het bevorderen van specialismen en deskundigheid in algemene zin. - Het benutten van de mogelijkheden van ICT om de dienstverlening te verbeteren.

8



Het reduceren van de kosten voor de te leveren producten en diensten. - Door de werkprocessen te uniformeren, te standaardiseren en digitaliseren. - Standaardisatie op ICT-gebied resulteert ook in een besparing: licentie-uitbreiding is veelal goedkoper dan de eerste licentie en één pakket is goedkoper in aanschaf en onderhoud dan verschillende pakketten. -



De samenwerking levert „minder meerkosten‟ op, bijvoorbeeld doordat investeringen die noodzakelijk zijn om een en ander te realiseren lager zijn dan in het geval dat gemeenten individueel deze investeringen dragen. Het uitgangspunt bij de structuur van de organisatie is om per samenwerkingsterrein uit te gaan van de benodigde formatie op basis van objectieve criteria.

Het bieden van continuïteit door het beperken van de organisatorische kwetsbaarheid - Door het minimaliseren van het aantal eenpersoonsfuncties. Een zieke, afwezige of vertrekkende medewerker treft een organisatie minder hard wanneer die ene medewerker niet de enige medewerker is maar één van de medewerkers met vergelijkbare kennis en kunde. - Door de afhankelijkheid van externe inhuur te verminderen.

4.2. Financieel Kader GR In het kaderplan staat het volgende opgenomen onder 3.7 over de financiën. Dit financiële kader is geldig voor alle onderdelen van de GR. Vermindering van de kwetsbaarheid en versterking van de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening kosten geld. De samenwerking moet resulteren in efficiencywinst door schaalvergroting. De exacte omvang van het schaalvoordeel kan pas worden vastgesteld op basis van de primaire begroting van de nieuwe organisatie. Daarbij zal rekening gehouden moeten worden met de uitkomsten van de bezuinigingsacties die nu al in de vijf gemeenten worden uitgevoerd. Voor indicaties van de omvang en de aanwending daarvan wordt onderscheid gemaakt in: 1. kosten van de personele formatie, 2. overige kosten. 1. Personele formatie De GR start op basis van de benodigde formatie (extern getoetst). Op basis van deze efficiënte aanpak wordt gerekend met een besparing van 10% op de kosten van de huidige formatie 1 (inclusief aanloopkosten en exclusief frictiekosten). 2. Overige kosten De bundeling van krachten vermindert de behoefte aan extern advies (kwaliteit) en inhuur (continuïteit) voor reguliere werkzaamheden. Wij verwachten dat hierop besparingen mogelijk zijn. De herinrichting van de werkprocessen (harmonisatie) is ook een prima moment om vanzelfsprekende maar overbodig geworden uitgaven uit de exploitatie te verwijderen. Deze ‘dor hout’ aanpak heeft in het recente verleden bewezen te kunnen leiden tot tenminste een besparing van 2% op de niet-personele kosten.

1

Betreft de totale loonsom van de samenwerkingsterreinen in de vijf gemeenten (peildatum 2012, nulmeting).

9

5. Organisatiebeschrijving 5.1 Missie en visie organisatieonderdeel Mission statement WIZ WIZ is onderdeel van de werkorganisatie voor de Bevelandse gemeenten en is erop gericht om de inwoners van deze gemeenten die dat nodig hebben: a. te stimuleren tot zelfstandige participatie in financieel en maatschappelijk opzicht gebruik makend van hulpbronnen in hun omgeving; b. binnen het kader van de geldende weten regelgeving te voorzien van ondersteuning bij het vinden van betaald werk en/of maatschappelijke participatie en zo nodig financiële ondersteuning. c. binnen het kader van de geldende weten regelgeving te voorzien van ondersteuning bij de zelfredzaamheid. WIZ is een lerende organisatie die is gericht op een optimale balans tussen mens in de organisatie, kwaliteit, kostenbeheersing en efficiency.

5.2 Visie WIZ op de deelgebieden. Ten aanzien de verschillende deelgebieden werken wij binnen WIZ vanuit de volgende visie. a. Werk en Inkomen Wij gaan primair uit van de eigen verantwoordelijkheid van het individu voor de eigen financiële zelfstandigheid. Bij het eerste en alle volgende contacten met WIZ wordt men hier consequent op aangesproken. De overheid in de vorm van de gemeente heeft tot taak als vangnet op maat te dienen voor hen die dat nodig hebben, maar waar mogelijk alleen tijdelijk. Wij verwachten van inwoners die tot de klantengroep van WIZ behoren of daartoe dreigen te gaan behoren, dat zij al het mogelijke doen om het verlies van werk en inkomen te voorkomen. Ingeval dit optreedt in een mate dat de geldende weten regelgeving ondersteuning door WIZ toelaat, wordt deze verleend onder duidelijke voorwaarden en op professionele wijze. Deze voorwaarden houden onder andere in, de daadwerkelijke bereidheid en inspanning van betrokkene, naar vermogen, om zich in te zetten deze periode zo kort mogelijk te laten duren. Daartoe is o.a. volledige medewerking aan de re-integratie trajecten die worden aangeboden noodzakelijk. WIZ handhaaft consequent op het naleven van deze en andere voorwaarden op basis van het geldende beleid. De afdeling WIZ vervult tevens de rol van financieel vangnet op basis van regelingen als bijzondere bijstand en minimabeleid (inkomensondersteuning). Ook bij dit onderdeel doet WIZ primair een beroep op de zelfredzaamheid van de burger, maar waar die niet voldoende is kan een beroep worden gedaan op de afdeling WIZ op basis van de regelgeving van de vijf gemeenten. De professionaliteit van WIZ komt vooral tot uitdrukking in de dienstverlening die transparant en toegankelijk is, een correcte benadering van haar klanten en het zich voortdurend ontwikkelen van de medewerkers en de organisatie met het oog op de kwaliteit, kostenbeheersing en effectiviteit. De inspanningen van activering zijn vooral gericht op degenen die naar verwachting binnen een jaar kunnen worden geplaatst op betaald werk. Recente wijzigingen van de WWB die het Kabinet heeft aangekondigd en de nieuwe Participatiewet zullen mogelijk aanleiding zijn om dit uitgangspunt te nuanceren. Dit zal betrokken worden bij de formulering van het re-integratiebeleid voor 2014 en volgende jaren. Voor degenen die in staat moeten worden geacht om te werken of iets terug te doen voor de uitkering, maar door persoonlijke factoren (bijv. leeftijd) en kenmerken van de arbeidsmarkt niet in staat zijn om naar verwachting binnen een jaar hun weg naar de

10

arbeidsmarkt te vinden, worden participatietrajecten ingezet. De doelgroep en de omvang daarvan zijn punten van nadere uitwerking, dit in relatie tot de nieuwe regelgeving op het gebied van het vragen van een tegenprestatie voor de uitkering. Mogelijk knelpunt is de beschikbaarheid van geld en formatie bij WIZ. Op basis van het visiedocument WIZ zijn ten aanzien van het onderdeel Werk de volgende instrumenten van belang: * Werkgeversservicepunt (WSP) * Spoor2 trajecten (incl. B-flex) * Participatietrajecten * Social return on investment (SROI) * Maatwerktrajecten WIZ maakt afspraken met partijen die vrijwilligerstrajecten kunnen aanbieden c.q. daar bij kunnen bemiddelen. Deze trajecten kunnen worden opengesteld voor hen die niet in staat zijn tot trajecten naar werk of participatietrajecten. Voor alle activiteiten die WIZ zal uitbesteden aan derden zullen contracten worden gesloten. Daarin wordt o.a. het budget vastgelegd dat voor de activiteit wordt overeen gekomen en de prestatie die zal worden geleverd. Belangrijke ontwikkelingen voor de toekomst zijn dat er op grond van nieuwe wetgeving (nu nog een wetsvoorstel) striktere en meer geüniformeerde handhaving zal gelden voor degenen die de arbeidsverplichtingen niet nakomen. Op grond van de Participatiewet zullen de gemeenten verantwoordelijk worden voor de reintegratie van de Wajongeren die niet volledig en duurzaam arbeidsongeschikt zijn. Dit gaat per 2015 in en moet in 2014 worden voorbereid. Deze groep vraagt om intensieve dienstverlening en nadrukkelijk ook om voorzieningen die de plaatsing op arbeid bestendigen. Ook in 2015 zal de instroom in de sociale werkvoorziening in de huidige vorm stoppen. In de plaats daarvan kunnen gemeenten een beperkt aantal “plekken beschut werken” beschikbaar stellen; het beloningsniveau van dit beschut werken is nog nader te bepalen. Op de sociale werkvoorziening zal fors worden bezuinigd, mede vanwege de beschreven “instroomstop”. b. Zorg Tot de invoering van de Wmo (2007) was de inspanning van de overheid erop gericht om de zorg van de burger (cliënt) over te nemen. Feitelijk werden er zodra er sprake was van enige medische noodzaak voorzieningen verstrekt op verzoek van de burger. Met de introductie van het werken volgens de principes van “De Kanteling” (2011) waarbij burgers worden aangesproken op eigen initiatief en hun zelfredzaamheid is sprake van een (cultuur) omslag die ook de komende jaren nog verder vorm zal krijgen. Het verstrekken van voorzieningen is niet langer een automatisme maar eerder een uitzondering als alle andere oplossingen ontoereikend blijken te zijn. Zodra burgers compensatie verzoeken op basis van de Wmo wordt aan de hand van een ‘kantelingsgesprek/keukentafel gesprek” zorgvuldig in kaart gebracht welke beperkingen iemand ervaart en op welke wijze deze kunnen worden verminderd, opgelost of ten laatste gecompenseerd. Daarbij wordt primair uitgegaan van de eigen kracht, dus de zelfredzaamheid van de burger en/in haar/zijn omgeving. Eigen redzaamheid vormt de basis. Als alle mogelijke oplossingen en voorliggende voorzieningen zijn beoordeeld en blijkt dat de burger toch nog (extra) compensatie nodig heeft, pas dan kan op basis van de Wmo een passende (individuele) oplossing worden geboden, wat overigens ook een collectieve voorziening kan zijn (bijv. collectief vervoer).

11

WIZ stimuleert met haar partners binnen het Sociaal Domein de zelfredzaamheid en participatie van de burger. We investeren in een samenleving en structuren die burgers, wijken en kernen ondersteunt om zelf tot oplossingen te komen. Op alle niveaus zal eerst de eigen kracht van mensen worden aangesproken. Inwoners en hun sociaal netwerk zijn primair dus zelf verantwoordelijk voor het oplossen van hun problemen. Doorgaans lukt dat de meeste inwoners ook prima. Voor burgers die (tijdelijk) niet zonder ondersteuning kunnen, zorgen wij dat er ondersteuning is op basis van geldende wet – en regelgeving. (waaronder Wmo). Aan Wet- en regelgeving wordt op professionele wijze invulling gegeven waarbij het geldende beleid strikt wordt nageleefd. De professionaliteit van WIZ komt vooral tot uitdrukking in: • Toegankelijke- en transparante dienstverlening waarbij burgers kunnen rekenen op een correcte en individuele benadering. • Het voortdurend ontwikkelen van medewerkers en organisatie met het oog op vertrouwen, effectiviteit, kwaliteit en kostenbeheersing. WIZ werkt binnen het Sociale Domein samen met haar partners op basis van vertrouwen en gemaakte afspraken. De visie op Werk, Inkomen en Zorg wordt jaarlijks vertaald in een beleidsplan op hoofdlijnen en een uitvoeringskader voor de afdeling. De belangrijkste doelen en keuzes worden concreet geformuleerd in overeenstemming met beschikbaar budget. Het gevoerde beleid wordt jaarlijks via een beleidsverslag geëvalueerd en tussentijds wordt per kwartaal gerapporteerd aan het bestuur van de Gemeenschappelijke Regeling en de (5) Colleges van Burgemeester en Wethouders. c. De medewerkers binnen WIZ Binnen het kaderplan zijn uitgangspunten voor de samenwerking geformuleerd, te weten  Het verbeteren van de kwaliteit van de te leveren producten en diensten  Het reduceren van de kosten voor de te leveren producten en diensten.  Het bieden van continuïteit door het beperken van de organisatorische kwetsbaarheid. Daarnaast bestaat er binnen de projectgroep behoefte om daar aan toe te voegen dat WIZ een lerende en ondernemende organisatie wil zijn. Vertrouwen geven aan medewerkers, is een van de belangrijkste basisvoorwaarden voor een lerende organisatie. Of de nieuwe afdeling WIZ de geformuleerde doelen haalt, is in belangrijke mate afhankelijk van de medewerkers die deel uit maken van deze afdeling, het zijn immers de mensen die het uiteindelijk moeten gaan doen, zij zullen het verschil maken. Vertrouwen speelt daarbij een cruciale rol. Als vertrouwen stijgt, dan stijgt de snelheid en dalen de kosten. Echter, als vertrouwen daalt, daalt ook de snelheid en stijgen de kosten. Vertrouwen heeft te maken met een afdeling waarbinnen medewerkers zich veilig voelen, waar er ruimte bestaat voor een eigen mening, ruimte om hierover met elkaar op een respectvolle manier van gedachte te wisselen en elkaar daarop feedback te geven, gericht op het behalen van de doelen die we ons hebben gesteld.

12

5.3 Producten- en dienstencatalogus Voor de inrichting van de Afdeling WIZ wordt uitgegaan van de onderstaande producten en activiteiten, deze zullen in het formatieplan worden meegenomen.

Product Uitkering levensonderhoud

Aanvullende uitkeringen: Bijzondere Bijstand, Minimabeleid.

Zorg: uitvoering verordening WMOverstrekkingen (-en flankerend beleid).

Schuldhulpverlening: uitvoering beleid.

Beleid: voorbereiden en ontwikkeling beleid werk, inkomen en zorg.

Cliëntenparticipatie

Bezwaar, Beroep en Juridische ondersteuning.

Klachtrecht

Centrumgemeente Arbeidsmarktregio Zeeland

Activiteiten Verwerken meldingen; profielanalyse; huisbezoeken: intake inkomen en activering; work first en diagnose; aanvraag behandeling (w.o. Bijstand aan Zelfstandigen) en onderhoud uitkering; handhaving; re-integratie en matching; uitkerings- en debiteuren administratie; budgetbewaking; terugvordering en verhaal, applicatiebeheer, interne controle, voorlichting. Verwerken meldingen; intake; aanvraag behandeling en onderhoud uitkering; handhaving; bedrijfskredieten; uitkerings- en debiteuren administratie; terugvordering en verhaal; applicatiebeheer, interne controle, budgetbewaking, voorlichting. Verwerken meldingen; huisbezoeken; intake; aanvraag behandeling en onderhoud; beschikkingen en indicaties; budgetbewaking; administratie; applicatiebeheer, interne controle, voorlichting. Preventie, verwerken meldingen; intake; aanvraag behandeling; bemiddeling en onderhandeling; verstrekken GKB-leningen; budgetbeheer; administratie; applicatiebeheer, interne controle, budgetbewaking, voorlichting. Initiëren en monitoren lokale en regionale ontwikkelingen, monitoren, verwerken initiëren en vertalen beleid deelnemende gemeenten en regionale ontwikkelingen. Monitoren, verwerken en vertalen landelijk beleid naar beleid voor de deelnemende gemeenten en regio. In stand houden van een systeem van cliëntenparticipatie ten behoeve van de deelterreinen: Werk, Inkomen en Zorg. Centrale behandeling van bezwaar- en beroepszaken op de deelterreinen Werk, Inkomen en Zorg. Het geven Juridische ondersteuning aan de medewerkers van WIZ Behandeling van klachten m.b.t. de afdeling WIZ. (Afweging centraal/decentraal nog te maken, voorkeur projectgroep is centraal). Binnen de Directieraad is besloten dat deze taken worden ondergebracht binnen WIZ onder bevoegd gezag van Goes.

13

5.4 Dienstverlening/klantprocessen Zoals elke overheidsdienst worden de vijf betrokken afdelingen die straks de afdeling WIZ gaan vormen nu benaderd via de vier bekende kanalen telefonisch, fysiek, digitaal en per post. Ook de afdeling WIZ zal zich dus moeten voorbereiden op het bedienen van haar klanten via deze kanalen. Te verwachten valt dat zeker in de beginperiode na de start van WIZ een aantal inwoners van de betrokken gemeenten het eigen gemeentehuis zal blijven benaderen om dienstverlening ten aanzien van Werk, Inkomen en Zorg. Hierna lopen wij per kanaal na op welke wijze WIZ hierop kan inspelen en in hoeverre decentralisatie dan wel centralisatie van de dienstverleningskanalen wenselijk en mogelijk is. We stellen ons hiertoe de dienstverlening als een keten van processtappen voor, die veelal start met een melding/signaal tot en met een beschikking/voorziening en/of start van een traject. Daarbij zijn de eerste stappen in de keten te beschouwen als Front-Office taken terwijl we verder in de keten eerder van BackOffice taken spreken. Alle vijf de gemeenten verschillen in de mate waar de knip wordt gelegd tussen waar de Front-Office stopt en de Back-Office begint. Over het algemeen kan worden gesteld dat in Kapelle en Goes door inschakeling van een KCC, deze knip verderop in de keten wordt gelegd dan bij de ander drie gemeenten. Ook Noord-Beveland en Reimerswaal hebben een KCC. Borsele koppelt tot nu toe de telefonische dienstverlening aan de Back-Office. Als in het vervolg over producten en dienst wordt geschreven bedoelen we de producten en dienst van WIZ. Hierna wordt per dienstverleningskanaal behandeld hoe deze ten aanzien van WIZ kunnen worden ingevuld al dan niet met inschakeling van een KCC. Voor de burger betekent een KCC een klantvriendelijke toegang tot de diensten van de overheid. Het werken met een KCC blijkt voor gemeenten zelf vaak te leiden tot kosten besparing en ontlasting van de Back-Office. Om die reden is er ook voor WIZ een rol weg gelegd voor de KCC's . Wel is het wenselijk dat alle KCC's dezelfde dienstverleningsovereenkomst afsluiten met WIZ. Binnen elk van de betrokken Bevelandse gemeenten wordt gewerkt aan en met een Klant Contact Centrum. Het concept van Antwoord is daarbij voor iedere gemeente leidend. Daarbij legt de overheid de gemeenten op om vanaf 2015 haar diensten ook digitaal aan te bieden. Als algemene eis geldt daarbij dat hierdoor geen afbreuk mag worden gedaan aan de uitgangspunten die voor de Poortwachterfunctie WIZ en de Kanteling van het Minimabeleid zijn geformuleerd. a. Telefonisch kanaal De wijze waarop momenteel telefonische dienstverlening kan worden gevraagd verschilt per gemeente. Goes heeft diverse taken ondergebracht bij het KCC. Allereerst wordt algemene informatie verstrekt en kan informatie worden opgevraagd over de stand van zaken met een aanvraag. Ook worden formulieren toegezonden of verwezen naar de website. Belangrijk is voorts dat veel telefoonverkeer wordt afgevangen en afgedaan door het KCC waardoor de Back-Office aanmerkelijk wordt ontlast. De waarneming in Goes is dat dit kan oplopen tot 1/3 van alle telefoongesprekken voor sociale zaken. In de gemeente Borsele verzorgt de afdeling Sociale Zaken zelf de telefonische dienstverlening. Telefoon komt binnen bij de algemene receptie die vervolgens een terugbelnotitie maakt. Deze werkwijze wordt in grote lijnen ook gevolgd in de gemeente Reimerswaal. In de gemeente Kapelle heeft de servicebalie een beperkte rol in de telefonische dienstverlening. De gemeente Noord-Beveland heeft haar dienstverlening grotendeels ondergebracht bij Goes. Wel functioneert er een sociaal loket waar mensen ook naar kunnen bellen. In de meeste gevallen worden mensen voor WIZ-diensten doorverwezen naar Goes.

14

Gelet op het succes waarmee KCC's diensten verlenen zoals in Goes verdient het in verband met de efficiency aanbeveling deze werkwijze ook voor WIZ na te streven. De komende maanden zal verder onderzocht worden welke wijze voor WIZ uitvoerbaar is. Daarbij dient wel te worden bedacht dat dit vereist dat het KCC via geschikte software zoals Sim-loket is gekoppeld aan de Back-Office applicaties van WIZ. Indien fysieke afstand geen belemmering zou vormen zou in principe elk KCC de telefonische opvang voor WIZ kunnen doen zodat mensen probleemloos het KCC van de eigen gemeente kunnen blijven bellen. De investeringen in personeel en middelen zullen daarbij goed moeten worden afgewogen. Het is namelijk te verwachten gezien de ervaringen elders dat klanten na enige tijd in toenemende mate rechtstreeks naar Goes zullen bellen. b. Fysiek kanaal Het fysiek kanaal is eveneens zeer belangrijk voor WIZ. Daarbij maken wij onderscheid tussen bestaande klanten en nieuwe klanten. De eerste categorie zal voor de dienstverlening op afspraak voortaan op Goes zijn aangewezen. Nieuwe klanten zullen in de beginperiode naar verwachting ook in het eigen gemeentehuis binnen blijven lopen. Ten aanzien van bestaande klanten vinden wij het onwenselijk dat de dienstverlening over de diverse gemeentehuizen wordt verspreid. Dit doet afbreuk aan de efficiency die door centralisatie en schaalvergroting wordt nagestreefd door de vijf gemeenten. Daarbij gelden wel de volgende uitzonderingen: - het huisbezoek zoals dat vaak wordt toegepast bij Werk&Inkomen en de zogenaamde keukentafelgesprekken - contacten van WIZ medewerkers op locatie bijvoorbeeld bij in wijken gevestigde gebiedsgerichte teams Ingeval van nieuwe klanten ligt de situatie bij binnenlopen in een ander gemeentehuis dan Goes wat ingewikkelder. In de communicatie naar de inwoners van de vijf gemeenten zal er straks op moeten worden gestuurd dat deze zich bij voorkeur in principe eerst telefonisch of per e-mail melden waarna een afspraak kan worden ingepland (dienstverlening op afspraak). Deze afspraak zal dan plaats vinden in Goes behoudens de eerder gemelde uitzonderingen. Ingeval van klanten die dit niet weten is het ons inziens in strijd met het principe van goede dienstverlening om hen zonder meer door te sturen naar Goes. Wel zal voor hen slechts in beperkte mate dienstverlening in het eigen gemeentehuis kunnen worden geboden vanwege de eerder genoemde efficiency overwegingen. De komende maanden wordt nader onderzocht wat mogelijk en wenselijk is (teveel houdt een in principe niet gewenste situatie in stand). Te denken valt aan die zaken die ook telefonisch aangeboden worden: -algemene informatie -uitreiken van formulieren -inplannen van afspraken -geven van statusinformatie Voor het afhandelen van eenvoudige aanvragen wordt momenteel ten behoeve van WIZ in Goes geëxperimenteerd met de snelbalie. Op basis van deze pilot zal worden afgewogen in hoeverre deze applicatie kan bijdragen aan efficiënte dienstverlening door WIZ. In principe is de snelbalie ook inzetbaar via KCC’s en de mate waarin zal eveneens in deze pilot worden beoordeeld. Een bijzondere situatie binnen het fysiek kanaal wordt gevormd door de samenwerking binnen het sociale domein. Het is te verwachten dat in de nabije toekomst klanten eveneens via persoonlijk contact met gebiedsgerichte teams binnenkomen, zoals ook in de kadernotitie Sociaal Domein is opgenomen. Dit is ook nu al tot op zekere hoogte het geval zoals via het sociaal loket op Noord-Beveland. Een dergelijk loket of team heeft tot taak om de inwoner die er een beroep op doet, primair aan te spreken op de eigen kracht ook via het zo nodig inschakelen van de leefomgeving. Is dit niet mogelijk of onwenselijk, dan kan door dit loket of team doorverwijzing naar WIZ plaatsvinden.

15

c. Digitaal Kanaal Het digitaal kanaal is bij de Bevelandse gemeenten voor Sociale Zaken nog volop in ontwikkeling. Op dit moment zijn bij de huidige stand van de techniek de volgende zaken mogelijk die ook in WIZ beschikbaar zullen zijn: -opzoeken van informatie over de producten en diensten -downloaden en digitaal inzenden van formulieren -e-mailen (chatten?) -afspraken vragen/inplannen? In de nabije toekomst is het de verwachting dat ook de zogenaamde burgervariant voor de snelbalie applicatie beschikbaar komt. Hiermee zouden zelf eenvoudige aanvragen door inwoners kunnen worden gedaan. Er valt over de wenselijkheid, vanwege het gekantelde minimabeleid dat wij voorstaan en over de (technische) mogelijkheden, momenteel nog niet veel te zeggen. Daarnaast wordt gewerkt aan het digitaal opvragen van statusinformatie. d. Post Om praktische reden is het aan te bevelen dat het Stadskantoor te Goes het postadres voor WIZ wordt. Door klanten kunnen documenten worden ingestuurd of opgevraagd waar geen persoonlijke aanwezigheid voor is vereist. Hierover moet nog wel een beslissing genomen worden door de GR. Concluderend kan worden gesteld dat WIZ ten behoeve van haar dienstverlening, evenals nu in de vijf gemeenten al in verschillende mate het geval is, kan profiteren van een nauwe samenwerking met de KCC’s. Mits aan de inhoudelijke en praktische uitgangspunten voor de dienstverlening van WIZ recht wordt gedaan, kan dit in een dienstverleningsovereenkomst worden uitgewerkt die bij de start van WIZ van kracht kan worden.

5.5 Samenwerkingsaspecten/integraliteit Momenteel fungeert het Samenwerkingsverband Welzijnszorg Oosterschelderegio (SWVO) onder andere als (administratieve) ondersteunings-, coördinatie en inkooporganisatie met betrekking tot het beleidsterrein WMO voor de 7 op dit gebied samenwerkende Oosterscheldegemeenten. Daarnaast verricht het SWVO ook taken ten aanzien van inburgering en educatie voor de 7 Oosterscheldegemeenten. Deze taken bevinden zich binnen het taakveld van de afdeling WIZ van de Gemeenschappelijke Regeling “de Bevelanden”. Het SWVO neemt verder zowel ambtelijk - als bestuurlijk standpunten in met betrekking tot onderwerpen en zaken die - qua beleidsvoorbereiding en uitvoering - straks binnen WIZ geregeld zullen worden. Voorbeelden daarvan zijn contracten afsluiten met leveranciers en aanbieders, deze contacten onderhouden, opstellen van (beheer)verordeningen e.d. Omdat dit contracten betreft voor o.a. de WMOvoorzieningen is het o.i. logisch dat de leidinggevenden van de afdeling WIZ van de GR maar ook van Tholen en Schouwen-Duiveland in dit proces worden betrokken. Aan het huidige taakveld van het SWVO wordt door de GR daarmee geen afbreuk gedaan. SWVO is en blijft een partner/contractpartij voor het leveren van diensten. De besluitvorming over nieuwe contracten en dergelijke zal straks plaatsvinden binnen het bestuur van de GR en niet meer door de colleges van B&W op advies van het bestuur van SWVO zoal nu het geval is. De reden hiervoor is dat binnen het SWVO de GR de Bevelanden als bestuursorgaan niet is vertegenwoordigd. Dit betekent dat medewerkers en leiding van WIZ betrokken dienen te worden bij de ambtelijke voorbereiding, het liefst in samenwerking met de collega’s van Tholen en Schouwen-Duiveland. Voordat kan worden gestart met WIZ dient overeenstemming te worden bereikt

16

over taakafbakening en/of taakverdeling tussen beide Gemeenschappelijke Regelingen (GR en SWVO) met betrekking tot het verloop van besluitvormingstrajecten, voorbereiding en communicatie. Door de zeven gemeenten die nu het SWVO vormen is afgesproken dat een heroriëntatie zal plaatsvinden op (o.a.) het takenpakket van het SWVO. Daarbij hoort tevens dat een uitspraak wordt gedaan over de rol die SWVO zal spelen ten aanzien van de GR de Bevelanden. Het is noodzakelijk te beseffen dat gesproken wordt over één Sociaal Domein. De aangekondigde decentralisaties (o.a. jeugdzorg en AWBZ) versterken die visie. Deze decentralisaties hebben direct gevolgen voor de taken binnen WIZ maar ook zeker voor afdelingen Welzijn van de individuele gemeenten en instellingen die hun taken hebben binnen deze terreinen. Vanwege de noodzaak tot integraal werken dient er sprake te zijn van goede samenwerking tussen WIZ, de afdelingen Welzijn en instellingen. Sterker nog het sociaal domein vraagt om één integrale benadering en aanpak. Effectieve gesprekken, onderzoeken, trajecten en begeleiding moeten leiden tot zo laag mogelijk kosten met behoud van kwaliteit van zorg. Dit krijgt vooral vorm binnen een filosofie van aanspreken op de eigen verantwoordelijkheden en die van het (persoonlijk) netwerk en omgeving. Samenwerking, afstemming en informatie uitwisseling tussen afdelingen en instellingen is cruciaal om dit doel te bereiken. Hier ontmoet WIZ het SWVO en de individuele gemeenten en instellingen in haar taak van beleidsvoorbereiding, ontwikkeling en uitvoering. Overleg waarbij WIZ i.o. wordt betrokken vindt al plaats.

5.6 Besturing en verantwoording In dit hoofdstuk en in 5.8 wordt o.a. de structuur van de nieuwe afdeling Werk, Inkomen en Zorg (WIZ) beschreven op basis van de overwegingen die daaraan ten grondslag liggen. Daarbij hebben we te maken met wat in het Kaderplan voor de GR is beschreven en met de inhoud en uitwerking van het visiedocument. Het Kaderplan van de G.R. bevat de volgende relevante passages, zie ook H. 3 in dit document:  Een platte organisatie met een werkbare span of control/attention voor de leidinggevenden;  Een qua omvang beperkte top, in termen van directie en staf;  Een functionele indeling van de organisatie in de vorm van herkenbare organisatie-eenheden;  Elk organisatieonderdeel wordt hiërarchisch aangestuurd door een leidinggevende. Deze leidinggevende is verantwoordelijk voor de producten en diensten die het organisatieonderdeel levert;  De managementfilosofie is te typeren als “integraal management”: de verantwoordelijkheid voor resultaten en middelen is belegd bij het afdelingsmanagement. Dit geldt ook voor de verantwoordelijkheid voor integraliteit van dienstverlening, (advisering ten behoeve van) besluitvorming en de uitvoering van besluiten;  Het managementoverleg (directie en afdelingshoofden) is te zien als een strategisch-organisatorisch afstemmingsoverleg m.b.t de bedrijfsvoering. De uiteindelijke beslissingsbevoegdheid berust bij de directie; Beoogd wordt een platte organisatie met hiërarchische aansturing door een leidinggevende. Kijkend naar WIZ vanuit de ervaring die wij delen met afdelingen sociale zaken en naar de omvang van de toekomstige afdeling, kom wij tot de volgende voorstellen. Structuur WIZ WIZ krijgt een afdelingshoofd en de span of attention/control maakt het onontkoombaar dat het hoofd de hiërarchisch leidinggevende werkzaamheden deels kan delegeren naar anderen. Daartoe worden 17

teamleiders aangesteld die als hiërarchisch leidinggevende fungeren voor hun team. Het aantal teams wordt hierna uitgewerkt. Ook voor de teamleiders zal voor een werkbare span of Attention/control moeten worden gekozen. Staffuncties als interne controle en applicatiebeheer worden gebundeld in een bedrijfsbureau specifiek voor WIZ en komen via een teamleider onder het afdelingshoofd te vallen. Belangrijk punt is de indeling in teams. Daarbij gelden de volgende aandachtspunten:  Integraal werken, een-klant-een plan, ook binnen breder verband van sociaal domein.  We werken met specialisten voor zorg, intake, handhaving/inkomen en activering.  Medewerkers wensen meer verantwoordelijkheid, kunnen dat ook steeds beter aan, mede door ondersteuning vanuit systemen, de gewenste platte structuur stimuleert vorming van grotere teams.  Onderlinge samenwerking tussen medewerkers van verschillende disciplines kan in de plaats treden van een werkwijze waarbij alles via de hiërarchisch leidinggevende loopt (zekere mate van zelfsturing).  WIZ moet in staat zijn, decentraal d.w.z. gebiedsgericht te werken, ook binnen het sociale domein. Een model dat hierbij goed past is de indeling in multidisciplinaire teams. Hierin worden de specialismen intake, inkomen/handhaving, activering en zorg opgenomen. Dit kan worden gecombineerd met een gebiedsgerichte indeling. Grafische weergave: Afdelingshoofd Staffuncties: beleid, B&B, werkgeversbenadering, centrumgemeentetaken, direct onder hoofd

Bedrijfsbureau: w.o. (Fin.)Control/ Secret. applic.beh., inform.

Poortwachter team

Team Test en Training

Team Werk, Inkomen en Zorg 1



Afwegingen en argumenten ten aanzien van Multidisciplinaire teams De vorming van Multidisciplinaire Teams (MDT's) betekent een cultuuromslag in de wijze van samenwerken. Waar voorheen voornamelijk binnen het eigen kennisgebied werd geopereerd, gaan medewerkers nu samenwerken en kennis delen over de verschillende kennisgebieden heen. In deze snel veranderende kennis- en dienstensamenleving geeft niet het bezitten van kennis, maar juist het samen delen en toepassen van kennis een voordeel. Om succesvol multidisciplinaire teams te kunnen invoeren is een aantal factoren van doorslaggevend belang: - Vertrouwen binnen de teams. Hier kunnen we aan werken door bewust aan de slag te gaan met de verschillende gemeenteculturen en te komen tot gedeelde waarden. - De medewerkers binnen de teams dienen te beschikken over goede communicatieve vaardigheden en netwerkvaardigheden, zoals luisteren, feedback geven, confronteren, etc. - Duidelijke resultaatafspraken, zodat men dezelfde focus heeft. - Heldere werkafspraken. - Zicht op elkaars waarden.

18

-

Zicht op elkaars kwaliteiten en rollen binnen het team. Eventueel zou daar bij de teamsamenstelling rekening kunnen worden gehouden (zgn. teamrollen).

Voordelen van een Multidisciplinair Team - Integrale afstemming rondom een klant zoals beoogd binnen het werken in het Sociale Domein. - Meer ruimte voor gezamenlijke initiatieven. - Sterke onderlinge verbondenheid. - Draagvlak voor beslissingen. - Hogere kwaliteit van de beslissingen met oog voor de klant. - Klant wordt minder doorverwezen en heeft één aanspreekpunt - Minder taakvastheid, waardoor collega’s elkaar gemakkelijker waarnemen. Nadelen van een Multidisciplinair Team - De teams kunnen eilandjes worden (geldt ook voor andere typen teams). - Ingeval van teveel overleg ligt het tempo lager. - Nieuwe werkwijze moet men leren. - Inwerken nieuwe leden kost tijd. Voor ons geven de mogelijke voordelen de doorslag zonder daarbij de nadelen uit het oog te verliezen. Daarbij is de situatie zo dat drie van de vier gemeenten tot op zekere hoogte al multidisciplinair werken. Ook zijn de ervaringen met mono-dispciplainaire teams in Goes zodanig dat de behoefte aan een meer multidisciplinaire werkwijze is gegroeid. Zowel om de voordelen te kunnen realiseren als om de nadelen zoveel mogelijk te vermijden is een goed implementatie- en leertraject nodig voor medewerkers en management. Hiertoe zal in samenwerking met P&O een plan worden opgesteld dat dit jaar grotendeels wordt uitgevoerd. Het is niet realistisch te verwachten dat dit per 1 oktober 2014 is afgerond, daarvoor is de tijd te kort, maar ook het geheel aan lopende en op WIZ anticiperende werkzaamheden te omvangrijk. Ook zal WIZ zich als lerende organisatie voortdurend moeten ontwikkelen en aanpassen vanwege de decentralisaties die op ons af komen. Belangrijke voorwaarde voor een afdeling met dit soort teams is dat het bestuurlijk kader goed wordt vertaald in een resultatenkader per team. Daarbij gelden zowel de prijs, de kwaliteit en inhoud als de levertijd (doorlooptijd) van de dienstverlening als de criteria waar een team aan moet voldoen. Wat betekent dit voor medewerkers en/of teams - De medewerker of het team wordt aangesproken op het al dan niet behaalde resultaat en de wijze waarop dit is behaald. - Voor medewerkers gelden ook persoonlijke targets. - Er wordt een grote mate van zelfstandigheid, pro-activiteit, klantgerichtheid en samenwerkingsbereidheid verwacht. - Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Men kent de eigen sterke en zwakke punten en de bijdrage die men hiermee aan het team levert. Wat betekent dit voor leidinggevenden - De rol wordt meer coachend en richtinggevend ten aanzien van de te volgen koers. - Beslissingen over de inhoud worden meer en meer binnen het MDT door de medewerkers zelf genomen. De leidinggevende gaat zich meer richten op managementtaken. - Meer sturen op resultaten, budget, individuele en teamontwikkeling, ondernemerschap en risicomanagement.

19

-

Leidinggevenden moeten de kunst beheersen te delegeren en vragen terug te leggen in het team. Dus sturen op zelfredzaamheid en leervermogen van het team.

De onderdelen van de afdeling Team Poortwachter Werk&Inkomen De workshop poortwachter heeft het voorstel opgeleverd om met gespecialiseerde integrale intakers voor werken inkomen te gaan werken. Belangrijk argument daarvoor is dat deze medewerkers zich kunnen focussen op een van de belangrijkste taken van WIZ: het buiten de uitkering houden van hen die geen recht hebben of (direct) aan het werk kunnen. Wij kiezen voor de vorming van een team waarin deze intakers worden ondersteund door medewerkers handhaving waarvan een aantal met opsporingsbevoegdheid. Ook de screening wordt door dit team uitgevoerd. In samenhang met de test en trainingsfase zal dit tot een stevige invulling van de poortwachter leiden. Dit team voert de werkprocessen uit die zijn genoemd onder: 6.1.1 Poortwachterfunctie WWB 6.4 Handhaving Het testen trainingsprogramma onderdeel uit maakt van de poortwachterfase en wordt uitgevoerd door het team Test en Training. Team test en training Het WIZ-programma voor de testen trainingsfase dient nog te worden uitgewerkt. Er ligt een succesvol concept dat momenteel wordt gebruikt door drie gemeenten en af en toe ook door de andere twee. In de uitwerking worden best-practices van alle vijf de gemeenten betrokken. De test en training (T&T) wordt nu uitgevoerd door het Nijverheidscentrum in Goes, waar onder leiding van de bedrijfsleider, werkmeesters en medewerkers Jobcenter werkzaam zijn. Het aanbod bevat o.a.: Oefenen werknemersvaardigheden; Training solliciteren en opstellen CV; Begeleiding naar werk; Geschikte vacatures zoeken; Training persoonlijke vaardigheden en persoonlijkheidsontwikkeling; Diagnostiek en assessment. Het aanbod is een goede combinatie van instroombeperking door inzet work-first (confrontatie met verplichtingen), ontwikkeling en voorbereiding op re-integratie. Dit team valt via de bedrijfsleider/teamleider straks onder het afdelingshoofd. Ook in diverse andere gemeenten waaronder Eindhoven (en Amsterdam) wordt succesvol van een dergelijk concept gebruik gemaakt. De ervaringen in o.a. deze gemeenten zullen wij betrekken bij de uitwerking voor WIZ. Daarbij houden wij rekening met de ontwikkelingen die voortvloeien uit de Participatiewet, zoals een regionaal werkbedrijf, jongeren met arbeidsbeperking, tegenprestatie etc. De taken en activiteiten (met inbegrip van benodigde infrastructuur) van testen training, volgend uit de werkprocessen, maken onderdeel uit van de afdeling WIZ. De huidige rechtsvorm voor dit onderdeel van de afdeling A&I van de gemeente Goes , dat nu hoofdzakelijk werkt voor Goes, Noord-Beveland en Kapelle, wordt vooralsnog gehandhaafd. De statuten van de bestaande stichting zullen worden aangepast om de werkzaamheden in opdracht van de GR uit te kunnen voeren. De kosten van T&T komen niet ten laste van het personeelsbudget maar drukken op het re-integratiebudget (werkdeel). MDT’s Werk, Inkomen en Zorg De nieuwe instroom voor Werk&Inkomen die na de testen trainingsfase plaats vindt, wordt volgens een, nader te bepalen, gebiedsgerichte systematiek toebedeeld aan de MDT's (wij gaan voorlopig uit van drie

20

teams). Op de hierboven beschreven manier ontstaat dan een frontoffice-backoffice model voor werk&inkomen. De werkwijze bij Zorg zal meer backoffice georiënteerd zijn. Door de werkwijze in dat deel van het sociale domein, gebiedsgericht bij eerste contact, samenwerking met lokale en andere partijen binnen het domein en minder terugkerend ‘onderhoud’ aan de claim van de klant, kan de intake vanuit de backoffice plaatsvinden op dislocatie. De dienstverlening aan niet-uitkeringsgerechtigden (nuggers), hoofdzakelijk bijzondere bijstand en minimabeleid, zal plaatsvinden door de klantmanagers Zorg. Bij deze teams brengen wij eveneens de klantcontacten voor de schulddienstverlening onder. De administratieve afwikkeling hiervan kan worden ondergebracht in het bedrijfsbureau. Deze teams voeren de werkprocessen uit die staan uitgewerkt onder: 6.1.2 Poortwachterfunctie en klantmanagement Zorg (WMO) 6.2 Activering 6.3 Inkomensverstrekking 6.5b Inkoop Traject 6.6.1 Uitkeringsadministratie 6.7 Klantcontacten Schulddienstverlening Zoals in 5.4 aangegeven zal nog worden uitgewerkt hoe de Front-Office voor WIZ er exact uit komt te zien in relatie tot KCC’s en gebiedsgerichte teams binnen het Sociale Domein. Werkgeverservicepunt/werkgeversbenadering In het visiedocument en ook dit bedrijfsplan wordt ervan uitgegaan dat WIZ wordt ingericht zonder dat er een regionaal Werkbedrijf actief is. Dit betekent dat WIZ een eigen team Werkgeverservicepunt krijgt dat tevens werkzaam is voor de gemeenten Tholen en Schouwen-Duiveland. Beide gemeenten zijn bereid zijn om zoals nu het geval is te blijven samenwerken en de diensten in te blijven kopen op het gebied van de coördinatie. Straks dus bij de afdeling WIZ. Op deze manier kan dan ook de rechtspositie van de medewerkers WSP binnen WIZ worden geregeld. Binnen het WSP werken naast de coördinator jobhunters, medewerkers acquisitie, medewerker SROI en administratieve ondersteuning. De coördinator valt vooralsnog direct onder het afdelingshoofd. Dit team voert het werkproces uit onder 6.5 a. Een interessante gedachte is om een sterke verbinding te maken tussen de werkgeversbenadering en de invulling van het programma Test- en training. Afhankelijk ook van de ontwikkeling van het Regionaal Werkbedrijf nemen wij hierover in een later stadium een standpunt in. Daarbij kunnen we bijvoorbeeld gebruik maken van de ervaring bij ISD Brabantse Wal. Een optie is dan om het WSP onder te brengen in het poortwachterteam. De kosten van het WSP komen niet ten laste van het personeelsbudget maar drukken op het re-integratiebudget (werkdeel).

21

5.7 Organogram Grafische weergave structuur WIZ

Afdelingshoofd Staffuncties: beleid, B&B, werkgeversbenadering, centrumgemeentetaken, direct onder hoofd

Bedrijfsbureau: w.o. (Fin.)Control/ Secret. applic.beh., inform. v Poortwachter team

Team Test en Training




22

5.8 Doel en werking functies Per onderdeel van de afdeling worden hierna de functies gegroepeerd. Medewerkers Poortwachterteam Werk&Inkomen: Intakers Medewerkers Handhaving Administratieve ondersteuning Zij voeren het werkproces uit onder 6.1.1 Medewerkers binnen de MDT's: Binnen WIZ kennen we de klantmanager Zorg, Activering en volgens het visiedocument de klantmanager inkomen. Daarnaast zijn er ook medewerkers handhaving. Met ondersteuning van P&O hebben wij naar de gewenste toedeling van taken over deze functies onderzoek gedaan. Daarbij zijn we o.a. op bezoek gegaan bij collega-organisaties, om na te gaan hoe zij hiermee om gaan. De discussie over de inrichting van de organisatie in combinatie met de gewenste werkprocessen heeft tot het volgende voorstel ten aanzien van de functies geleid. Klantmanager activering Uitvoering van het onder 6.2 beschreven werkproces activering en het werkproces onder 6.5b Klantmanager inkomen De initiële aanvraag om bijstand in levensonderhoud wordt behandeld in het poortwachterteam door de intaker. Na beëindiging van de poortwachterfase wordt het dossier van de klant die nog niet is uitgestroomd nadat een beschikking is afgegeven overgedragen aan de klantmanager inkomen. Deze verricht dan de volgende werkzaamheden: voor klanten in de WWB, de werkprocessen bijzondere bijstand, minimabeleid, mutaties, beëindiging en herleving van uitkering na een uitstroomperiode korter dan drie maanden. Bij dit laatste is de belangrijkste overweging dat wij de herleving van een uitkering op een voor de klant soepele wijze willen laten verlopen om het aanvaarden van werk voor een korte periode niet te ontmoedigen. Om die reden verwijzen wij nieuwe klanten van wie de uitkering binnen deze periode herleeft niet terug naar het poortwachterteam. Daarbij zal de rechtmatigheid niet uit het oog worden verloren. De functie bestrijkt de werkprocessen onder 6.3 Klantmanager Zorg Onder de functie van de klantmanager zorg vallen zowel de taken als poortwachter, hoofdzakelijk via het Keukentafelgesprek als het vervolg tot en met de beschikking. Dit betreft het werkproces onder: 6.1.2 Poortwachterfunctie en klantmanagement Zorg (WMO) Consulent schulddienstverlening Deze voert de volgende werkprocessen of delen daarvan uit die onder 5.7 worden genoemd: Schuldenregeling; Aanvraag lening (tot aan archivering); WSNP Ten aanzien van de preventiemedewerker (voert SDV-proces preventie uit) en budgetbeheerder (voert SDV-proces budgetbeheer uit), zal worden bezien of deze functies in alle drie de teams kunnen worden ondergebracht (afhankelijk van de formatieomvang) of in een of twee. Ditzelfde geldt voor de medewerker(s) BBZ, zij voeren het werkproces onder 6.10 uit.

23

Medewerker terugvordering en verhaal De medewerker terugvordering en verhaal verstuurt de 1e aanschrijving, vraagt allimentatiebeschikkingen/echtscheidingsconvenanten/samenlevingscontracten op, bewaakt termijnen en verstuurt rapellen, beoordeelt de ontvangen bescheiden, legt ambtshalve verhaalsbijdragen op, berekent de verschuldigde bedragen. De medewerker terugvordering stelt de terugvordering, besluit en stuurt de beschikkingen op, stelt verzoekschriften op en woont zittingen bij van de rechtbank. Daarna wordt het proces ter incasso overgedragen aan debiteurenbeheer. Dit betreft het werkproces onder: 6.6.2 Debiteurenadministratie De administratieve medewerkers Binnen de teams wordt de uitkeringsadministratie uitgevoerd evenals het opboeken van werkprocessen en overige administratieve werkzaamheden. Dit betreft de werkprocessen onder: 6.6.1 uitkeringsadministratie overige administratieve werkzaamheden In Goes, Noord-Beveland en Kapelle hebben we de situatie dat administratieve medewerkers voor de processen uitkeringsadministratie onderdeel uit maken van de teams. Na een moeilijke start functioneert dit op het moment vrij goed. Voordeel is de meer natuurlijke samenwerking met en ondersteuning van de klantmanagers. In de praktijk is de rol van de administratieve medewerkers het in financiële zin uitvoering geven aan besluiten. Deze keuze maken wij mogelijk voor WIZ, d.w.z. deze medewerkers worden geplaatst binnen de MDT's. Dit laten we mede afhangen van de berekening van de benodigde formatie voor deze functies omdat we willen voorkomen dat de administratieve invulling binnen teams te kwetsbaar wordt. Mocht dit het geval zijn dat worden deze functies opgenomen in het bedrijfsbureau. Daarnaast kennen we werkprocessen voor de financiële administratie, deze worden gecentraliseerd binnen het bedrijfsbureau. Bedrijfsbureau: Een afdeling Sociale Zaken kent veel functies zoals interne controle, secretariaat, control etc. die slechts door een of enkele medewerkers worden uitgeoefend. Deze functies zijn ondersteunend aan de primaire processen. Wij kiezen er voor om deze functies te bundelen in een bedrijfsbureau dat via een leidinggevende valt onder het afdelingshoofd en service verleent aan alle medewerkers en klanten. In dit bureau wordt ook de functie van Senior administratief medewerker ondergebracht. De senioren hebben tot taak de werkzaamheden van de administratieve medewerkers binnen de MDT's te monitoren en te ondersteunen. Daarnaast vallen de volgende functies en werkprocessen binnen het bedrijfsbureau: - boekhouding en overige financiële administratie; - het op afdelingsniveau voorbereiden en coördineren van de werkzaamheden voor de budgetcyclus en in overleg met de beleidsmedewerkers de stukken samenstellen; - de ondersteuning van het management; - afdelingssecretariaat; - informatievoorziening; - interne controle en kwaliteitszorg. Het bedrijfsbureau voert de werkzaamheden uit onder de processen: 6.6.2 debiteurenadministratie/financiële administratie 6.7 administratie schulddienstverlening 6.8 Interne controle en kwaliteitszorg

24

Informatievoorziening (management- en bestuursinformatie) Applicatiebeheer (functioneel systeembeheer) De staffuncties: Beleidsmedewerkers We onderscheiden beleidsmedewerkers Zorg, Activering en Inkomen. De ISD Brabantse Wal heeft daarnaast beleidsmedewerkers belast met de bestuurlijke ondersteuning van het afdelingshoofd. Dit betreft o.a. portefeuillehouderoverleggen, bestuursstukken bijvoorbeeld voor de budgetcyclus, coördinatie van opstellen beleidsplan en -verslag e.d. Dit is een punt van nadere afweging voor WIZ. de beleidsmedewerkers voeren het werkproces uit onder: 6.9 Beleid Medewerkers bezwaar en beroep Zij voeren het werkproces uit onder: 6.11 Bezwaar en beroep Het managementteam Doel van het Managementteam is:  Het tegemoet treden van externe en interne ontwikkelingen en veranderingen, hierdoor komt het managementteam tot besluitvorming en probleemoplossing.  Het horizontaal en verticaal PIOFACH (personeel, informatie, organisatie, financiën, administratie, communicatie, huisvesting) taken coördineren, afstemmen en integraal benaderen. Horizontaal coördineren betekent, dat besluiten worden genomen, gecommuniceerd en vertaald in werkzaamheden. Verticale coördinatie betekent, dat er wordt samengewerkt over de teamgrenzen heen (multidisciplinair) en resultaten worden behaald.  De procesoutput van het Managementteam is gericht op samenwerking, betrokkenheid, motivatie, draagvlak, collectief leiderschap en ambitie. Functies binnen het managementteam Het MT van WIZ heeft de ambitie leiding te geven passend bij het mission statement van WIZ. D.w.z. in een goede balans tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid. Daarop is het MT aanspreekbaar. Het MT bestaat uit het afdelingshoofd en de teamleiders. Deze functies kunnen als volgt worden getypeerd. Teamleiders De teamleider geeft leiding aan een team van medewerkers. Dit o.a. houdt in dat deze de verantwoordelijkheid draagt voor het behalen van de resultaten met het team, daartoe de juiste aansturing en ondersteuning van de medewerkers verzorgt dan wel regelt, de noodzakelijke beslissingen neemt en werkt onder eindverantwoordelijkheid van het afdelingshoofd. Tot het takenpakket behoren tevens de zogenaamde PIO taken binnen het team. Afdelingshoofd Het afdelingshoofd heeft de eindverantwoordelijkheid voor het behalen van de resultaten met de afdeling als geheel. Dit houdt o.a. in dat deze daartoe, primair via de teamleiders als direct leidinggevenden, de juiste aansturing en ondersteuning van de medewerkers verzorgt en de noodzakelijke beslissingen neemt. De PIOFACH besluitvorming behoort tot het takenpakket van het afdelingshoofd. Het afdelingshoofd fungeert als direct leidinggevende voor de teamleiders en de staffunctionarissen en legt verantwoording af aan de directeur van de GR.

25

Status van het managementteam Het managementteam is een overlegorgaan, waarin aansluitend op het directiemodel, het afdelingshoofd WIZ verantwoordelijk is voor de PIOFACH besluitvorming. De teamleiders zijn vooral verantwoordelijk voor PIO taken. Binnen het MT brengen zij kennis in, overleggen, werken samen en adviseren, echter het managementteam zelf is geen besluitvormend orgaan. Samenstelling van het managementteam Het Managementteam bestaat uit een afdelingshoofd en teamleiders die collectief leidinggeven aan de organisatie op strategisch, operationeel en institutioneel niveau. Naast het belang van het individuele team dienen de teamleiders ook een collectief belang, waarbij een collectieve ambitie bestaat om gemeenschappelijke resultaten te bereiken. Lijnmanagement versus staffunctionarissen Het managementteam laat zich ondersteunen door, nog nader in te vullen, ondersteunende en adviserende functies.

26

5.9 Typering en kwalificering functies / formatieplan Op basis van de formatiecalculatie die BMC heeft uitgevoerd, zijn de onderstaande gegevens bekend. Ter vergelijking zijn de cijfers op peildatum 1-1-2012 gebruikt, de norm die de G.R. heeft bepaald. Formatie WIZ op basis van berekening BMC

Formatie 2012 (0-meting)

Formatie op basis van berekening

Fte

Formatie op basis van berekening

Fte 8,37

KMI

8,21

KMI

KMA

11,05

KMA

7,6

KMZ

14,01

KMZ

18,14

Intaker

4,26

Balie/loket

Administratief medewerker (UA + ov. admin,)

7,92

Uitkeringsadministratie

11,63

Financiële administratie

2,15

Financiële administratie

1,2

Medewerker handhaving

3,17


Medewerker verhaal

1,76

Medewerker verhaal

Medewerker terugvordering

1,09

Medewerker terugvordering

Medewerker debiteuren

3,58

Medewerker debiteuren

Medewerker SDV

2,98

Medewerker SDV

4,61

Medewerker inburgering

0,49

Medewerker inburgering

1,09

Medewerker B&B

1,97

Medewerker B&B

Medewerker BBZ

0,97

Medewerker BBZ

Budgetbeheer (intern)

1

Budgetbeheer (intern)

1

Budgetcoaching

1

Budgetcoaching

1

Totaal

65,61

Vacature ruimte (Reimerswaal) Totaal

1,5

2,9 1,43 1,2

1,56 63,23

Formatie op basis van kengetal

Fte

Formatie op basis van kengetal

Management overig (conform bedrijfsplan)

4

Leiding

Fte

Afdelingshoofd (conform bedrijfsplan)

1

Teamleider bedrijfsbureau (conform bedrijfsbureau)

0,5

Managementassistent

1

secretariaat/licht administratief/informatie

5,02

Beleid WWB, WSW, inkoop

1,8

Beleid Totaal

7,06

Beleid Wmo

2,49

Beleid

Beleid WI

0,19

Beleid

Extra formatie beleid

1

Applicatiebeheer / Managementinformatie WWB

1,56

Managementinformatie WWB

Applicatiebeheer / Managementinformatie WMO

1,25

Managementinformatie WMO

Applicatiebeheer / Managementinformatie WI

0,06

Managementinformatie WI

Applicatiebeheer

1,6

Applicatiebeheer

Interne controle en kwaliteitszorg

2,41

Interne controle en kwaliteitszorg

Totaal

18,86

Totaal

28,94

Totaal

84,47

Totaal

92,17

11,17

2,7 2,99

N.B. hierin zit geen formatie Bezwaar & Beroep!

27

Inbestedingen voor de afdeling WIZ: Werkgeversservicepunt (WSP) Functie

Fte huidige situatie

Fte benodigd voor WIZ

Accountmanager

1,8

1,8

Jobhunter

1,3

1,3

Administratief medewerker Coördinator

1

1

0,5

0,5

Test en Training Functie

Werkmeester Administratief medewerker Algemeen medewerker/trainer Leiding T&T



4,7

4,5

1,25

1,25

0,9

1,3

1

1

Centrumgemeente taken Functie



Beleidsmedewerker / projectleider centrumgemeente

0,67

0,67

Projectondersteuning centrumgemeente

0,56

0,56

Budgetbeheer (nu extern) Functie

Budgetbeheer


1,86


1,86

De huidige bezetting van de vijf gemeenten in april 2014 bedraagt 93 fte (waarvan 14,63 fte tijdelijke bezetting en formatie waarop inhuur- en inleenkrachten zijn ingezet). Uit de formatiecalculatie van BMC blijkt dat voor de afdeling WIZ 84,47 fte benodigd is. Beide aantallen zijn excl. formatieruimte voor het WSP, Test & Training, Centrumgemeente-taken en Budgetbeheer. Voor een uitgebreide beschrijving van de formatiecalculatie verwijzen wij naar de Rapportage Formatiecalculatie WIZ G.R. De Bevelanden van BMC. De concept-wordlijst met nieuwe functiebenamingen op basis van de formatiecalculatie is te vinden op de volgende pagina.

28

Organisatieeenheid

Functiewerktitel

Eerste indicatie generieke functie

Indic. functieschaal

Normformatie

Management WIZ Management WIZ

Afdelingshoofd WIZ Teamleider Bedrijfsbureau

Afdelingshoofd A Teamleider A

13 11

1 0,5

Management WIZ

Teamleider Poortwachter Werk & Inkomen

Teamleider A

11

1

Management WIZ

Teamleider Test en Training

Teamleider A

11

1

Management WIZ

Teamleider Werk, Inkomen en Zorg 1

Teamleider A

11

1

Management WIZ


Teamleider A

11

1

Management WIZ


Teamleider A

11

1

Staf WIZ

Beleidsmedewerker Zorg A

Beleidsmedewerker A

10a

1

Staf WIZ

Beleidsmedewerker Zorg B

Beleidsmedewerker B

10

1,49

Staf WIZ

Beleidsmedewerker Activering & Inkomen A

Beleidsmedewerker A

10a

1

Staf WIZ

Beleidsmedewerker Activering & Inkomen B

Beleidsmedewerker B

10

1,49

Staf WIZ

Beleidsmedewerker WIZ C

Beleidsmedewerker C

9

0,5

Staf WIZ

Juridisch medewerker/secretaris

Vakspecialist B-1

10

1,97

Staf WIZ / WSP

Coördinator WSP

Vakspecialist B-1 / C + funct. leiding.

10

1

Staf WIZ / WSP

Account manager / jobhunter WSP

Vakspecialist C

9

2,6

Staf WIZ / WSP

Administratief medewerker WSP

Administratief medewerker B

6

1

Staf WIZ

Beleidsmedewerker Arbeidsmarktregio

Vakspecialist A

Staf WIZ

Projectsecretaris Arbeidsmarktregio

Vakspecialist D-1/D-2 of E

Bedrijfsbureau

Managementassistent

Administratief medewerker A

10a

0,67

7 of 8

0,56

7

1

29

Bedrijfsbureau

Afdelingssecretaresse / Admin mdw Bedrijfsbureau


6

2

Bedrijfsbureau Bedrijfsbureau

Financieel consulent Medewerker debiteurenadministratie

Vakspecialist B-1 Administratief mdw A of Vakspecialist E

10 7

1,65 3,58

Bedrijfsbureau

Medewerker terugvordering Vakspecialist D-1 & verhaal

8

2,85

Bedrijfsbureau

Kwaliteitsmdw / IC / managementinfo

Vakspecialist B-1

10

1

Bedrijfsbureau

Medewerker interne controle en kwaliteitszorg

Vakspecialist C

9

2

Bedrijfsbureau

Functioneel applicatiebeheerder A

Vakspecialist C

9

1

Bedrijfsbureau

Functioneel applicatiebeheerder B

Vakspecialist D-1

8

2,88

Poortwachter Werk & Inkomen

Intaker Werk & Inkomen

Vakspecialist C

9

4,26



Vakspecialist C

9

3,17


Administratief medewerker Poortwachter

Administratief medewerker A of Vakspecialist E

7

3,72

Multidisciplinair Team

Klantmanager activering

Vakspecialist C

9

11,05


Klantmanager inkomen

Vakspecialist C

9

8,21


Klantmanager zorg

vakspecialist C

9

14,01


Consulent schulddienstverlening

vakspecialist C

9

2,98


Budgetbeheerder

vakspecialist D-1

8

2,86


Budgetcoach

vakspecialist D-1

8

1


Medewerker BBZ

Vakspecialist C of D-1


Medewerker uitkeringsadministratie

Admin mdw A of Vakspecialist E

8 of 9

0,97

7

2,2

30

Test en training

Werkmeester

Vakspecialist E of F incl. funct. Leiding (kijken naar conversietabel, nog te ontvangen)

7

4,5

Test en training

Algemeen medewerker T&T team

Vakspecialist D-1

8

1,3

Test en training

Administratief medewerker T&T team


6

1,25

Test en training

Medewerker jobcenter

Vakspecialist C

9

?

31

6 Processen en Kernactiviteiten van WIZ Hoofdprocessen: 6.1 Poortwachterfunctie 6.1.1 Poortwachterfunctie WWB 6.1.2 Poortwachterfunctie en klantmanagement Zorg (WMO) 6.2 Activering 6.3 Inkomensverstrekking 6.4 Handhaving 6.5 Werk Daarnaast onderscheiden we bij WIZ de volgende ondersteunende processen en activiteiten: Ondersteunende processen en activiteiten 6.6 Administratie 6.6.1 uitkeringsadministratie 6.6.2 debiteurenadministratie 6.7 Schulddienstverlening 6.8 Interne controle en kwaliteitszorg 6.9 Beleid 6.10 BBZ 6.11 Bezwaar en beroep 6.12 Cliëntenraden 6.13 Overige aandachtspunten 6.13.1 Digitaal archiveren 5.13.2 Kwijtschelding Het dienstverleningsconcept van WIZ. Ten opzichte van het visiedocument heeft het dienstverleningsconcept van WIZ intussen verder vorm gekregen. Bij de verschillende hoofdprocessen en ondersteunende processen worden de argumenten en afspraken verwoord. Met de verdere terugloop van de re-integratie budgetten en de aanhoudend hoge werkloosheid en zorgvraag, is de inrichting van de Poortwachterfunctie voor Werk en Inkomen en Zorg essentieel. Alleen die klanten die niet zelfredzaam genoeg zijn om het zonder hulp te redden krijgen toegang tot de dienstverlening van WIZ en dan voor een periode die niet langer is dan noodzakelijk. Vooral ten aanzien van Werk & Inkomen heeft dit ertoe geleid dat wij hebben gekozen voor intakers die in teamverband zullen samenwerken met handhavers. De intakers maken dus geen deel uit van de teams van klantmanagers, het is dus een specialisme. Wij zijn van mening dat dit organisatorisch (qua planning vooral) en kwaliteit voordelen heeft. De efficiency is er mee gebaat dat in deze intakes zowel gekeken wordt naar de uitkering als ook naar werk. Dit in plaats van over beide gesprekken een apart gesprek te voeren. Deze werkwijze wordt gevolgd tijdens de Poortwachterfase. Deze fase eindigt met een beschikking indien recht op uitkering bestaat en een overdracht naar de klantmanager activering op basis van de diagnose die voortkomt uit de test en trainingsfase. Daarnaast vindt tijdens de poortwachterfase ook de screening plaats naar de rechtmatigheid van de aanvraag om een uitkering. Tijdens deze fase vinden ook activiteiten plaats met het oog op schulddienstverlening, in ieder geval vanuit preventief oogpunt. Ten aanzien van Zorg stemt de uitwerking overeen met die uit het visiedocument.

32

Schematische weergave samenhang hoofdprocessen WIZ en korte beschrijving Eigen verantwoordelijkheid Poortwachter WWB Signalering bij WIZ, direct of vanuit Gebiedsgericht Team*

>

Eigen verant> woordelijkheid Activering en Inkomen KMA regie op reintegratie: Begeleiding Handhaving op verplichtingen: Sollicitatie, Aanwezigheid etc. Re-integratie trajecten

Inschrijving UWV Melding bij WIZ Claim controle a. Risicoprofielen b. gesprek, onderzoek en huisbezoek

Traject activering, test, training en diagnose i.c.m. uitplaatsing naar werk solliciteren (6 weken)

>

Eigen verantwoordelijkheid Werk Werkgeversservicepunt (WSP) Jobhunting en matching Werkervaring (WEP) zoals vervolgtrajecten NHC (na 6 weken, B-Flex,

Keukentafelgesprek/Casusoverleg binnen GT KMZ regie op Zorgaanvragen:

Participatietrajecten zoals vervolgtrajecten SMWO, WMO, 3D

Aanvraag behandeling

Lokale Werkgevers Benadering i.s.m. met gem. EZ en WSP

Intake KMI: (mogelijk workshop)

Eigen verantwoordelijkheid Poortwachter Zorg/Zorg Melding bij WIZ, direct of vanuit Gebiedsgericht Team*

Zorg trajecten GGZ trajecten, Beschut Werken

Nazorg Netwerken

KMI regie op inkomen

Schulddienstverlening 3 gemeenten WIZ Inkomensondersteuning

Rapportage en overdracht van wie niet is uitgestroomd naar KMA Activering en Inkomen

>

Activering en Inkomen

Zorg > Interne controle en kwaliteitszorg (6.8)

>

Inkomen/salaris

Financiën (10) Administratie (6.6) Beleidsontwikkeling (integraal) (6.9) Terugvordering en verhaal Juridische processen * zoals bedoeld in het Kaderplan Sociaal Domein

KMA= Klantmanager Activering

KMI=Klantmanager Inkomen

KMZ=Klantmanager Zorg

33

6.1 Poortwachterfunctie WIZ In poortwachterfunctie maken wij onderscheid tussen de Poortwachterfunctie WWB en de Poortwachterfunctie Zorg. Naast overeenkomsten zijn er verschillen die voorvloeien uit de aard van de producten, die dit onderscheid rechtvaardigen 6.1.1 Procesbeschrijving poortwachterfunctie WWB Het contact met WIZ begint met de melding. Deze melding wordt vastgelegd in een format en in GWS. De volgende stap is dat deze melding wordt gebruikt door een screening waarbij gebruik wordt gemaakt van daarvoor geschikte systemen. Hieruit kan telefonisch of persoonlijk contact met de klant voortvloeien en/of een onaangekondigd huisbezoek. Deze werkzaamheden vinden plaats door medewerkers handhaving. Ook in deze fase worden de grenzen van de wet in acht genomen. Indien de fase van de screening, die maximaal een week mag duren, tot het inzicht leidt dat een gerede kans op recht op uitkering bestaat, worden de aanmelders uitgenodigd voor een intakegesprek. Mensen worden direct geconfronteerd met de verplichtingen die kleven aan de bijstand door een geprotocolleerd intake gesprek met een gespecialiseerd intaker, gericht op rechten en plichten, gecombineerd met het onmiddellijk activeren van de klant. Dit laatste door deze bij voorkeur direct naar beschikbare vacatures door te verwijzen via uitzendbureaus en het WSP. Indien dit niet tot direct resultaat leidt wordt de klant z.s.m. na de intake geactiveerd in de testen trainingsfase. Dit aanbod zal nog worden uitgewerkt op basis van het huidige aanbod voor Goes en Noord-Beveland van het Nijverheidscentrum. Ook met de jongeren onder de 27 jr. wordt een intakegesprek gehouden en hen wordt een zoekperiode opgelegd met de bijbehorende verplichtingen. Indien deze zoekperiode niet tot werk leidt start voor hen na vier weken de testen trainingsfase. Elementen zoals activering, test en training maken dus onderdeel uit van de poortwachterfase. Testen, observatie en gesprek dienen om een diagnose te stellen ten aanzien van de kansen op de arbeidsmarkt van betrokken klant. Trainingen zijn gericht op het verhogen van de kansen op werk: solliciteren, presenteren e.d. Aan het eind van de poortwachterfase ontvangt de klantmanager activering een advies over de te ondernemen stappen in de re-integratie. De klant ontvangt de beschikking over de uitkering. Indien nodig kan tijdens een voorschot op de uitkering worden verstrekt (toekenning op basis van criteria). Intussen is duidelijk geworden dat het kabinet voornemens is om nu ook een zoekperiode van vier weken in te voeren voor de klanten ouder dan 27 jaar. Indien duidelijk wordt dat de zoekperiode daadwerkelijk wordt ingevoerd en hoe zullen we daar het werkproces op afstemmen. Het poortwachterproces zal daarop voor 1 oktober 2014 worden ingericht. Mogelijk zal in de poortwachterfase een workshop rechten en plichten worden geïntroduceerd voorafgaand aan de testen trainingsfase. Op basis van de workshop en na behandeling in de projectgroep is het volgende proces voor de poortwachterfase WWB vastgesteld.

Beoogd resultaat van dit proces: Het beoogde resultaat ten aanzien van de poort WWB is een rendement van 40% minimaal. Hiermee wordt bedoeld dat minimaal 40% van de meldingen na UWV inschrijving niet leidt tot de start van een uitkering.

34

NB: in dit processchema zijn wij (voor de overzichtelijkheid) uitgegaan van recht op bijstand. In de praktijk kan het proces na elke stap eindigen.

6.1.2 Poortwachterfunctie en klantmanagement Zorg (WMO) De klantmanager Zorg is een zelfstandig werkende specialist. Onder het takenpakket vallen: poortwachterfunctie Zorg, mutatie en beëindiging. Het contact met WIZ voor Zorg (WMO) begint naar verwachting in de meeste gevallen met de melding. In de praktijk zal deze melding vaak telefonisch plaatsvinden. Voor 1 oktober 2014 zal een keuze worden gemaakt en uitgewerkt ten aanzien van hoe telefonische meldingen voor WIZ worden ontvangen. Bij iedere gemeente via de KCC's, via het KCC van Goes of via een eigen telefonische receptie van WIZ in Goes. De melding wordt vastgelegd in een format en in GWS. De volgende stap is dat deze melding wordt beoordeeld door een klantmanager op basis van een protocol. Naar aanleiding van deze beoordeling zal contact met de melder worden opgenomen. Dit kan leiden tot een keukentafelgesprek (veelal ingeval van nieuwe klanten). Bij vervolgaanvragen van bestaande klanten is een dergelijk Keukentafelgesprek (KTG) niet altijd nodig. Indien het tot een aanvraag komt zal deze aan het geldende beleid worden getoetst en worden afgehandeld tot en met verstrekking van de voorziening en beschikking. In gevallen (samenwerking Sociaal Domein) waarbij niet een melding maar een signalering of doorverwijzing van een casus plaats vindt, kan het contact worden gezocht door de medewerker van de afdeling WIZ. Het verloop van het proces is dan in grote lijnen hetzelfde. Denkbaar is dat in de toekomst KCC('s) uit efficiency overwegingen een grotere rol zullen krijgen bij afhandeling van die meldingen of signalen waarbij een specialist van WIZ niet persé noodzakelijk is. Ter toelichting: de huidige ontwikkeling in de Zorg borduurt in versterkte mate voort op de uitgangspunten van 'De Kanteling'. De eigen kracht van de klant en diens omgeving komt centraal te staan. Alleen en in zoverre dat deze niet toereikend is zal de overheid nog bijspringen. Vervolgens wordt beoordeeld of een algemene dan wel collectieve voorziening een oplossing kan bieden, voordat een individuele voorziening in beeld komt. Indien dit niet het geval is zorgt WIZ voor een snelle en efficiënte afhandeling van de aanvraag om een voorziening. WIZ werkt in principe gebiedsgericht wat in het organisatiehoofdstuk verder wordt uitgewerkt. Er is daarnaast nadrukkelijk aandacht voor lokale situaties als het gaat om de integrale werkwijze bij sommige gemeenten. Bij de start van WIZ zal de ontwikkeling van het sociale domein nog in de kinderschoenen staan. Momenteel wordt het programma Sociaal Domein ontwikkeld en uitgevoerd. Hierin wordt invulling gegeven aan deze uitgangspunten en wordt ook de werkwijze en organisatie ontwikkeld voor de samenwerking tussen de betrokken organisaties. De toegang van zorgklanten (hoofdzakelijk op basis van de WMO) naar WIZ kan dan op directe wijze verlopen, vooral bij enkelvoudige problematiek, maar eveneens via de afspraken die worden ontwikkeld binnen het programma voor het sociale domein. In het laatste geval kan dit lopen via tussenkomst van een gebiedsgericht team. Ook kan natuurlijk sprake zijn van een koppeling met een aanvraag WWB binnen

35

WIZ. Het werkproces Poortwachterfunctie Zorg (WMO) wordt uitgevoerd door de klantmanager Zorg. Op basis van de workshops en na behandeling in de projectgroep is het volgende proces voor de poortwachterfase WWB vastgesteld. Beoogd resultaat van deze werkwijze: a. Bij de zorgaanvragen wordt voor 2014 stabilisatie van het aantal verstrekte voorzieningen (beschikkingen en lopende voorzieningen) nagestreefd. Op basis van wetswijzigingen binnen de Zorg en WMO in het bijzonder wordt een doelstelling bepaald voor 2015 en overige jaren binnen het Programma Sociaal Domein. N.B. daarnaast is het vanwege het monitoren van de werkdruk zinvol om het aantal te houden huisbezoeken in de managementinformatie op te nemen. b. De zorgaanvragen worden in 75% van de gevallen afgehandeld binnen een termijn van 4 weken na het ‘Gesprek’ en met een foutenpercentage dat ligt binnen de door de accountant gehanteerde normen. c. De in het beleid ten aanzien van zorg vastgelegde kwaliteitseisen worden waargemaakt (bijvoorbeeld wel of geen brede intake).

Wmo Poort/aanvraag

Wmo mutatie / beëindiging

Wmo heronderzoek

36

6.2 Activering De uitgangspunten van de Participatiewet die in ontwikkeling is en het beleid van de G.R. gemeenten staat van begin af aan centraal. Dit alles leidt tot de volgende uitgangspunten. De klantmanager activering zien wij als een specialist die op basis van een diagnose en een plan van aanpak volgens een methodische aanpak de regie over het re-integratieproces van de klant heeft. Centraal staat de eigen verantwoordelijkheid en activiteit van de klant, WIZ ondersteunt waar nodig. Iedere klant die daar sociaal-medisch toe in staat is en niet op andere gronden is ontheven van de arbeidsverplichtingen (nu artikel 9 WWB), wordt geplaatst in een traject naar betaald werk dan wel in een participatietraject (tegenprestatie nieuwe stijl). Re-integratiemiddelen worden vanwege de schaarste aan geld selectief ingezet. Voor hen die een reële kans maken om daardoor binnen een jaar betaald werk te vinden worden middelen als loonkostensubsidie of scholingstrajecten gebruikt. Dit met als doel voor minimaal een half jaar duurzame uitstroom te realiseren (conform het geldende beleid) zonder daarbij het nut van kortdurende arbeid te negeren. Voor klanten met een afstand tot de arbeidsmarkt van meer dan een jaar worden primair middelen ingezet die leiden tot stijging op de participatieladder. De verdeling van de middelen over trajecten betaald werk en stijging op de participatieladder is voorwerp van nadere afweging conform de bepalingen in de re-integratieverordening. De klantmanager handhaaft consequent op de vastgelegde verplichtingen van de klant zoals solliciteren, deelname aan activiteiten en het wegnemen van belemmeringen tot re-integratie. Er wordt gewerkt volgens een uniforme methodische aanpak op basis van het vastgestelde/vast te stellen inhoudelijke en financiële beleid. Medewerkers werken zelfstandig en zijn zelf verantwoordelijk op basis van kwalitatieve en kwantitatieve targets en met steekproefsgewijze interne controle achteraf. Het werkproces activering Start van dit werkproces vormt de diagnose en het advies die worden opgesteld in de testen trainingsfase. De klantmanager activering start de begeleiding met een gesprek waarin het advies, de diagnose en het verhaal van de klant centraal staan. Op basis daarvan wordt een re-integratieplan opgesteld (plan van aanpak). Uitgangpunt daarvoor is het beleid en uitvoeringskader voor de activering van WIZ. De klantmanager legt alle relevante bijzonderheden uit dit en de vervolggesprekken vast in een rapportage via de suite voor werk. De klant krijgt te horen welke verplichtingen en mogelijkheden voor hem/haar gelden en op het nakomen van deze verplichtingen (bijvoorbeeld solliciteren, werkervaring opdoen en cursussen enz.). Hierop wordt door de klantmanager op basis van de afstemmingsverordening en wetgeving gehandhaafd. De klantmanager activering is een teamspeler die ten behoeve van de klant samenwerkt met ander specialisten binnen het MDT om het verblijf van de klant in de bijstand zo kort mogelijk te laten duren. De klantmanager voert de regie op uitvoering van het traject waarbij ander uitvoerders en ondersteuners (o.a. sollicitatiecontrole, controle op verzuim) worden ingeschakeld. Voor de inzet van middelen worden financiële kaders vastgelegd. Gekozen wordt voor een zodanige vastlegging en agendering van vervolggesprekken en activiteiten dat geen klant uit het oog wordt verloren. Klantmanagers werken zelfstandig en zijn zelf verantwoordelijk op basis van kwalitatieve en kwantitatieve targets en met steekproefsgewijze interne controle achteraf. Een en ander is concreter uitgewerkt in het visiedocument en het werkproces (bijlage). Beoogd resultaat: a. Het beoogde resultaat is een rendement van 50% minimaal. Hiermee wordt bedoeld dat minimaal 50% van de trajecten gericht op betaald werk leiden tot duurzame uitplaatsing naar betaald werk (minimaal ½ jaar). b. De doelen en activiteiten worden jaarlijks vastgelegd in het beleidsplan van de afdeling.

37

De werkprocessen zien er op hoofdlijnen als volgt uit:

1. Opstellen plan van aanpak

2. Monitoren plan van aanpak

3. Beëindigen plan van aanpak

4. Maatregelonderzoek

38

6.3 Inkomensverstrekking Afweging takenpakket De initiële aanvraag om bijstand in levensonderhoud wordt behandeld in het poortwachterteam door de intaker. Na beëindiging van de poortwachterfase wordt het dossier van de klant die nog niet is uitgestroomd, nadat een beschikking is afgegeven, overgedragen aan de klantmanager inkomen. Deze verricht dan de volgende werkzaamheden voor klanten in de WWB, IOAW en IOAZ:  de werkprocessen bijzondere bijstand;  minimabeleid;  mutaties;  beëindiging;  herleving van uitkering na een uitstroomperiode korter dan drie maanden. Bij dit laatste punt is de belangrijkste overweging dat wij de herleving van een uitkering op een voor de klant soepele wijze willen laten verlopen om het aanvaarden van werk voor een korte periode niet te ontmoedigen. Om die reden verwijzen wij nieuwe klanten van wie de uitkering binnen deze periode herleeft, niet terug naar het poortwachterteam. Daarbij mag de rechtmatigheid en doelmatigheid niet uit het oog worden verloren. Als er geen andere reden voor de terugkeer in de uitkering is die in de persoon is gelegen kan deze weer onder de regie van de klantmanager activering worden gesteld. De functie klantmanager inkomen bestrijkt volgens dit voorstel dus de werkprocessen onder 6.3 De klantmanager inkomen is een specialist binnen een MDT o.a. aanvragen van bestaande klanten tot en met de beschikking afhandelt onder mandaat. Er wordt maximaal gebruik van moderne methodes als snelbalie en/of kennissysteem bij de aanvraag behandeling vanwege efficiency, rechtmatigheid en ondersteuning van de medewerkers. Ook ten aanzien van inkomen wordt methodisch gewerkt en gaan wij uit van normtijden per aanvraag/werkproces. Er moet nog een efficiënt model worden gekozen voor de werkverdeling. Wij faciliteren de klantmanagers zodanig dat zij hun werkzaamheden zelfstandig en op basis van kwalitatieve en kwantitatieve targets kunnen afhandelen. De kwaliteit wordt bewaakt via steekproefsgewijze interne controle achteraf. De klantmanager inkomen is een teamspeler die ten behoeve van de klant samenwerkt met ander specialisten binnen het team om het verblijf van de klant in de bijstand zo kort mogelijk te laten duren. Zij voeren tevens de regie over klanten met een zeer grote afstand tot de arbeidsmarkt die geen participatieverplichtingen krijgen opgelegd. Zij zijn er tevens voor verantwoordelijk dat klanten niet uit het oog worden verloren o.a. door adequate registratie in het uitkeringssysteem en het vastleggen van vervolg gesprekken. De werkprocessen ten aanzien inburgering, huisvesting en monitoren inburgeringstraject worden ondergebracht in de teams. Hierbij wordt nader bepaald in hoeverre hiervoor per team een specialist nodig is. Beoogd resultaat: a. De klantmanager inkomen handelt onder mandaat aanvragen en overige werkzaamheden tot en met beschikking af, voor bestaande klanten en klanten die binnen drie maanden na uitstroom in de uitkering terugkeren. b. Aanvragen om uitkeringen worden (na de eventuele zoekperiode) voor 95 % van de gevallen afgehandeld binnen een termijn van 4 weken na aanvraag en met een foutenpercentage dat ligt binnen de door de accountant gehanteerde normen. c. De in het beleid ten aanzien van inkomen vastgelegde kwaliteitseisen worden waargemaakt (bijvoorbeeld wel of geen brede intake).

39

0.Herleving uitkering

1. Verwerken mutatie / beëindiging:

2A. Uitvoeren structureel heronderzoek:

2B. Uitvoeren themacontrole:

3. Opleggen boete

40

4A. Bijzondere bijstand complex

4B. Bijzondere bijstand eenvoudig en 5. Minimaregelingen (volgen hetzelfde proces):

5. Hersteltermijn / opschorten

6. Inburgering (statushouders)*

41

7. Handhaving oude inburgeringsplichten*

* De werkprocessen ten aanzien inburgering, huisvesting en monitoren inburgeringstraject worden ondergebracht in de teams. Hierbij wordt nader bepaald in hoeverre hiervoor per team een specialist nodig is.

6.4 Handhaving Op meerdere tijdstippen en plaatsen tijdens het proces van het verstrekken van een uitkering levensonderhoud op basis van de WWB of een voorziening op basis van de WMO, zal worden onderzocht of deze voorzieningen (nog steeds) rechtmatig worden verstrekt. Al is het alleen maar omdat we zo de financiële risico’s – die gemeenten lopen – beperken. Handhaven is dus een werkproces dat verschillende onderdelen kent. Op de eerste plaats is er sprake van handhaven aan de poort, op het moment dat de burger een melding doet. Hier dienen de medewerk(st)ers van het onderdeel handhaven intensief samen te werken met de intakers. Er dient afstemming plaats te vinden over de gegevens die worden opgevraagd, over de wijze waarop de gegevens worden geverifieerd en over de bronnen die daarbij worden gebruikt. Op de tweede plaats gaat het bij handhaven over de wijze waarop de afdeling WIZ de rechtmatigheid van de lopende voorzieningen zal handhaven. Het nieuwe regeerakkoord, maar ook de Kamerbrief van voormalig staatsecretaris de Krom d.d. 16 augustus 2012 (Kamerstuk 30545 over de Uitvoering Wet Werk en Bijstand), benadrukken het belang van handhaving op re-integratieverplichtingen, vooral van hen die een uitkering voor levensonderhoud hebben. Op de derde plaats is het mogelijk om daarnaast op onderdelen – op projectmatige basis – onderzoek te doen naar fraude. Een voorbeeld hiervan is sectorgericht fraudeonderzoek, bijvoorbeeld in de horeca of in de kassen. Daarnaast zal de klassieke fraudebestrijding aanpassing ondergaan vanwege de nieuwe wetgeving die per 1 januari 2013 van kracht is. Hierdoor zal meer geleund worden op het opleggen van boetes waardoor naar verwachting minder strafrechtelijk zal worden afgedaan. In de nieuwe boetewet staat de bepaling dat zaken tot € 50.000 bestuursrechtelijk worden afgedaan en daarboven strafrechtelijk. Het OM in Zeeland streeft ernaar zaken samen te voegen (bv, belasting, arbeidsinspectie etc.) zodat er toch een strafrechtelijk traject kan worden gevolgd.

42

Voor WIZ is het gewenst om de huidige handhavingpraktijk te vernieuwen met inzichten die ontwikkeld zijn bij andere gemeenten en daarbij de samenwerking te zoeken met andere externe organisaties zoals de belastingdienst, de arbeidsinspectie e.d. Het werkproces ‘verwerken incidentele signalen’: Wanneer een melding binnenkomt, wordt er een werkproces opgeboekt en start een vooronderzoek. Op basis van het vooronderzoek wordt besloten welke vervolgstappen worden genomen: het instellen van een strafrechtelijk onderzoek, het instellen van een bestuursrechtelijk onderzoek of het afdoen van de melding zonder vervolgonderzoek. Beoogd resultaat: a. Alle gesignaleerde financiële fraude wordt gesanctioneerd op basis van geldend beleid en wetgeving. b. Arbeidsverplichtingen en wat voor het kunnen voldoen daaraan volgens beleid en wetgeving van belang is wordt gehandhaafd op basis van de afstemmingsverordening.

1. Het nieuwe proces ‘Verwerken incidentele signalen’ ziet er op hoofdlijnen als volgt uit:

2. Kader screening Ten aanzien van de screening tijdens de poortwachterfase is het volgende kader opgesteld: -

Tijdsvertraging door screening mag niet leiden tot ongewenst maatschappelijke situaties Op voorliggende voorziening wordt een quick scan uitgevoerd Er vindt controle plaats op gegevens in geautomatiseerde systemen, geen ‘papierwerk’. Eigen veiligheid bewaken; basishouding Rechtmatigheid  handhaving Recht  intaker

6.5 Werk De inspanningen van activering zijn erop gericht dat de gemeentelijke doelgroep wordt geplaatst in een betaalde baan en/of een opleiding waarmee hij/zij in zijn/haar eigen levensonderhoud kan voorzien. Als betaald werk (nog) niet haalbaar is, dan wordt gekeken naar maatschappelijke participatie. Waarschijnlijk zullen gemeenten in nieuwe wetgeving worden opgedragen om een tegenprestatie te

43

vragen voor de uitkering. Voor degenen die dat niet zelf kunnen regelen/organiseren moeten de gemeenten iets bieden. Ten slotte is er een groep die (tijdelijk) ook niet in staat moet worden geacht tot maatschappelijke participatie. Voor deze groep wordt een (tijdelijke) ontheffing overwogen. De inspanningen van activering zijn vooral gericht op degenen die naar verwachting binnen een jaar kunnen worden geplaatst op betaald werk. Recente wijzigingen van de WWB die het Kabinet heeft aangekondigd en de nieuwe Participatiewet zullen mogelijk aanleiding zijn om dit uitgangspunt te nuanceren. Dit zal betrokken worden bij de formulering van het re-integratiebeleid voor 2014 en volgende jaren. Voor degenen die in staat moeten worden geacht om te werken of iets terug te doen voor de uitkering, maar door persoonlijke factoren (bijv. leeftijd) en kenmerken van de arbeidsmarkt niet in staat zijn om naar verwachting binnen een jaar hun weg naar de arbeidsmarkt te vinden, worden participatietrajecten ingezet. De doelgroep en de omvang daarvan zijn punten van nadere uitwerking, dit in relatie tot de nieuwe regelgeving op het gebied van het vragen van een tegenprestatie voor de uitkering. Mogelijk knelpunt is de beschikbaarheid van geld en formatie bij WIZ voor het uitvoeren van de tegenprestatie. De werkprocessen in deze paragraaf worden gevolgd bij het inzetten van de volgende instrumenten van belang: * werkgeversservicepunt (WSP) Functie: Het WSP verzorgt ten behoeve van WIZ plaatsingen op de arbeidsmarkt van klanten WWB (in een later stadium ook Wajong en Wsw). Dit vindt plaats op basis van het reintegratiebeleid van WIZ. Het WSP zet zowel jobhunting/jobcoaching (aanbodgericht) als account management (vraaggericht) in. Het WSP zorgt voor een eenduidige werkgeversbenadering. Belangrijkste doel is plaatsingen op betaald werk. Daarnaast plaatst het WSP ook op werkervaringsplaatsen met behoud van uitkering (doelgroep die nog niet werkklaar is) * Spoor2 trajecten (incl. B-flex) Er is een groep die binnen de eerste fase geen betaald werk kan vinden, maar toch kansrijk moet worden geacht. Voor deze groep worden vervolgtrajecten ingezet voor een duur van maximaal een jaar. Deze trajecten zijn bedoeld om de betrokkene verder te ontwikkelen en werkklaar te maken. Belangrijke voorziening hierin is het opdoen van werkervaring met behoud van uitkering (zoals dat nu door B-flex wordt geboden) waarin aan de competenties van de deelnemers wordt gewerkt. Belangrijkste doel van deze voorziening is het werkklaar maken van de deelnemers. * Participatietrajecten Ter uitvoering van de nieuwe wetgeving ten aanzien van de tegenprestatie zal WIZ participatietrajecten aanbieden. Het ligt voor de hand om ook eigen initiatief van de klanten te vragen. Voor klanten die dit niet zelf kunnen of willen regelen of waarvan WIZ van mening is dat dit onvoldoende is wordt een traject aangeboden. Dit kan op nu al verplicht worden gesteld indien er een verordening is geformuleerd. Voorgenomen wetswijzigingen zullen de mogelijkheden daartoe verruimen. Omvang en inhoud moeten nog nader worden bepaald. Belangrijkste doelen zijn stijging op de participatieladder en het realiseren van een meetbare vorm van maatschappelijke participatie. * Social return on investment (SROI) SROI is een middel om te bereiken dat er grotere kansen ontstaan op werkgelegenheid voor de gemeentelijke doelgroepen. Het principe van “voor wat, hoort wat” is van toepassing. Het is belangrijk dat alle deelnemende gemeenten in WIZ SROI in hun (inkoop)beleid hebben opgenomen. Een contactpersoon voor SROI kan vervolgens de verbinding maken tussen de aanbestedende afdeling van een gemeente in WIZ en de gevraagde tegenprestatie in het kader van SROI. Voor de uitvoerbaarheid van SROI is van belang dat er voldoende ruimte is om in overleg met de opdrachtnemer de precieze invulling van SROI te bepalen.

44

*

Belangrijkste doel van SROI is zorgen voor meer kansen voor de gemeentelijke doelgroepen. Maatwerktrajecten Deze trajecten kunnen op een of meer individu zijn gericht en bijvoorbeeld bestaan uit scholing, werkervaring of combinaties van activiteiten.

Uitwerking werkprocessen werk: a. Aanmelden WSP

b. Inkopen traject

6.6 Administratie 6.6.1 Uitkeringsadministratie Procesbeschrijving verwerken besluiten: De medewerker uitkeringsadministratie ontvangt een werkproces van de intaker of klantmanager. Hierbij is de klantmanager verantwoordelijk voor het vullen van het cliëntdossier en de medewerker uitkeringsadministratie verantwoordelijk voor het vullen van het uitkeringsdossier. Het werkproces gaat over naar de uitkeringsadministratie op het moment dat de stukken compleet zijn. De overdracht vindt digitaal plaats. Vervolgens kijkt de medewerker uitkeringsadministratie alles na op volledigheid en wordt de blokkade opgeheven. Hierna wordt er een proefrun gedraaid en wanneer er geen fouten zijn wordt het overgedragen aan financiën na een visuele controle of er geen vreemde bedragen voor komen. Beoogd resultaat:

45

a. De na besluitvorming te verwerken aanvragen worden voor 95 % van de gevallen verwerkt in het uitkeringssysteem binnen een termijn van 1 week na besluitvorming en met een foutenpercentage dat ligt binnen de door de accountant gehanteerde normen. b. De op basis van besluitvorming aangegane financiële verplichting(en) worden voor 95% van de gevallen binnen een termijn van 1 week na besluitvorming in het uitkeringssysteem verwerkt en voldaan met een foutenpercentage dat ligt binnen de door de accountant gehanteerde normen. Het nieuwe proces ‘verwerken besluiten’ ziet er op hoofdlijnen als volgt uit:

6.6.2 Debiteurenbeheer Voor debiteurenbeheer gelden er vijf werkprocessen: verhaal, nieuwe terugvordering, debiteurenbeheer nieuwe terugvordering, debiteurenbeheer lopende aflossingen en loonbeslag. Procesbeschrijving verhaal De medewerker verhaal ontvangt het werkproces in het systeem. Tijdens de poortwachterfase wordt de eerste aanschrijving verstuurd. Indien van toepassing wordt in de poortwachterfase ook een alimentatiebeschikking/echtscheidingsconvenant/ samenlevingscontract opgevraagd. De medewerker verhaal bewaakt de termijn en stuurt bij het niet ontvangen van informatie een rappel. Als er nog geen informatie is ontvangen, kan er ambtshalve een verhaalsbijdrage opgelegd worden. Als de informatie wel is ontvangen, wordt deze beoordeeld. Vervolgens wordt het verschuldigde bedrag berekend, een rapport opgesteld en een brief geschreven die wordt verstuurd. Bij het verwerken van het besluit is er een overdrachtsmoment aan debiteurenbeheer en start er een nieuw proces. Het opstellen van een verzoekschrift en bijwonen van de zitting bij de rechtbank blijft de verantwoordelijkheid voor de medewerker verhaal. Procesbeschrijving nieuwe terugvordering De medewerker terugvordering ontvangt het werkproces in het systeem en voert een berekening uit. Indien er zaken verwijtbaar zijn, wordt het boeteproces gestart. Vervolgens stelt de betreffende medewerker een rapport op met een beschikking. Deze wordt geprint en verzonden. Bij het verwerken van het besluit is er een overdrachtsmoment aan debiteurenbeheer en start er een nieuw proces. Procesbeschrijving debiteurenbeheer nieuwe terugvordering De medewerker debiteuren verwerkt het besluit van de terugvordering en bewaakt het incassotraject. Op elk moment in dit proces kan een minnelijke regeling getroffen worden. Indien het bedrag na 6 weken niet ontvangen is verstuurt de medewerker debiteuren een aanmaning. Indien het bedrag 2 weken na de aanmaning niet ontvangen is, verstuurt de medewerker debiteuren een dwangbevel. Indien het bedrag 1 46

week na het dwangbevel niet ontvangen is wordt het dwangbevel een executoriale titel. Het dagelijks opboeken van ontvangsten is voorwaarde voor goed debiteurenbeheer. Procesbeschrijving debiteurenbeheer lopende aflossingen De medewerker debiteuren verwerkt het besluit en bewaakt de betalingstermijn. Naar aanleiding van de beoordeling van de uitkomsten van de debiteurenrun, wordt er een herinnering verstuurd of een aanmaning of als werkproces incasso opgeboekt. Procesbeschrijving loonbeslag De medewerker debiteuren onderzoekt of er incassomogelijkheden zijn. Indien adres en inkomsten onbekend zijn wordt de debiteur aangehouden en bewaakt tot er meer gegevens bekend zijn. Indien er geen reguliere inkomsten bekend zijn wordt de debiteur overgedragen aan een deurwaarder of incassobureau. Indien er reguliere inkomsten bekend zijn (niet zijnde inkomsten zelfstandigen) wordt Vereenvoudigd derdenbeslag gelegd. Beoogd resultaat: a. Minnelijke aflossingsregelingen of aflossingen via (dwang)invordering voor 75% van het totaal aantal openstaande vorderingen. b. Op basis van periodieke controle van de debiteuren voorkomen van buiten invordering stelling van vorderingen als gevolg van bijvoorbeeld verjaring of het ontbreken van de benodigde executoriale titel voor invordering. c. Er dient te worden voldaan aan een n.t.b. incassoquote als resultaatdoelstelling. Er ligt een direct verband tussen de incassoquote en het beschikbaar hebben van voldoende formatie.

47

De nieuwe processen zien er op hoofdlijnen als volgt uit:

1. Verhaal

2. Nieuwe terugvordering

3. Debiteurenbeheer nieuwe terugvordering

4. Debiteurenbeheer lopende aflossingen

48

5. Loonbeslag

6.7 Schulddienstverlening Er wordt maximaal gebruik gemaakt van moderne methodes bij de aanvraag behandeling vanwege efficiency, rechtmatigheid en ondersteuning van de medewerkers. Ook ten aanzien van schuldhulpverlening wordt methodisch gewerkt en gaan wij uit van normtijden per aanvraag. Hierbij wordt een efficiënt model gekozen voor de werkverdeling bij de aanvraagbehandeling; Wij faciliteren de klantmanagers schuldhulpverlening zodanig dat zij aanvragen zelfstandig en zelf verantwoordelijk op basis van kwalitatieve en kwantitatieve targets en met steekproefsgewijze interne controle achteraf kunnen afhandelen. Schulddienstverlening wordt bij de start van WIZ in ieder geval uitgevoerd voor de gemeenten Noord-Beveland, Kapelle en Goes. De ander twee gemeenten hebben de schulddienstverlening aan de Kredietbank West-Brabant uitbesteed. Beoogd resultaat: a. De intakegesprekken worden in 100 % van de gevallen uitgevoerd binnen een termijn van 4 weken na de aanmelding. 49

b. De in het beleid ten aanzien van schuldhulpverlening vastgelegde kwaliteitseisen worden waargemaakt. c. Nadat de aanvraag is ingenomen is het slagingspercentage van aanbod/trajecten minimaal 70%.

Uitwerking werkproces schulddienstverlening: Schuldenregeling

Aanvraag lening

Budgetbeheer

50

Preventie

WSNP

6.8 Interne Controle en kwaliteitszorg De medewerkers zijn zelf primair verantwoordelijk voor de kwaliteit en de juistheid van de door hen opgestelde rapportages en beschikkingen. Daarbij worden ze ondersteund door applicaties zoals kennissystemen. Om de kwaliteit te monitoren en waar nodig bij te sturen vindt op basis van een kwaliteitsplan en een controleplan steekproefsgewijze interne controle achteraf plaats. Deze plannen worden opgesteld door de afdeling en vastgesteld door het bestuur van de GR. De steekproef omvang voor de interne controle wordt vastgesteld in overeenstemming met de accountant. Interne controle stelt op basis van het controleplan rapportages op over de kwaliteit ten behoeve van management, bestuur en accountantscontrole. Controle op de systemen zelf, bijvoorbeeld of wijzigingen en updates zijn verwerkt en op het juiste gebruik, maakt eveneens deel uit van de controle. Interne controle heeft tevens tot taak om de medewerkers als team of individueel te ondersteunen bij het ontwikkelen van de kwaliteit. Dit

51

gebeurt o.a. door terugkoppeling vanuit de controle. Interne controle maakt gebruik van een geschikt controlesysteem (bijvoorbeeld checkpoint.) Uitwerking werkprocessen interne controle en kwaliteitszorg: Steekproefsgewijze controle achteraf:

6.9 Beleid Het gemeentelijk beleid binnen W.I.Z heeft te maken met imperatieve weten regelgeving die lokale vertaling nodig heeft, maar ook met aanzienlijke beleidsvrijheid om op gemeentelijk niveau zaken vorm te geven (binnen de grenzen van de wet). De gemeenten die participeren in W.I.Z hebben er alle belang bij dat het beleid zo uniform mogelijk is. Dat komt de uitvoerbaarheid ten goede en maakt het ook mogelijk om efficiënt te werken. Dit laat onverlet dat binnen deze begrenzing sprake is van een zekere ruimte voor couleur locale’. Het beleid maakt duidelijk wat de doelstellingen zijn, welke activiteiten er zijn om die doelstellingen te bereiken en geeft de kosten en de dekking van die kosten aan. Vervolgens wordt er gerapporteerd of de doelstellingen bereikt zijn, wat de effecten zijn van het beleid en over de daadwerkelijke uitgaven. Beknopte procesbeschrijving beleid: De beleidscyclus bestaat uit: aanleiding, beleidsvoorbereiding, beleidsformulering, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie. Allereerst dient er bij de aanleiding de waaromvraag beantwoord te worden. Op basis van afstemming met het management wordt dan duidelijk of het proces wel/niet gestart moet worden. Wanneer het proces start, wordt er in de beleidsvoorbereiding eerst onderzoek gedaan naar de kaders en randvoorwaarden. Hierbij dient aandacht te zijn voor belangen, wensen en draagvlak. Hierna wordt het advies in concept opgesteld en besproken met het afdelingshoofd c.q. het MT. De adviezen worden vervolgens, afhankelijk van de importantie, behandeld in het portefeuillehouderoverleg. Na instemming wordt het voorstel voorzien van een advies van de cliëntenraad aangeboden aan het bestuur van de GR en voor zover nodig aan de vijf deelnemende gemeenten. In het laatste geval voorzien van een concept B&W-advies en indien van toepassing een concept-raadsvoorstel en -besluit. Op basis van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens wordt er een evaluatie uitgevoerd op een daarvoor bepaalde termijn en besproken met het MT, portefeuillehouderoverleg c.q. bestuur. De beleidsmedewerkers dragen onder leiding van het MT zorg voor de uitwerking van het beleid in werkinstructies, kennissysteem e.d. Over de bevoegdheidsverdeling over de diverse bestuursorganen ten aanzien van de voorstellen vanuit WIZ, wordt nader geadviseerd. Beoogd resultaat: a. vertalen van landelijke weten regelgeving op gemeentelijk niveau en concretiseren van gemeentelijk beleid (verordeningen, beleidsregels en instructies);

52

b. (project)plannen die aangeven welke doelstellingen en resultaten met het beleid worden beoogd, wat de activiteiten zijn en de kosten zijn, evenals de dekking hiervan; c. rapportages over de bereikte effecten van het beleid; d. er worden nadere procedureafspraken gemaakt over hoe de contacten tussen WIZ en de deelnemende gemeenten worden georganiseerd ten aanzien van o.a. beleid, uitvoering en financiën.

1. Aanleiding

2. Beleidsvoorbereiding

53

3. Beleidsformulering

4. Beleidsuitvoering (n.v.t.) 5. Beleidsevaluatie 5A resultaat beleid

5B Uitvoering (proces)

6.10 BBZ en IOAZ De BBZ-regeling is bedoeld voor starters, gevestigde ondernemers, gevestigde ondernemers van 55 jaar of ouder; ondernemers die stoppen met hun bedrijf. Aan de verschillende vormen van BBZ zijn verschillende voorwaarden gekoppeld. Naast het geven van advies en begeleiding zal vanuit de BBZ moet worden bezien of aanspraak gemaakt kan worden op een tijdelijke (aanvullende) uitkering tot bijstandsniveau voor levensonderhoud, een rentedragende lening of borgstelling. In alle gevallen dient de levensvatbaarheid van het bedrijf te worden beoordeeld. Dit vindt in de regel door een externe partij plaats in opdracht van de gemeente en vereist een specifieke deskundigheid. Voor starters en prestarters geldt financiering vanuit het Participatiebudget, wanneer het gaat om begeleidingskosten en het voorbereidingskrediet. De afdeling WIZ wordt belast met de uitvoering van de BBZ. De Ioaz is de wet die oudere ondernemers (> 55 jaar) inkomenshulp biedt na beëindiging van hun bedrijf. De afdeling WIZ wordt eveneens belast met de uitvoering van de Ioaz en voor de Ioaz-ers geldt een actieve sollicitatieplicht.

54

De uitvoering van deze regelingen wordt momenteel in alle 5 gemeenten ingekocht bij een extern bureau. In Goes is wel een vaste medewerker voor de uitvoering van de BBZ, maar in verband met ziekte wordt tijdelijk ingekocht. Wanneer voor de afdeling WIZ de uitvoering BBZ en Ioaz extern wordt ingekocht is het aannemelijk dat hiervoor een aanbestedingstraject dient te worden doorlopen (in 4 jaar inkoop € 200.000,- ). Individuele gemeenten zijn kwetsbaar als het gaat om de expertise op het terrein van de BBZ. Er worden relatief weinig aanvragen BBZ en Ioaz ingediend op jaarbasis. Voor de afdeling WIZ ligt dit anders vanwege het grotere aantal klanten. Voorstel is om de uitvoering BBZ als onderdeel van het takenpakket onder te brengen op de afdeling WIZ, met het oog op de kwetsbaarheid bij meer dan één medewerker. Aanbeveling Uitgangspunt hanteren dat de BBZ en Ioaz, met uitzondering van de onderzoeken naar levensvatbaarheid van bedrijven, worden uitgevoerd door medewerkers WIZ en niet worden uitbesteed.

6.11 Bezwaar en beroep Voor de invulling van de bezwaarprocedure bij de uitvoering van de taken op het gebied van de sociale zekerheid is van belang om te weten wie het bestuursorgaan is, het orgaan dat bevoegd is om (uitvoerings-) besluiten te nemen. De bevoegdheid tot het nemen van besluiten komt te liggen bij het DB van de GR. Het vaststellen van verordeningen blijft voorbehouden aan de raden van de vijf gemeenten. Over alle overige zaken zoals beleidsregels en besluiten van algemene strekking zal nog advies worden uitgebracht door de juridische werkgroep van de GR. Dit advies wordt zoals ook in alle gevallen die hieronder worden genoemd, in overleg met de juridische werkgroep van WIZ opgesteld. Het bestuur i.o. van de GR de Bevelanden heeft in mei 2013 besloten om delegatie van bevoegdheden als uitgangspunt te kiezen. Overdracht van bevoegdheden betekent dat het dagelijks bestuur van de GR (als bestuursorgaan) zelfstandig beschikkingen gaat afgeven in het kader van de uitvoerende taken van WIZ. Het nemen en uitvoeren van deze beschikkingen zal worden gemandateerd aan de organisatie. Als tegen (een van) deze besluiten bezwaar wordt gemaakt, dan dient het dagelijks bestuur, zijnde het bestuursorgaan die het bestreden besluit heeft genomen, een besluit op dit bezwaar te nemen. Bekeken wordt nog op welke wijze een rol kan worden gegeven aan het portefeuillehouderoverleg WIZ van de GR. De behandeling van die bezwaarschriften gebeurt door een eigen (centrale) bezwaarschriftencommissie, die als gevolg van artikel 6 van de GR zal worden ingesteld. Onderzocht zal worden of deze commissie ingericht wordt voor bezwaren van ambtenaren zaken. Overdracht lopende zaken bij vorming WIZ Op het moment van overgang naar WIZ (1 juli 2014), zal sprake zijn van een aantal lopende bezwaarzaken, beroepszaken en hoger beroepszaken. Hoe we hier het beste mee kunnen om gaan zal in de vorm van een overgangsrecht worden vastgelegd. Hiervoor wordt momenteel ambtelijk advies voorbereid vanuit de juridische werkgroep van de GR. Daarbij gaat het om de vraag welk bestuursorgaan, het college dat het bestreden besluit heeft genomen of na start van WIZ het DB van de GR, de zaak verder afhandelt. Dit geldt ook indien na de vorming van WIZ beroep (of hoger beroep) wordt aangetekend tegen een beslissing op bezwaar, welke is genomen voor de vorming van WIZ door één van de deelnemende colleges.

55

Verordening. Door de Juridische werkgroep van de GR is intussen een concept-bezwaarverordening opgesteld. Deze is door de medewerkers bezwaar van de huidige afdelingen in werkgroepverband bekeken op toepasbaarheid binnen WIZ. Naar aanleiding van de opmerkingen is deze verordening aangepast. Mandaatregeling. Het opstellen van een mandaatregeling binnen de afdeling WIZ kent een meervoudig perspectief, enerzijds juridisch en beleidsmatig en anderzijds ook organisatorisch. De werkgroep bezwaar en beroep adviseert dit onderdeel in samenhang met de werkgroep beleid en de werkgroep juridische zaken van de GR verder uit te werken, maar met oog voor de diverse perspectieven van een mandaatregeling. Juridische ondersteuning. Verder heeft WIZ behoefte aan (des)kundige juridische ondersteuning. Het lijkt ons beter om deze binnen WIZ onder te brengen dan bij een of meer gemeenten zodat het ook gemakkelijker is om de juridische ondersteuning gericht in te zetten. Functie juridisch medewerker/secretaris. In de bezwaarprocedure bestaat zowel de rol van juridisch medewerker als van secretaris. De secretaris is in bezwaar regievoerder en bewaker van de procedure. De juridisch medewerker zal in bezwaarzaken in overleg en aanwezigheid van en met de klantmanager het standpunt van de GR (afdeling WIZ) nader motiveren en verdedigen. Door de werkgroep wordt geconcludeerd dat beide rollen binnen de functie van juridisch medewerker dienen te worden vervuld voor een leerzame afwisseling. Concreet betekent dit dat in de ene bezwaarprocedure als secretaris wordt opgetreden en in de andere bezwaarprocedure zal juridische ondersteuning aan de klantmanager worden geboden. Bovendien zal de juridisch medewerker beroep bij de rechtbank en hoger beroep bij de Centrale Raad van Beroep afhandelen. Een machtiging van het bestuur van de GR voor het optreden van ter zitting zal daarbij noodzakelijk zijn. Juridische ondersteuning aan de medewerker van de afdeling WIZ bij complexere vragen hoort ook bij de functie van de juridische medewerker, ondermeer in het licht van een mogelijk bezwaar. Hier wordt wel overlap geconstateerd met de functie van beleidsmedewerker. Beide kunnen hier een rol spelen, de beleidsmedewerker vanuit zijn kennis van de achtergronden van beleid en de juridisch medeweker met zijn kennis en ervaring in bezwaar en beroep. Als de in deze paragraaf bedoelde commissie ook ingericht wordt voor bezwaren bij ambtenaren zaken zal er een algemeen secretaris moeten worden benoemd. Aanbeveling: De juridische ondersteuning specifiek voor de afdeling binnen WIZ onderbrengen.

Uitwerking werkprocessen bezwaar en beroep Bezwaar

56

(Hoger) Beroep

Profielschets commissie Er wordt een profielschets voor de samenstelling van de bezwaarschriftencommissie voorgesteld. Tevens wordt geadviseerd deze werkgroep een rol te laten spelen in de selectieprocedure van commissieleden. Zoals alle vorige punten dient een en ander nog ter besluitvorming te worden voorgelegd.

6.12 Cliëntenraden In het visiedocument is door de vijf gemeenten gekozen voor de vorming van een centrale cliëntenraad voor Werk&Inkomen. Belangrijkste overweging hierbij was het nastreven van eenduidigheid van beleid met ruimte voor couleur locale. Zoveel eenduidigheid als mogelijk en wenselijk is, biedt in een situatie waarin WIZ voor vijf opdrachtgevers werkt, het meeste uitzicht op efficiency. De keuze voor een centrale organisatie om cliëntenparticipatie vorm te geven voor WIZ, is ingegeven door de wens om efficiënt te kunnen werken zonder afbreuk te doen aan de rechten van cliënten op inspraak. Verder is besloten tot instandhouding van de lokale WMO raden. Dit vanwege de lokale verscheidenheid en reikwijdte tot buiten het taakveld van WIZ van dit beleidsterrein. Om uitvoering te geven aan deze besluiten wordt samengewerkt tussen (beleids-) medewerkers die belast zijn met de voorbereiding van WIZ en de cliëntenraden Werk&Inkomen. Wij streven een vorm van cliëntenparticipatie na op basis van eén cliëntenraad aangevuld met moderne vormen van participatie buitenom het meer traditionele vergaderen. De cliëntenraden hebben intussen een intentieverklaring getekend tot samengaan/samenwerking. In enkele bijeenkomsten die gezamenlijk zijn gehouden en in hun reactie op het visiedocument, hebben de raden aangegeven lokale/gemeentelijke verankering een belangrijke randvoorwaarde te vinden voor de nieuwe raad. Door beleidsmedewerkers van WIZ wordt een stappenplan opgesteld om te komen tot de nieuwe invulling van cliëntenparticipatie. Dit zal in overleg plaatsvinden met vertegenwoordigers van de huidige cliëntenraden. Het streven is dat per 1 juli de verordening gereed is. Parallel hieraan zal op basis van deze verordening begonnen worden met samenstelling van de nieuwe raad. Aanbeveling De conclusie die wij hieruit trekken is dat het aanbeveling verdient om te komen tot één centrale organisatie om cliëntenparticipatie voor WIZ vorm te geven. Daarbij dient te worden nagestreefd dat alle gemeenten zich hierin herkennen. Wij bevelen aan om de cliëntenraden bij de vorming van één nieuwe raad externe ondersteuning te bieden. De individuele WMO-raden blijven bestaan.

57

6.13 Overige aandachtspunten 6.13.1 Digitaal archiveren De nieuwe afdeling zal met verschillende applicaties werken. De belangrijkste zijn: GWS4All met diverse modules, PKO en Snelbalie (diverse modules). Geen van de betrokken gemeenten binnen de Gemeenschappelijke regeling heeft op dit moment zaakgericht werken ingevoerd en archiveert digitaal. Het informatiebeleid van de GR wordt momenteel nog uitgewerkt. Vanuit de toekomstige afdeling zijn er een aantal belangrijke punten voor dit beleid mee te geven. Voor de efficiency en kwaliteit is het belangrijk dat WIZ in staat is, vanaf de start, voor nieuwe klanten digitaal te archiveren. Een koppeling met het Documentair Management Systeem is voor o.a. de archivering en bewaking van digitale gegevens noodzakelijk. Deze koppeling zal tijdig gelegd en getest moeten worden. De verdere stappen naar volledige digitale archivering van alle klanten van WIZ moet verder worden onderzocht. Het is momenteel onduidelijk of het bij de start van WIZ binnen het Stadskantoor mogelijk is om volledig digitaal te archiveren voor nieuwe klanten. Daarnaast bestaat de wens om de bestaande papieren dossiers te gaan digitaliseren, zodat ook de dossiers van bestaande klanten worden gedigitaliseerd. 6.13.2 Kwijtschelding Met ingang van 1 januari 2013 voert SaBeWA Zeeland de kwijtschelding uit. Voor de deelnemende gemeenten in SaBeWa Zeeland is dit een onderdeel van het totaal pakket. De gemeente Noord-Beveland is geen deelnemer en krijgt voor de uitvoering van de werkzaamheden van SaBeWA Zeeland hiervoor een nota gepresenteerd. Kwijtschelding maakt onderdeel uit van het minimabeleid en is daarom onderdeel van WIZ. Wij zijn voorstander om de uitvoering van de kwijtschelding bij SaBeWA Zeeland te laten, omdat dit voor de burger duidelijkheid verschaft. Uitvoering door de afdeling WIZ heeft namelijk tot gevolg dat de burger dan 2x een verzoek om kwijtschelding moet indienen, namelijk voor de gemeentelijke heffing bij de afdeling WIZ en voor de waterschapsheffing bij SaBeWa Zeeland. Hierdoor zal ook afstemming tussen deze twee organisaties moeten plaatsvinden. Ten behoeve van de uitvoerbaarheid wordt vanuit de werkgroep beleid ook op verzoek van SaBeWa de aanzet gegeven voor een eenduidig kwijtscheldingsbeleid.

58

7. Communicatie Om de beoogde klantgerichtheid van WIZ te ondersteunen en mede vorm te geven is communicatie een belangrijk instrument. Ten behoeve van de bedrijfsvoering van WIZ kan communicatie ook creatief en structureel bijdragen aan het versterken van de eigen kracht van de burger. De communicatie van de afdeling WIZ namens de vijf gemeenten heeft als basis een heldere en verzorgde voorlichting aan zowel de bestaande als potentiële klanten, verspreid over de vijf gemeenten. Dit is vooral eenrichtingsverkeer, maar met het opzetten en uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek evenals het luisteren naar de ‘alledaagse’ reacties van klanten zorgt ervoor dat de communicatie met de omgeving van WIZ tweerichtingsverkeer wordt. Hierdoor wordt ook de bedrijfsvoering met het oog op de klantgerichtheid positief beïnvloed. Het voornemen bestaat formatie voor de communicatie voor o.a. WIZ in te kopen bij een van de deelnemende gemeenten. De communicatieadviseur stemt in dat geval geregeld af met de communicatieadviseurs van de vijf gemeenten, ondermeer met het oog op een adequate voorlichting aan de bewoners van deze gemeenten via de gemeente-eigen kanalen. Het is belangrijk dat tussen de voorzitter van het portefeuillehouderoverleg, het afdelingshoofd en de communicatieadviseur korte lijnen bestaan, bijvoorbeeld bij mediacontacten. Het is belangrijk om zodra de klantstromen en manier van werken van WIZ bekend zijn en ruim vóór de startdatum van WIZ een communicatieplan op te stellen, waarin niet alleen de doelstellingen en uitgangspunten van de communicatie verwoord staan, maar waarin ook de keuzes op middelenniveau (website, folders, media enz.) staan uitgewerkt.

59

8. Automatisering en informatisering Het benutten van de mogelijkheden van ICT om de dienstverlening te verbeteren en het uniformeren, standaardiseren en digitaliseren van werkprocessen worden expliciet genoemd in het Kaderplan voor de G.R. Een moderne afdeling WIZ van de omvang die wordt beoogd kan niet zonder. Applicaties bieden de mogelijkheid om de aanpak van klantvragen te standaardiseren, ondersteunen het werk van medewerkers en nemen werk uit handen. Het verdient aanbeveling om in ieder geval de bestaande systemen bij de start van WIZ te behouden. Allereerst omdat gemeenten nog niet lang geleden in deze systemen hebben geïnvesteerd. Alle 4 de gemeenten gebruiken bovendien dezelfde systemen. Ook zou het introduceren van nieuwe systemen (indien al beschikbaar) de complexiteit bij de start van WIZ onnodig verder verhogen. Uitgangspunten In dit hoofdstuk document zijn geen zaken opgenomen over een standaard werkplek en de daarbij behorende automatisering (Windows, Office etc. licenties). Wij benoemen alleen zaken die van toepassing zijn op het taakveld sociale zaken. Hierbij kan het voor komen dat er tevens raakvlakken zijn met andere taakvelden (denk hierbij aan Oracle licenties, Financieel systeem, managementinformatie). Benodigde automatisering In onderstaande tabel zal worden aangegeven welke benodigde automatisering er nodig is op het taakveld van sociale zaken in de GR. Automatisering

Toelichting Betreft een bedrijfskritische applicatie. Binnen deze applicatie worden de uitkeringen en voorzieningen Gws4all (Suite4Werk, geregistreerd en betaald, en worden workflow en besluiten Suite4Inkomen, Suite4Zorg, MDU) hiervan vastgelegd. Alle deelnemende GR gemeenten werken op dit moment met Gws4all van leverancier Centric. Betreft een bedrijfskritische applicatie. Binnen deze Allegro applicatie worden trajecten en betalingen van Schuldhulpverlening geregistreerd van leverancier Kredit. Met de komst van de GR is het (juridisch) niet meer Datadistributiesysteem (zoals toegestaan om de GBA gegevens te gebruiken die vanuit Key2datadistributie, Key2GBAV, de gemeenten worden geleverd en dient de GR een eigen Key2VOA en UBM, Civision datadistributiesysteem aan te schaffen voor het verwerken Makelaar) van de GBA mutaties van leverancier Centric. Om de financiële mutatie uit de basisapplicaties te Financieel systeem (zoals bv verwerken dient er een financieel systeem te komen Key2financieen, Civision middelen, waarin de boekhouding van de GR wordt gevoerd (dit ook Unit4, Exact) tbv jaarrekening, begroting en betalingen) Leverancier en organisatie is voorgelegd aan juridische werkgroep GR Oracle licenties Deze licenties worden centraal aangeschaft. Betreft een bestaand documentenkennissysteem. Alleen de PKO4all gemeente Borsele heeft geen ervaring met PKO. Leverancier Centric. Managementinformatie (MS Access, In verband met verantwoording van Cognos etc.) managementinformatie richting bestuur en gemeenten 60

dient er een tool te worden aangeschaft waarmee managementinformatie gemaakt kan worden. Digitaal archiefsysteem Belastingdienst certificaten WSNP certificaten Checkpoint Xpert

Deze certificaten zijn nodig om maandelijkse loonaangifte te verzorgen. Deze certificaten zijn nodig om digitale WSNP verklaringen te versturen. Met deze software worden controles van de afdeling interne controle geregistreerd. Met deze software kunnen risicoprofielen worden opgesteld en bestanden van Inlichtingenbureau gekoppeld. Is een programma van leverancier SozaXpert

In onderzoek of deze producten gebruikt gaat worden: Snelbalie (incl. burgervariant) Cronacle

Met deze software kunnen aanvragen bijstand en minimabeleid snel en efficiënt worden afgewerkt Met deze software is het mogelijk om batchtaken in te plannen in een scheduler.

Actiepunten Naast de conversie en inrichting zijn er ook nog werkzaamheden welke van invloed zijn op de invlechting. Aandachtspunt Betaalmoment uitkeringen

Aanvragen loonheffingsnummer

Aanvragen afnemersindicatie BPR

Rekeningnummer aanvragen BNG

Historie “oude” Databases

Toelichting Op dit moment kan het zijn dat de gemeenten van de GR verschillende betaalmomenten hanteren. Dit zal afgestemd moeten worden. Ivm de samenwerking en de entiteit van de GR zal er 1 loonheffingnummer komen welke aangevraagd moet worden bij de belastingdienst. Ten behoeve van de GBA koppeling dient er een verzoek ingediend te worden bij het BPR. Betalingen worden niet meer verricht door de afdeling financiën van de betreffende gemeenten maar door de GR zelf. Hiervoor dient een rekeningnummer te worden aangevraagd. In het kader van bewaarplicht en fraude onderzoeken is de gemeente verplicht de historie

Actiehouder Projectleider

Projectleider

Applicatiebeheer

Projectleider

Projectleider

61

voor minimaal 7 jaar te bewaren. Met systeembeheer moet overleg plaatsvinden hoe deze historie beschikbaar wordt gesteld (dit i.v.m met de capaciteit van de database). Sectorloket samenvoegen t.b.v. Bij het inlichtingenbureau moet Inlichtingbureau aanlevering en DKD bekend worden gemaakt dat de koppeling gemeenten van de GR gaan samenwerken. Er zal dan 1 hoofdgemeentecode worden aangewezen die de aanlevering zal verzorgen. CBS informeren en conversiebestand Het CBS dient op de hoogte te debiteuren aanleveren. zijn dat de gemeenten van de GR gaan samenwerken. Tevens dient er een conversiebestand debiteuren te worden aangeleverd (vanuit conversie Centric). Versie 18 Gws4all testen en inplannen Versie 18 is de voorjaarsversie voor productie. van Gws4all welke goed moet worden afgestemd. Communicatieplan richting burgers. Er moet een communicatieplan worden opgesteld waarin staat hoe burgers worden geïnformeerd. Hierin staat bijvoorbeeld dat voor één van de gemeenten het betaalmoment gaat verschuiven. Jaarwerk afstemmen Het jaarwerk wordt op dit moment op verschillende data uitgevoerd. Er zal afstemming plaats moeten vinden wanneer het jaarwerk wordt uitgevoerd. Opstellen “Fall back scenario” Indien de definitieve conversie niet slaagt, zal er afhankelijk van de impact een “Fall back” scenario worden ingezet. Thuiswerkoplossing Volgens het sociaal statuut dient er een thuiswerkoplossing beschikbaar te zijn. Beveiliging SUWI-net Voldoende maatregelen treffen om de vertrouwelijkheid van uitgewisselde gegevens te waarborgen.

Projectleider

Projectleider

Applicatiebeheer

management

Projectleider

Projectleider

Afd. ICT van GR Projectleider

62

9. Huisvesting Uitgangspunten uit vlekkenplan en kaderplan In het vlekkenplan is besloten dat voor de huisvesting van de werkorganisatie gebruik wordt gemaakt van de huidige vijf gemeentehuizen. De verdeling is als volgt:

WIZ P&O Salarisadministratie

Huisvesting organisatie in Goes. Huisvesting organisatie in Kapelle. Huisvesting organisatie in NoordBeveland. ICT Huisvesting organisatie in Goes, technische uitwijk in Borsele. Informatievoorziening Huisvesting organisatie in Borsele, uitwijk in Reimerswaal. Uitgaande van modern werkgeverschap/ HNW wordt gekozen voor de volgende mix van oplossingen: 1. Vaste basis. Op afdelingsniveau wordt geopereerd vanuit een vaste basis. Vanuit die vaste basis vindt het dagelijkse contact en de ontmoetingen plaats. 2. Vaste werkplekken. Een vaste werkplek wordt in de eerste plaats gerelateerd aan de activiteit die de medewerker uitvoert (activiteit gerelateerd werken als werkplekconcept). 3. Flexplekken. Gezien de activiteiten is er een groep medewerkers die in de setting van ‘adviseur voor 5’ ook plaatsonafhankelijk moet kunnen werken. Voor hen zijn flexplekken de oplossing om niet steeds heen en weer te moeten reizen. 4. Thuiswerken. Afhankelijk van de aard van het werk worden medewerkers in de gelegenheid gesteld om thuis te werken. De komende maanden wordt op basis van het bedrijfsplan WIZ en de formatiecalculatie een programma van eisen voor het realiseren van de huisvesting voor WIZ opgesteld. Dit programma schept duidelijkheid over de combinatie van vaste en flexibele werkplekken, geeft een beschrijving van eisen aan de werkplekken, de condities waaronder thuiswerken mogelijk is, en de investeringsvraag die bij de huisvesting van WIZ|. Binnen het Stadskantoor is reeds voldoende rekening gehouden met de voor WIZ noodzakelijke ruimte. Daarbij speelt tevens het vertrek van het UWV uit het Stadskantoor een rol.

63

10 Financiën Algemeen Zowel in de Gemeentewet, als in de Wet gemeenschappelijke regelingen en het Besluit begroting en verantwoording (BBV) zijn artikelen opgenomen inzake de begroting, de jaarstukken en de meerjarenraming. Deze bepalingen zijn de basis waarop de onderdelen van de budgetcyclus zijn gebaseerd. Daarnaast hebben de Zeeuwse gemeenten in 2010 zich geconformeerd aan de voorstellen die zijn opgenomen in het rapport “Aan de slag met gemeenschappelijke regelingen” december 2009 van de VZG. Planning & control De begroting is voor het Algemeen Bestuur, maar ook voor de deelnemende gemeenten een instrument voor planning & control van de programma’s en eventuele paragrafen, waarbij de volgende vragen gesteld kunnen worden:  Welke stappen zijn er voor de diverse programma’s in het begrotingsjaar aan de orde?  Liggen de programma’s op koers en / of moeten de programma’s bijgesteld worden doordat er nieuwe ontwikkelingen zijn? De planning-& controlcyclus is een voortschrijdend samenhangend besluitvormingsproces en het cyclische karakter wordt ontleend aan de jaarlijks terugkerende heroriëntatie, waarbij het mogelijk is zaken bij te stellen De planning & controlcyclus kan als volgt schematisch worden weergegeven:

Jaarstukken

Kadernota

Bestuursrapportages Begroting en meerjarenraming

In de nog op te zetten Financiële verordening op grond van artikel 212 Gemeentewet zullen over de planning & controlcyclus regels moeten worden opgenomen.

64

De planning & controlcyclus kan ook worden vertaald in een informatiepiramide. De informatie in deze piramide houdt in, dat hoe hoger men in de piramide komt, hoe ingedikter de informatie is en hoe lager in de piramide hoe gedetailleerder de informatie is. De financiële informatievoorziening behoort tot één van de belangrijkste hulpmiddelen voor zowel het te voeren beleid als het beheer en is zeer belangrijk voor de tussentijdse informatie en de verantwoording bij de jaarstukken. Daarom moet de financiële informatie altijd voldoen aan de volgende voorwaarden:  Juistheid, betrouwbaarheid en nauwkeurigheid;  Tijdigheid en actualiteit;  Volledigheid;  Relevant;  Integriteit;  Vorm en inhoud, zoals deze door de deelnemende gemeenten is bepaald. De piramide kan er als volgt uitzien:

AB de 3 wvragen

DB wat DB doet DB

hoe

clusters

doelen

het

DB management

beleids(effect-) informatie

Kadernota Begroting Meerjarenraming Bestuursrapportages Jaarstukken

productinformatie

producten

Beleidsplan en -verslag productenraming managementrapportage productenrealisatie

beheersinformatie

middelen/werkprocessen

afdelingsplannen afd. rapportage afd. realisatie

De basis voor de piramide is de administratie (boekhouding) De Kadernota is een nota, waarin naast het bestaande beleid, nieuw beleid en /of wijzigingen in het bestaande beleid en /of bezuinigingen zijn opgenomen voor de komende 4 jaar. Vervolgens krijgt de Kadernota een vertaling in de begroting en de meerjarenraming. Tussentijds worden rapportages opgesteld om bij te sturen en na afloop van het begrotingsjaar volgt dan de verantwoording in de jaarstukken. Daarnaast is in het visiedocument het opstellen van een (beleids-)plan voor de re-integratie en een verslag opgenomen. Ondanks het feit dat dit geen wettelijke verplichting meer is hebben wij behoefte aan een document waarmee binnen de afdeling WIZ richting kan worden gegeven aan de re-integratie. Dit is het 65

minst door weten regelgeving gereguleerde onderdeel, maar het is zeer bepalend voor het binnen de perken houden van uitgaven voor uitkeringen. Een afdeling van de omvang van WIZ kan niet zonder een dergelijk plan voor de uitvoering. Het bevat op voorstel van het management de keuzes die het bestuur van de GR maakt binnen de ruimte die de weten regelgeving toelaten (wat en hoe). In deze notitie die in november voor het komende begrotingsjaar wordt opgesteld, wordt uitgebreider dan bij de primitieve begroting ingegaan op nieuwe plannen en ontwikkelingen ten aanzien van de re-integratie dan bij de primitieve begroting. Tevens is dan het voorlopig budget vanuit het Rijk bekend en is meer zicht op de resultaten van het lopende jaar. Het plan wordt vertaald in een begrotingswijziging op subproductenniveau voor het werkdeel en een overzicht van de begrote baten en lasten. Het beleidsplan fungeert als overeenkomst tussen het management en het bevoegd gezag. De opdrachten voor het komende begrotingsjaar worden zo SMART mogelijk geformuleerd. Ten aanzien van WIZ dient te worden bepaald bij welk bestuursorgaan van de GR de bevoegdheid tot vaststelling komt te liggen. Het portefeuillehouderoverleg krijgt minimaal een adviserende bevoegdheid naar het bestuur. De wijze waarop de raden van de verschillende gemeenten bij het beleid worden betrokken wordt momenteel door de griffiers uitgewerkt. In de huidige praktijk kent een aantal gemeenten een kwartaal rapportage over de in- en uitstroom. Deze rapportage wordt voor de colleges van burgemeester en wethouders opgesteld en vervolgens ter info aan de raad gezonden. Ook hier dient nog te worden bepaald hoe en aan welke bestuursorganen WIZ gaat rapporteren. Het bovenstaande kan ook in een tijdsplanning worden neergezet, die er bijvoorbeeld als volgt kan uitzien

planning volgend jaar

voorl. afd.plannen 2016

afdelingplannen 2016 begroting 2016 productenraming 2016

kadernota 2016 -> 2019 bezuinigingen ??

realisatie lopend jaar

bezuinigingen ??

bezuinigingen ?? 2e berap 2015

1e berap 2015 1e marap15

2e marap15

3e marap15

4e marap15

jaarrekening 2014

realisatie vorig jaar

jaarverslag 201 prod.realisatie 14

jan

feb

mrt

afd.realisatie 14

apr

mei

jun

jul

aug

sep

okt

nov

dec

Begroting en toelichting volgens BBV In de artikelen 7 t/m 21 BBV wordt specifiek ingegaan op de regels die van toepassing op de begroting. Hieronder treft u schematisch aan hoe de begroting opgebouwd dient te zijn:

66

beleidsbegroting

programmaplan paragrafen

- programma’s - algemene dekkingsmiddelen - onvoorzien

begroting financiële begroting

overzicht van baten en lasten en toelichting uiteenzetting van de financiële positie en toelichting

Voor een opzet van de WIZ-begroting wordt verwezen naar bijlage XX. Uitgangspunten financiën WIZ 1. Op basis van de producten- en dienstencatalogus zal een productenraming worden opgesteld, die tegemoet komt aan de behoefte aan financieel overzicht en stuurbaarheid, waarbij voldaan aan de bepalingen van het BBV, Informatie voor derden (Iv3) en de verantwoording via SiSa. 2. De sleutels voor de kostenverdeling en –toerekening moeten nog plaatsvinden en zullen vervolgens in bijlage (begroting) worden opgenomen. 3. Binnen de financiële kaders zal uitvoering worden gegeven aan het beleid van de deelnemende gemeenten. 4. Als uitgangspunt, zoals opgenomen in het door het Algemeen Bestuur vastgestelde visiedocument, wordt de kostenverdeling het uitgangspunt gehanteerd dat het verlies van een deelnemende gemeente niet mag leiden tot winst bij een andere deelnemende gemeente. 5. Vanwege de beperking van administratieve lasten wordt gekozen voor een administratie, waarbij de lasten en baten volgens de SiSa-voorschriften toegerekend kunnen worden aan de deelnemende gemeenten. 6. Om te kunnen voldoen aan de voorwaarden voor de financiële informatiestroom zal er een overzicht worden opgesteld van alle inkomende en uitgaande geldstromen.

11. Implementatie In de nieuwe afdeling WIZ komen vijf afdelingen Sociale Zaken samen, ieder met een eigen “verleden”, een eigen manier van werken, een eigen cultuur en “een ongeschreven gedragscode”. Binnen de nieuwe afdeling WIZ zullen deze vijf “subculturen” moeten worden omgevormd tot “een nieuwe WIZ cultuur”. Een dergelijk veranderingstraject – omslag – zal niet binnen een dag kunnen worden gerealiseerd. Het zal een traject zijn dat enige jaren in beslag zal nemen en waarbij stap voor stap gewerkt wordt aan de nieuwe afdeling. Om dit veranderingstraject succesvol te laten verlopen dient er aandacht te zijn voor verschillende aspecten van de nieuwe uitvoeringsorganisatie, te weten:

67

1. 2.

De werkwijze waarvoor binnen de nieuwe afdeling is gekozen, ofwel de harde kant van de organisatie, De cultuur binnen de nieuwe afdeling, ofwel de zachte kant van de organisatie. Hierbij gaat het om het verkrijgen van inzicht in de drijfveren en communicatiestijlen van de medewerkers en het Managementteam.

De werkwijze binnen WIZ Binnen de nieuwe afdeling WIZ dient een gezamenlijke en eenduidige manier van werken te worden ingevoerd en geborgd, zoals verwoord in dit Bedrijfsplan. Medewerkers dienen geïnformeerd en getraind te worden over de binnen WIZ geldende klantbenadering, beleidsregels en verordeningen, werkprocessen, methodisch werken en de wijze waarop ICT wordt ingezet in de uitvoering. Om dit te bereiken dient een ontwikkelingen trainingstraject te worden geformuleerd. Dit traject zal moeten worden vormgegeven door het Managementteam van de nieuwe afdeling. Dit betekent dat dit pas goed vorm kan krijgen als het Managementteam is geformeerd. Nadat het Managementteam is geformeerd, het bedrijfsplan is geaccordeerd, de benodigde formatie is berekend en medewerkers zijn geplaatst kan begonnen worden met de daadwerkelijk implementatie-fase. Daarbij dient er rekening mee te worden gehouden dat leerbehoeften verschillen, deze dienen dus in kaart te worden gebracht. Voor zover mogelijk wordt met de implementatie en voorbereiding op het werken in de nieuwe organisatie al gestart in de maanden voorafgaand aan de daadwerkelijke start van WIZ

De cultuur binnen de nieuwe afdeling Cultuurvorming begint al op het moment dat mensen vanuit verschillende afdelingen elkaar ontmoeten, eigenlijk nu al. Belangrijk aspect hiervan vormen de drijfveren en overtuigingen van waaruit de medewerkers werken. Dit betekent dat er nu ook al is gestart met het bespreekbaar maken daarvan. Er zijn sterke overeenkomsten tussen de afdelingen, maar ook duidelijke verschillen die moeten worden overbrugd en die elkaar kunnen aanvullen. Zo verschillen de afdelingen en disciplines op het eerste gezicht van elkaar naar de mate waarin mensgerichtheid en resultaatgerichtheid zich tot elkaar verhouden. Daarbij spelen ontwikkelingsgeschiedenis, politiek klimaat en omvang een rol. Dit vormt wellicht een belangrijke overweging om er zo snel mogelijk mee aan de slag te gaan Zo kan in gezamenlijkheid een visie worden ontwikkeld. Daarbij kan in kaart worden gebracht waar de culturele verschillen nu zitten en naar welk perspectief we willen sturen. Welke waarden vinden we samen belangrijk, hoe komen we daartoe en wat betekent dit voor de afdeling WIZ, zowel op team als op individueel niveau De WIZ-cultuur zal vooral vorm krijgen nadat de nieuwe afdeling eenmaal is gevormd, de medewerkers bij elkaar in een gebouw zitten en met elkaar in gesprek kunnen gaan. Deze interactie zal plaatsvinden tijdens het werk, in de periodieke overleggen op de afdeling en tijdens daarvoor georganiseerde trainingsdagen. Tijdens de reguliere werktijden zullen het - binnen de geformuleerde organisatiestructuur (5.6 besturing en verantwoording) – de teamleiders zijn die de implementatie van de afgesproken werkwijze en de gewenste cultuur initiëren en bewaken. Zij zijn – onder aansturing van het afdelingshoofd WIZ - degenen die belast zullen zijn met het inwerken en coachen van medewerkers, mogelijkerwijs in samenwerking met een senior-beleidsmedewerker en externe deskundigen.

68

Implementatieplan Zodra dat mogelijk is zal dit plan worden opgesteld. In dit plan worden de leer- en ontwikkelingsdoelen geformuleerd, aangegeven welk (externe) deskundigheid wordt ingezet en een kostenraming opgenomen, Hier bij is goed te beseffen dat de ervaring heeft geleerd dat grote veranderingen als de fusie van in dit geval vijf afdelingen niet vanaf het begin voordeel oplevert in financiële zin. Klanten die straks soms verder moeten reizen en bijvoorbeeld medewerkers zien de veranderingen wellicht primair als een verlies, of zijn minimaal de eerste tijd onwennig in hun team met hun nieuwe collega’s. Dit en de leerbehoefte die voortvloeit uit het (in)werken in de nieuwe afdeling leidt in de regel tot aanloop verlies dat valt onder de frictiekosten. Deze kosten worden in het begin bijvoorbeeld gevormd door tijdelijke behoefte aan extra personeel. Indien hiertoe geen ruimte is kan dit leiden tot zowel vanuit kostenoogpunt maar ook sociaal gezien onwenselijk gevolgen als klanten die onnodig of langer in de uitkering blijven of laten of niet goed worden geholpen. Op de site van Min BZK http://gemeentenvandetoekomst.nl/ staat ten behoeve van de decentralisatie een interessante presentatie (risicomanagement-decentralisaties) die o.a. op 14 februari in Middelburg jl. is gegeven voor de controllers, beleidsmedewerkers en andere direct betrokkenen bij de 3D in Zeeland. Hieronder geven het deel waar met de diverse curves ten aanzien van belangrijke factoren bij de vorming van een shared service center” “vergelijkbaar met de vorming van WIZ. Dit inzicht zal bij het ramen van de incidentele en structurele kosten van WIZ moeten worden betrokken en bijvoorbeeld tot uitdrukking moeten komen in de kostenraming van het implementatieplan. Per situatie varieert het verloop van de curves uiteraard.

69

12. Evaluatie en doorontwikkeling toekomst In de Bestuursopdracht staat het volgende hierover omschreven: twee jaar na de implementatie moet de samenwerking geëvalueerd worden. De resultaten zullen na die periode getoetst worden aan de geformuleerde kwaliteitseisen en randvoorwaarden. Aan de hand hiervan zullen eventuele voorstellen worden gedaan tot bijstelling.

70

BIJLAGEN - begroting WIZ - format begroting - Rapportage BMC (+bijlage)

71

Bedrijfsplan Afdeling WIZ

Recommend Documents