Gezamenlijke uitvoeringsorganisatie sociale dienst Maastricht-Heuvelland
Bedrijfsplanfase
Bedrijfsplan
Versie 0.5 Maastricht 25 maart 2015 Arend Zwaga (projectleider)
Pagina 1 van 66
Inhoudsopgave
Deel I De bedoeling ........................................................................................ 5 De onkwetsbaren in Zuid-Limburg ...................................................................................................... 5 Inleiding ............................................................................................................................................... 7 De uitgangspunten .............................................................................................................................. 8 Wat het bedrijfsplan wel en niet is ..................................................................................................... 9
Deel II De werking van de gezamenlijke uitvoeringsdienst ............................11 1
2
3
4
5
De werkwijze...........................................................................................11 1.1
Democratische legitimatie voor de zes deelnemende besturen gelijkelijk........................... 11
1.2
Democratische legitimatie voor de individuele deelnemende besturen .............................. 12
1.3
Democratische legitimatie voor het bestuur van de centrumgemeente .............................. 13
Regie op de gezamenlijke uitvoeringsdienst ............................................15 2.1
Regie op reguliere dienstverlening en bedrijfsvoering ......................................................... 15
2.2
Regie op situationele dienstverlening en bedrijfsvoering ..................................................... 16
2.3
Co-creatie en uitvoeringstoets .............................................................................................. 16
Bedrijfsmatige aansturing binnen de gezamenlijke dienst .......................19 3.1
Inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, operational excellence .......................... 19
3.2
Inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, special products..................................... 19
3.3
Inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, aansturing .............................................. 21
De dienstverlening aan de burgers ..........................................................23 4.1
Basisdienstverlening .............................................................................................................. 23
4.2
Lokale keuzen voor dienstverlening ...................................................................................... 24
4.3
Klanttevredenheid ................................................................................................................. 24
WMO Valkenburg a/d Geul .....................................................................25
Deel III De inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst .........................26 A Juridische inrichting ................................................................................26 A.1
Besluitvorming over de gezamenlijke uitvoeringsdienst ...................................................... 26
A.2
Instelling van de gezamenlijke uitvoeringsdienst.................................................................. 27
Pagina 2 van 66
B
C
A.3
Beëindiging van de huidige uitvoerende organisaties .......................................................... 28
A.4
Implementatie ....................................................................................................................... 28
Dienstverlening en bedrijfsprocessen ......................................................30 B.1
Dienstverlening aan de gemeentebesturen .......................................................................... 30
B.2
Dienstverlening aan de portefeuillehouders......................................................................... 30
B.3
Dienstverlening aan de burgers ............................................................................................ 31
B.4
Bedrijfsprocessen .................................................................................................................. 32
B.5
Implementatie ....................................................................................................................... 32
Organisatie..............................................................................................34 C.1
Inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst ................................................................. 34
C.2
Onderbrengen beleidscapaciteit Pentasz.............................................................................. 35
C.3
Cycli waarin de gezamenlijke uitvoeringsdienst opereert .................................................... 35
C.4
Implementatie ....................................................................................................................... 37
D Personeel ................................................................................................39
E
F
D.1
Medezeggenschapstrajecten ................................................................................................ 39
D.2
Formatie ................................................................................................................................ 40
D.3
Rechtspositie en datum indiensttreding ............................................................................... 41
D.4
Plaatsing ................................................................................................................................ 42
D.5
Arbeidsvoorwaarden ............................................................................................................. 42
D.6
Implementatie ....................................................................................................................... 42
Businesschange .......................................................................................44 E.1
De verandering ...................................................................................................................... 44
E.2
Doel cultuur ........................................................................................................................... 45
E.3
Implementatie ....................................................................................................................... 48
ICT ...........................................................................................................50 F.1
Van IST naar SOLL .................................................................................................................. 50
F.2
Implementatie ....................................................................................................................... 50
G Huisvesting..............................................................................................53 G.1
Beschrijving ........................................................................................................................... 53
G.2
Implementatie ....................................................................................................................... 53
H Financiën.................................................................................................55 H.1
Uitwerking van het solidariteitsbeginsel in de desintegratiekosten ..................................... 55
H.2
Financiële basis onder de gezamenlijke uitvoeringsdienst ................................................... 56 Pagina 3 van 66
I
J
K
H.3
Budgetverantwoordelijkheid ................................................................................................. 56
H.4
Facturatie............................................................................................................................... 57
H.5
Financiële zeggenschap ......................................................................................................... 57
H.6
Btw......................................................................................................................................... 58
H.7
Implementatie ....................................................................................................................... 58
Governance .............................................................................................60 I.1
Stuurinstrumenten ................................................................................................................ 60
I.2
Implementatie ....................................................................................................................... 61
Projectorganisatie ...................................................................................62 J.1
Wijze van organiseren ........................................................................................................... 62
J.2
Rollen ..................................................................................................................................... 63
J.3
Implementatiestrategie ......................................................................................................... 64
J.4
Escalatieladder ...................................................................................................................... 65
J.5
Financiën ............................................................................................................................... 65
Bijlagen ...................................................................................................66 K.1
Onderzoek financiën ............................................................................................................. 66
K.2
Brief Btw ................................................................................................................................ 66
K.3
Onderzoek cultuur ................................................................................................................. 66
K.4
P&O documenten .................................................................................................................. 66
K.5
Resultaten versnellingskamersessies .................................................................................... 66
K.6
Huisvesting ............................................................................................................................ 66
K.7
ICT-activiteiten overzicht ....................................................................................................... 66
Pagina 4 van 66
Deel I De bedoeling De onkwetsbaren in Zuid-Limburg "Begraaf mij met mijn gezicht naar beneden," zei Diogenes, "omdat binnenkort alles ondersteboven zal worden gedraaid."
In zijn beroemde standaardwerk ‘De wereld is plat’ schetst Thomas L. Friedman de nieuwe wereldorde. Hij toont aan hoe de snelheid van de huidige veranderingen tot grote onzekerheid in de westerse samenleving leidt. Even niet opgelet en je hebt een onoverbrugbare achterstand. Het gevolg is een nieuwe maatschappelijke tweedeling: kwetsbaar versus onkwetsbaar. “Kwetsbaar zijn zij die vol behoudzucht de ogen sluiten voor de veranderingen. Onkwetsbaar zij die zich creatief en flexibel op de toekomst voorbereiden”, aldus Friedman. Nederland bevindt zich midden in dat proces van ingrijpende veranderingen. Weinig zekerheden, volop kansen. De van oudsher alles regulerende gemeenten moeten taken overdragen aan de netwerksamenleving. Doe-democratie, deeleconomie, zelfredzaamheid en burgerkracht zijn niet langer modewoorden, maar werkelijkheden. Overal bundelen burgers, professionals, ondernemers en bestuurders hun krachten om samen te werken aan een vitale toekomst. Niet langer op lokaal, maar op regionaal niveau. Dat wil niet altijd zeggen schaalvergroting. Het gaat om het smeden van krachtige samenwerkingen en het leggen van slimme dwarsverbanden. De sociale diensten van Valkenburg aan de Geul, Maastricht en Pentasz (de gezamenlijke sociale dienst van Meerssen, GulpenWittem, Eijsden-Margraten, Vaals) hebben zo’n slimme en krachtige oplossing bedacht. Er komt één uitvoeringsorganisatie, zonder dat de afzonderlijke gemeenten hun eigen beleid verliezen. Die het optimaal bedienen van burgers als hoogste prioriteit kent. En daarvoor een integrale dienstverlening aanbiedt, samen met ‘andere velden’ als WMO, jeugd- en ouderenzorg en onderwijs. Jazeker, een vernieuwing als deze betekent ook offers brengen. Voor de medewerkers kan het bijvoorbeeld tot verandering van de fysieke werkplek leiden. Toegegeven, de samenwerking is ook een noodzakelijke bezuinigingsmaatregel. Dat het met minder moet is immers een feit. Maar als we in het licht van de nieuwe tijdgeest creatieve oplossingen zoeken, zullen de offers gering zijn. Want met de efficiencywinst vangen we de bezuinigingen op. Dan kunnen burgers blijven rekenen op een optimale dienstverlening. En behouden medewerkers hun werk, hun rechtspositie en ontstaan er meer kansen voor verdere ontplooiing. In hoofdlijnen zien we het als volgt: Uitgangspunt is en blijft een optimale dienstverlening aan de burgers. Maastricht wordt opdrachtnemer voor de uitvoering. Pagina 5 van 66
Het lokale beleid blijft gehandhaafd. Bestuurders krijgen een heldere rapportage over lokale situaties en regionale inzichten. Alle medewerkers houden binnen redelijke grenzen hun rechtspositie. Zowel de hoofdvestiging Randwyck als de lokale vestigingen blijven ontmoetingsplaats voor mensen, bedrijven en organisaties.
Natuurlijk is verandering even moeilijk als het onvermijdbaar is. Wat we wel in de hand hebben, is de mate van moeilijkheid waarin we dit onomkeerbare project volbrengen. Zijn we flexibel en bereid elkaar te helpen of star en onbuigzaam? Het maakt een wereld van verschil. Onze wereld zal in elk geval die van de onkwetsbaren zijn.
Pagina 6 van 66
Inleiding In het voorjaar van 2014 hebben de colleges van de gemeenten Eijsden-Margraten, GulpenWittem, Maastricht, Meerssen, Vaals en Valkenburg aan de Geul het principebesluit genomen dat zij willen komen tot één gezamenlijke uitvoeringsorganisatie sociale dienst Maastricht-Heuvelland. Dit is bevestigd door het vaststellen in genoemde colleges van de gelijknamige collegenota met aanvullingen van Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul. Op basis hiervan is de bedrijfsplanfase gestart met als resultaat het bedrijfsplan voor deze uitvoeringsorganisatie. Deze bedrijfsplanfase wordt gedomineerd door een veelheid van gremia, verantwoordelijken en betrokkenen die allen belang hebben bij de goede werking van de uitvoeringsorganisatie sociale dienst Maastricht-Heuvelland. Om al deze belangen vanaf het begin goed te positioneren is er, alvorens dit plan te schrijven, veel tijd geïnvesteerd in het met elkaar in lijn krijgen van de diverse beelden. Om die reden is eerst het keuzedocument voorgelegd, om vastgesteld te krijgen of de opgehaalde beelden de juiste zijn. Op basis van de gemaakte keuzes is het bedrijfsplan geschreven. Er zijn een drietal zaken opgevallen. De eerste is dat in meer of mindere mate de regiogemeentes vrezen hun autonomie te verliezen aan Maastricht. Verlies aan autonomie staat in algemene termen beschreven in de businesscase ‘Berenschot’. Dit behoeft enige nuancering. Autonomie kan alleen verloren gaan waar er nu beleidsvrijheid is. Maar juist dit beleid, evenals de daaruit voorvloeiende regie er op, blijft bij de individuele gemeenten. Het kan hooguit zijn dat ‘meer-wensen’ leidt tot ‘meer-betalen’. Eén gezamenlijke uitvoeringsorganisatie betekent vooral dat de uitvoering van wetten gemeenschappelijk wordt gemaakt. Daarin is ook nu weinig autonomie want die uitvoering wordt grotendeels bepaald door landelijke voorschriften. Met andere woorden: waar nu autonomie is, blijft die ook. Vanwege de centrumgemeentevariant komt er juist meer regie(-mogelijkheden) bij de deelnemende gemeenten. Tweede punt is dat er binnen de respectievelijke ambtelijke organisaties met enig argwaan wordt gekeken naar de totstandkoming van de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie. Mensen vrezen voor hun werk op kortere of langere termijn, zijn bang dat het minder interessant wordt, zien op tegen de nog onbekende mores en hebben zorgen dat de dienstverlening aan burgers aan kwaliteit zal inboeten. Andersom lijkt men in Maastricht vooral afwachtend. In de bedrijfsplanfase is al veel geïnvesteerd in communicatie en elkaar leren kennen. Deze investering in communicatie staat nog aan het begin maar heeft al tot gevolg dat de sfeer bij bijvoorbeeld Pentasz milder is geworden. Tot slot, en dat zal geen verrassing zijn, is het financiële plaatje van groot belang. De uitvoering moet een positieve businesscase opleveren. Er was al veel onderzocht op dit terrein in termen van kosten backoffice. Daarvan moeten de kosten van de frontoffice en de desintegratie nog worden uitgewerkt. De resultaten daarvan komen terug in het keuzedocument en de op basis daarvan gemaakte keuze is opgenomen in dit bedrijfsplan. Pagina 7 van 66
De uitgangspunten Met beslispunt 2 van de in de inleiding bedoelde collegenota is als juridische vorm de centrumgemeentevariant bepaald. In aanvullende nota’s hebben de gemeenten GulpenWittem, Vaals en Valkenburg a/d Geul nadere eisen gesteld, echter deze raken niet de juridische vorm. De centrumgemeentevariant staat is het fundament onder de gezamenlijke dienst. Daarmee moeten het bedrijfsplan gezien worden als consequenties cq. uitwerkingen van deze variant. In diverse bijeenkomsten, gesprekken en stukken hebben bestuurders aanvullende verwachtingen aangegeven. Deze verwachtingen zijn hieronder als uitgangspunten weergegeven en vormen samen met de keuze voor de centrumgemeentevariant de kaders waaraan de gezamenlijke dienst moet voldoen. Democratische legitimatie. Dit is te omschrijven als de mate waarin er democratische controle mogelijk is op de gemeenschappelijke regeling. Onder democratische controle worden alle voorzieningen verstaan die het raadsleden mogelijk maken om het beleid van de gemeenschappelijke regeling te sturen en te controleren. De keuze voor de centrumgemeentevariant is mede ingegeven door het feit dat in deze variant de democratische legitimatie maximaal geborgd is. Gelijkwaardigheid in dienstverlening. Onder gelijkwaardig wordt verstaan ‘gezamenlijk en gemeenschappelijk’. De gemeenten zijn weliswaar niet (geheel) gelijksoortig qua grootte en ook qua sociale problematiek; zij zijn wel geheel gelijkwaardig als het gaat om de te verlenen diensten. Elk wordt op gelijke wijze in staat gesteld de eigen belangen te behartigen. Solidariteit. Een belangrijke reden om gezamenlijk te willen opereren is dat de gemeenten zich voor elkaar verantwoordelijk voelen. Dat komt terug in het steeds meer naar elkaar toegroeien van de sociale domeinen. Ook in praktische zin kun je met elkaar meer tegenslag opvangen dan alleen en geldt hetzelfde voor het benutten van kansen. Kwaliteit van dienstverlening. In algemene zin voldoet de gezamenlijke uitvoeringsdienst aan de vastgestelde uitgangspunten in het beleidskader Participatiewet. In meer specifieke zin is de dienstverlening centraal waar dat kan en lokaal of zelfs bij de burger als dat nodig is. Adequate bedrijfsvoering. De gezamenlijke dienst is zo ingericht dat er snel uitvoering gegeven kan worden aan zowel gemeenschappelijke als lokale verwachtingen. Renderende bedrijfsvoering. Rendement is de verhouding tussen opbrengsten en kosten. De gezamenlijke dienst laat meer rendement zien dan de onderdelen afzonderlijk. Specifieke uitgangspunten. De dienst wordt schoon opgeleverd. Dat betekent dat incidentele kosten, bijvoorbeeld boventalligheid, voor rekening van de latende organisatie zijn. Waarbij allen
Pagina 8 van 66
zich verantwoordelijk voelen wanneer dit onevenredig uitwerkt voor één of enkele gemeenten. Er wordt gezocht naar één basisdienstverlening. Eventuele meer-wensen zijn mogelijk, daarvoor wordt meer-betaald. Er vinden geen gedwongen ontslagen plaats en medewerkers gaan er, binnen redelijke grenzen, niet op achteruit. De opheffing van Pentasz valt buiten de scope van het bedrijfsplan. Er wordt in opdracht van DB-Pentasz een apart liquidatieplan gemaakt. Dit liquidatieplan en het bedrijfsplan lopen bij elkaar in de pas. Beleidsvorming valt buiten de scope van het bedrijfsplan. De verhouding beleid en uitvoering wordt wel binnen de scope geregeld.
Wmo Valkenburg a/d Geul. De overgang van de afdeling WMO van de gemeente Valkenburg a/d Geul volgt dit bedrijfsplan. De hier voorgelegde keuzes zijn derhalve ook van toepassing op de Wmo Valkenburg a/d Geul. Wat het bedrijfsplan wel en niet is Het bedrijfsplan betekent vooral een organisatorische wijziging waarbij de huidige dienstverlening van drie uitvoeringsorganisaties vanaf 1 januari 2016 door één gezamenlijke organisatie wordt uitgevoerd. Daarmee kan de regio goed het hoofd bieden aan de vele en grote wetswijzigingen en budgetkortingen en is een oplossing gevonden voor kwetsbaarheid en kwalitatieve groei. Het bedrijfsplan beschrijft geen beleidsinhoudelijke ontwikkelingen als bijvoorbeeld de 3 decentralisaties (3D). Deze ontwikkelingen zijn buiten het bedrijfsplan belegd. Wanneer aan de orde zijn de in het bedrijfsplan gevonden oplossingen wel in de geest van de 3Dontwikkelingen gedefinieerd. Aansluiten tussen beide kan daarmee eenvoudig plaatsvinden. Het bedrijfsplan beschrijft eveneens niet op welke wijze beleidsvorming in de regio georganiseerd zou moeten worden. Dit onderwerp is door de portefeuillehouders buiten het bedrijfsplan geplaatst. Het bedrijfsplan beschrijft wel de relatie beleid en uitvoering en de wijze waarop dit het meest vruchtbaar kan verlopen. Het bedrijfsplan beschrijft ook niet de opheffing van Pentasz of de feitelijke afbouw bij Valkenburg a/d Geul. Dit wordt opgepakt door de betreffende organisaties zelf. Voor Pentasz wordt in opdracht van Dagelijks Bestuur een apart liquidatieplan gemaakt. Dit liquidatieplan en het bedrijfsplan lopen bij elkaar in de pas.
Pagina 9 van 66
Schets aansturing van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, uitwerking tot aan de dienst
Legenda:
Raden Raad Centrumgemeente
6x Individuele raad
Reguliere dienstverlening (DVO) Projecten Inschieters
Colleges College Centrumgemeente
Cocreatie (initiatief beleid, uitvoeringstoets 1UD)
6x Individueel college
Bedrijfsvoering centrumgemeente
Gezamenlijke portefeuillehouders Soza Portefeuillehouder Centrumgemeente
ADir Ms
Directiegroep Maastricht-Heuvelland
6x Individuele portefeuillehouder
6x Individuele afdelingen beleid
Dir 1UD Ma
Bovenstaande plaatje ziet er redelijk complex uit. Dat komt omdat het ook gewoon complex is vanwege zes deelnemende gemeenten die in de centrumgemeentevariant regie houden op het eigen beleid. Waarbij de bedrijfsvoering de Maastrichtse structuren volgt. Aan de andere kant is die complexiteit ook weer eenvoudiger dan het lijkt. De zwarte en blauwe lijnen (DVO en bedrijfsvoering) verbeelden de lange cyclus en keren 1x per jaar terug om de DVO en bedrijfsvoering te updaten. Daar heeft de algemeen directeur bedrijfsvoering Maastricht een bepalende rol. Hij kan de Maastrichtse organisatie binden. Onnodige complexiteit wordt uiteraard voorkomen. Daarom zijn de groene en rode lijnen (lokale projecten en inschieters) een directe verantwoordelijkheid voor de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Om dezelfde reden, onnodige complexiteit voorkomen, zullen de algemeen directeur en de directeur 1 UD een logische onderlinge werkverhouding afspreken. Pagina 10 van 66
Deel II De werking van de gezamenlijke uitvoeringsdienst 1 De werkwijze Natuurlijk kun je pijlen trekken en tekeningen maken zoveel als je wilt, maar uiteindelijk is en blijft het mensenwerk wat we doen. De politiek, vaak ook landelijk, bepaalt wat onze dienstverlening moet zijn. De mensen die een beroep op ons doen hebben altijd weer een unieke situatie op te lossen. Onze managers en medewerkers, elke met eigen achtergrond en vaardigheden, helpen deze mensen om de problemen aan te pakken. Al deze werelden hebben zo hun eigen dynamiek, eigenaardigheden en verrassingen. Soms sluiten die op elkaar aan, soms ook niet. Het is daarom belangrijk om ieders rol goed te duiden, zodat je weet wat je van elkaar kunt verwachten. Maar uiteindelijk is dit niet wat maakt dat je succes hebt. Het belangrijkste organiserend principe is ‘samen werken’ of zoals we dat tegenwoordig noemen: co-creatie. Steeds weer actief bezien hoe je de ander kunt helpen om zijn of zijn rol tot bloei te laten komen. Aan de hand van stroomschema’s wordt beschreven welke rollen we onderkennen en op welke manier die met elkaar samenhangen. Ook hier zitten organiserende principes achter. De belangrijkste daarvan zijn: Alle relevante formele documentatie (beleid, wetten, etc.) De juridische kaders van de centrumgemeentevariant en de bestuurlijke keuzes van 14 januari 2015. De Demingcyclus (Plan, Do, Check, Adjust op organisatieniveau) De P&C-cyclus (Gemeentelijke begroting en verantwoordingscyclus) Organisatie gemeente Maastricht De principes leiden tot de rollen die met elkaar de werkwijze van de gezamenlijke uitvoeringsdienst bepalen. De werkwijze is op zijn beurt weer de basis om de onderdelen van bedrijfsvoering, uiteraard weer in samenhang met elkaar, in te kunnen richten. 1.1 Democratische legitimatie voor de zes deelnemende besturen gelijkelijk De gemeenteraden van elke deelnemende gemeente zijn in gelijke mate de hoogste organen die kaders voor de dienstverlening van de gezamenlijke uitvoeringsdienst bepalen. Zij moeten in staat gesteld zijn hun democratische controle uit te oefenen. In de gekozen centrumgemeentevariant is die mogelijkheid maximaal omdat elk gezamenlijk beleidsvoornemen door elke raad afzonderlijk vastgesteld moet worden. Voor elk lokaal beleidsvoornemen geldt uiteraard dat de eigen raad deze vaststelt. Hier begint dit verhaal over de werking van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Op basis van door de raad vastgestelde collegeprogramma’s, andere initiatieven en/of landelijke wetgeving gaan de colleges/portefeuillehouders aan de slag om beleid te maken. Voor hen doen de afdelingen beleid van de gemeenten dat en in toenemende mate gebeurt dit in MaasPagina 11 van 66
tricht-Heuvelland gezamenlijk. De beleidskaders en verordeningen worden opgesteld en aan de gezamenlijke portefeuillehouders aangeboden. Voor de uitvoeringsdienst is de gezamenlijke beleidsvorming belangrijk, omdat het één van de garanties is dat er eenduidig beleid op haar afkomt; een voorwaarde waardoor efficiënte bedrijfsvoering ook echt mogelijk is. Er zijn nog twee andere garanties waardoor de gezamenlijke uitvoeringsdienst haar belofte aan de regio werkelijk kan waarmaken. Elk beleidsvoornemen wordt door de dienst op uitvoerbaarheid getoetst voordat het aan de portefeuillehouders ter besluitvorming wordt voorgelegd. De andere garantie, en misschien wel de belangrijkste, is dat de directie vroegtijdig in de beleidsvorming wordt betrokken. Co-creatie waardoor een soepele overgang van beleid naar uitvoering het best is gegarandeerd. De gezamenlijke portefeuillehouders verenigen zich in een bij besluit ingesteld portefeuillehoudersoverleg sociale zaken (pho-soza). Het pho-soza krijgt de beleidskaders en/of de verordeningen aangeboden inclusief de toets op uitvoerbaarheid. De gezamenlijke portefeuillehouders stellen de hierin verwoorde gewenste dienstverlening vast en de afzonderlijke portefeuillehouders leggen het geheel vervolgens ter besluitvorming voor aan hun colleges. Wanneer de colleges akkoord kunnen gaan dan zijn, volgens de lokale bestuurlijke mores, de raden in positie om het voorgenomen beleid te bespreken en ook vast te stellen. Uiteraard kan het zijn dat er geen of een gedeeltelijk akkoord komt. In die gevallen moet de betreffende portefeuillehouder terug. Een spannend proces dat ook de nodige tijd zal nemen. Voor ons verhaal over de werkwijze is het van belang dat er uiteindelijk een uitkomst is: colleges en raden zijn inhoudelijk en budgettair akkoord. Het akkoord van de raden, waarin eventueel nog geamendeerd kan zijn, wordt teruggelegd in het pho-soza. In die vergadering wordt het opgepakt door de portefeuillehouder van Maastricht om het volgende deel van het besluitvormingsproces in te gaan. 1.2 Democratische legitimatie voor de individuele deelnemende besturen Hierboven zijn we er van uitgegaan dat er gezamenlijk beleid is gemaakt. Dit is de hoofdlijn die binnen de regionale samenwerking Maastricht-Heuvelland al voor een belangrijk deel common sense is. Dit laat onverlet dat er ruimte is voor uitvoering van lokaal beleid. De beleidsvorming volgt hetzelfde proces als in de vorige paragraaf is beschreven. Het verschil is dat het nu alleen een lokale aangelegenheid is. De lokale portefeuillehouder maakt met zijn eigen beleidsafdeling het gewenste beleidskader en bijbehorende verordeningen. Dit wordt aangevuld met de toets op uitvoerbaarheid. Deze documentatie wordt besproken in het pho-soza, waardoor iedereen weet dat dit voornemen speelt. De lokale portefeuillehouder loopt vervolgens zijn eigen bestuurlijk traject. Wanneer die is doorlopen wordt de opdracht tot uitvoering verstrekt aan de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Deze opdracht heeft dan de vorm van een aanvullende overeenkomst.
Pagina 12 van 66
1.3 Democratische legitimatie voor het bestuur van de centrumgemeente Het bestuur van de centrumgemeente zit eigenlijk op drie manieren in de gezamenlijke uitvoeringsdienst. In eerste instantie is zij het orgaan dat toestemming verleent voor de dienstverlening aan de regio. Dit is een formele stap die tot uiting komt in het besluit tot instelling van de gezamenlijke dienst. Er is gekozen voor een instelling voor onbepaalde tijd, waardoor dit in principe een eenmalige aangelegenheid is. Omdat het hier behalve om inhoudelijke dienstverlening ook gaat om financiële aspecten van bedrijfsvoering moet de gemeenteraad van Maastricht akkoord zijn met de instelling. Afgeleide besluiten, bijvoorbeeld mandaten, kunnen door het college worden verleend aan de gezamenlijke uitvoeringsdienst. De hoofdlijn voor het bestuur van de centrumgemeente is exact dezelfde als hiervoor beschreven voor de gezamenlijke en individuele deelnemende gemeente. Maastricht heeft hierin dezelfde positie als de vijf andere, niet meer en niet minder. Wat wel anders is, is dat Maastricht verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering van de gezamenlijke dienst. Dat betekent voor dit verhaal over de werkwijze wel het een en ander. Het college van Maastricht is bevoegd orgaan in zake bedrijfsvoering. Er is dus afstemming nodig. Dit deel van de werkwijze begint dan ook bij het startpunt van die afstemming. Dit punt ligt precies op het moment dat pho-soza besluit om de gezamenlijke voorgenomen dienstverlening (beleidskaders, verordeningen, uitvoeringstoets) naar de individuele colleges te sturen. Cruciaal is de uitvoeringstoets. De gezamenlijke uitvoeringsdienst heeft daarmee aangegeven dat de gewenste dienstverlening uitgevoerd kan worden. Dit betekent noodzakelijkerwijs dat alle bedrijfsmatige beoordelingen binnen de centrumgemeente zijn uitgevoerd. Daarmee kan de ‘bedrijfsvoeringspoot’ van de gezamenlijke uitvoeringsdienst samen met de ondersteunende afdelingen van de centrumgemeente beginnen met het organiseren, of beter gezegd de aanpassing, van de uitvoering. Dit mondt ook uit in een collegevoorstel en wanneer er financiële kaders worden geraakt een raadsvoorstel. Binnen de centrumgemeente wordt dit voorstel samen met het inhoudelijke beleidsvoornemen van pho-soza voorgelegd aan de bevoegde bestuursorganen. Dit wordt dan gedaan door de betreffende portefeuillehouders gezamenlijk. Ambtelijk wordt de verantwoordelijkheid belegd bij de algemeen directeur bedrijfsvoering van Maastricht. Hij coördineert het parallelle bestuurlijk proces, omdat hij de verantwoordelijkheid draagt dat de organisatie van Maastricht, de gezamenlijke uitvoeringsdienst en de ondersteuning, de uitvoering kan faciliteren. Uiteraard heeft het bestuurlijk proces zijn eigen dynamiek, ook in Maastricht. Voor ons verhaal is het belangrijk dat er een uitkomst is: college en raad zijn inhoudelijk en budgettair akkoord.
Pagina 13 van 66
Schets aansturing van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, regie op de dienst
Gezamenlijke portefeuillehouders Soza Portefeuillehouder Centrumgemeente
6x Individuele portefeuillehouder
ADir Ms
6x Individuele afdelingen beleid
Dir 1UD Ma
Algemeen directeur stuurt op maatschappelijke winst: Efficiency Relatieve prestatie (benchmark) En de voorwaarden Overeenkomen DVO Kaders bedrijfsvoering
Directiegroep Maastricht-Heuvelland
Directeur 1UD stuurt op: Tot stand komen DVO Opleveren resultaten conform DVO en projecten Opnemen nieuwe ontwikkelingen (transformaties) Relaties in de omgeving 1UD Aanleveren beleidsinformatie Proactief uitvoeringsadvies op alle opdrachten
Portefeuillehouders sturen op: Resultaten Dienstverlening Maatschappelijk effect Eigen projecten
Pagina 14 van 66
2 Regie op de gezamenlijke uitvoeringsdienst Het bestuurlijk traject is gelopen, de deelnemende besturen zijn akkoord met de gevraagde dienstverlening en de centrumgemeente bovendien met de wijze van uitvoering. Je zou zeggen: “let the show begin”. Maar dat is nog even te snel, want eerst moet de regie op de dienst goed werkbaar zijn. Daar gaat dit hoofdstuk over. De aansturing van de gezamenlijke uitvoeringsdienst bestaat uit twee lijnen en is te zien als een hybride aansturing. Enerzijds bestaat het uit de reguliere dienstverlening en bedrijfsvoering en loopt het via de algemeen directeur bedrijfsvoering van Maastricht. De andere is de situationele dienstverlening en loopt rechtstreeks van de portefeuillehouder naar de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Wanneer hieraan de lijn van co-creatie tussen de directeur en de (gezamenlijke) beleidsafdelingen wordt toegevoegd dan zijn er drie communicatiekanalen van en naar de dienst die in dit hoofdstuk uitgewerkt moeten worden. 2.1 Regie op reguliere dienstverlening en bedrijfsvoering Startpunt na het bestuurlijk traject is dat de algemeen directeur bedrijfsvoering van Maastricht namens de centrumgemeente een dienstverleningsovereenkomst (DVO) heeft afgesloten met de deelnemende regiogemeenten en de centrumgemeente zelf! De algemeen directeur zet deze overeenkomst door naar de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Die zal dat accepteren omdat hij in het voortraject middels de uitvoeringstoets al heeft aangegeven dat de DVO uitvoerbaar is. De algemeen directeur is in de aansturing te zien als een soort ‘aandeelhouder’. Een aandeelhouder stuurt op winst, in dit geval stuurt hij op maatschappelijke winst. Concreet betekent dit dat hij verantwoording vraagt en krijgt op maatschappelijke kosten, efficiency mogelijkheden en meeropbrengsten. Stuurmechanismen zijn naast de door de dienst op te leveren rapportages bijvoorbeeld ook benchmarks, taakstellingen en eventuele toetsen. De algemeen directeur is bevoegd om maatregelen van de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst te vragen om meer maatschappelijke winst te behalen. Van zijn kant kan de directeur aangeven dat dit zich niet verhoudt tot de van hem verlangde dienstverlening. Wanneer de gevraagde maatregelen inderdaad ten koste zouden gaan van de met de portefeuillehouders afgesproken dienstverlening, en in die zin buiten de kaders treedt, dan wordt het besluit daarover in het pho-soza gebracht. De algemeen directeur bedrijfsvoering van Maastricht is samen met de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst namens de centrumgemeente adviseur van het pho-soza. De rol van het pho-soza hier is het vaststellen van de basisdienstverlening, de DVO en het nemen van besluiten wanneer er ten opzichte van dit DVO buiten de kaders wordt getreden. In sommige gevallen kan het zo zijn dat er hernieuwd een gedeeltelijk of volledig bestuurlijk traject moet worden doorlopen. Het pho-soza wordt op de in de DVO overeengekomen wijze structureel geïnformeerd over het presteren van de gezamenlijke uitvoeringsdienst.
Pagina 15 van 66
2.2 Regie op situationele dienstverlening en bedrijfsvoering Gedurende de looptijd van de DVO zullen er ook lokale initiatieven zijn die zich vertalen naar dienstverlening die de gezamenlijke uitvoeringsdienst moet leveren. Het bestuurlijk proces dat dan gelopen wordt is hierboven geschetst. We spreken van projecten. Een project is een bestuurlijke opdracht, door één of meerdere gemeentes, tot dienstverlening buiten de DVO waarbij naast de gevraagde dienstverlening ook de financiële middelen zijn toegewezen. Een project speelt zich dus af buiten de DVO, maar heeft daar wel relatie mee. De eerste is dat in de DVO de kaders zijn aangegeven waarbinnen de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst mandaat heeft deze projecten zelfstandig op te pakken. Een ruim mandaat is belangrijk omdat er dan snel en flexibel kan worden gehandeld. Een andere relatie met de DVO is dat een project altijd de reguliere dienstverlening verstoort. Met elkaar stelt dit voorwaarden aan de gezamenlijke uitvoeringsdienst die haar inrichting zo moet kiezen dat de reguliere dienstverlening zo onverstoord als mogelijk doorgaat en tegelijkertijd het project voortvarend wordt uitgevoerd. Het tweede onderwerp in dit verband is de afhandeling van inschieters. Elke portefeuillehouder heeft op zijn tijd een casus waar een vervelende politieke dimensie aan kan zitten. In die gevallen kan de portefeuillehouder direct schakelen met de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst die op zijn beurt direct actie laat ondernemen en ook aan de portefeuillehouder terugkoppelt. Op die manier worden incidenten beheerst gehouden. De directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst is namens de uitvoering adviseur van het pho-soza. De rol van het pho-soza hier is het bespreken van de lokale projecten in relatie tot de gezamenlijk gevraagde dienstverlening. Een ander belangrijk punt is dat een project ook relevant kan zijn voor anderen. In het pho-soza kunnen lessons learned worden teruggelegd en succesvolle initiatieven gemakkelijk worden verbreed. Het pho-soza wordt op de in de DVO overeengekomen wijze structureel geïnformeerd over de lessons learned. 2.3 Co-creatie en uitvoeringstoets De formele aansturing is belangrijk omdat het rollen duidt en borgt. Maar om het allemaal werkbaar te krijgen is deze paragraaf wellicht het belangrijkst. Het gevaar van rolduiding is dat iedereen in zijn eigen veilige comfortzone blijft. De bedoeling van co-creatie is juist dat iedereen de ander uitnodigt deel te nemen in zijn of haar processen. De manier waarop dat feitelijk gebeurt is mensenwerk, organisch en niet in tekening of tekst te vatten. Co-creatie in beleidsvorming. Beleidsvorming is voorbehouden aan de portefeuillehouder en de afdelingen beleid. Daar zou je het bij kunnen laten en de dienst als uitvoerder confronteren met onomkeerbare besluiten. Dat gaat alleen niet werken en wel veel frustratie oproepen. Juist de overgang van beleid naar uitvoering is een precaire en willen we soepel laten verlopen. Soepel en zonder tijdsverlies dus. Altijd lastig als het om procesovergangen gaat. De directeur van de gezamenlijke uitvoeringsdienst wordt door het pho-soza of door de lokale portefeuillehouder op de hoogte gebracht van strategische voornemens. Dit vertaalt Pagina 16 van 66
zich minimaal in het jaarlijks updaten van het meerjarenplan. In de beleidsvorming wordt de directeur betrokken en hij krijgt mede daardoor tijdig de gelegenheid om de uitvoeringstoets te doen en niet onbelangrijk: zijn organisatie tijdig ingericht te hebben! Daadwerkelijk invulling geven aan deze mechanismen maakt dat de aansluiting beleid en uitvoering soepel verloopt. Co-creatie in uitvoering. Dit is de andere kant van de medaille van co-creatie. En ook hier gaat het om de belangen van de andere kant toe te laten. Is het voor de gezamenlijke uitvoeringsdienst belangrijk om vroegtijdig in het beleidsproces betrokken te worden, zo is het voor de beleidsafdelingen belangrijk om vroegtijdig in de resultaten van de gezamenlijke uitvoeringsdienst betrokken te worden. Dit betekent vooral dat ‘beleid’ de informatie krijgt die het nodig heeft om, de uitvoering van, het beleid te evalueren waardoor beleidsmatig bijsturen mogelijk is.
Pagina 17 van 66
Schets aansturing van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, uitwerking tot in de dienst
Gezamenlijke portefeuillehouders Soza 6x Individuele portefeuillehouder
Dir 1UD Ma
ADir Ms
Reguliere uitvoering UitvoeSociale zaken WMO Jeugd
Transformatie
ring.
Special Products
Samenwerken
Gezamenlijke uitvoeringsdienst
In Reguliere uitvoering zit Alle DVO-uitvoering (toets en uitv.) Bemensing van reguliere uitvoering: Vaste management Vaste medewerkers
In special products zit: Alle ‘buiten DVO’-projecten (toets en uitv.) Afhandeling inschieters Communicatie Alles uit de leer-cyclus: o Managementinfo, kwaliteit, verantwoordingen o ICT o Bezwaar, klacht o Verbindingen met opleidingen Bemensing van special products: Vast management Tijdelijk (adequate) medewerkers uit regulier Projectmanagement, intern adviseurs
Pagina 18 van 66
3 Bedrijfsmatige aansturing binnen de gezamenlijke dienst Het bestuurlijk proces en de hybride aansturing van de gezamenlijke uitvoeringsdienst is hiervoor geregeld. Het punt dat we nu hebben op te lossen is: “hoe moet de gezamenlijke uitvoeringsdienst worden ingericht?” We gebruiken hiervoor drie uitgangspunten:
De bedrijfsprocessen zijn conform die van Maastricht tenzij er betere processen zijn of als lokale dienstverlening om afzonderlijke werkprocessen vraagt. Voor de ontwikkeling van bedrijfsvoering wordt onverkort aangesloten bij de ontwikkelingen van de gemeente Maastricht in het algemeen en de huidige afdeling sociale zaken in het bijzonder. Wanneer aan de orde worden oplossingen gezocht in het verlengde van ontwikkelingen op het gebied van 3D.
Bovenstaande betekent een grote vereenvoudiging van de opdracht om de gezamenlijke uitvoeringsdienst operationeel te krijgen. Ruwweg gezegd hoeft de bedrijfsvoering van Maastricht alleen te worden uitgebreid en moeten we er voor zorgen dat de mensen op een zuivere en acceptabele manier een plek in die nieuwe organisatie krijgen. 3.1 Inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, operational excellence Al het voorgaande kan ook geduid worden als het richten van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Of met andere woorden: “wat gaat de dienst doen en tegen welke voorwaarden”. Deze paragraaf kan worden gezien als het inrichten van de dienst. Omdat het werk hetzelfde blijft is er vooral sprake van het inrichten van het organisatiemodel. Daar gaat deze paragraaf over. Het meest voor de hand ligt dat de inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst aansluit bij de wijze waarop die dienst wordt aangestuurd. Hybride dus. De eerste lijn, die van reguliere dienstverlening en bedrijfsvoering leidt logischerwijs tot een entiteit binnen de dienst die zich richt op de door de DVO bepaalde dienstverlening aan burgers, oftewel de basisdienstverlening. Het gros van de medewerkers is hiermee bezig en daarmee valt het gros van de teams ook binnen deze entiteit. De opdracht van dit onderdeel is tweeledig: de gevraagde resultaten leveren en de maatschappelijke winst realiseren. De bedrijfsvoering binnen dit onderdeel is ingewikkeld genoeg, alleen voor nu niet aan de orde omdat de bestaande processen worden gebruikt. We gaan er daarom hier niet op in. De ontwikkeldoelstelling van deze entiteit is streven naar ‘operational excellence’. 3.2 Inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, special products De tweede lijn, die van de situationele dienstverlening, leidt logischerwijs tot een entiteit binnen de dienst die zich richt op special products. In deze entiteit worden alle projecten opgepakt, maar er is meer over te zeggen. Startpunt is het belangrijke kenmerk van projecten dat er van kan worden geleerd. Dit is ook benoemd als één van de informatiestromen die aangeleverd moeten worden aan het pho-soza.
Pagina 19 van 66
Dit ‘lerend vermogen’, of anders gezegd het ‘adaptieve vermogen’ of misschien beter de ‘continue transformatie’ van een organisatie, en dus ook van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, moet het veel meer routinematige karakter van operational excellence in balans houden. Gebeurt dit niet dan is er een grote kans dat het ‘routinematige’ de primaire focus wordt en de boventoon voert. Dit is concreet zichtbaar wanneer het lang duurt voordat nieuwe initiatieven werkelijkheid worden. Het is om deze reden verstandig om een entiteit te onderscheiden die zich richt op de transformatie en die in zich alle vliegwielen verenigt die transformatie aanjagen en/of realiseren. Daarom vindt je naast projecten ook andere bronnen van vernieuwing in deze entiteit: informatie en verantwoording, klacht en bezwaar, functioneel beheer, projectmanagement, etc. De bedrijfsvoering binnen dit onderdeel is meervoudig. Alle stromen van verantwoording verlopen gewoon volgens bestaande processen, zij het uitgebreid voor meerdere gemeenten. De transformatie zelf vindt plaats zoals dat is gedefinieerd in het plan van de huidige organisatorische eenheid sociale zaken. De ontwikkeldoelstelling van deze entiteit is het streven naar een maximaal adaptief vermogen van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Afhandeling van projecten. De afhandeling van projecten is wel nieuw en komt op het volgende neer. Alle projecten worden door special products opgepakt. Afhankelijk van het karakter wordt het binnen deze entiteit of binnen de reguliere uitvoerig uitgevoerd. De hoofdlijn hierin is: breng de medewerker naar het project in plaats van het project naar de medewerker. Het betekent dat projecten in beginsel niet binnen de reguliere uitvoering worden afgehandeld. Geschikte medewerkers binnen de reguliere uitvoering worden tijdelijk bij special products ondergebracht en hun plek wordt indien nodig vervangend ingevuld. Wanneer het project is afgelopen gaat de medewerker weer terug. Voordelen van deze wijze van projectafhandeling zijn: Going concern (reguliere dienstverlening) blijft zoveel mogelijk gevrijwaard van verstoringen Projecten krijgen de focus en snelheid die wordt verwacht Het lerend vermogen wordt gebundeld Er is kruisbestuiving omdat nieuwe ervaringen weer terug in de reguliere uitvoering worden gebracht wanneer de medewerker terugkeert. De valkuil in deze manier van omgaan met projecten is dat er een functionele scheiding ontstaat. De daarvoor verantwoordelijken moeten over die scheidslijn heen willen en kunnen stappen. In termen van co-creatie geen enkel probleem uiteraard. In de praktijk vaak anders.
Pagina 20 van 66
3.3 Inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, aansturing Sluitstuk van de inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst is de aansturing van de gezamenlijke uitvoeringsdienst als geheel. Deze aansturing rolt eigenlijk automatisch voort uit de boven beschreven inrichting. Dat leidt tot drie rollen. Strategische en eindverantwoordelijke rol Rol uitvoering reguliere dienstverlening Rol transformatie en aansturen special products De wijze waarop de rollen worden ingericht is verder beschreven in paragraaf Organisatie.
Pagina 21 van 66
Schets aansturing van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, uitwerking tot aan de burger
Dir 1UD Ma
Reguliere uitvoering UitvoeSociale zaken WMO Jeugd
Transformatie
ring
Special Products
Samenwerken
Gezamenlijke uitvoeringsdienst Opzetten en onderhouden netwerken
KCCn, Middenveld en verenigingen: algemene informatiefunctie
Klacht, bezwaar Mobiel: alle burgers Naar 1UDlocatie
Niet mobiel: huisbezoek
Ieder die info wil
Pagina 22 van 66
4 De dienstverlening aan de burgers De voorgaande hoofdstukken zijn te zien als het richten en inrichten van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Dit hoofdstuk gaat over de verrichtingen in de dienst. Deze verrichtingen gaan altijd over dienstverlening aan burgers van de deelnemende gemeenten. In dit verhaal het sluitstuk, maar in de praktijk waar het allemaal om gaat. Basaal is dat de dienstverlening gebeurt zoals dat is in Maastricht-Heuvelland is ontwikkeld voor de uitvoering van de participatiewet en zoals het binnen de kaders van 3D verder wordt ontwikkeld. Daar komen we hier niet aan. We werken binnen bovenstaande kader de keuzes uit die gemaakt zijn voor de basisdienstverlening en de lokale wensen. 4.1 Basisdienstverlening Bij dienstverlening gaat het om de relatie burger met de centraal georganiseerde gezamenlijke uitvoeringsdienst. Deze relatie wordt door de volgende functies gekenmerkt: Productaanvraag tot -afhandeling, Statusinformatie, Algemene informatie, Advies en Klachtafhandeling. De portefeuillehouders hebben op basis hiervan de dienstverlening gekozen. Hiervan is de basisdienstverlening voor elke deelnemende gemeente hetzelfde en bestaat uit het volgende. Alle functies worden centraal aangeboden o Productaanvraag tot en met afhandeling o Statusinformatie telefonisch en in toenemende mate digitaal o Algemene informatie via website of telefonisch o Advisering in persoon of telefonisch o Klacht of bezwaar volgens interne procedures De burger die onvoldoende mobiel is krijgt een huisbezoek. Dit gaat dus verder dan dienstverlening in het lokale gemeentehuis. Belangrijkste reden is dat huisbezoeken op zich efficient zijn omdat zij geen faaltijd met zich meebrengen. Belangrijkste voorwaarde is dat er een instrument is ontwikkeld om op afstand in te kunnen schatten of er inderdaad sprake is van onvoldoende mobiliteit. Het huisbezoek past verder goed in de integrale toegang zoals die regionaal wordt ontwikkeld. De burger die moeite heeft om informatie te verkrijgen doordat hij het Nederlands niet machtig is of digitale toepassingen niet begrijpt kan terecht bij een netwerk van organisaties waar hij algemene informatie kan krijgen. Dit netwerk bestaat uit gemeentelijke KCC’n, maatschappelijk middenveld, verenigingen, hulpverleners, etc. Voor een deel staat dit netwerk er al en voor een deel wordt dit opgebouwd. Al deze partijen worden door de gezamenlijke uitvoeringsdienst bezocht en in de gelegenheid gesteld om deze doorvertaalfunctie in te vullen. Ook dit gaat verder dan alleen een aanspreekpunt in lokale gemeentehuizen en is efficiënt in te richten
Pagina 23 van 66
4.2 Lokale keuzen voor dienstverlening Kenmerkend voor de dienstverlening is en blijft dat een groot deel gezamenlijk is en een deel ook langs lokale wensen uitgevoerd moet worden. Dat is niet erg, ook geen probleem, maar een feit. Het is zelfs wel goed omdat hierdoor ook de mogelijkheid ontstaat om op basis van praktijkervaring van elkaar te leren. De gemene deler in de wens voor lokale dienstverlening is de volgende. De portefeuillehouders willen in meer of mindere mate dat de consulenten van de gezamenlijke uitvoeringsdienst zich verdiepen in lokale dynamieken of deelnemen in lokale sociale teams. Voor een deel is dit binnen de reguliere dienstverlening op te pakken omdat het werk gebiedsgericht verdeeld gaat worden. Verdiepen in lokale dynamiek en/of in een bepaalde frequentie lokaal aanwezig zijn, is daaraan inherent. Voor een ander deel is dit op te vangen wanneer de werkzaamheden zelf identiek blijven en dus niet meer tijd en geld kosten. Waar de werkzaamheden echt anders worden is er sprake van meerwerk en dus meerkosten. In deze gevallen worden aparte overeenkomsten gemaakt. 4.3 Klanttevredenheid Het echte sluitstuk is de tevredenheid van de klant en meer in het algemeen het antwoord op de vraag of het beoogde maatschappelijk effect is bereikt. De tevredenheid wordt periodiek gemeten in klanttevredenheidsonderzoeken, de resultaten leiden tot bijstelling van de uitvoering en als dat aan de orde is ook het beleid. Het antwoord op de vraag of het maatschappelijk effect door de gezamenlijke uitvoeringsdienst is gerealiseerd is uiteindelijk een beleidsvraag en wordt door het verantwoordingssysteem en de jaarlijkse evaluatie van de gezamenlijke uitvoeringsdienst gemonitord. Maar klanttevredendheid wordt ook in concrete casus geuit, meestal wanneer er ontevredenheid is. In die gevallen is er de bekende klachten- en bezwaarprocedure. In beide gevallen volgen we de huidige praktijk van Pentasz en Maastricht bij wie sprake is van een interne procedure. Het grote voordeel is dat dit een snel antwoord voor de klant betekent, zeker ten opzichte van een onafhankelijke commissie. Onafhankelijkheid is voldoende geborgd wanneer een ander dan het beschikkende onderdeel de klacht of het bezwaar behandelt. Dat is ook binnen deze gezamenlijke uitvoeringsdienst zo georganiseerd. Uiteindelijke kan de burger ook in beroep bij de Centrale Raad. In de praktijk van Pentasz en Maastricht levert dit nauwelijks problemen op. De portefeuillehouders sociale zaken worden middels inhoudelijke verzamelnota’s en reguliere managementrapportages op de hoogte gehouden. Zij hebben daardoor voldoende mogelijkheden om tijdig op eventueel gevoelig casus tijdig in te grijpen.
Pagina 24 van 66
5 WMO Valkenburg a/d Geul De gemeente Valkenburg a/d Geul is voornemens haar afdeling WMO onder te brengen bij de gemeente Maastricht in dezelfde beweging als de totstandkoming van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Voor de gemeente Valkenburg a/d Geul gaat het om twee samenhangende elementen, voor de andere gemeenten zijn het uiteraard van elkaar los staande zaken. Om die reden is deze overgang van de WMO Valkenburg a/d Geul wel in dit bedrijfsplan opgenomen, maar als hoofdstuk apart gehouden van de rest. Dat betekent dat alle hoofdstukken, behalve dit hoofdstuk 5, alleen gaan over de gezamenlijke uitvoeringsdienst zonder WMO. Op haar beurt gaat dit hoofdstuk 5 alleen over de overgang van de WMO Valkenburg a/d Geul. De overgang van de WMO is op basis van onderstaande offerte overeengekomen tussen Valkenburg a/d Geul en Maastricht. Kengetallen Oude taken aanvragen mutaties Nieuwe taken aanvragen mutaties in zorg waarvan bekend
2014 719 20
2015 720 20
2014 nvt nvt
2015 45 60 178 132
4
20
100
ingetrokken
bijstelling iom Marcel herindicaties
Zorgkantoor niet bekend Bezwaar en beroep
Benodigde capaciteit Consulent Administratie Overig
4,5 0,5 1,4
Totaal fte Totale kosten
6,4 € 594.643
Overig: Bezwaar en beroep, Post en archief etc
Uitgangspunten Uitvoering volledig over naar Maastricht Aanvraag parkeerkaart komt niet mee over Inschatting werkzaamheden Wmo kantoor op basis van informatie Valkenburg. Is nu niet bij SZ georganiseerd, maar bij Beleid en Ontwikkeling Berekening op basis van kengetallen Valkenburg en normen Maastricht
Pagina 25 van 66
Deel III De inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst A Juridische inrichting De juridische inrichting bestaat uit twee bewegingen. De eerste is de instelling van de gezamenlijke uitvoeringsdienst en de daaruit voortvloeiende mandaten en contracten. De tweede beweging betreft de beëindiging van Pentasz en de afdeling Sociale Zaken in Valkenburg a/d Geul. De instelling van de gezamenlijke uitvoeringsdienst wordt in deze paragraaf uitgewerkt. Uitgezonderd de juridische aspecten van de overgang van het personeel. Die staat in het hoofdstuk Personeel beschreven. A.1 Besluitvorming over de gezamenlijke uitvoeringsdienst Voordat de gezamenlijke uitvoeringsdienst ingesteld kan worden is voorwaardelijk dat de besluitvorming om de dienst op te richten volledig is doorlopen. Op basis van dit bedrijfsplan worden, wanneer het door de gezamenlijke portefeuillehouders sociale zaken is geaccepteerd, twee trajecten afgelopen. Bestuurlijke besluitvorming. Elk gemeentebestuur stelt zelf het bedrijfsplan en het instellingsbesluit vast. Wanneer de colleges akkoord gaan met het bedrijfsplan is er sprake van een voorgenomen besluit. Wanneer de raden op basis van het bedrijfsplan besluiten toestemming te verlenen de gemeenschappelijke regeling in te stellen, kunnen de colleges het instellingsbesluit vaststellen. De raden krijgen, indien gewenst, voorafgaand aan het besluitvormingstraject een raadsinformatiebrief waarin de inhoud en het proces met hen worden gedeeld. Of dit gebeurt is een zaak van de individuele portefeuillehouder. De raden kunnen over het bedrijfsplan, het opheffingsbesluit Pentasz en het besluit tot toestemming tot het instellen van de gemeenschappelijke regeling vaststellen zodra zij dit en het advies van de ondernemingsraden hebben ontvangen. Dit besluit is dan het definitieve besluit tot instelling van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Advisering ondernemingsraden. Er zijn twee ondernemingsraden betrokken bij de totstandkoming van de gezamenlijke uitvoeringsdienst: Pentasz en Maastricht. Valkenburg a/d Geul heeft op dit moment geen OR. Er is, op voorstel van de gezamenlijke ondernemingsraden, geen buitengewoon OR (BOR). Er is wel een gezamenlijk overleg onder voorzitterschap van de coördinerend WOR-bestuurder. Dit is de algemeen directeur bedrijfsvoering van Maastricht en hij is hiertoe formeel gemandateerd door de reguliere WOR-bestuurders. In het gezamenlijk overleg wordt, zolang het bedrijfsplan nog niet formeel is aangeboden, regelmatig met elkaar gesproken over de inhoud en proces van het bedrijfsplan. De ondernemingsraden zijn op deze onderdelen meegenomen. Wanneer het bedrijfsplan wel formeel is aangeboden start het formele OR-adviestraject. Dit start op het moment waarop de gezamenlijke portefeuillehouders het bedrijfsplan hebben geaccepteerd. De ondernemingsraden Pagina 26 van 66
zijn van plan met een gezamenlijk advies te komen. Wanneer het advies negatief of met bemerking is dan zijn de portefeuillehouders en/of de colleges aan zet de bemerkingen op te lossen. Wanneer de ondernemingsraden positief hebben geadviseerd en de gemeentebesturen het bedrijfsplan hebben vastgesteld, kan de inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst beginnen. Waaronder de juridische inrichting. A.2 Instelling van de gezamenlijke uitvoeringsdienst De instelling van de gezamenlijke uitvoeringsdienst is een overeenkomst tussen de gemeenten Eijsden-Margraten, Gulpen-Wittem, Meerssen, Vaals en Valkenburg a/d Geul als de afnemers en Maastricht als leverende gemeente. De structuur die is gekozen is die van centrumgemeente. De overeenkomst heeft de vorm van een instellingsbesluit. De gemeenteraden geven toestemming om de gemeenschappelijke regeling ‘centrumgemeentevariant’ aan te gaan. De raden krijgen daartoe gelijktijdig: bedrijfsplan, opheffingsbesluit Pentasz, besluit toestemming GR. Het instellingsbesluit is daarop volgend en kan door de colleges worden besloten. De inhoud van het instellingsbesluit wordt op hoofdlijnen geregeld in artikel 8lid3 WGR. In het bedrijfsplan wordt gekozen voor een instelling voor onbepaalde tijd met evaluatiemomenten. Dat betekent dat in het instellingsbesluit de volgende zaken worden geregeld: oprichting, wijziging, opheffing, toetreding en uittreding. De portefeuillehouders hebben hier de structurele evaluatie aan toegevoegd. Voor uittreding geldt dat het niet zodanig mag zijn geregeld dat uittreding de facto onmogelijk is. Specifieke notie verdient de regeling met betrekking tot de bestuurlijke aansturing. In het bedrijfsplan is er voor gekozen om een portefeuillehoudersoverleg sociale zaken in te stellen, welk overleg de gezamenlijke uitvoeringsdienst stuurt. De regeling hiervoor wordt in het instellingsbesluit opgenomen. Mandaten. Op basis van het instellingsbesluit kunnen de onderliggende mandaten worden geregeld. Mandaat betekent dat de centrumgemeente de betreffende bevoegdheden kan uitoefenen, maar dat die bevoegdheid daarbij niet kan worden overgedragen. De gemeente Maastricht handelt dus namens de anderen. De bijbehorende mandaten worden geïnventariseerd en door de betreffende colleges van B&W verleend. Alle mandaten worden opgenomen in het mandatenregister van de gemeente Maastricht enerzijds en geschrapt in de mandatenregisters van de overige deelnemende gemeenten. Contracten. Er zijn op dit moment allerlei leverancierscontracten met betrekking tot de huidige uitvoerende partijen. Voor wat betreft Pentasz, Valkenburg a/d Geul en ook GulpenWittem moeten die worden beëindigd en voor wat betreft Maastricht moeten die worden uitgebreid. Om zoveel mogelijk in een schone situatie over te gaan zijn al veel langer lopende contracten opgezegd. Wanneer het bedrijfsplan door de gemeentebesturen is vastgesteld kan dit worden afgerond.
Pagina 27 van 66
A.3 Beëindiging van de huidige uitvoerende organisaties De beëindiging van de huidige organisaties gaat over Pentasz, Valkenburg a/d Geul en voor een klein deel ook Gulpen-Wittem. Pentasz wordt beëindigd volgens het zogenoemde liquidatieplan Pentasz. Dat wordt door het bestuur van Pentasz in eigen beheer uitgevoerd, zij het in samenhang met dit bedrijfsplan. Ook Valkenburg a/d Geul voert de afbouw in eigen beheer en buiten dit bedrijfsplan uit. Voor Gulpen-Wittem gaat het om twee aan Pentasz ondersteunende functies op ICT- en P&O-gebied. De gemeente heeft ervoor gekozen dit in eigen beheer op te lossen. Er blijft wel, zij het tijdelijk, een financiële relatie tussen de afbouw in de gemeenten en Maastricht als centrumgemeente. Die betreft de desintegratiekosten die bestaan uit afbouw overhead, frictiekosten en financiering projectkosten. Deze financiële relatie duurt een kleine drie jaar en is in de paragraaf Financiën verder uitgewerkt. A.4 Implementatie De bovenstaande beschrijving betekent dat er een aantal concrete activiteiten worden uitgevoerd. Deze staan hieronder in de tijd weggezet. Juridisch (Jur) Onderwerp Fasering Maken planningen Jur
Verantwoordelijk
2014 ja n feb mrt a pr mei jun jul a ug s ep okt nov dec ja n Bes l ui tvormi ng Impl ementatie
Project 1 UD
Besluitvorming Ops tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Advi es ondernemi ngs ra den
Project 1 UD Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den Ondernemi ngs ra den
Instelling Ops tel l en i ns tel l i ngs bes l ui t Va s ts tel l en i ns tel l i ngs bes l ui t Toes temmi ng GR Centrumgemeente Va s ts tel l en i ns tel l i ngs bes l ui t
Project 1UD Portefeui l l ehouders Ra den Col l eges
Overige regelingen Inventari s a tie ma nda teri ngen Ma nda teren Afregel en contra cten
Project 1UD Col l eges Project/l i jn
Beeindiging Ops tel l en opheffi ngs bes l ui ten Va s ts tel l en opheffi ngs pl a nnen Va s ts tel l en opheffi ngs pl a nnen Va s ts tel l en opheffi ngs pl a nnen Advi es ondernemi ngs ra den
Ei gen project Ei gen PH Ei gen Col l ege Ei gen ra a d Betreffende OR
Jur
Jur
Jur
Jur
Opdracht: inrichten van de juridische structuur voor de gezamenlijke uitvoeringsdienst Organisatie: Projectleider 1UD Per organisatie juridisch medewerkers Extern juridisch adviesbureau
Pagina 28 van 66
Financiën (excl. Btw): Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015 advies
€
15.000
Pagina 29 van 66
B Dienstverlening en bedrijfsprocessen De dienstverlening van de gezamenlijke uitvoeringsdienst werkt naar twee kanten: naar de bestuurder en naar de burger. Deel II van dit bedrijfsplan over de werking van de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie beschrijft vooral de wijze waarop de dienstverlening wordt georganiseerd. In dit hoofdstuk gaat het er vooral om hoe dit ingericht wordt. B.1 Dienstverlening aan de gemeentebesturen De keerzijde van dienstverlening aan het bestuur is ‘regie op de gezamenlijke uitvoeringsdienst’ door het bestuur. Dit verloopt langs twee lijnen: de inhoud en de bedrijfsvoering. Inhoudelijk wordt de gezamenlijke dienst aangestuurd door het portefeuillehoudersoverleg sociale zaken (pho-soza). Dit is geregeld in het instellingsbesluit van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Daarin is ook geregeld hoe de portefeuillehouders hun colleges en raden verder faciliteren. In het volgende wordt daarom dienstverlening aan de portefeuillehouder als equivalent gezien van dienstverlening aan het gemeentebestuur. Het pho-soza krijgt alle noodzakelijke rapportages van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Basis is frequentie, vorm en inhoud van de gemeente Maastricht. Dit heeft alles er mee te maken dat er dan het minst gewijzigd hoeft te worden. De formats worden ter vaststelling voorgelegd aan het pho-soza, waardoor iedere portefeuillehouder de gelegenheid heeft aanpassingen voor te stellen. Indien gewenst kan er ook specifiek voor een portefeuillehouder gerapporteerd worden. Dit is uiteraard het geval bij lokale projecten. De portefeuillehouders spreken gezamenlijk de lijn van communicatie af waarlangs zij resultaten wereldkundig willen maken en/of in de colleges/raden willen brengen. Los daarvan blijft elke portefeuillehouder de mogelijkheid houden zelfstandig zijn verplichtingen naar college en raad waar te maken. B.2 Dienstverlening aan de portefeuillehouders De portefeuillehouders zijn met elkaar verantwoordelijk voor de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Zij zijn individueel verantwoordelijk voor de realisatie van de eigen bestuurlijke wensen. Om die reden hebben zij bestuurlijke invloed nodig op de gezamenlijke uitvoeringsdienst en krijgen daarom ook de bijbehorende facilitering. Bij bestuurlijke invloed gaat het om de mogelijkheden voor de afzonderlijke deelnemende gemeenten om hun belangen binnen de uitvoeringsdienst te kunnen behartigen: voorkomen dat je ondersneeuwt bij de anderen en het behoud van snelheid en flexibiliteit. Lokale bestuurlijke invloed gaat daarmee over de relatie bestuur(-der) met de centrale uitvoeringsdienst. Dit geldt derhalve voor elk van de zes gemeenten gelijkelijk. De relatie wordt gekenmerkt door de volgende functies. Reguliere dienstverlening. Elke gemeente bepaalt, zoveel mogelijk in gezamenlijkheid, haar eigen maatschappelijk beleid. De uitvoeringsdienst is verantwoordelijk voor de uitvoering en heeft daarvoor de bevoegdheid zelfstandig de inrichting te organiseren, binnen de door de Pagina 30 van 66
portefeuillehouders en de centrumgemeente overeengekomen dienstverleningsovereenkomst. In die zin bepaalt zij de wijze van uitvoering en krijgt daarvoor de middelen. Deze reguliere dienstverlening en de verantwoording daarvan worden in een DVO overeengekomen. Oppakken en uitvoeren van projecten. Elke gemeente bepaalt zelf haar maatschappelijke projecten en verstrekt de middelen. De uitvoeringsdienst bepaalt op de hierboven beschreven wijze haar uitvoering. Deze projecten worden separaat overeengekomen en vervolgens door de dienst uitgevoerd. Oppakken en uitvoeren van inschieters. Elke portefeuillehouder heeft een rechtstreeks contact met de directeur van de uitvoeringsdienst en kan daar elke melding kwijt. De directeur zorgt voor een adequate en snelle aanpak en terugkoppeling op de portefeuillehouder. Er zijn diverse overlegvormen tussen directeur en portefeuillehouder(-s): individueel telefonisch overleg of op afspraak en periodiek. Bijvoorbeeld 1x per 6 weken bilateraal portefeuillehouder en directeur. B.3 Dienstverlening aan de burgers De dienstverlening aan de burgers wordt overeengekomen in de DVO. Deze DVO wordt in het implementatietraject ontworpen en gevuld. Essentie is dat alle zes gemeentes gelijkwaardig zijn aan elkaar. Het kan dus niet zo zijn dat een gemeente voorrang krijgt op de andere omdat er bijvoorbeeld betere of inniger relaties zijn. Inhoudelijk is er sprake van twee verschijningsvormen van dienstverlening: de basisdienstverlening en de couleur locale. Het gaat hier om de relatie burger met de centraal georganiseerde gezamenlijke uitvoeringsdienst. Die relatie wordt gekenmerkt door de volgende functies: Productaanvraag tot afhandeling, Statusinformatie, Algemene informatie, Advies en Klachtafhandeling. Basisdienstverlening. Alle functies worden centraal uitgevoerd bij de gezamenlijke uitvoeringsdienst in Maastricht. Voor burgers met mobiliteitsbeperkingen, zowel fysiek als mentaal, worden de functies aangeboden worden middels huisbezoek. Voor burgers die ‘even iets willen’ worden de informatiefuncties, naast internet, aangeboden via een door de uitvoeringsdienst op te bouwen netwerk van KCC’n, verenigingen en middenveld. Voor de overige functies gaan burgers naar de centrale locatie van de uitvoeringsdienst. Couleur locale. Couleur locale kent vele verschijningsvormen. Daarmee is het vooral een afspraak dat wanneer individuele gemeenten meer dienstverlening willen dan de basisdienstverlening en dit meerkosten et zich meebrengt, dat de betreffende gemeente die meerkosten ook zelf betaalt. Op dit moment lijkt er vooral sprake te zijn van de wens om medewerkers van de gezamenlijke uitvoeringsdienst in lokale teams op locatie werk te laten doen. Wanneer dit dezelfde Pagina 31 van 66
tijdsbesteding met zich meebrengt als wanneer het werk in Maastricht zou gebeuren dan is er, behalve reiskosten, geen sprake van meerkosten. Of er anderszins sprake is van meerkosten hangt af van de concrete gemeentelijke wens en in welke mate die wens samenhangt met 3D- en andere ontwikkelingen. Die kunnen namelijk ook andere mogelijkheden van financiering met zich meebrengen. En die zijn nu nog onbekend. B.4 Bedrijfsprocessen Er worden vanwege de totstandkoming van de gezamenlijke uitvoeringsdienst geen nieuwe of gewijzigde producten of diensten verleend. Ook de wijze waarop deze producten dan wel diensten tot stand komen blijft ongewijzigd. Dat betekent dat de bedrijfsprocessen, procesinrichting en werkwijzen van de gemeente Maastricht leidend zijn, behoudens twee mogelijke uitzonderingen. De eerste uitzondering is het geval dat er andere werkwijzen zijn die beduidend efficiënter zijn dan in Maastricht en relatief eenvoudig zijn te implementeren. De tweede is de mogelijkheid voor iedere gemeente om eigen wensen te laten honoreren. Wanneer daar aparte processen voor nodig zijn, dan komen die er. Hoewel daar dan wel een meerprijs aan verbonden is. B.5 Implementatie Implementeren van dienstverlening is aan de ene kant het opstellen, overeenkomen en oefenen met het meerjarenplan, DVO en afspraken tussen beleid en uitvoering. Dit is een combinatie met het inregelen van de P&C-cyclus die in de paragraaf Financiën is gepland. Als het om de dienstverlening aan de burgers gaat dan betekent het vooral het opzetten en uitvoeren van een effectieve communicatiecampagne. Dienstverlening (Dv) Onderwerp Fasering Maken planningen Dv
Verantwoordelijk
2014 ja n feb mrt a pr mei jun jul a ug s ep okt nov dec ja n Bes l ui tvormi ng Impl ementatie
Project 1 UD
Besluitvorming Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Advi es ondernemi ngs ra den
Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den Ondernemi ngs ra den
Regiefunctie Portefeui l l ehouders a d-hoc Ins tel l en PHO-Soza Functioneren PH-Soza Formel e a ftra p 1 UD Communi ca tie burgers
Portefeui l l ehouders Col l eges Portefeui l l ehouders Portefeui l l ehouders Project 1 UD/mgt
Beleidscyclus Afs pra ken co-crea tie Va s ts tel l en ui tvoeri ngs toets Va s ts tel l en i nhoudel i jke ra pportages Eers te meerja renpl a n Meerja renpl a n gea ccepteerd Meerja renpl a n gea ccepteerd Meerja renpl a n Ra a ds i nforma tie Eers te DVO Meerja renpl a n en DVO va s tges tel d Meerja renpl a n en DVO va s tges tel d Meerja renpl a n en DVO va s tges tel d
Bel ei d/Di rectie Project 1 UD Pho-s oza /D Project 1 UD Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den Project 1 UD Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den
Dv
Dv
Dv
Dv
Dv
Dv
Dv
M
M
M
M
B/D Dv Dv Dv Dv
Pagina 32 van 66
Opdracht: Inrichten van de afspraken en voorzieningen voor de dienstverlening van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Organisatie: Werkgroep-Dienstverlening Per organisatie medewerkers, nader te duiden in detailplan Financiën (excl. Btw): Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015
Communicatie extern
€
10.000
Versnellingskamers
€
18.000
Pagina 33 van 66
C Organisatie In Deel II van dit bedrijfsplan is de werkwijze van de gezamenlijke uitvoeringsdienst beschreven en daarmee ook de wijze waarop de organisatie wordt neergezet. In dit hoofdstuk gaat het om de organisatorische entiteiten en de formele cycli die ingericht moeten worden. Anders gezegd: dit is de blauwdruk van de gezamenlijke uitvoeringsdienst binnen de verbanden waarin hij zijn toegevoegde waarde levert. C.1 Inrichting van de gezamenlijke uitvoeringsdienst De in deel II beschreven werkwijze levert de organisatievorm op voor de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Daarvan zijn in deze paragraaf twee zaken van belang. De eerste is dat de bedrijfsvoering van Maastricht van toepassing is en die verandert door de gezamenlijke uitvoeringsdienst niet fundamenteel. De aansturing van de gezamenlijke uitvoeringsdienst verandert echter ten opzichte van de huidige Maastrichtse situatie wel. Zonder overigens volledig te willen zijn, verandert de aansturing vanwege een aantal oorzaken. In plaats van een één-op-één relatie bestuur/beleid en uitvoering wordt het zes-op- één relatie Er komt een veelheid aan externe partners en andere relaties bij ten opzichte van de huidige situatie Maastricht alleen De omvang van de gezamenlijke uitvoeringsdienst is beduidend groter dan nu het geval is en daardoor ook de span of control voor de directeur De complexiteit van 3D-ontwikkelingen en integratie van uitvoering op diverse terreinen is sowieso een beweging die naar de uitvoering toekomt voor zover die er al niet ligt. De standaard dienstverlening wordt uiteraard uitgebreid, dat geldt ook voor het aantal projecten en de transformatie die moeten worden verwezenlijkt Dit alles leidt ertoe dat het de vraag is of de gezamenlijke uitvoeringsdienst geleid kan worden door 1 directeur, zoals dat nu het geval is. Er wordt binnen Maastricht dan ook nagedacht over de rollen die er op aansturend niveau zouden moeten zijn. Dit maakt dat de vorming van de inrichting, organogram, nog onder constructie is. Hoofdlijn in het nadenken is de volgende. In eerste instantie worden rollen ten aanzien van de omgeving van de gezamenlijke uitvoeringsdienst onderscheiden van interne rollen. Wat de interne rollen betreft wordt onderscheid gemaakt tussen enerzijds de aansturing van de reguliere uitvoering van de DVO -grotere span of control en kleinere scope- omdat dit werk een vrij hoog routinematig karakter heeft en aan de andere kant het bulk van het resultaat vertegenwoordigt. Wel moeten we ons realiseren dat ook op het niveau van teammanagers en consulenten veel externe contacten nodig zijn om een adequate dienstverlening aan de burger te bieden en dat wordt nog intensiever naarmate de dienstverlening meer integraal wordt.
Pagina 34 van 66
Anderzijds worden alle andere activiteiten in de context van de leer-cyclus geplaatst. Met andere woorden: afhandelen van bezwaar, uitvoering functioneel beheer, stafwerkzaamheden, transformatie staan in het teken van wat je er van kunt leren en dus de organisatie verbeteren. Hetzelfde geldt voor kwaliteitszorg en toetsing. Hier geldt kleinere span of control en grotere scope. Projecten zitten in de scope van de leercyclus, maar staan ook volop in de bestuurlijke schijnwerpers. Projecten zouden dus niet in de reguliere uitvoering moeten worden opgepakt, maar daarnaast. Voordeel is dat ze de focus krijgen die ze nodig hebben en er dus snel en flexibel gehandeld kan worden op bestuurlijke al dan niet lokale projecten. Resumerend zijn de belangrijkste onderwerpen ‘onder constructie’: Aansturing van de gezamenlijke dienst Projectcapaciteit in de gezamenlijke dienst Onderbrengen routinematige (DVO) werk in een cluster uitvoering Onderbrengen overige activiteiten in de context van leercyclus en specials. Het belangrijkste dilemma in het nadenken is dat de noodzaak een succesvolle uitvoering te kunnen garanderen niet één op één past in het functiegebouw van de gemeente Maastricht. Uitspraak hoe dit op te lossen is in voorbereiding op directieteam-niveau van de gemeente Maastricht. Het is de bedoeling op korte termijn conclusies te trekken. Vervolgens worden de entiteiten zo snel mogelijk ingericht, waardoor er in 2015 al proefgedraaid kan worden. C.2 Onderbrengen beleidscapaciteit Pentasz Uitvloeisel van de democratische legitimatie is dat beleid in het geval van Maastricht en Valkenburg a/d Geul bij de betreffende gemeentebesturen blijft. Voor de vier ‘Pentaszgemeenten’ komt dit weer terug bij de gemeentebesturen. Een bijzonder vraagstuk hierbinnen is waar de huidige beleidsformatie van Pentasz het best ondergebracht kan worden. De keuze is gemaakt om die capaciteit volledig onder te brengen bij de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie, waarbij de deelnemende gemeentebesturen de dienstverlening krijgen zoals zij dat op dit moment gewend zijn van Pentasz. C.3 Cycli waarin de gezamenlijke uitvoeringsdienst opereert De gezamenlijke uitvoeringsdienst is onderdeel van twee met elkaar samenhangende cycli: de P&C-cyclus en de beleidscyclus. Hiervan is de P&C-cyclus een gegeven, want de cyclus van Maastricht wordt gevolgd. Dat kan ook niet anders, omdat de bedrijfsvoering –plannen, informeren en verantwoorden– door Maastricht uitgevoerd moet kunnen worden. Dat kan betekenen dat de andere gemeenten zich in de loop van 2015 aan moeten gaan passen aan die cyclus om zodoende in 2016 alles soepel te kunnen laten verlopen. P&C-cyclus Maastricht Pagina 35 van 66
1/5/T MARAP Jaar T
1/11/T MARAP Jaar T
1/9/T MARAP Jaar T 1/6/T Begroting Jaar T+1
1/3/T+1 Jaarrekening Jaar T
1/12/T Programma Jaar T+1
Voor de beleidscyclus ligt dit wat ingewikkelder. De gezamenlijke uitvoeringsdienst verleent zijn diensten voor zes gelijkwaardige beleidsvormende gemeenten. Die doen dat voor een groot deel en in toenemende mate gezamenlijk, maar lokaal beleid zal actueel blijven. Het is in ieders belang dat de dienst adequaat en snel kan reageren. Daarom is het weer belangrijk dat er mechanismen worden ingebouwd waardoor de directie van de gezamenlijke uitvoeringsdienst proactief kan handelen. Om die reden zijn de volgende elementen toegevoegd: Driejaren plan, Dienstverleningsovereenkomst (DVO), Uitvoeringstoets en in algemene zin co-creatie over en weer tussen beleid en uitvoering. Beleid -cyclus Maastricht-Heuvelland Uitvoeringstoets 1 UD
Beleidsvorming (apart Proces)
Naar: begroting Jaar T+1
1/x/T Update 3jarenplan
Naar: begroting Jaar T+1
1/x/T Update DVO Jaar T+1
Evaluaties en bijsturing Inrichten 1UD
Plan
Do
Check
Verrichten 1 UD
Adjust
De beleidscyclus met daarin zowel beleidsvorming als uitvoering loopt ook al voordat de gezamenlijke uitvoeringsdienst het levenslicht heeft aanschouwd. Dat moet natuurlijk ook gewoon doorgaan. In die zin is er niet echt een startpunt aan te geven. Uitgaande van de gezamenlijke uitvoeringsdienst is dit startpunt er wel. Om het hele proces, en zeker ook de verbinding met de Maastrichtse P&C-cyclus, tijdig operationeel te hebben wordt in 2015 al begonnen met het opstellen van het 3-jarenplan en daaruit voortvloeiend de eerste DVO. Deze en de andere nieuwe elementen kunnen successievelijk in de bestaande beleidscyclus worden gebracht.
Pagina 36 van 66
Integraal bij processen hoort ook de verdeling van rollen/bevoegdheden. Deze rollen zijn in onderstaande tabel weergegeven en corresponderen met de processtappen in de hierboven beschreven beleidscyclus. (De verantwoordelijkheden in de P&C-cyclus sluiten één-op- één aan bij de organisatie van Maastricht). Voor de goede orde: het beleidsproces is weliswaar in de beleidscyclus benoemd, beleidsvorming zelf is een autonoom proces ten opzichte van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Borging met de uitvoering gebeurt via co-creatie en uitvoeringstoets.
Rollen in de beleid -cyclus Maastricht-Heuvelland Positie Deming Plan
Positie INK
Bevoegdheid
Strategisch, Richting
Bepalen van het gewenste maatschappelijk effect in beleidskaders en verordeningen
Plan
Tactisch, Inrichting
Do Check
Adjust
Bestuurder Besluit
Afdn beleid Primaat
1 UD
Transformatie van het beleid in inrichting van de uitvoering
Regie
Partner
Primaat
Operationeel, Verrichting Tactisch, Inrichting
Dienstverlening en verzamelen gegevens
Regie
geen
Primaat
Omzetten gegevens naar beleidsinformatie
Regie
Primaat
Partner
Strategisch, Richting
Aanpassen van het gewenste maatschappelijk effect in beleidsnotities en verordeningen
Besluit
Primaat
Partner
Partner
C.4 Implementatie De organisatie beschreven in dit hoofdstuk en de werkwijze in deel II van dit bedrijfsplan vormen samen de manier waarop de gezamenlijke uitvoeringsdienst met zijn omgeving moet gaan samenwerken. De blauwdruk, als gezegd. Inhoudelijk moet dit nog geladen worden met inhoud: dienstverlening. En uiteraard is en blijft het mensenwerk. Wanneer die mensen en hun cultuur er zijn dan kan het allemaal gaan draaien. Dat kan pas per startdatum: 1 januari 2016. Als we dan pas beginnen dan gaat 2016 grotendeels verloren aan gewenning, reparatie, e.d. Dat is zonde en niet nodig. Om die reden wordt de aansturing in 2015 opgestart. Wanneer het definitieve besluit op het bedrijfsplan er ligt dan wordt daar onverwijld mee begonnen. Dit is het begin van het implementatietraject. Voor 1 januari 2016 dus.
Pagina 37 van 66
Organisatie (O) Onderwerp Fasering Maken planningen O
Verantwoordelijk
2014 ja n feb mrt a pr mei jun jul a ug s ep okt nov dec ja n Bes l ui tvormi ng Impl ementatie
Project 1 UD
Besluitvorming Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Advi es ondernemi ngs ra den
Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den Ondernemi ngs ra den
Inrichting PDCA Inhoudel i jk a ntici peren di ens tverl eni ng Inri chten orga ni s a tie/functiehui s 1 UD Inri chten checks en ba l a nces Inri chten eva l ua tie-l oop
Project 1 UD/Di rectie Project 1 UD/Di rectie Project 1 UD/Di rectie Project 1 UD/Di rectie
O O
O
O
O O O
D O O
D O O
D D D
D D D
D D D
NB: inregelen P&C-cyclus is opgenomen in paragraaf Financiën. Opdracht: Inrichten van de organisatie voor de gezamenlijke uitvoeringsdienst. In de bovenstaande planning zijn dit de onderwerpen onder ‘Inrichten PDCA-cyclus’. Organisatie: Werkgroep-Organisatie (O) Per organisatie medewerkers, nader te duiden in detailplan Financiën (excl. Btw): Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015 Tijdelijk personeel
€
60.000
Pagina 38 van 66
D Personeel NB: alles wat wordt beschreven in dit hoofdstuk is een indicatieve inschatting van de projectorganisatie hoe een en ander zou kunnen verlopen. Het daadwerkelijke verloop is onderwerp van gesprek in het BGO en wordt aldaar overeengekomen. Die uitkomsten kunnen derhalve (stevige) veranderingen van onderstaande met zich meebrengen. Er is een volgorde waarin de inrichting van organisaties wordt gedefinieerd. Die begint bij dienstverlening, vervolgens wordt de organisatie gebouwd om daarna te bepalen welke functies in welke volumes nodig zijn. Dit is in ieder geval de manier waarop de gezamenlijke uitvoeringsdienst is gedefinieerd. Dit is één van de twee redenen waarom er een apart hoofdstuk Organisatie en daarop volgend dit aparte hoofdstuk Personeel is opgenomen. De tweede reden is dat de regelingen rond het personeel een specifiek (medezeggenschaps-) traject kent. D.1 Medezeggenschapstrajecten Het personele en organisatietraject zijn twee samenhangende maar in de uitvoering gescheiden trajecten. De samenhang zit er in dat de formatie die de organisatie uiteindelijk nodig heeft de basis is voor het personele traject. Met de formatie staat namelijk vast hoeveel mensen in de gezamenlijke uitvoeringsdienst een functie kunnen krijgen en welke functie dat dan zou kunnen zijn. De wijze waarop de formatie en de bezetting zijn bepaald wordt in de volgende paragrafen beschreven. In deze paragraaf gaat het over de totstandkomingstrajecten die beide lopen. Deze trajecten verlopen gescheiden. De formatie is onderdeel van het integrale bedrijfsplan De wijze waarop mensen in die formatie een functie krijgen is onderwerp van het georganiseerd overleg van de organisaties waarvan functies, en dus medewerkers, worden geraakt door de totstandkoming van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. P&O-trajecten (datums onder voorbehoud voortgang in de trajecten) Voorgenomen besluiten Portefeuillehouders en colleges
Adviestraject ondernemingsraden
Besluiten Raden
OR-traject Feb ‘15
Mrt ‘15 BGO-traject
Installatie BGO
BGO traject en principeovereenkomst sociaalplan
Ledenraadpleging En vaststelling bonden en werkgevers
Sociaal plan
Het OR-traject. Het OR-traject bestaat twee delen. Het eerste is het informele deel waarin de ondernemingsraden worden meegenomen in de totstandkoming van het bedrijfsplan. Zij Pagina 39 van 66
kunnen hun bezwaren, vragen, etc. kenbaar maken en deze kunnen dan ook in het plan worden verwerkt. Er is geen bijzondere ondernemingsraad (BOR) geïnstalleerd; er is wel een gezamenlijk overleg met de coördinerend WOR bestuurder. De deelnemende ondernemingsraden zijn die van Pentasz en Maastricht. Valkenburg a/d Geul beschikt (nog) niet over een OR en is dientengevolge niet vertegenwoordigd. Het tweede deel is het formele adviestraject waarin de werkgevers advies op het voorgenomen besluit op bedrijfsplan vragen aan de ondernemingsraden. De ondernemingsraden hebben uitgesproken te streven naar een gezamenlijk advies. Het GO-traject. Het GO-traject bestaat alleen uit een formeel deel. Er is een bijzonder georganiseerd overleg (BGO) geïnstalleerd. De GO’n van Pentasz en Maastricht zijn daarin direct vertegenwoordigd. Het GO van Valkenburg a/d Geul is niet operatoneel. Hiervoor worden door de vakbondsbestuurders nog oplossingen gezocht. Het GO van Gulpen-Wittem heeft aangegeven agendalid te willen zijn. Het BGO heeft op 5 februari 2015 formele status gekregen. Het BGO-traject hangt verder af van de snelheid waarin partijen elkaar op inhoud kunnen vinden. Het BGO gaat over arbeidsvoorwaarden. In het geval van de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie gaat het er om de medewerkers van de huidige uitvoerende organisaties zo zuiver en acceptabel mogelijk in de nieuwe organisatie een functie te laten krijgen. In die zin gaat het om de volgende concrete onderwerpen: Rechtspositie Plaatsingsprocedure Arbeidsvoorwaarden De uitkomst van het BGO is een onderhandelaarsakkoord over het sociaal plan. Dit akkoord wordt vervolgens aan de leden van de vakbonden ter raadpleging voorgelegd. Hetzelfde geldt voor de gezamenlijke werkgevers. Indien de achterban er mee kan instemmen wordt het sociaal plan door de vakbondsbestuurders getekend. Aan werkgeverszijde wordt het sociaal plan getekend door de werkgevers: Bestuur Pentasz, colleges Gulpen-Wittem, Maastricht en Valkenburg a/d Geul. D.2 Formatie Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015
De benodigde formatie is ten behoeve van dit bedrijfsplan opnieuw berekend, Die berekening is gedaan door de verantwoordelijken voor de bedrijfsvoering van de huidige betrokken sociale diensten. Het is daarmee een op de praktijk gebaseerde berekening; niet een theoretische. Fundament onder de berekening is de keuze voor de centrumgemeentevariant. Daarmee is expliciet aangegeven dat de centrumgemeente, Maastricht, de organisatie is die de dienst-
Pagina 40 van 66
verlening sociale zaken aan de regio gaat verlenen. Daarmee is ook gezegd dat de bedrijfsvoering van Maastricht leidend is. Maar de keuze voor de centrumgemeente is niet het enige. Er is vervolgens gekeken naar formatie voor backoffice en frontoffice. Alle backoffice-taken van de huidige uitvoeringsorganisaties zijn naast elkaar gelegd en de formatie van de organisatie die de betreffende taak het meest efficiënt en effectief uitvoert is de formatie die in de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie wordt opgenomen. Bovendien is beoordeeld of er, in het licht van ontwikkelingen, verdere bezuiniging mogelijk is. De frontoffice-formatie is één-op- één de optelling van de huidige frontoffice-formatie van de huidige uitvoerende diensten. Er zijn geen aanwijzingen dat dit efficiënter ingericht kan worden. Kengetallen formatie Maastricht
Pentasz
Frontoffice
81,03
18,14
Valkenburg a/d Geul 2,85
Totaal Huidige Gezamenlijke formatie uitvoeringsdienst 102,02 102,14
Backoffice
78,2
23,22
6,54
107,96
98,09
Management en ondersteuning
9,14
4,00
0,6
13,74
13,74
Totaal
168,37
45,36
9,99
223,72
213,97
Besparing op formatie
9,75
Er wordt derhalve bijna 10 fte bezuinigd. In de Businesscase ‘Berenschot’ van voorjaar 2014 staat een potentiele extra bezuiniging van 6,3 fte genoemd. In het verdiepende onderzoek ten behoeve van dit bedrijfsplan zijn geen mogelijkheden gezien extra bezuinigingen nu te realiseren. Wellicht dat dit op termijn wel zou kunnen. De verwachte vacatureruimte betekent dat eventuele bezuiniging geen gevolgen zou hoeven hebben voor dan zittend personeel. Dat kan overigens in voorkomend geval ook betekenen dat mensen niet binnen, maar buiten de gezamenlijke uitvoeringsdienst een plaats gaan vinden of wellicht buiten de gemeente Maastricht. D.3 Rechtspositie en datum indiensttreding In algemene zin geldt voor alle medewerkers dat de CAR/UWO van toepassing is. Doordat er gekozen is voor de centrumgemeentevariant is de gezamenlijke uitvoeringsdienst onderdeel van centrumgemeente Maastricht. De medewerkers waarvoor ”mens volgt werk” geldt of voor wie “passend werk” wordt gevonden zijn of komen allemaal in dienst van Maastricht. Daarmee is het sociaal statuut van de gemeente Maastricht ook op allen van toepassing. Mogelijk zijn enkele bepalingen van dit statuut afhankelijk van de datum indiensttreding. Die datum staat voor de huidige Maastrichtse medewerkers uiteraard al vast. Voor de andere Pagina 41 van 66
medewerkers geldt de datum indiensttreding zoals die in de personeelsdossiers bij de huidige organisaties is vastgelegd. D.4 Plaatsing De plaatsingsprocedure wordt overeengekomen in het BGO. Daarom moet hier volstaan worden met de verwijzing naar het nog overeen te komen sociaal plan. Uitgangspunt in de plaatsingsprocedure is dat iedereen een werkgarantie heeft. Dit betekent dat niemand vanwege de totstandkoming van de gezamenlijke uitvoeringsdienst gedwongen ontslagen wordt. Er is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om de medewerkers van Pentasz en Valkenburg a/d Geul in de nieuwe organisatie te plaatsen. Dit heeft het volgende inzicht opgeleverd. Het overzicht kan pas worden opgenomen wanneer het BGO het sociaal plan (i.c. plaatsingsprocedure) heeft vastgesteld. D.5 Arbeidsvoorwaarden De arbeidsvoorwaarden worden overeengekomen in het BGO. Daarom moet hier volstaan worden met de verwijzing naar het nog overeen te komen sociaal plan. Er is onderzoek gedaan naar de overeenkomsten en verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen de gemeenten. Omdat alle partijen onder werking van de CAR/UWO vallen zijn de verschillen gering. Er zijn uiteraard wel verschillen. In die gevallen is het uitgangspunt dat niemand er, binnen redelijke grenzen, op achteruit gaat. Insteek is dat onder redelijke grenzen wordt verstaan: de rechtspositie Maastricht en de grenzen die normaal gesproken in de betreffende situaties worden gehanteerd. D.6 Implementatie Uitgangspunt van de implementatie Personeel is dat het bedrijfsplan is vastgesteld en dat er een sociaal plan is overeengekomen. Op basis van die twee stukken wordt de implementatie uitgevoerd. Die implementatie komt vooral neer op het uitvoeren van de in het BGO overeen te komen plaatsingsprocedure. Omdat deze nog moet worden overeen gekomen kan die niet in dit bedrijfsplan worden opgenomen. In algemene zin kan er wel een P&O-proces benoemd worden. Deze staat hieronder maar kan dus nog worden gewijzigd.
Pagina 42 van 66
Personeel (PO) Onderwerp Fasering Maken planningen PO
Verantwoordelijk
2014 ja n feb mrt a pr mei jun jul a ug s ep okt nov dec ja n Bes l ui tvormi ng Impl ementatie
Project 1 UD
Voorbereidingen Arbei ds voorwa a rden voorberei d Pl a a ts i ngs procedure voorberei d Ins tel l en BGO Voorberei den tea mi ndel i ngen
Project 1 UD Project 1 UD GO'n Ma na gement
Sociaal plan Overeenkoms t BGO Advi es ondernemi ngs ra den Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n
BGO Ondernemi ngs ra den Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den
Voorgenomen benoemingen Tea mi ndel i ngen bekend Ori enterende ges pr. medewerkers Li js t ni euwe medewerkers a kkoord Genereren voorgenomen bes l ui ten
Di rectie Ma na gement Di rectie Project 1 UD
Zienswijze Benoemi ngs ges prekken Zi ens wi jze peri ode Hers tel peri ode Beoordel en res terende zi ens wi jzes Benoemen medewerkers Genereren bes l ui ten
Ma na gement Medewerker Project 1 UD Pa ri tai re commi s s i e Di rectie Project 1 UD
Benoeming Ondertekenen bes l ui ten Vers turen benoemi ngs bes l ui t Vers turen onts l a gbes l ui t Start bezwa a rperi ode
Di rectie Project 1 UD Project 1 UD Medewerker
PO PO M
D M
M D PO
PO
PO
M PO D PO
D PO PO
Opdracht: plaatsen medewerkers volgens de plaatsingsprocedure overeengekomen in het sociaal plan. Organisatie: Projectleider 1UD Per organisatie P&O medewerker Betreffende leidinggevenden Paritaire commissie Financiën (excl. Btw): Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015 Ondersteuning P&O
€
50.000
Extra opleidingen
€
55.000
Totaal Personeel
€
105.000
Pagina 43 van 66
E Businesschange Businesschange regelt de mensen-kant van veranderingen. Het is niet een enkele gebeurtenis of activiteit, maar meer een proces dat vanuit de medewerker gezien anticipeert op mogelijke effecten van een verandering. De businesschange managet de verwachtingen en weerstand van de medewerkers, maar ook hun mogelijkheden om de positieve gevolgen van de verandering te plukken. (definitie New York university) Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat samenwerkingsverbanden vaak stranden door het veronachtzamen van de effecten op de medewerkers en de bestaande bedrijfsculturen. In de inleiding is al geschreven dat er ten aanzien van de gezamenlijke uitvoeringsdienst de nodige zorg is bij medewerkers. Dat is een belangrijk gegeven, omdat het uiteindelijk deze medewerkers zijn die maken dat de dienst het succes wordt dat de bestuurders en het hoger management er van verwachten. In de afgelopen periode is onderzoek gedaan hoe de bedrijfsculturen zich tot elkaar verhouden en hoe de medewerkers zich verhouden tot de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Opvallend is dat zowel Pentasz als Maastricht hier over het algemeen vrij zakelijk in staan. Voor Valkenburg a/d Geul lijkt het een primair emotionele zaak. Op basis van de cultuurkenmerken wordt een interventieprogramma samengesteld dat ertoe moet leiden dat de overgang van oud naar nieuw zuiver en acceptabel verloopt en … dat mensen er zin in krijgen! Dit programma betekent dat de diverse culturen, informatiekanalen en kennis/vaardigheidsniveaus worden gesynchroniseerd. De gezamenlijke uitvoeringsorganisatie zal ook effect hebben op de burgers die van de dienst afhankelijk zijn. Inhoudelijk zal dit meevallen, want er worden geen andere diensten aangeboden. Wat wel verschilt is de wijze waarop dit gebeurt. Reisafstanden kunnen vergroten, alhoewel er ook mensen zijn voor wie de dienst dichterbij komt. Ook is het niet altijd verkeerd dat mensen moeten reizen. Wanneer het reizen niet mogelijk is dan is het de bedoeling dat de dienst naar de mensen komt. Alles met elkaar zou het mogelijk moeten zijn dat mensen er juist op vooruit gaan. De communicatie voor burgers is hier een onderwerp. De wijze waarop de dienstverlening aan burgers is georganiseerd staat in het hoofdstuk Dienstverlening. E.1 De verandering Misschien is het woord ‘verandering’ niet het juiste. Het gaat meer om het naar elkaar toegroeien van de drie bedrijfsculturen. De kenschets hoe de culturen op dit moment in elkaar zitten en welke interventies aan de orde zijn, staan nauwkeurig verwoord in het gehouden cultuuronderzoek. Naar dit onderzoek, dat is opgenomen als bijlage, wordt verwezen. De huidige afdeling sociale zaken van de gemeente Maastricht is op basis van zijn afdelingsplan ook bezig met een stevige omslag in cultuur die is te duiden als ‘van hulpgericht naar Pagina 44 van 66
oplossingsgericht’. Deze omslag gebeurt al in overleg met de andere twee uitvoeringsorganisaties. Deze cultuuromslag wordt in dit bedrijfsplan beschouwd als onverkort onderdeel. E.2 Doel cultuur We willen samen met alle medewerkers een organisatie creëren waar iedereen met plezier komt werken. Een organisatie waar we ons allemaal mee verbonden voelen en waarin onderlinge verbondenheid in de dagelijkse werkpraktijk ook daadwerkelijk voelbaar is. Respect voor elkaar en elkaars talenten vormen de basis voor de manier waarop we niet alleen intern maar ook extern onze samenwerking invulling willen geven. Het besef van gelijkwaardigheid en wederzijdse afhankelijkheid moet bij iedereen in onze organisatie bewust aanwezig zijn en ook naar buiten toe uitgedragen worden. Burgers kunnen (tijdelijk) van ons afhankelijk zijn. In die situatie doen zij vaak een beroep op onze ondersteuning. Maar om hen daadwerkelijk te kunnen ondersteunen, zijn wij ook afhankelijk van die burgers: om in beweging te komen is het immers belangrijk dat je het zelf wilt en ondersteuning daarbij accepteert. Dat is ook wat wij hen willen laten ervaren: dat wij hen motiveren, stimuleren en ondersteunen om (weer) de eigen kracht en talenten aan te spreken om zo snel als mogelijk is weer -geheel of gedeeltelijk- zelfstandig te kunnen functioneren. Voor de burgers die ons (tijdelijk) nodig hebben, willen we een organisatie zijn waar ze graag naar toe komen, omdat
we hen op een manier ontvangen die als prettig wordt ervaren we een "open" organisatie ook letterlijk nemen en we dus van 8.00 uur - 20.00 uur bereikbaar zijn voor vragen, informatie en advies. De vorm waarin wordt nog nader uitgewerkt. er bij ons altijd een medewerker beschikbaar is voor een persoonlijk gesprek wanneer dat nodig is. wij ook een plek bieden waar ze elkaar onderling kunnen ondersteunen vanuit het motto: samen kunnen we het zelf
Vanuit de aard van onze dienstverlening kan hierin misschien een tegenstrijdigheid zitten, omdat we graag willen dat burgers vooral zelf actief zijn en we hen dus eigenlijk niet naar ons "toe willen trekken". Maar wat we nastreven is een imago van een organisatie die hen tijdelijk- de faciliteiten biedt om zelf actief te kunnen zijn/worden. Bij deze uitgangspunten hoort een organisatiestructuur die ruimte laat aan professionele, vakbekwame medewerkers, die zich allemaal gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de resultaten en elkaar daar ook op aanspreken. Naast gedeelde verantwoordelijkheid en trots op behaalde resultaten, verwachten wij van alle medewerkers ook een houding van kritische zelfreflectie. Als er fouten worden gemaakt Pagina 45 van 66
moet dat vanzelfsprekend voor iedereen zijn dat deze ook worden onderkend en benoemd, waarbij iedereen openstaat voor het leren van deze fouten. Kortom een organisatiecultuur waarin we samen voortdurend bezig zijn om onze dienstverlening te verbeteren en optimale kwaliteit te leveren. Innovatief, flexibel, aanpassen aan wat nodig is zijn kenmerken van onze organisatie die we niet alleen als losse kreten beschouwen, maar ook daadwerkelijk concreet invulling willen geven. Door intensief, ad hoc en structureel samen te werken met vele instellingen en organisaties zorgen wij er voor dat de burger de juiste passende ondersteuning krijgt. Om bovenstaande te bereiken maken we gebruik van het 7S-model van McKinsey als handvat.
Onze interventies richten zich op de onderdelen die hierin benoemd zijn.
Gedeelde waarden (shared values) Wij zijn een team en we voelen ons mede-eigenaar van de organisatie. We zijn aanspreekbaar op onze resultaten en we willen die samen steeds verder verbeteren. We dagen elkaar positief uit en durven elkaar aan te spreken op elkaars gedrag. We hebben oog voor de veranderende omgeving en we willen onze dienstverlening steeds verder vernieuwen op basis van veranderende vragen uit de samenleving. We willen geen fouten maken en als we ze maken dan willen we daarvan leren zodat we sterker worden. Strategie (strategy) De burger en onze opdrachtgevers staan centraal, daar doen wij het voor. Bij onze dienstverlening kijken we niet op de klok. Onze relatie met de burger is op basis van gelijkwaardigheid en wederzijds respect. We willen de burger maximaal in zijn kracht zetten en zijn zelfredzaamheid vergroten.
Pagina 46 van 66
Het liefst zouden we ons overbodig willen maken. Centraal in ons handelen staat het ondersteunen van burgerkracht: we gaan uit van actieve maatschappelijke bijdrage en actieve deelname van iedere burger. Onze inzet is erop gericht de burger mogelijkheden te geven een bijdrage te leveren aan de samenleving. Onze opdrachtgevers geven we tijdig de juiste (transparante) adviezen. Structuur (structure) Onze structuur moet ons helpen om onze resultaten te kunnen behalen. Ze is flexibel om zich snel aan veranderende omstandigheden aan te kunnen passen. Ze heeft korte lijnen. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn zo laag mogelijk in de organisatie belegd. Onze structuur kan zich makkelijk verbinden met ketenpartners en bevordert alle vormen van integrale dienstverlening. Systemen (systems) Onze systemen moeten de uitvoering van onze taken makkelijk maken en ons inzicht geven in wat we goed doen en wat we minder goed doen. Ze helpen ons om verantwoording af te kunnen leggen aan de burgers en aan onze opdrachtgevers. Vakmanschap (skills) Vakmanschap is een belangrijke voorwaarde om ons werk goed te kunnen doen. De burger moet op onze professionaliteit kunnen rekenen. Door opleiding, training en intervisie willen we ons steeds verder bekwamen en voortdurend vernieuwen met als doel een optimale integrale dienstverlening realiseren. Medewerkers (staff) Onze medewerkers zijn trots op hun werk, ze zijn deskundig, flexibel en integer. Zij staan voor elkaar klaar, zijn sparringpartners en houden elkaar scherp met respect voor ieders rol. Door samen te werken met anderen, intern en extern, verbinden de medewerkers hun eigen kracht met de kracht van een ander, leren ze van elkaar en delen ze hun kennis. Optimale dienstverlening en het maximale uit de burgers halen is hun ambitie. Leidinggevenden (style) Er wordt leiding gegeven op basis van vertrouwen, betrokkenheid en wederzijds respect. Medewerkers krijgen de ruimte om te werken vanuit hun professionaliteit en ze worden ondersteund bij de doorontwikkeling van hun vakmanschap. Zij mogen woekeren met hun talenten en voelen zich, binnen de vastgestelde kaders, vrij om creatief en innovatief te zijn. Op basis van de cultuurkenmerken wordt een interventieprogramma samengesteld dat ertoe moet leiden dat de overgang van oud naar nieuw zuiver en acceptabel verloopt en … dat mensen er zin in krijgen! Dit programma betekent dat de diverse culturen, informatiekanalen en kennis/vaardigheidsniveaus worden gesynchroniseerd.
Pagina 47 van 66
Het organiseren van een gezamenlijke uitvoeringsdienst heeft ook effect op de burgers die van die uitvoeringsdienst afhankelijk zijn. Inhoudelijk valt dit mee, want er worden geen andere diensten aangeboden. Wat wel verschilt is de wijze waarop de dienstverlening plaatsvindt. Reisafstanden kunnen vergroten, alhoewel er ook mensen zijn voor wie de dienstverlening dichterbij komt. Ook is het niet altijd verkeerd dat mensen moeten reizen. Wanneer het reizen niet mogelijk is dan is het de bedoeling dat de dienst naar de mensen komt. Alles met elkaar is het mogelijk dat mensen er juist op vooruit gaan. E.3 Implementatie Implementatie van de businesschange bestaat uit het uitvoeren van een aantal cultuurinterventies. In het cultuuronderzoek staan de uitgebreid omschreven. Om dubbelingen te voorkomen wordt naar deze bijlage verwezen. In onderstaande planning zijn de interventies ‘op tijd’ gezet. Businesschange (BCM) Onderwerp Fasering Maken planningen BCM
Verantwoordelijk
2014 ja n feb mrt a pr mei jun jul a ug s ep okt nov dec ja n Bes l ui tvormi ng Impl ementatie
Project 1 UD
Besluitvorming Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Advi es ondernemi ngs ra den
Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den Ondernemi ngs ra den
Naamgeving
Ma na gement
Interventies Pres entaties pers oneel Ui twi s s el i ngen pers oneel Di gi tal e ni euws bri ef Inl oops preekuren medewerkers Onl i ne enquete cul tuur Voorl i chtingen werki nhoudel i jk Tra i ni ng ges preks techni ek medewerkers Tra i ni ng 'Aa ns preken en Afs preken' Fl exconcept Werkgroep Trots op ei gen/ni euwe cul tuur Intera ctieve pres entaties cul tuur Herha l i ng enquete cul tuur
Di rectie Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Ma na gement Project 1 UD Project 1 UD Ma na gement Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD
M
M BCM
BCM BCM
M
BCM Ma a ndel i jks Ma a ndel i jks
BCM
BCM M
M
BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM BCM
Opdracht: Uitvoeren van de interventies businesschange Organisatie: Businesschangemanager Medewerkers communicatie Per organisatie medewerkers, nader te duiden in detailplan
Pagina 48 van 66
Financiën (excl. Btw): Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015
Nieuwsbrieven
€
2.000
Businesschange Activiteiten
€
13.000
Ontwikkeling organisatie 2015
€
50.000
Totaal Businesschange
€
65.000
Pagina 49 van 66
F ICT ICT is ondersteunend aan de bedrijfsvoering van de gezamenlijke uitvoeringsdienst, zoals bij elke andere organisatie. De gezamenlijke uitvoeringsdienst is op zijn beurt ook weer onderdeel van een organisatie, Maastricht. Dit is inherent aan de keuze voor Maastricht als centrumgemeente. Het betekent direct ook dat de ICT-voorzieningen van de gemeente Maastricht ondersteunend zijn. Onder ICT-voorzieningen verstaan we de gehele ICT-architectuur van de gemeente Maastricht inclusief het beheer en dienstverlening die daar bij hoort. Het is aan de gemeente Maastricht om de voorzieningen operationeel te hebben en te houden. De gezamenlijke uitvoeringsdienst en de ondersteunende diensten van de gemeente Maastricht sluiten daartoe een DVO. F.1 Van IST naar SOLL Het belangrijkste vraagstuk is dus niet welke ICT de gezamenlijke dienst moet ondersteunen. Vraagstuk is wel op welke manier de gegevensverzamelingen van de huidige uitvoeringsorganisaties overgeheveld worden naar Maastricht. Onder gegevensverzamelingen verstaan we bijvoorbeeld de papieren dossiers Pentasz en Valkenburg a/d Geul en de historie in GWS en andere systemen. Omdat Maastricht, in ieder geval sociale zaken, in hoge mate digitaal werkt is er sprake van een vrij zware transitie. ICT is, als gezegd, ondersteunend aan bedrijfsvoering. Het is daarmee ook ingericht om output op te leveren ten behoeve van diverse gebruikers. Zowel klanten als bestuurders, maar ook intern management en control. De inrichtingen van de huidige uitvoerende organisaties lopen in die zin niet volledig synchroon. Er is bijvoorbeeld een verschil in betaaldatums uitkeringen; ook de rapportages verschillen. Dit betekent dat bepaalde onderdelen van huidige bedrijfsvoering in 2015 gesynchroniseerd moeten worden. Specifiek hierin is de conversie, overzetten van de oude naar de nieuwe situatie, van GWS. GWS is een belangrijke bron ten behoeve van de jaarrekening en die kan pas na het jaareinde worden afgesloten. Dat betekent dat de ICT-ondersteuning voor de gezamenlijke uitvoeringsdienst pas 1 februari 2016 operationeel kan zijn. Als laatste is van belang dat ICT met een aantal specifieke leveranciers werkt. Daar zijn contracten mee afgesloten die opgezegd dan wel overgezet moeten worden. Dit is relatief eenvoudig omdat alle diensten van dezelfde systemen, i.c. GWS van Centric, gebruik maken. Technisch gezoen vergemakkelijkt dit de technische transitie. De gesprekken over contracten zijn al in gang gezet. Er worden geen aanbestedingen voorzien. F.2 Implementatie De implementatie van de ICT-aanpassingen hangt voor een deel samen met de implementatie van werkprocessen en daarmee ook met het opleiden van medewerkers. Voor een deel zijn de implementaties autonoom. In die zin is er een onderscheid gemaakt in werkgroepen met als focus: werkend voor medewerkers, autonoom ICT en juridisch. Pagina 50 van 66
In elke traject is het belangrijk om detailplanningen te maken, als het gaat om ICT is dat een noodzaak. Er hangt veel met veel samen in deze tak van sport en voor een werkend systeem per 1 januari 2016 is een werkend ICT essentieel. ICT Onderwerp Fasering Maken planningen ICT
Verantwoordelijk
2014 ja n feb mrt a pr mei jun jul a ug s ep okt nov dec ja n Bes l ui tvormi ng Impl ementatie
Project 1 UD
Besluitvorming Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Advi es ondernemi ngs ra den
Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den Ondernemi ngs ra den
Synchronisaties Da tum betal i ng ui tkeri ngen Peri odi eke verkl a ri ngen Debi teuren Werkproces s en
Pentas z, V'burg a a nwezi g a a nwezi g Ma na gement
Conversies Convers i e GWS Di gi taa l kl a ntdos s i er SUWInet Burgerza ken Hi s tori e GWS converteren Koppel i ngen
Project 1 UD In convers i e In convers i e In convers i e In convers i e In convers i e
Inregelen Ma na gementinforma tie Loona a ngi fte Inl i chtingenburea u Fi na nci en GWS bes chi kba a r op s ervi cepunten E-di ens tverl eni ng
Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD a a nwezi g a a nwezi g
Medewerkers Synchroni s a tie V'burg-Ma a s tri cht Al gemene opl ei di ngen Knoppencurs us s en
Ma na gement Project 1 UD Project 1 UD
Autonoom ICT eWorx (di gi tal i s eren dos s i ers )
Project 1 UD
Juridisch Li centies Opzeggen contra cten
Project 1 UD Ma na gement
M
M
M
M
M
M
M
M
Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 GWS GWS GWS GWS GWS
Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1 Ict1
M
M
M
M
M
Ict1 Ict1 Ict1 Ict1
M
M Ict1 Ict1
Ict2 Ict2 Ict2 Ict2 Ict2 Ict2 Ict2 Ict2
Ict3 Ict3 Ict3 M
Opdracht: Inrichten van alle noodzakelijke ICT-voorzieningen Organisatie: werkgroep ICT, conversie, inregelen en medewerkers werkgroep ICT, autonoom werkgroep ICT, juridisch Per organisatie medewerkers, nader te duiden in detailplan
Pagina 51 van 66
Financiën (excl. Btw): Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015 Conversies
€
45.000
Aanschaf 1 DMS
€
100.000
Digitalisering dossiers
€
10.000
Onvoorzien ICT
€
15.000
Totaal
€
170.000
Pagina 52 van 66
G Huisvesting Voor huisvesting geldt hetzelfde als voor ICT. Het gebouw waarin de huidige afdeling sociale zaken van Maastricht is gehuisvest is ook het gebouw waar de gezamenlijke uitvoeringsdienst komt. Er is voldoende ruimte om alle mensen een werkplek te bieden conform het huisvestingsconcept van Maastricht: flexwerken. Het werkplein wordt door sociale zaken omgebouwd naar een ontmoetingsplek voor burgers die bij sociale zaken een vraag kwijt willen of om andere reden , of wellicht zonder reden, binnen wandelen. Uiteraard is dit ook de plaats waar klantmanager en burger elkaar ontmoeten om met elkaar over de dienstverlening van sociale zaken te spreken. G.1 Beschrijving Het gebouw aan de Randwijcksingel te Maastricht wordt ingericht voor de gezamenlijke dienst. Er is ruimte genoeg en er hoeven voor de inventaris en andere aanpassingen geen bijzondere aanbestedingen gelopen te worden. De inrichting kan ruimschoots op tijd gebeuren. Deze inrichting is al uitgewerkt in tekeningen en de nieuw te vormen teams kunnen daar goed een plaats in vinden. Voor de van Pentasz en Valkenburg a/d Geul overkomende mensen betekent het flexconcept wel een ingrijpende andere manier van huisvesting. Om dit soepel te laten verlopen is het van belang dat mensen in 2015 al de gelegenheid krijgen om hier kennis van te nemen en aan te wennen. Dit is onderdeel van de businesschange en in het betreffende hoofdstuk beschreven. Huisvesting betekent verder dat ook zaken als postadres e.d. veranderen. Al deze secundaire zaken worden binnen dit kader opgepakt. G.2 Implementatie Huisvesting is een autonoom proces. Belangrijk is dat er tijdig een ‘go’ gegeven wordt. Huisvesting (Fac) Onderwerp Fasering Maken planningen Fac
Verantwoordelijk
2014 ja n feb mrt a pr mei jun jul a ug s ep okt nov dec ja n Bes l ui tvormi ng Impl ementatie
Project 1 UD
Besluitvorming Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Advi es ondernemi ngs ra den
Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den Ondernemi ngs ra den
Werkzaamheden Ui twerken defi ni tief pl a n Aa nbes tedi ng onderdel en Sl oopwerkza a mheden Pl a a ts en wa nden Aa npa s s en e en w i ns tal l a ties Schi l derwerkza a mheden Vl oerbedekki ng en zonweri ng Los s e en va s te i nri chting Verhui zi ng
Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD
Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c Fa c
Pagina 53 van 66
Opdracht: Inrichten van alle noodzakelijke Huisvesting cq. voorzieningen Organisatie: werkgroep huisvesting Per organisatie medewerkers, nader te duiden in detailplan Financiën (excl. Btw): Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015
Facilitair aanloopkosten
€
15.000
€
15.000
Verbouwing en inrichting Totaal huisvesting
Verbouwing en inrichting zijn investeringskosten. Deze komen in de vorm van kapitaallasten terug in de financiële berekeningen die opgenomen zijn in de bijlage onderzoek financiën. Om dubbeltelling te voorkomen staan zij hier op 0.
Pagina 54 van 66
H Financiën In de kern gaat dit hoofdstuk over het inregelen van de P&C-cyclus. Deze cyclus is al beschreven in de paragraaf Organisatie. Daar is het volgende schema, in relatie met de beleidscyclus, gebruikt. P&C-cyclus Maastricht 1/5/T MARAP Jaar T
1/9/T MARAP Jaar T 1/6/T Begroting Jaar T+1
1/11/T MARAP Jaar T
1/3/T+1 Jaarrekening Jaar T
1/12/T Programma Jaar T+1
H.1 Uitwerking van het solidariteitsbeginsel in de desintegratiekosten Basis voor de gehele gezamenlijke dienst in het algemeen en financiën in het bijzonder, is het solidariteitsbeginsel: iedereen gunt elkaar een voordeel, niemand heeft een nadeel. Op basis van het solidariteitsbeginsel is een verdeling van kosten gevonden waardoor iedereen een voordeel heeft. De verdeling blijft binnen de kaders van eerdere collegebesluiten. Desintegratiekosten. Een bijzonder onderwerp is de desintegratiekosten. Die bestaan uit de kosten latende organisaties, projectkosten en frictie-personeelkosten. Waarbij die laatste kostensoort overigens op €0 is begroot omdat iedere medewerker naar huidige verwachting geplaatst zou kunnen worden. In het bedrijfsplan staat een systeem van kostenverrekening uitgewerkt en betekent het volgende:
De kosten worden bij elkaar opgeteld en gedurende drie jaar gezamenlijk gedragen De kosten worden gestaffeld verrekend. Jaar-1 100%, jaar-2 66,7%, jaar-3 33,3%. Dit betekent dat de latende organisaties een teruglopende vergoeding krijgen. Dit is bedoeld als prikkel om sneller van de betreffende kosten af te komen Wanneer de afbouw van kosten sneller gaat (en dit geldt ook voor de projectkosten) dan word deze kosten minder verrekend.
Kosten en terugverdientijd. Er is behoefte om de terugverdientijd voor de desintegratiekosten latende organisaties los te bezien van de terugverdientijd voor de projectkosten. Hieronder het onderscheid. De totale winst op de uitvoeringsorganisatie is € 765.000. De totale desintegratiekosten latende organisaties zijn € 990.000. Dat betekent een terugverdientijd van maximaal 1,3 jaar. Let wel maximaal, omdat eerdere oplossingen voor desintegratie tot een lagere rekening leidt. Een hoger bedrag wordt het nooit. De projectkosten (begroting) zijn getotaliseerd op € 678.000. Dat betekent een terugverdientijd van iets minder dan 0,9 jaar.
Pagina 55 van 66
H.2 Financiële basis onder de gezamenlijke uitvoeringsdienst De financiële consequenties zijn uitgewerkt terug te vinden in bijlage onderzoek financiën. Er zijn een 6-tal varianten onderzocht die in de bijlage zijn uitgewerkt. Daarvan is één variant die voor alle deelnemende gemeenten voordeel oplevert: Huidige lasten + verdeling winst. Hier is een verdeling gemaakt op basis van de verhouding in huidige lasten, waarbij Maastricht een deel van zijn winst afstaat ten gunste van de andere gemeenten. Deze variant heeft een geldigheidsduur van tien jaar. De financiële basis bestaat uit verdeelsleutel, rendement, terugverdientijd Verdeelsleutel procentueel Criterium Huidige lasten + verdeling winst
Maastricht
G-W
E-M
Meerssen
Vaals
V a/d G
Totaal
78%
3%
4%
4%
6%
5%
100%
In de tabel staat per variant en per gemeente hoeveel de bijdrage in de apparaatskosten van de gezamenlijke uitvoeringsdienst is. En daarmee tevens wat het aandeel is in de opbrengsten van de dienst. Dit laatste betreft met name uitstroom uitkeringen. Rendement per gemeente Criterium Maastricht G-W E-M Meerssen Vaals V a/d G Totaal Huidige lasten + verdeling winst 501.631 38.537 62.261 55.529 54.313 53.516 765.787 In de tabel staat per variant en per gemeente hoeveel de betreffende gemeente er dan in financiële zin op vooruit of op achteruit gaat. Terugverdientijd desintegratiekosten + projectkosten Criterium Huidige lasten + verdeling winst
Maastricht 2,22
G-W 2,22
E-M 2,22
Meerssen 2,22
Vaals 2,22
V a/d G 2,22
Totaal 2,22
In de tabel staat per variant en per gemeente hoelang de terugverdientijd op de incidentele (desintegratie) kosten is.
H.3 Budgetverantwoordelijkheid Ten aanzien van de gezamenlijke uitvoeringsdienst zijn de volgende budgetten relevant. Budgetten BUIG-middelen Participatiebudget
Beleggen budgetten Jaarlijks mandateren aan 1UD Jaarlijks mandateren aan 1UD
Bevoegdheid besteden 1UD PH op projectbasis
Verantwoording Maandelijks, jaarrekening Op projectbasis, jaarrekening
Bestemde budgetten
Mandateren 1UD voor duur bestemming Op DVO/factuurbasis, kwartaal vooraf
PH op projectbasis
Op projectbasis, jaarrekening
1 UD
Financiële rapportage peildatum 1-5, MARAP peildatum 1-9 en Afwijkingen peildatum 1-11. Tevens Jaarrekening traject per 15-3 (t+1)
Apparaatskosten
De in de tabel genoemde budgetten zijn per gemeente. De besteding van deze budgetten valt in drie delen uiteen: apparaatskosten, zuivere programmakosten en de hybride kosten. Apparaatskosten. Dit zijn de kosten van de organisatie van de gezamenlijke uitvoeringsdienst. Zoals personeel, materiele kosten, huisvesting, e.d. Deze kosten worden in het jaar-
Pagina 56 van 66
lijks te updaten DVO vastgesteld. De facturatie van de centrumgemeente naar de andere deelnemers gebeurt per kwartaal vooraf. Zuivere programmakosten. Dit zijn kosten die gemaakt worden uitsluitend ten behoeve van de maatschappij dan wel de burgers. Er zitten geen uitvoeringskosten in. De kosten worden alleen gemaakt wanneer de burger recht heeft. Hier is geen sprake van facturatie. De bestedingsbevoegdheid wordt per gemeente gemandateerd aan de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie. Hybride kosten. Dit zijn zowel programma- als apparaatskosten. Deze variant komt het meest voor in het geval van bestemde budgetten. Dit is het geval bij het participatiebudget en die gevallen waarin een specifiek project is gedefinieerd. In die gevallen is aangegeven hoeveel van de middelen programma- en hoeveel uitvoeringsbudget is. In deze gevallen is er een specifiek besluit van een of meer gemeenteraden en is het betreffende budget gemandateerd aan de directeur van de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie. H.4 Facturatie Jaarlijks komen er twee soorten facturen naar de deelnemende gemeenten: facturen structurele kosten en de factuur incidentele kosten. Facturen structurele kosten. Dit zijn de facturen die in de vorige paragraaf zijn benoemd. Dit zijn in de DVO vastgelegde bedragen ter dekking van de exploitatiekosten. De factuur incidentele kosten. Dit is een jaarlijkse factuur waar achteraf de incidentele kosten worden verrekend. Het betreft dan de driejaars-afbouw die bestaat uit de desintegratie-, frictie- en projectkosten voor de oprichting van de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie. De hoogte van deze factuur kan afwijken van de begroting zoals die hierboven is weergegeven, overigens altijd in positieve zin. Het kan namelijk zijn dat de afbouw van incidentele kosten sneller gaat dan gedacht. Bijvoorbeeld door snellere bestemming kantoorruimtes, snellere afbouw overhead e.d. Dit wordt jaarlijks geïnventariseerd en in de factuur verrekend. Een hogere bijdrage kan niet, omdat de begrote incidentele kosten de maximale kosten zijn. H.5 Financiële zeggenschap De financiële zeggenschap ligt ten principale bij de individuele gemeente. Bij overeenkomst, het instellingsbesluit in combinatie met de vigerende DVO, zijn er structureel middelen aan de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie ter beschikking gesteld. Bij diezelfde overeenkomsten is geregeld dat het toezicht daarop door de gezamenlijke portefeuillehouders in het pho-soza wordt uitgeoefend. Zij worden daartoe in staat gesteld door een ingeregelde P&Ccyclus. De bedrijfsvoering van de gezamenlijke uitvoeringsdienst ligt bij de gemeente Maastricht. hij kan besluiten tot efficiency-maatregelen of andere maatregelen die financiële gevolgen hebben. Wanneer dit leidt tot negatieve impact op de dienstverlening of, in het geval van Pagina 57 van 66
andere dan efficiency-maatregelen, kostenverhogend werkt dan moet Maastricht dit eerst voorleggen aan de gezamenlijke portefeuillehouders in het pho-soza. De regeling hiervoor wordt opgenomen in het instellingsbesluit. Er zijn budgetten waarvoor een overhevelingsregeling geldt (participatiebudget) of waar voordelen anders besteed mogen worden (I-deel). Behaalde voordelen komen ten goede van de betreffende gemeente. Keerzijde is dat behaalde nadelen ook voor rekening van de betreffende gemeente komen. In ieder geval is er in geen van de gevallen vrije besteding door de gezamenlijke uitvoeringsdienst. H.6 Btw Wanneer de gemeente Maastricht vanuit haar centrumrol diensten verricht voor derden (regiogemeenten) dan is dat in beginsel een btw belaste activiteit. De constructie van het btw compensatiefonds zorgt er voor dat die btw door het Rijk wordt gecompenseerd. Daarmee wordt de btw een budget-neutrale aangelegenheid. Mogelijk knelpunt is dat er vanaf 2015 een plafond voor het btw compensatiefonds is ingevoerd, waarin geen rekening is gehouden met de btw die opkomt vanwege de 3D’s. Daarmee zou het zo kunnen zijn dat niet alle btw wordt vergoed. Dit is een landelijk onderkend probleem en onderwerp van gesprek tussen 100.000+ gemeenten en VNG. Aanname is dat dit wordt opgelost, omdat het om reële kosten gaat en het voor het rijk een budget-neutrale aangelegenheid is. Op 25 november 2014 heeft de DG Belastingdienst over dit onderwerp een brief verstuurd aan de VNG. In die brief wordt een vijftal scenario’s beschreven waarin er geen extra btwdruk ontstaat ten opzichte van de huidige situatie. De gezamenlijke uitvoeringsdienst past in scenario 3. Die luidt als volgt: De gemeente is deelnemer in een (lichte) GR; een samenwerkingsverband tussen gemeenten, waarbij één gemeente optreedt als centrumgemeente. Deze centrumgemeente sluit rechtstreeks het contract met de aanbieder voor het leveren van de zorg. (De kosten hiervan belast de centrumgemeente door aan de betreffende gemeente.) De intake-fase(indicatie) wordt gedaan door de gemeente zelf, door de centrumgemeente, dan wel door de aanbieder. Op grond van bovenstaande wordt de Btw als een beheersbaar onderwerp beschouwd. H.7 Implementatie De financiële implementatie betekent vooral het inregelen van afspraken met betrekking tot bovenstaande onderwerpen. Dit is een combinatie met het inregelen van de beleidscyclus die in de paragraaf Dienstverlening is gepland. Inregelen betekent behalve het maken van die afspraken ook oefenen met dit soort informatie door betreffende actoren in 2015. Specifieke aandacht is nodig voor het onderwerp ‘financiële DVO-afspraken’. In de planning bij Dienstverlening staat gepland dat er in 2015 een DVO voor 2016 overeengekomen moet worden. Onderdeel van dit DVO zijn de financiële afspraken. Dat is dus één integraal geheel. Pagina 58 van 66
De financiële afspraken zijn uiteraard afgeleide van de inhoudelijke en bedrijfsmatige afspraken in de DVO; ze zijn ook te zien als herijking ten opzichte van de huidige financiële cijfers die op peildatum 1 september 2014 zijn gebaseerd. Financiën (F) Onderwerp Fasering Maken planningen F
Verantwoordelijk
2014 ja n feb mrt a pr mei jun jul a ug s ep okt nov dec ja n Bes l ui tvormi ng Impl ementatie
Project 1 UD
Besluitvorming Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Va s ts tel l en bedri jfs pl a n Advi es ondernemi ngs ra den
Portefeui l l ehouders Col l eges Ra den Ondernemi ngs ra den
Inri chten fi na nci el e s ys tema tiek Fi na nci el e meerja ren-a fs pra ken Fi na nci el e DVO-a fs pra ken Bi jdra ge begroting 2016 Bi jdra ge Progra mma 's 2016
Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD Project 1 UD/Di rectie Project 1 UD/Di rectie
F
F F F F
D F
D
Opdracht: Inrichten van alle noodzakelijke Financiële afspraken en -voorzieningen Organisatie: werkgroep Financiën Per organisatie medewerkers, nader te duiden in detailplan Financiën (excl. Btw): Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015 Inrichten P&C-cycus
€
5.000
Pagina 59 van 66
I Governance Deze paragraaf is een resume van de voorgaande. In het overzicht in de volgende paragraaf is aangegeven wie welke stuurinstrumenten heeft en welke informatie daarvoor wordt aangeleverd. I.1
Stuurinstrumenten
Actor Gemeenteraad
Colleges
Portefeuillehouders overleg sociale zaken
Portefeuillehouders sociale zaken
Algemeen directeur Bedrijfsvoering Maastricht
Directeur 1UD
Onderwerp Tot stand komen 1UD
Middel Bedrijfsplan, toestemming ex art 8.3WGR
Governance Toestemming tot instellen GR
Resultaten 1UD
P&C-cyclus, Raadsinformatiebrieven
Verantwoordend, Informerend
Tot stand komen 1UD
Bedrijfsplan, Instellingsbesluit, mandaten
Besluitvormend
Resultaten 1UD
P&C-cyclus, wethouderinformatie
Verantwoordend, Informerend
Tot stand komen 1UD
Bedrijfsplan, DVO
Besluitvormend
Resultaten 1 UD, DVO
P&C-cyclus, verantwoording DVO
Sturend, besluitvormend
Resultaten 1 UD, DVO
Gezamenlijk in PHO-SOZA
Sturend, besluitvormend
Resultaten 1 UD, projecten
Projectovereenkomst
Sturend, besluitvormend
Resultaten 1 UD, inschieters
Afspraken met directeur 1UD
Sturend, besluitvormend
Binden organisatie Maastricht
Instellingsbesluit, DVO
Besluitvormend
Uitvoering DVO
Mandatering naar directeur 1UD
Regie
Bedrijfsvoering
Mandatering naar directeur 1UD
Regie
Resultaten 1UD, maatschappelijke winst (effciency e.d.) Beleidsvorming t.b.v. 1 UD
Opdracht aan directeur 1UD
Besluitvormend
Tot stand komen beleid
Co-creatie
Inrichten 1 UD o.b.v. beleid
Uitvoeringstoets
Advies aan PHO-soza en AD Maastricht
Inrichten en verrichten 1 UD
Algemene kaders Maastricht
Besluitvormend
Resultaten 1 UD
P&C-cyclus en alle separate informatieafspraken
Informerend
Pagina 60 van 66
I.2 Implementatie Implementatie van de boven beschreven stuurinstrumenten staat in de betreffende inhoudelijke paragrafen. Er wordt een werkgroep gedefinieerd die de implementatie binnen de andere werkgroepen volgt. Hierdoor wordt de samenhang van sturing geborgd. Deze werkgroep staat onder leiding van de projectleider.
Pagina 61 van 66
J Projectorganisatie In deel III is per in te richten onderdeel beschreven wat de context, de opdracht en de plangegevens zijn. Dat wordt hier niet herhaald. De onderdeel worden in onderstaande wel samengevoegd tot een logische projectorganisatie. Voor detaillering wordt naar het betreffende onderdeel van Deel III verwezen. J.1 Wijze van organiseren De organisatie van de implementatie is een samenspel tussen bestuur, ambtelijke organisatie en de implementerende organisatie. In de eerste twee vinden de veranderingen plaats, de transformatie. De derde is de organisatievorm die de transformatie ontwikkelt en het proces van implementaties uitvoert: de projectorganisatie. Organisatie implementatietraject
Transformatie betrokken Ambtelijke omgeving
Transformatie betrokken Bestuurlijke omgeving Formeel
Informeel
Formeel Projectgroep
Stuurgroep
Projectl eider
Project-1
Project-2
Project-3
Juri dische i nri chting
Di enstverlening Inri chting
ICT Inri chting
Governa nce Inri chting
Orga nisatie Inri chting
Hui svesting Inri chting
Pers oneel Inri chting
Bus inesschange Inri chting
Fi nancien Inri chting
Organogrammen geven altijd een mate van duidelijkheid: wie doet wat. Aan de andere kant institutionaliseren zij vaak ook afschotting. Dat is hier nadrukkelijk niet de bedoeling. De projectorganisatie ontwikkelt en implementeert samen met de omgeving alles wat geïmplementeerd moet worden en ook de daaropvolgende implementatie is gezamenlijk: co-creatie, ook hier.
Pagina 62 van 66
Alle getekende blokken onder de projectleider betekenen werkgroepen. Waar deze inhoudelijk met elkaar samenhangen zijn ze in 1 deelproject ondergebracht. Alle werkgroepen werken binnen de kaders van dit plan. De eerste stap die zij zetten is het aanscherpen van de opdracht en het maken van een detailplanning. J.2 Rollen Het organogram geeft ook de betreffende rollen. Deze zijn de volgende. Bestuurlijke omgeving. Hier zijn alle bestuurders en bestuurlijke gremia bedoeld. In meer of minder mate ondervinden zij een transformatie en in meer of mindere mate hebben zij besluitvormende invloed op het gehele project. Ambtelijke organisaties. Dit zijn de huidige uitvoeringsorganisaties. Alle hebben zij te maken met de transformatie en alle hebben zij invloed op de wijze waarop dit gaat gebeuren. Stuurgroep. Dit zijn de directeuren van de huidige uitvoerende organisaties en de vertegenwoordigend directeur van de directiegroep Maastricht-Heuvelland samen met de projectleider. Voorzitter is de directeur sociale zaken Maastricht. De stuurgroep heeft de volgende verantwoordelijkheid: Zorg dragen voor capaciteit t.b.v. het project Zorg dragen dat het project zijn resultaten behaald Zorg dragen dat het project binnen de kaders van het bedrijfsplan blijft Informeren van en verantwoording afleggen binnen de ambtelijke en bestuurlijke structuren Eerste escalatie voor de projectleider wanneer resultaten da wel kaders onder druk staan of dreigen te komen Management van de bestuurlijke omgeving Bewerkstelligen commitment binnen de ambtelijke organisaties Besluiten nemen t.b.v. de ambtelijke organisaties De stuurgroep vergadert structureel eens per drie weken en incidenteel wanneer dat nodig wordt geacht. Projectgroep. Dit zijn de door de directeuren aangewezen lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor de implementatie, de deelprojectleiders en de projectleider. Voorzitter is de projectleider. De projectgroep heeft de volgende verantwoordelijkheid: Zorg dragen dat de implementaties worden uitgevoerd, binnen de kaders en in onderlinge samenhang Eerste overleg om knelpunten op te lossen, daartoe bevoegd door de betreffende directeuren. Bewerkstelligen commitment binnen de ambtelijke organisaties Besluiten nemen t.b.v. de ambtelijke organisaties
Pagina 63 van 66
Direct signaleren van knelpunten naar projectleider en indien nodig naar de betreffende directeur.
De projectgroep vergadert wekelijks met alleen de deelprojectleiders en tweewekelijks voltallig. Businesschangemanager (BCM). Deze staat niet met zoveel woorden in het organogram, maar is wezenlijk voor het welslagen van het project. De businesschangemanager is er verantwoordelijk voor dat het proces om de verschillende bedrijfsculturen naar elkaar te laten groeien goed verloopt. Hij heeft daartoe de bevoegdheid direct contact te zoeken en te overleggen met alle betrokkenen in de projectorganisatie zonder verdere ruggenspraak. Hij is ook bevoegd om zonder verdere ruggenspraak te escaleren naar de stuurgroep. De BCM is tevens leider van het deelproject met daarin de werkgroep Businesschange. Projectleider. De projectleider managet de projectorganisatie als geheel en is deelprojectleider voor het aan hem toegewezen deelproject. De projectleider heeft de volgende verantwoordelijkheid: Bemensen van de posities van deelprojectleider en globale bemensing van werkgroepen in overleg met de stuurgroep Managen van de totale samenhang van implementaties, daartoe bevoegd om binnen de kaders van het bedrijfsplan dan wel bijzondere besluitvorming van de stuurgroep alle besluiten te nemen. Deelprojectleider van het deelproject met daarin: Juridisch, Governance, Personeel en Financiën Informeren van en verantwoording afleggen aan de stuurgroep Bewerkstellingen van ambtelijk en bestuurlijk commitment Escaleren naar stuurgroep direct wanneer dat aan de orde is Deelprojectleider. De deelprojectleider voert de hem gegeven opdrachten uit zoals die in globale termen zijn beschreven in Deel II van dit bedrijfsplan. De deelprojectleider bemenst zijn werkgroepen in overleg met de betreffende ambtelijk organisatie(-s) en maakt als eerste een detailplan met daarin een uitgewerkte opdrachtbeschrijving. De deelprojectleider heeft de volgende verantwoordelijkheid: Managen van de samenhang van implementaties binnen de scope van de detailplannen, daartoe bevoegd om binnen de kaders van een vastgesteld detailplan dan wel bijzondere besluitvorming van de projectleider cq. stuurgroep alle besluiten te nemen Bewerkstellingen van ambtelijk commitment Escaleren naar projectleider direct wanneer dat aan de orde is J.3 Implementatiestrategie Leitmotiv. De implementatie blijft de hoofdlijn van het bedrijfsplan volgen dat commitment aan de gezamenlijke uitvoeringsdienst de basis is voor succes. Indien inhoud en commitment Pagina 64 van 66
met elkaar (lijken te) conflicteren wordt direct geëscaleerd in de lijn projectleider, stuurgroep. Communicatie. Er zijn veel belanghebbenden en belanghebbende gremia. Communicatie is daarom essentieel. Zowel in termen van informeren als cultuur. Vooral die laatste bepaalt het succes. Omdat cultuur belegd is in het deelproject businesschange, is ook de gehele projectcommunicatie in dat deelproject belegd. Het betekent dus ook dat wanneer een onderdeel van het project anders dan functioneel noodzakelijk wil communiceren er eerst met businesschangemanager wordt overlegd. Risico’s. Wanneer het bedrijfsplan is vastgesteld zijn er, met de kennis van vandaag, geen bijzondere risico’s die de datum operationeel worden bedreigen. Algemene projectrisico’s als bijvoorbeeld te weinig capaciteit etc. blijven er uiteraard altijd. De boven beschreven projectorganisatie is zodanig neergezet dat hier goed op kan worden gestuurd. J.4 Escalatieladder Wanneer er zich issues voordien die het resultaat, de einddatum dan wel de weg daarnaartoe bedreigen of kunnen bedreigen wordt er direct geëscaleerd. Ook wanneer men nog niet zeker is of er zich een probleem voor gaat doen, maar de mogelijkheid reëel lijkt, wordt er geëscaleerd. In zulke gevallen kan de escalatie bestaan uit een signaal dat nader wordt uitgewerkt. De escalatieladder is: werkgroepdeelnemers > deelprojectleider > projectleider > stuurgroep > ambtelijke hiërarchie/bestuurlijk. Noodprocedure. Wanneer er, naar het oordeel van melder, geen of geen adequate actie wordt ondernomen dan kunnen stappen op de escalatieladder worden overgeslagen tot aan het niveau van stuurgroep. Het spreekt voor zich dat wanneer er onethisch wordt gehandeld de daarvoor geëigende wegen bewandeld kunnen worden. J.5
Financiën
Bron: Financieel onderzoek gezamenlijke uitvoeringsdienst v 23-01-2015
Onvoorzien
€ 25.000
Extra inhuur procesvoering en regie 2e fase
€ 100.000
Tijdelijk personeel
€ 60.000
Extra inhuur vrijspelen sleutelspelers
€ 30.000
Totaal project algemeen
€ 85.000
Extra inhuur specialistische adviezen (PM) Totaal procesondersteuning
€ 130.000
Pagina 65 van 66
K
Bijlagen
K.1 Onderzoek financiën Aan gemeentes verstrekt. Informatiebijeenkomsten georganiseerd voor alle betrokken financiële medewerkers. Indien gewenst op te vragen bij projectleiding. K.2 Brief Btw Op te vragen bij projectleiding K.3 Onderzoek cultuur Op te vragen bij projectleiding K.4 P&O documenten Niet beschikbaar. Onderhanden werk in BGO. K.5 Resultaten versnellingskamersessies Op te vragen bij projectleiding K.6 Huisvesting Op te vragen bij projectleiding K.7 ICT-activiteiten overzicht Op te vragen bij projectleiding
Pagina 66 van 66
