BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES

BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES Strategisch HRM

FEBRUARI 2013

Omdat mensen tellen.

BDO BRANCHEGROEP WONINGCORPORATIES De specifieke kennis en kunde op het gebied van woningcorporaties heeft BDO gebundeld in de Branchegroep Woningcorporaties. Deze branchegroep adviseert en ondersteunt een honderdtal woningcorporaties bij onder meer financiële, fiscale en organisatorische vraagstukken. Daarmee is BDO één van de grotere advieskantoren in deze sector. Onze aanpak wordt gekenmerkt door een persoonlijke, professionele én praktische insteek. Dit is ook wat wij beogen met dit magazine: u van interessante informatie voorzien over onderwerpen die voor u actueel zijn, waarbij tevens een praktische verdiepingsslag wordt gemaakt. BDO kijkt samen met u naar de toekomst. We werken daarbij aan hetzelfde doel: het behalen van uw maatschappelijk en financieel rendement binnen de kaders die door uzelf en uw belanghebbenden worden gesteld. Wilt u graag vrijblijvend bespreken wat wij voor u kunnen betekenen? Neem dan contact op met onze branchegroep: R.W. VAN HECKE RA - partner Accountancy e-mail: [email protected] DRS. E.H.G. SCHIJVENS MBA - partner Consultancy e-mail: [email protected] MR. S.F. VAN DER VEEN - senior manager Belastingadvies e-mail: [email protected]

COLOFON Dit nieuwsmagazine is een uitgave van BDO. Contactgegevens BDO Branchegroep Woningcorporaties Winthontlaan 2, 3502 HB Utrecht Telefoon (088) 236 48 00 E-mail [email protected] Redactie Erik Schijvens, Pieter de Boer, Ellen Joyce Dijkema, Ard Lucassen, Ton van Kampen, Mark van der Velden, Sander van der Veen, Marjolijn Snippe, Elke van Tiggelen en Stijn van Oosten. Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO NIEUWSMAGAZINE I VOORWOORD

NR 1. 2013

VOORWOORD TOEKOMST VAN DE SECTOR HOOGST ONZEKER! Er bestaat veel onzekerheid in de sector over de daadwerkelijke uitwerking van de financiële gevolgen van overheidswetgeving. Dit leidt tot het stoppen van projecten, demotivatie en stagnatie in kwaliteit en efficiëntie van mens en organisatie. De verlammende werking van de kabinetsplannen raakt niet alleen een sector die 2,4 miljoen woningen beheert, het heeft ook zeker haar uitwerking op de economische ontwikkeling van heel Nederland! Daarbij komt dat als gevolg van een niet-marktconforme uitwerking van de beloningen in de WNT, een groot aantal corporaties talent zal verliezen. Gekwalificeerde bestuurders en MT-leden zullen zich namelijk beraden op hun positie. Zonder gekwalificeerde medewerkers zal de noodzakelijke organisatorische efficiëntieslag die in de sector moet worden gemaakt, niet worden gerealiseerd. Echter is deze professionaliseringsslag is nu juist weer cruciaal om de ontwikkelingen en maatschappelijke uitdagingen het hoofd te bieden. Het is dus tijd voor actie; niet alleen financieel maar ook organisatorisch! Sociaal én zakelijk inzicht, in combinatie met een focus op het bereiken van doelen met schaarse middelen en talenten; dát zijn de werkelijke uitdagingen voor HR de komende jaren. Dit zogenaamde Business Partnerschap vereist een nieuwe kijk op strategisch HR-beleid en de operationele invulling ervan. In dit corporatiebulletin trakteren wij u op inzichten en overwegingen ten aanzien van de transformatie van uw HRM-activiteiten en -afdelingen. Namelijk de transformatie naar het daadwerkelijke Business Partnerschap dat dient te helpen bij het organisatorisch overleven van de sector.

Erik Schijvens partner BDO Consultants

3

4

BDO NIEUWSMAGAZINE I INHOUD

INHOUD 05 WONINGCORPORATIE IN BEELD 06 ACTUALITEITEN    

Een goed voorbereide visitatie is de eerste stap naar een mooi resultaat WNT: kan het salaris zomaar eenzijdig worden gewijzigd? Effectiever personeelsmanagement en meer strategische ondersteuning met e-HRM Wat is uw tax strategie?

10 STRATEGISCH HRM 15 EVENEMENTEN  

Workshop ‘Werkkostenregeling’ Cursus ‘Meetbaar maken maatschappelijk rendement’

BDO NIEUWSMAGAZINE I WONINGCORPORATIE IN BEELD

WONINGCORPORATIE IN BEELD REALISTISCH WERKEN AAN IDEALEN Daarover moet je met je mensen in gesprek en zorgen dat zij de juiste handvatten krijgen om hun werk goed én vooral met passie te kunnen doen.”

Met ongeveer 5.000 huurwoningen draagt woningcorporatie Viveste in Houten en omgeving bij aan goede en betaalbare woningen in een prettige leefomgeving. Doel is om wijken te bouwen waar bewoners met trots kunnen wonen. Als lokale corporatie is Viveste de verbindende factor voor instanties die dit streven ondersteunen. Werken met passie en plezier Voorwaarde voor het waarmaken van de missie is dat de organisatie en haar ambities met elkaar in evenwicht zijn. P&O-adviseur Marlies Bradwolff: “Bij Viveste werken circa 45 medewerkers die de bouwstenen van onze organisatie vormen. Wij willen werken met idealistische medewerkers, die verantwoordelijkheid nemen voor het verwezenlijken van onze ambities. Ons uitgangspunt is dat medewerkers met passie en plezier moeten kunnen werken. En dit krijg je niet alleen door te investeren in opleidingen, maar ook door samenwerking te stimuleren en verantwoordelijkheid te geven.” Verandering is de constante Om de organisatie en ambities met elkaar in evenwicht te houden, wordt flexibiliteit gevraagd. Interne en externe ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Viveste is van een bouwende, naar een beherende organisatie gegaan. Marlies: “Betrokkenheid bij de maatschappelijke samenleving staat centraal in 2013. De focus van onze medewerkers moet van bouwen aan woningen, veranderen naar bouwen aan de samenleving. Mede gezien de kostenbesparingen betekent dit dat we continu moeten zorgen voor een passende organisatiecultuur, een haalbare ambitie en realistische doelstellingen.

HRM in ontwikkeling Om managers en medewerkers hierin te faciliteren heeft HRM de afgelopen jaren een steeds professionelere en meer strategische rol ingenomen. Na de fusie van twee kleine corporaties is gestart met een operationeel HRM door onder meer het op orde brengen van de personeelsdossiers en het maken van een personeelshandboek. Marlies: “Vervolgens gingen we aan de slag met een nieuwe beoordelingsen gesprekscyclus. BDO bood hierbij de nodige ondersteuning en ontwikkelde een methode om te werken aan talentmanagement. Centrale doelstelling is om de talenten van onze medewerkers optimaal in te zetten op die plekken waar ze het best tot hun recht komen. HRM ontwikkelt zich inmiddels tot een volwaardige sparringpartner voor het management. In 2013 staat een strategisch personeelsplan op de planning. Hierbij gaat de aandacht naar wat Viveste voor personeel nodig heeft en hoe dit te realiseren. We werken daarmee gericht aan ons personeelsbestand en bieden tegelijk ontwikkelperspectief aan onze jonge medewerkers.” Leiderschap essentieel Bij het opzetten van een geïntegreerd HRM-beleid zijn de bijdragen van leidinggevenden essentieel. Het is volgens Marlies dan ook mooi om te zien dat de managers steeds bewuster met hun medewerkers aan de slag zijn gegaan. “Een gestructureerd HRMbeleid draagt eveneens bij aan het zelfleiderschap van onze medewerkers. We zien dat zij steeds meer de regie over hun eigen carrière pakken. Dat vraagt ook veel van ons management. Loslaten, vertrouwen geven en zorgen voor een vangnet. Leiderschap is wat dat betreft groeiende in onze organisatie en voor HRM dus een mooie ontwikkeling.”

5

6

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN

ACTUALITEITEN EEN GOED VOORBEREIDE VISITATIE IS DE EERSTE STAP NAAR EEN MOOI RESULTAAT De ene corporatie ziet visitatie puur als een verplichting, de andere gebruikt visitatie vooral als leermoment en ijkpunt voor haar beleid. Voor alle visitaties geldt: een goede voorbereiding is het halve werk.

Tijdens het visitatieproces onderzoekt de visitatiecommissie of de corporatie invulling heeft gegeven aan de voorgenomen ambities en de overeengekomen prestatieafspraken. De prestaties van de corporatie worden gewogen en in het maatschappelijk perspectief geplaatst. Om tot een weloverwogen beoordeling te komen, is het voor de commissie belangrijk om ook de nuances van de corporatie te kennen. De corporatie heeft hier zelf een belangrijke rol in. Enerzijds door er zorg voor te dragen dat de commissie met een evenwichtige afspiegeling van de belanghebbenden in gesprek komt. Anderzijds door het belang van een goede voorbereiding niet te onderschatten. Deze legt namelijk de basis voor een succesvolle visitatie. Hierbij spelen drie zaken een belangrijke rol: 1 In beeld brengen prestaties: Kies als corporatie voor het schrijven van een zelfevaluatie in plaats van een analyse van de prestaties door de visitatiecommissie. Een zelfevaluatie biedt een corporatie de kans om kleur aan haar prestaties te geven en deze te koppelen aan de ontwikkelingen in de omgeving.

DRS. A.C. LUCASSEN senior consultant Organisation & Control e-mail [email protected]

2 Informatie verzamelen: Zorg voor een duidelijke link tussen de aangeleverde informatie en het prestatieoverzicht/ zelfevaluatie. Dit stelt de commissie in staat om haar oordeel goed te onderbouwen met de juiste gegevens. 3 Actief belanghebbenden betrekken: Informeer uw belanghebbenden over de doelstelling van de visitatie en licht toe wat hun rol daarbij is. Dit stelt de belanghebbenden in staat om in hun betrokkenheid de juiste accenten te leggen. Het goed voorbereiden van de visitatie kost relatief veel tijd, maar betaalt zich uit tijdens het visitatieproces. Dit geeft de visitatiecommissie een basis om te komen tot een evenwichtige beoordeling waarbij de prestaties van de corporatie in het licht van hun (veranderende) omgeving worden bezien. Adviseurs van BDO maken geregeld deel uit van visitatiecommissies en ondersteunen corporaties bij de voorbereiding daarvan.

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN

WNT: KAN HET SALARIS ZOMAAR EENZIJDIG WORDEN GEWIJZIGD? Op grond van de Wet Normering Topinkomens (WNT) en de voor woningcorporaties vastgestelde regeling met een indeling op basis van aantal woongelegenheden, kan aanpassing van de bezoldiging noodzakelijk zijn.

Topfunctionaris? De hoogste uitvoerende en toezichthoudende organen worden in de WNT als topfunctionaris aangemerkt. Dit betreft de Raad van Commissarissen, bestuurders, de hoogst ondergeschikten en degene(n) belast met de dagelijkse leiding. Met name deze laatste toevoeging is voor discussie vatbaar. Valt daar bijvoorbeeld elk afdelingshoofd onder?

Eenzijdige wijziging van een bezoldiging Op basis van de WNT is een woningcorporatie verplicht (eenzijdig) in te grijpen in de geldende arbeidsvoorwaarden tussen partijen. In het arbeidsrecht wordt dit ingevuld door de norm van redelijkheid en billijkheid en goed werkgever- en werknemerschap. In veel gevallen valt deze afweging in het voordeel van de werknemer uit.

In de memorie van antwoord van 16 juli 2012 is daarover onder meer opgenomen dat het hierbij ook gaat om personen die mede leidinggeven aan de hele organisatie. Of een persoon als topfunctionaris wordt aangemerkt, zal daarmee afhangen van de organisatie van de desbetreffende corporatie en de feitelijke functie van de werknemer. De kantonrechter te Utrecht oordeelde dat een titulair directeur van een werkmaatschappij (Mitros Wonen) en die derhalve geen bestuurder was, niet onder het begrip topfunctionaris in de zin van de WNT viel. Het was onvoldoende aannemelijk dat het een ondergeschikte betrof die mede leidinggeeft aan de hele organisatie. De beoordeling is dus sterk afhankelijk van de omstandigheden.

In het kort worden de volgende stappen doorlopen:

MR. M.A.H.M. VAN DER VELDEN senior Arbeidsjurist e-mail [email protected]

1 Heeft de werkgever een goede aanleiding voor een voorstel tot wijziging van de arbeidsvoorwaarden? 2 Is het voorstel van de werkgever tot wijziging redelijk, gezien alle omstandigheden, zoals de reden en de mate van ingrijpendheid van de wijziging? 3 Wat is, naast voorgaande belangen van de werkgever, de positie van de betrokken werknemer? Wat is het belang van de werknemer bij het ongewijzigd laten van de arbeidsvoorwaarden? Mag je van de werknemer in redelijkheid verwachten dat deze het voorstel aanvaardt? In een kort geding (11 januari 2013) van de Vereniging van Bestuurders in de Zorg tegen de Staat, oordeelde de rechter dat De Staat bevoegd is om in te grijpen in de hoogte van de beloningen. Het algemene belang weegt volgens deze rechter zwaarder dan de rechten van het individu. Ook is de overgangstermijn niet onredelijk, omdat deze zorgbestuurders niet meer dan vier jaar hun functie (mogen) bekleden. Dit lijkt een belangrijke aanwijzing dat eenzijdige wijziging in veel gevallen kan worden doorgevoerd.

7

8

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN

EFFECTIEVER PERSONEELSMANAGEMENT EN MEER STRATEGISCHE ONDERSTEUNING MET E-HRM Steeds meer organisaties kiezen ervoor om e-HRM te introduceren. Vaak wordt het in één adem genoemd met Employee Self Service en Manager Self Service. Maar wat betekenen deze termen eigenlijk? En wat leveren ze uw corporatie nu daadwerkelijk op?

E-HRM is een centraal HRM-systeem, of een combinatie van systemen, die ter ondersteuning van alle relevante HRM-processen dienen. Denk hierbij aan in-, door- en uitstroom. Het systeem is niet alleen toegankelijk voor HRM-verantwoordelijken, maar vooral óók voor de medewerkers en leidinggevenden. Zo hebben medewerkers toegang tot hun eigen medewerkerskaart (Employee Self Service) en kunnen leidinggevenden in hetzelfde systeem een verlofaanvraag van een medewerker beoordelen (Management Self Service). De gestandaardiseerde en in hoge mate geautomatiseerde HRM-processen zorgen voor een efficiënte uitvoering. Denk hierbij onder andere aan ziekteverzuimprocedures waarbij de data-invoer alleen nog bij de bron ligt. Daarnaast wordt de effectiviteit vergroot door minder administratieve rompslomp en lagere foutmarge. Zo worden de doorlooptijden van HRM-processen korter. E-HRM resulteert op deze manier in een significante kostenbesparing. Ook draagt e-HRM bij aan kwalitatieve doelstellingen. De HRM-processen worden meer ‘in de lijn’ gelegd, waardoor medewerkers en managers een meer actieve rol krijgen in deze processen. HRMverantwoordelijken krijgen daarmee de ruimte om zich primair te richten op de advisering en ondersteuning van medewerker en leidinggevende bij bijvoorbeeld werkdruk of doorgroei. Tot slot krijgt de HRM-verantwoordelijke de ruimte om zich te richten op strategische vraagstukken, met

A. VAN KAMPEN IT consultant HRM Solution e-mail [email protected]

de door e-HRM gecreëerde capaciteit. Het HRMsysteem levert alle benodigde managementinformatie die noodzakelijk is om kwalitatief en kwantitatief te kunnen sturen: ziekteverzuimcijfers, doorstroomcijfers, beloningsgegevens en opleidingsgegevens. Kortom: met e-HRM worden de HRM-processen efficiënter en effectiever ingericht, waardoor extra capaciteit ontstaat. Zowel voor kleine als grote corporaties kan e-HRM een uitstekende manier zijn om de HRM-verantwoordelijken te ondersteunen, waarbij de kwaliteit van advisering wordt verhoogd.

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN

WAT IS UW TAX STRATEGIE? In een relatief korte periode zijn de woningcorporaties geconfronteerd met diverse (fiscale) wijzigingen met extra heffingen tot gevolg. Denk hierbij aan de vennootschapsbelasting, maar ook aan het intrekken van de voor woningcorporaties gunstige regeling ‘Mededeling 26’. Kennisontwikkeling voor de mensen die belast zijn met het fiscale dossier is belangrijk. Het is dan ook verstandig om wat voor uw organisatie noodzakelijk en gewenst is, vast te leggen in een tax strategie. Voornaamste doel: risico’s voorkomen en kansen benutten.

Naast bovenstaande wijzigingen, zal de verhuurdersheffing worden ingevoerd en zijn er nog andere maatregelen aangekondigd die uw organisatie zullen raken. Implementatie van deze regelingen is helaas onvermijdelijk. Uitgangspunt is dat risico’s worden voorkomen, maar ook dat kansen worden benut. Dat er kansen zijn, blijkt uit het feit dat er in de jaren 2008 tot en met 2011 nagenoeg geen vennootschapsbelasting is betaald door het optimale gebruik van de zogenaamde herbestedingsreserve. Risico’s voorkomen Het op de juiste manier toepassen van regels voorkomt risico’s. Dit kan door het instellen van een zogenaamd ‘Tax Control Framework’, waarmee uw organisatie ‘in control’ komt. Om hiertoe te komen, zijn er drie fases te onderkennen: 1 Nulmeting: de bestaande processen van uw organisatie worden beoordeeld om risico’s te inventariseren, kennisbehoeften vast te stellen en na te gaan of de administratie volledig is. 2 Plan van aanpak: aan de hand van de nulmeting wordt een plan van aanpak vastgesteld en uitgevoerd. De meest voorkomende aanpassingen c.q. stappen zijn het realiseren van kennis bij de verantwoordelijke medewerkers, aanpassen of opstellen van beheersprocessen en aanvullen van de administratie.

MR. S.F. VAN DER VEEN senior manager Belastingadvies e-mail [email protected]

3 Opvolging: ten slotte is het van belang opvolging te geven aan voorgaande door controles in te voeren of projectoverleg in te stellen om zo bij te blijven. De wetgeving/jurisprudentie wijzigt met grote regelmaat, waardoor deze laatste fase van belang is om de kennis te behouden en ‘in control’ te blijven. Kansen benutten De wettelijke faciliteiten en mogelijkheden bieden kansen. Denk hierbij aan uitstel van vennootschapsbelasting door het gebruik van een voorziening onderhoud of afwaardering van het bezit, het terugvragen van btw via de prorataregeling of het aanvragen van de ANBI-status. Daarnaast is er jurisprudentie die mogelijkheden biedt, zoals toepassing van de herbestedingsreserve voor de jaren 2008 tot en met 2011 of de lopende procedure over integratieheffing. Uw tax strategie bepaalt welke risico’s u loopt en welke kansen u benut. In welke mate en binnen welke tijdspanne dit gerealiseerd kan worden, is afhankelijk van uw situatie. In overleg met uw adviseur kan de juiste en passende strategie worden vastgesteld.

9

STRATEGISCH HRM Flexibel omgaan met veranderingen

BDO NIEUWSMAGAZINE I STRATEGISCH HRM

n 1985 waren er 1.152 corporaties in Nederland. Eind 2011 nog maar 396. Dat is een afname van maar liefst tweederde deel in bijna 30 jaar tijd! Redenen? Fusies van corporaties, krimp van het aantal huishoudens, verandering van de markt en taakstelling. Daarbij komt dat met de recente kabinetsmaatregelen de relatieve zekerheid van de financiële huishouding van corporaties is weggenomen. Om morgen gezond te blijven, moeten corporaties nu creativiteit tonen om kosten te besparen, risico’s te managen, opbrengsten te verhogen en voorzieningen te kunnen blijven garanderen. Dit stelt andere eisen aan de organisatie, maar zeker ook aan de mens. Een strategische visie op HRM is dan ook méér dan ooit een ‘must’ om flexibel met veranderingen om te kunnen gaan.

Omgeving

Strategisch HRM (SHRM) gaat in de kern over het adequaat managen van menselijk kapitaal. Dus over het sturen op personele kwaliteit en kwantiteit om de strategische uitdagingen op korte en lange termijn aan te gaan. De ontwikkelingen op korte termijn vereisen met name actie van corporaties. We zien dat corporaties reorganiseren om zo snel mogelijk het gat tussen de heffingen en het verdienmodel te dichten. Nieuwbouwprojecten worden stopgezet, woningen worden verkocht, onderhoudsplannen worden bijgesteld en de rol op het vlak van leefbaarheid wordt verder ingekaderd. Deze strategische keuzes hebben consequenties voor met name het aantal medewerkers: afdelingen Projectontwikkeling worden ingekrompen, onderhoud

wordt ingevuld met ketensamenwerking en de sociale werkers in de wijk zijn in mindere aantallen nodig. Reorganiseren door in bedrijfslasten te snijden is moeilijk. Maar reorganiseren én bouwen aan een organisatie die in staat is om te overleven is zo mogelijk nóg moeilijker. Daarentegen is het ook noodzakelijk. Alleen korten in de bedrijfslasten biedt op lange termijn namelijk geen soelaas voor corporaties. Er zal dus gestuurd moeten worden op flexibiliteit, zakelijkheid en ondernemerschap. Dit vereist kwalitatieve personele veranderingen in termen van capaciteiten, talenten en samenwerkingsvormen. Wat betekent dit nu voor HRM binnen corporaties?

11

12

BDO NIEUWSMAGAZINE I STRATEGISCH HRM

‘Het is niet de sterkste, noch de slimste soort die overleeft. Het is de soort die zich het best weet aan te passen aan veranderingen’. (CHARLES DARWIN)

Differentiatie, cultuur en het leiderschap Er is niet één HRM-strategie die de uitdagingen voor de corporatie in één beweging kan tackelen. Verschillende benaderingen kunnen, mits goed uitgevoerd, binnen verschillende organisatieonderdelen werken. Zo zal in de backoffice snel worden gedacht aan het sturen op minimale kosten en maximaal resultaat door gestandaardiseerde en foutloze werkprocessen. Binnen de wijkteams zal er echter al snel worden gedacht aan klantgerichtheid door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen en multidisciplinaire teams in te richten. Twee verschillende strategieën die leiden tot verschillen in functies. Maar ook in de eisen die aan medewerkers worden gesteld, bijvoorbeeld kennis, vaardigheden en aansturing. Voor corporaties is het de uitdaging om tot maatwerk HRM-oplossingen voor verschillende doelgroepen en organisatieonderdelen te komen. In de meeste situaties zal echter een combinatie-

strategie gewenst zijn: klantenpartner én kostenleider. Des te meer reden voor maatwerk HRM-oplossingen. Aanwezige competenties binnen de corporatie en de cultuur kunnen de realisatie van de gekozen strategie maken of breken. De cultuur, samenwerkingsverbanden en werkwijzen van corporaties verzakelijken en worden resultaatgerichter. Ondernemerschap en netwerkend vermogen worden steeds belangrijker. Onze ervaring is dat medewerkers in het algemeen lang in dienst zijn bij corporaties. Zij zijn aangenomen in een tijd waarin andere competenties werden gevraagd dan nu. Kunnen deze veranderingen worden gerealiseerd met het huidige personeelsbestand?

BDO NIEUWSMAGAZINE I STRATEGISCH HRM

Het vergroten van verandervermogen, de verzakelijking en het realiseren van de kwalitatieve personeelstransformatie vereist leiderschap. Er moeten keuzes worden gemaakt op basis van toegevoegde waarde. Dragen activiteiten niet bij aan de primaire taak van corporaties, dan moet er worden opgetreden. Dit is geen vanzelfsprekendheid in corporatieland. De heersende bedrijfscultuur van ‘zorgen voor je mensen’, maakt vaak dat er sociale in plaats van zakelijke keuzes worden gemaakt bij personeelskwesties. Bij fusies en reorganisatie wordt dit pijnlijk zichtbaar. Veranderingen in baanzekerheid en salarisgarantie staan gewoonweg beperkt ter discussie, ook bij maatschappelijke partners. Bij de organisatie-inrichting en inplaatsing worden functies eerder om individuen vormgegeven en worden medewerkers geplaatst op basis van hun salarisgarantie, dan op basis van hun persoonlijke kwaliteiten en competenties. Het is echter verre van ideaal en met de huidige ontwikkelingen ook niet houdbaar om enkel keuzes te maken vanuit een sociale inborst, als er gestreefd moet worden naar een flexibele, efficiënte en doelmatige organisatieinrichting met medewerkers die de organisatie echt gaan helpen om overeind te blijven. Als management is het wat dat betreft balanceren tussen de cijfers en de mensen. Hoe het tij te keren? Dit podium is helaas ontoereikend om u volledig mee te kunnen nemen in SHRM. We bieden u hier

echter de eerste stappen waarmee u een basis kunt creëren om met SHRM aan de slag te gaan: 1 Herpositioneren HR Een belangrijke voorwaarde voor de realisatie van SHRM is de positie die de HRM-functie in uw organisatie inneemt. Om op strategische wijze invulling te geven aan HRM, is een strategische positie noodzakelijk. HRM is het meest van toegevoegde waarde wanneer zij een actieve rol heeft bij de strategische besluitvorming van directie en management. Pas dan is er de ruimte om HRM-strategie, -beleid en -instrumenten af te stemmen op de kernactiviteiten van uw corporatie. 2 Plannen formatie Een meerjarenraming waarin de organisatiecapaciteit in omvang en kwaliteit wordt weergegeven, is een absolute noodzaak om verzekerd te zijn van de juiste personele bezetting. Scenarioplanning en financiële doorrekening van formatie maken hiervan onderdeel uit, net als bij uw Strategisch Voorraadbeleid. 3 Balanceren tussen cijfers en mensen Het beschermen en bevorderen van het welzijn van medewerkers is een nobel streven. Wanneer het water echter aan de lippen staat, kan er niet meer weggelopen worden voor lastige beslissingen op personeelsgebied. Het vinden van een werkbare balans tussen sociale en zakelijke doelstellingen in het personeelsbestand is daarom absoluut noodzakelijk.

13

14

BDO NIEUWSMAGAZINE I STRATEGISCH HRM

4 Standaardiseren én flexibiliseren waar het kan Op het vlak van personeel is de heersende norm in de branche ‘gelijke monniken, gelijke kappen’: HRMinstrumenten en arbeidsvoorwaarden die voor een deel van het personeel toegevoegde waarde bieden, worden vaak direct op de gehele organisatie toegepast. Denk daarbij aan Persoonlijke Ontwikkelplannen, onkostenvergoedingen en talentontwikkelprogramma’s. De vraag is of hiermee maximaal rendement uit HRM-instrumenten wordt gehaald in termen van de juiste mensen op de juiste plekken. Standaardiseer daarom waar het moet, bijvoorbeeld in de inrichting van HRM-processen en structuren als loongebouw. Maar flexibiliseer waar het moet! Binnen corporaties is dat ook prima mogelijk. De kunst zit hem in het maken van de juiste keuzes en rekening te houden met de ruimte binnen de cao.

Corporatiewerk blijft mensenwerk Samengevat zijn er vele bedreigingen die even zoveel uitdagingen met zich meebrengen. Hoewel de focus nu op financiën ligt, is en blijft het werk van corporaties vooral mensenwerk. Het wordt dan ook tijd om het strategische kapitaal, dat het personeel is, centraal te stellen bij de verdere ontwikkeling van het corporatiebestel. Dat zal u een ander en helder beeld geven van de diverse mogelijkheden.

Onze dank gaat uit naar de heer Lex van Mook voor het delen van zijn gedachtegoed over HRM in de sector vanuit een toezichthoudersperspectief.

5 Toegevoegde waarde als regel Door de doelen van de organisatie terug te laten komen in de HRM-instrumenten kan worden gestuurd op toegevoegde waarde van mensen. Denk hierbij aan het opnemen van afdelingsdoelen in de beoordelingssystematiek, het schrappen van arbeidsvoorwaarden die sturen op input in plaats van output.

DRS. M. SNIPPE consultant HR e-mail [email protected]

DRS. E. VAN TIGGELEN senior consultant HR e-mail [email protected]

BDO NIEUWSMAGAZINE I EVENEMENTEN

EVENEMENTEN WORKSHOP ‘WERKKOSTENREGELING’

CURSUS ‘MEETBAAR MAKEN MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT’

Voorjaar 2013

Voorjaar 2013

Laatste jaar om voor te bereiden op de werkkostenregeling

Keuzes maken in investeringen; aan de slag met maatschappelijk rendement!

De werkkostenregeling (WKR) zet het regime van vrije vergoeding en verstrekkingen aan werknemers op zijn kop. De regeling kan zowel financieel voordeel als nadeel opleveren.

Het nieuwe regeerakkoord stelt veel bestuurders voor de vraag: hoe kunnen we overleven in dit veranderende speelveld? De financiële ruimte van corporaties wordt in de nabije toekomst verder beperkt. Er moet nadrukkelijker worden gestuurd op kosten, opbrengsten en rendement. Dit gaat de investeringsruimte van corporaties sterk beïnvloeden. Corporaties zullen dus (investerings)keuzes moeten maken. Baseert u uw keuzes op onderbuikgevoel of op kwantitatieve en kwalitatieve analyses? Gezien de kerntaak van corporaties, is daarbij de veel gestelde vraag hoe een afweging te maken tussen financieel en maatschappelijk rendement.

Inmiddels is een deel van de woningcorporaties al overgestapt op de WKR. Het merendeel van de corporaties zal die overstap echter pas in 2014 (verplicht) maken. 2013 zal dus voor veel corporaties het laatste jaar zijn dat ze zich kunnen voorbereiden op de WKR. De ervaring leert dat corporaties die tijd hard nodig zullen hebben. Zo zullen arbeidsvoorwaarden aangepast moeten worden, nieuwe keuzes moeten worden gemaakt over vergoedingen en het personeel worden voorgelicht. De Adviesgroep Loon- & Premieheffing heeft niet alleen veel ervaring met het begeleiden van woningcorporaties bij de overstap op de WKR, maar organiseert ook al jaren succesvolle bijeenkomsten hierover. Kijk voor data en locaties omtrent de workshops die volledig op woningcorporaties zijn afgestemd op www.bdo.nl/alp of bel (0174) 63 88 95.

Om handvatten te geven om bovenstaande vragen te beantwoorden, organiseert BDO Consultants in samenwerking met Social Evaluator in het voorjaar 2013 een cursus omtrent het meetbaar maken van maatschappelijk rendement. Naast theorie rondom dit thema is de cursus vooral gericht op meetbaar maken van maatschappelijk rendement in de praktijk. Deelnemers kunnen daarvoor casuïstiek uit de dagelijkse praktijk inbrengen. Het geleerde wordt zodoende direct toepasbaar. Iedere corporatie ontvangt een uitnodiging voor deze cursus. Mocht u meer informatie willen over maatschappelijk rendement, neem dan contact op via (030) 284 99 60.

MR. M.L. KAWKA partner Adviesgroep Loon- & Premieheffing e-mail [email protected]

DRS. A.C. LUCASSEN senior consultant Organisation & Control e-mail [email protected]

15

WWW.BDO.NL

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

02/2013 – BM1307