BDO IMPULS OVER VERANDERING BIJ WONINGCORPORATIES
1E EDITIE - APRIL 2015
“Succesvol veranderen vraagt om een cultuur waarin medewerkers en bestuurders met elkaar meedenken. Daar ruimte voor maken vraagt om vertrouwen in het management.” Anton Cozijnsen, hoogleraar Bedrijfskunde met specialisatie Verandermanagement aan de Vrije Universiteit Amsterdam, pagina 8
Interviews over en visie op veranderen:
Rendement is leidend
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD
22
08
“Als bestuurder moet je op de werkvloer komen, weten wat er gebeurt, horen waar de mensen een beetje trots op zijn. Dat is niet moeilijk. Ga er in de kantine eens bij zitten.”
26
GERARD ERENTS
05 VISIE OP VERANDEREN
14 L AAG
22 OP DE SCHOP
Een verandering is pas effectief als deze
Bij Plavei wordt de verantwoordelijkheid
Vraaggestuurd onderhoud is één van de
wordt bekeken vanuit het perspectief van
zo laag mogelijk belegd. Bestuurder
manieren waarop woningcorporatie
rendement, aldus BDO.
Arjan ter Bogt legt uit waarom.
Actium het anders gaat doen.
08 T WEEGESPREK
18 CULTUUR VS STRUCTUUR
26 MINDER INGEWIKKELD
Gerard Erents en Anton Cozijnsen over
Isabelle Diks van de gemeente Leeuwarden
Mitros heeft een nieuw organogram,
professioneel bestuur en succesvol
pleit voor cultuur- in plaats van structuur-
een nieuwe behuizing en een nieuwe
veranderen.
verandering.
ondernemingskoers.
12 SOUNDBITES
21 MULTIDISCIPLINAIR Een kort overzicht van de BDO dienst-
30 TIPS & TRICKS
Heldere geluiden van politici, onderzoekers
We zetten tien tips voor een succesvolle
en ervaringsdeskundigen uit en over de
transitie voor u op een rij.
verlening in de woningcorporatiebranche.
corporatiebranche. COLOFON BDO IMPULS is een uitgave van de BDO Branchegroep Woningcorporaties. Het verschijnt een aantal keer per jaar en wordt verspreid onder bestuurders en toezichthouders in de woningcorporatiebranche. Concept Monte Media – Art direction en layout BDO – Tekst en interviews Marieke Vos en BDO – Fotografie Frank van Delft Photography en Job Janssen Fotografie. Meer informatie: BDO, Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht, 088-236 48 00, www.bdo.nl/woningcorporaties.
2
| BDO IMPULS
el 088 - dan naar 236 4 8 00
Met de goedkeuring van de nieuwe Woningwet heeft er een herstructurering van uw corporatiestelsel plaatsgevonden. Na de parlementaire enquête, de gevolgen van de economische crisis en het maatschappelijke debat hierover moet het roer om. En het roer gaat ook om. Voor veel corporaties is het echter wel de vraag hoe ze deze ommezwaai moeten bewerkstelligen.
18
14
Ommezwaai
Me exemp er ontva laren ngen? B
Strategie, governance, kwaliteit: er moet op verschillende fronten veel veranderen om de bedrijfsvoering effectiever te maken, te voldoen aan de (veranderingen in) wet- & regelgeving, uiteindelijk uw doelstelling te realiseren en daarin transparant te zijn. Een taaie klus, dat is het zeker. Maar het ministerie is het menens en ook maatschappelijk worden de vorderingen van de sector als geheel en van u in het bijzonder op de voet gevolgd. Stilstaan is geen optie en die dynamiek leidt bij sommige corporaties weer tot verkramping. Dat is jammer want het drijft een stok in de wielen van het veranderproces. En het hoeft niet want het achterliggende mechanisme van iedere verandering is in de kern simpel: een houdbare visie vertaald naar een herkenbare strategie. Wat wil je als corporatie bereiken, welk kostenniveau hoort daarbij en hoe vertaalt zich dit naar de organisatie-inrichting zijn de vragen die iedere bestuurder in transitie zich vervolgens kan stellen. Bekeken vanuit de rendementsbril, want zoals mijn collega Erik Schijvens verderop zegt: ‘Als je door deze bril naar verandering kijkt, zie je wat een aanpassing oplevert in financieel en maatschappelijk rendement. Pas en alleen dan kun je echt beoordelen of de verandering zinvol is.’ In deze uitgave praten we graag met u verder over de gevraagde veranderingen en laten we bestuurders, een commissaris en een wethouder aan het woord over hun visie op de sector en de transitie waarin deze zich bevindt. Veel leesplezier! ROLAND VAN HECKE Partner en voorzitter BDO Branchegroep Woningcorporaties
RENdement BDO IMPULS | 2014|
3
VISIE OP VERANDEREN
“Dit is een interessante tijd voor een corporatiebestuurder. Er wordt door de huidige schaarste echt een beroep gedaan op je creativiteit. De noodzaak om
te vernieuwen komt nu van buiten. En het tempo gaat omhoog.” Henk Peter Kip, bestuursvoorzitter Mitros, pagina 26
Rendement is leidend Woningcorporaties zijn volop bezig om zich aan te passen aan de nieuwe wettelijke kaders en de eisen van deze tijd. Maar dat kan nog veel scherper, vindt BDO. In wezen gaat het om een aanpassing van het organisatie- en businessmodel van de corporatiesector. En dat is effectief als de veranderingen worden bekeken vanuit het perspectief van rendement. “Woningcorporaties staan onder druk. Hoe gaan zij hun doelstellingen realiseren, nu Den Haag de teugels aanhaalt? Hoe zorg je voor een gezonde bedrijfsvoering, die past binnen de wettelijke kaders? De clou is om door een rendementsbril naar verandering te kijken: wat levert een aanpassing op, in financieel en/of maatschappelijk rendement? Want vanuit de rendementsgedachte kun je beoordelen of een verandering zinvol is”, verwoordt Erik Schijvens de visie van BDO. Hij vormt samen met Roland van Hecke en Sander van der Veen het managementteam van de BDO Branchegroep Woningcorporaties.
DRASTISCHE OMSLAG De economische crisis, de publieke opinie en de nieuwe eisen vanuit het ministerie zorgen voor een drastische omslag in de corporatiesector; een sectorshock bijna. Dat is een verandering
4
| REN BDO dement IMPULS
die noodzakelijk is maar tegelijkertijd moeilijk, vanwege de geschiedenis van de corporatiebranche. Rendementsdenken en zaken echt anders gaan doen zit immers niet vanzelf in de genen van elke corporatie. Van Hecke: “We zien corporaties nu rigoureuze stappen zetten, maar het gros moet nog een flinke slag maken. Wij schatten in dat 80 procent van alle corporaties nog stappen moeten zetten, zonder dat dit ten koste gaat van de (primaire) prestaties. Zo zijn er ook forse besparingen te behalen in het onderhoud, de bedrijfsvoering en in het kwaliteitsniveau van de woningen.” Veel corporaties kampen al met opdrogende kasstromen en uitgaven in het kwaliteitsniveau, wat het behalen van rendement op de korte termijn tot een heel actueel vraagstuk maakt. Daarnaast kondigt de nieuwe wetgeving een overcompensatieregeling aan, gekoppeld aan het rendement van vastgoed. Ook deze maatregel zal druk zetten op de kasstromen van corporaties.
BDO IMPULS |
5
VISIE OP VERANDEREN
VISIE OP VERANDEREN
HET ORGANISATIEMODEL GAAT OP DE SCHOP
HET HELE PLAATJE
BENCHMARKS
De huidige omstandigheden vragen om rigoureuze ingrepen, stellen Schijvens, Van Hecke en Van der Veen. Ingrepen op diverse niveaus: in de strategie, de governance, de kwaliteit van de formatie en de zogeheten hard en soft controls. “Het begint met een houdbare visie, vertaald naar een herkenbare strategie. Redeneer vanuit de eigen ambities; wat wil je als corporatie bereiken, welk kostenniveau hoort daarbij en hoe vertaalt zich dit naar de organisatie-inrichting?” zegt Schijvens. “Als je leefbaarheid toch belangrijk vindt in je strategische overwegingen, dan zul je je organisatie daar scherp op moeten inrichten. Het geld dat je investeert in leefbaarheid moet je immers elders vandaan halen. In de kern is het achterliggende mechanisme heel simpel.” De veranderingen die voortvloeien uit deze strategie moeten
Naast het vergroten van het verandervermogen ondersteunt BDO corporaties bij het behalen van meer financieel rendement door goed te kijken naar de financiële huishouding. Het gaat erom dit in balans te krijgen en te houden. Van Hecke: “Corporaties kunnen bijvoorbeeld veel scherper kijken naar onderhoudskosten, het proces en andere technieken toepassen in bouw en onderhoud, die geld opleveren.” Hij adviseert ook om verder te kijken: “Kostenbeheersing is meer dan alleen bezuinigen. Kostenbewustzijn hoort diep in de processen en cultuur van de corporaties verankerd te zijn. Het anders denken en creëren van nieuwe oplossingen levert namelijk pas echt een bijdrage. Durf zaken ter discussie te stellen en stel altijd de rendementsvraag.” Naast expertise in accountancy en consultancy, zet BDO fiscaal juridische kennis in. Van daaruit wordt er met kennis van wet- en regelgeving gezocht naar optimalisatie van processen en toepassing van (fiscale) stimulansen. Van der Veen concludeert: “Samenvattend gaat het behalen van meer rendement om het maken van een totaalplaatje, met alle verbeteropties helder in kaart.” Bij BDO staat voorop dat dit sámen met de corporatie gebeurt. Niet vanuit wenkende vergezichten of imponerende rapporten, maar met een pragmatische insteek, wetenschappelijk bewezen verandertechnieken en werkbare oplossingen.
Leer van anderen, maar trek vooral je eigen plan. Dat benadrukken Schijvens, Van der Veen en Van Hecke. Schijvens: “Het adopteren van best practices werkt alleen als dat bij je doelen past. Benchmarks en modellen zijn niet meer dan een hulpmiddel.” BDO werkt zelf met een rendementsmodel om corporaties te begeleiden bij het maken van de juiste keuzes voor het behalen van een gezonde bedrijfsvoering. Men onderscheidt vijf fases. De resultaten van de eerste drie fases zijn op korte termijn realiseerbaar en leiden tot zinvolle maar beperkte opbrengsten. De laatste twee fases hebben substantiële impact op het organisatiemodel en leveren over een langere termijn meer rendement op. Hoe verder men komt in de fases, hoe ingrijpender de veranderingen. Zo behoort de regiecorporatie tot de laatste fase. Overigens wil dit model niet zeggen dat elke corporatie deze fases moet doorlopen, integendeel: men kan ook volstaan met alleen de eerste fase(s). Dat hangt af van de gekozen strategie, in combinatie met de kostenstructuur. Corporaties die willen zien hoe zij qua bedrijfskosten op detailniveau presteren ten opzichte van andere woningcorporaties, kunnen meedoen aan de Bedrijfslasten Benchmark. BDO ontwikkelde deze op detailniveau, op basis van gegevens van 80 corporaties.
worden beoordeeld vanuit het oogpunt van rendement. Let wel: financieel én maatschappelijk rendement. Van der Veen: “Deze gaan heel goed samen. Sterker nog: of het nu gaat om veranderingen in de processen, procedures, de cultuur van de organisatie, de vaardigheden van medewerkers: bij elke voorgenomen aanpassing zou de woningcorporatie zich moeten afvragen of het financieel of maatschappelijk rendement er wat mee opschiet.” Schijvens noemt een concreet voorbeeld: “Ik ken een corporatie waar men de huurders zelf de woning laat indelen, binnen een van tevoren vastgesteld kader. Nu blijkt dat de huurders het tien tot twintig procent goedkoper doen. Dat is dus een zinvolle verandering, bezien door de bril van rendement.”
VERGROOT DE VERANDERKRACHT! Het vaststellen van een heldere strategie en vervolgens de vertaalslag maken naar het bijbehorende verdien- en bedrijfsmodel is dé expertise van de sectorconsultants van BDO. De opgave waar corporaties voor staan is in grote mate een veranderkundige opgave. Om die reden is prof. Anton Cozijnsen, hoogleraar Bedrijfskunde met specialisatie Verandermanagement aan de VU Amsterdam, associate partner bij BDO. Samen met hem doet BDO veel verandertrajecten binnen corporaties, met wetenschappelijk bewezen technieken die snelheid en succes verhogen en daardoor kosten verlagen. Het is van belang dat corporaties hun veranderkracht structureel vergroten, want veranderen zal een vast punt op de agenda blijven. Schijvens: “Corporaties zullen continu moeten anticiperen op de veranderende omstandigheden, ook corporaties waar het nu goed gaat. Niet reactief en passief zijn, maar je ondernemend opstellen. Met onze aanpak versterken we het verandervermogen van de corporatie.”
6
| BDO IMPULS
BDO IMPULS |
7
AAN TAFEL
TWEEGESPREK
Gerard Erents: voormalig interim-bestuurder Vestia, voormalig bestuursvoorzitter Rochdale, voormalig directeurbestuurder Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). Anton Cozijnsen: hoogleraar Bedrijfskunde met specialisatie Verandermanagement aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
TWEEGESPREK: GERARD ERENTS EN ANTON COZIJNSEN OVER VERANDEREN
Kansenmanagement, verandercapaciteit en eerlijke bestuurders
Gerard Erents maakte als (interim-)manager onder meer schoon schip bij Vestia en Rochdale. Anton Cozijnsen is hoogleraar Bedrijfskunde, met als specialisatie Verandermanagement, aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Voor BDO Impuls gingen zij in gesprek over professioneel bestuur, rendement en veranderen. Cozijnsen en Erents hebben elkaar niet eerder ontmoet, maar ze vinden elkaar snel als ze tijdens het interview hun waarnemingen en ervaringen delen. Om echt succesvol een organisatie te veranderen is een aantal elementen essentieel, weten beiden. Het gaat vaak mis, zegt Cozijnsen: “70 procent van alle veranderingen mislukt.” Erents weet uit eigen ervaring waar het bij woningcorporaties vaak aan schort. Hij hekelt bestuurders met een te grote afstand tot de uitvoering, commissarissen die niet echt weten wat er bij de corporatie speelt en de ‘incestueuze’ cultuur van bestuurders die elkaar de hand boven het hoofd houden. Erents en Cozijnsen weten vanuit onderzoek en ervaring hoe je organisaties effectief en efficiënt maakt, met tevreden medewerkers en huurders. Daar focussen ze op tijdens het gesprek.
Risicomijdend gedrag Corporaties komen in beweging, onder meer door de verhuurdersheffing. Erents stelt dat het goed is dat nu “eindelijk” de effectiviteit van organisaties wordt aangepakt: “Bij Vestia konden we terug van 1.100 naar 800 fte zonder dat we de belangrijke dingen niet meer deden. Veel corporaties zijn verworden tot logge organisaties die veel papier produceren.” Hij heeft weinig begrip voor corporatiebestuurders die klagen over hoe zwaar de sector onder druk staat: “Dan denk ik: jongens, was maar eerder aan de gang gegaan met de effectiviteit van je bedrijfsvoering. In feite is een corporatie een eenvoudige organisatie: je koopt of bouwt woningen, je leent geld hiervoor, je verhuurt en onderhoudt ze en verkoopt of sloopt ze weer. Dat is het hele proces.” Hij betreurt het dat hij tegenwoordig veel risicomijdend gedrag ziet: “Besluittrajecten worden steeds langer, men is bezig om zich in te dekken.
“Als controle en risicomijdend gedrag je kader is als bestuurder, dan maak je niet de goede keuzes.”
Natuurlijk moet je nadenken over de dingen die je doet, maar verkrampt niks of weinig doen helpt niet.” Cozijnsen ziet parallellen met de zorgsector: “Ook daar zie je veel controle en risicomijdend gedrag. Dit zogeheten beheersdenken werkt verlammend, creëert in veel gevallen een angstcultuur en houdt noodzakelijke veranderingen tegen. Als dat je kader is als bestuurder, dan maak je niet de goede keuzes.”
“Bewoners kunnen prima zaken zelf regelen via de website. Zorg wel dat je begrijpelijk communiceert. Zo zijn er nog steeds websites waar ‘VHE’ staat in plaats van ‘woning’.” GERARD ERENTS
Kansen en keuzes Erents stelt dat risicomanagement “in wezen kansenmanagement is”. En kansen zijn er volop. Bijvoorbeeld om te bouwen: “Dit is hét moment om te investeren. De rente is laag, de gemeente wil van zijn grond af, de bouw is betaalbaarder.” De belangrijkste opgave voor corporaties is en blijft het aanbieden van betaalbare woningen, zegt hij: “Het is een algemene tendens dat huurders armer worden, terwijl de huren worden verhoogd. Daardoor nemen de betalingsachterstanden toe. Ik vind dat corporaties veel scherper moeten kijken naar hun doelgroep. Dat ze hen bijvoorbeeld geen woningen verhuren die deze huurders eigenlijk niet kunnen betalen. Het klinkt paternalistisch, maar ik denk dat deze groep dat echt nodig heeft.” Bestuurders zouden met hun doelgroep in het achterhoofd goed moeten nadenken waar zij als corporatie trots op willen zijn, zegt Erents. “Mensen worden ouder en zijn langer zelfstandig, dat kun je als een kans zien. Dat vraagt echter wel om meer dan het monteren van een beugel in de douche. Het betekent dat je nu al gaat nadenken over hoe je straks goede combinaties van wonen en zorg aanbiedt, in samenwerking met zorg- en welzijnsorganisaties.” Een kans om te besparen en de huurderstevredenheid te verhogen is het verbeteren van de bereikbaarheid van de corporatie, zegt hij. “Zodat bewoners zelf zaken via de website kunnen regelen. Het argument is vaak dat mensen dit niet kunnen, maar dat is meestal niet waar. Mensen mailen en gebruiken sociale media, maar zouden niet eenvoudige zaken online met de corporatie kunnen regelen? Zorg wel dat je begrijpelijk communiceert, zo zijn er nog steeds websites waar ‘VHE’ staat in plaats van ‘woning’.”
Sterke commissarissen Echt veranderen en aanpassen van de organisatie begint bij de bestuurders, zeggen Cozijnsen en Erents. “Je hebt professionele bestuurders nodig met een brede optiek, die beseffen dat corporaties een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben en daar naar handelen. Op een zodanige manier dat ze de bedrijfsvoering scherp in de gaten houden”, zegt Cozijnsen. Hij ziet daar een zwak punt, waarin de corporatiesector overigens niet uniek is: het ‘old boys network’ waaruit de meeste bestuurders en commissarissen afkomstig zijn. Erents schetst een karikatuur van veel raden van commissarissen bij woningcorporaties: “Dat zijn de mensen die zes keer per jaar na sluitingstijd het kantoor binnensluipen en louter praten met de bestuurder. Ze weten vaak totaal niet wat er echt bij de corporatie speelt.” Hij stelt dat een goede commissaris actief informatie vergaart: “Loop door de wijk, ga eens praten met bewoners en medewerkers. Lees de regionale krant, weet wat er speelt. Vraag aan het bestuur de informatie die je nodig hebt, in plaats van genoegen nemen met de informatie die je krijgt. Bijvoorbeeld over de hoeveelheid huisuitzettingen en wat er is gedaan om uitzettingen te voorkomen. Maar bovenal: durf een lastig gesprek te voeren. Heel veel incidenten die we zagen in deze sector hadden te maken met mannen die een ‘monument’ wilden achterlaten en die elkaar niet op hun gedrag durfden aan te spreken.” Cozijnsen vult aan: “Een cultuuromslag met een eigen vorm van leiderschap binnen de raad van toezicht lijkt een eerste wezenlijke stap op weg naar echt goed toezicht, waarbij vertrouwen en betrouwbaarheid creëren een eerste belangrijke opgave zijn. Dat betekent ook dat negatieve mechanismen als subjectiviteit, dominante coalities, werken met standaardprocedures, ‘bounded rationality’ (begrensd denken, een term uit de psychologie), groepsblindheid en routinematig beslissen omgezet moeten worden in positieve mechanismen. Zoals het organiseren van tegenspraak en het werken met open en transparante informatiebronnen.”
ANTON COZIJNSEN
8
| REN BDO dement IMPULS
BDO IMPULS |
9
TWEEGESPREK
De zeven V’s van Veranderen
De kloof tussen strategie en uitvoering
Rendement en verandercapaciteit
Cultuur
Anton Cozijnsen: “Als het gaat over veranderen, dan zijn de kosten en baten in organisaties meestal volledig uit balans. Dat zie ik in allerlei sectoren. De veranderingskosten zijn te hoog, het rendement is te laag, het levert chaos en irritatie op in de organisatie en daarmee wordt de geloofwaardigheid van het bestuur verzwakt.” Terwijl dat niet nodig is, want verandermanagement is een vak dat je kunt leren. “Er is inmiddels veel onderzoek gedaan naar de slaagfactoren van verandering en de manier waarop je dit succesvol doet. Verandermanagement is ‘evidence based’ geworden. Maak gebruik van die kennis.” Cozijnsen onderkent zeven risicofactoren die in elk verandertraject spelen. Hij noemt dit de zeven V’s:
In het gesprek komt telkens naar voren dat veel problemen bij corporaties werden veroorzaakt door een bepaalde cultuur. Erents: “Deze sector is vrij incestueus. Je ziet nog steeds dat een bestuurder die wegging bij een slecht presterende corporatie weer bij een andere corporatie aan de slag gaat.” Die cultuur moet doorbroken worden, want het ondermijnt het vertrouwen in de organisatie. En vertrouwen kan het succes van een verandering maken of breken. Cozijnsen: “Succesvol veranderen vraagt om een cultuur waarin medewerkers en bestuurders met elkaar meedenken. Daar ruimte voor maken vraagt om vertrouwen in het management. En dat heeft door verkeerde beslissingen en een bepaalde managementstijl bij veel organisaties een behoorlijke deuk opgelopen.” Hij ziet daarnaast in heel veel organisaties een grote kloof tussen strategie en implementatie, waardoor veranderingen nooit tot verbeteringen hebben geleid: “Professionaliteit van het bestuur betekent ook dat je na het maken van een goed strategisch beleid in staat bent om effectief te implementeren. Dat vraagt niet alleen om transparantie, dat medewerkers weten en begrijpen wat bestuurders doen en waarom, maar bovenal dat de gehele organisatie over voldoende executiekracht beschikt.”
“Natuurlijk moeten veranderingen rendement opleveren. Zeker in sectoren met een publieke functie, zoals de corporatiebranche, moet je verstandig met geld omgaan,” zegt Cozijnsen. De focus op rendement moet echter altijd gepaard gaan met een duidelijke visie op waar de corporatie van wil zijn, zegt Erents. “Ik zie nu veel financieel gedreven veranderingen. Men wil beter scoren dan de benchmark, terwijl het misschien wel helemaal niet verkeerd is om hoog te staan met je kosten, als daar een bepaald beleid en visie achter zit.” Zomaar personeel schrappen omdat de benchmark uitwijst dat je hoog scoort noemt hij geen goed besluit: “Als dat de oplossing is, dan moet je beginnen met de bestuurder eruit te gooien, want die heeft kennelijk nooit goed op de tent gelet.”
Bestuurders van corporaties die succesvol een verandering inzetten, zoals Mitros en Actium, zeggen niet te geloven in grote cultuurprogramma’s. Zij proberen de cultuurverandering bij hun medewerkers juist te bewerkstelligen door in het dagelijkse werk de verbinding tussen bestuur en medewerkers te leggen. Cozijnsen vindt dit een verstandige keuze: “Een cultuurverandering is geen trainingsprogramma. Het begint altijd bij de geloofwaardigheid en de eerlijkheid van bestuurders, dat maakt het vertrouwen van medewerkers in bestuurders. Geloofwaardigheid is ook professionaliteit: dat een bestuurder laat zien dat als je ergens aan begint dit ook rendement oplevert.” Concluderend zegt Erents dat er voldoende kansen liggen voor woningcorporaties: “Pas daarbij op voor verkramping, een doorschieten in controle. Dat wil ik ook toezichthouders en accountants meegeven. Goed kansenmanagement betekent namelijk ook dat er wel eens iets misgaat.” Cozijnsen vat tot slot de uitdagingen van de corporatiesector samen: “Ik zie drie ontwikkelingen. Men is bezig de identiteit positief te versterken en het oude zeer weg te halen. Het vertrouwen moet terug, tussen bestuur en medewerkers en huurders. De professionaliteit van het bestuur en de raad van commissarissen moet verbeteren, zodat zij elkaar veel meer gaan aanvullen en versterken. En ten derde zullen corporaties de slag moeten maken naar gezonde en moderne organisaties, met voldoende verandercapaciteit om zich te kunnen blijven aanpassen.”
1
VERTROUWEN IN DE LEIDING
2
VOORDELEN. Maak de doelen en het rendement van de verandering expliciet.
3
VERSNELLEN. Versnel het veranderingstraject en gebruik hiervoor ICT. Door bijvoorbeeld met kleine enquêtes te werken, kun je snel monitoren en terugkoppelen wat de resultaten zijn. Zo betrek je ook het management, daarmee krijg je commitment.
4
VERDUIDELIJKEN. Onduidelijkheid geeft onzekerheid en leidt tot weerstand. Bijvoorbeeld een bestuurder die helder kan uitleggen waarom de verandering nodig is.
5
VERBEELDEN. Visualiseer die ingewikkelde organigrammen en dikke veranderrapporten in beelden, zoals een video of animatie, waardoor direct zichtbaar wordt hoe de nieuwe organisatie eruit gaat zien.
6
VERANKEREN. Om ervoor te zorgen dat nieuwe kennis wordt geborgd en te voorkomen dat het veranderplan in een bureaulade verdwijnt.
7
10
TWEEGESPREK
VERBINDEN. Zorg dat alle geledingen in de organisatie met elkaar verbonden worden qua informatie en kennis over het verandertraject.
| BDO IMPULS
“Succesvol veranderen vraagt om een cultuur waarin medewerkers en bestuurders met elkaar meedenken. Daar ruimte voor maken vraagt om vertrouwen in het management.” ANTON COZIJNSEN
Erents vult aan: “Je kunt het als bestuurder niet allemaal zelf bepalen, leg daarom verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie.” Hij voerde dit bij een aantal corporaties in: “Zo gaf ik beheerders een kader om zelf beslissingen te nemen. Zij besloten bijvoorbeeld om bewoners elk vijf geraniums te geven om zelf te planten, in plaats van dat wij die bakken gingen ophangen. Van het bespaarde geld kon de flat een keer extra worden schoongemaakt. Het gevolg was tevredener bewoners met minder klachten en daardoor tevredener medewerkers.” Overigens zien Erents en Cozijnsen niet alleen een kloof tussen bestuur en medewerkers, maar ook tussen raad van commissarissen en bestuurders, en tussen medewerkers en bewoners.
Elke verandering kent zeven risicofactoren, Cozijnsen noemt dit de ‘zeven V’s’ (zie kader). Erents herkent ze uit zijn praktijk: “Het is belangrijk om perspectief te tonen, om expliciete doelen te hebben die iedereen begrijpt.” Cozijnsen: “Dit is de V die het meest onderbelicht wordt: zorg voor aantoonbare voordelen van de verandering.” Er wordt wel gezegd dat voor organisaties veranderen vanaf nu de enige constante factor is. “Bij woningcorporaties worden de veranderingen nu afgedwongen door de crisis en de politiek, maar je zult moeten blijven veranderen. Dat is inherent aan het bedrijf”, zegt Erents. Cozijnsen benadrukt daarom het belang van voldoende verandercapaciteit in de organisatie. Hoe bereik je dat? Cozijnsen: “Zorg voor een cultuur waarin mensen meedenken, waarin die kloof tussen bestuur en medewerkers en huurders is gedicht. Waarin cultuur, gedrag, leiderschap en professionaliteit geënt zijn op leren veranderen.” Erents: “Als bestuurder moet je op de werkvloer komen, weten wat er gebeurt, horen waar de mensen een beetje trots op zijn. Dat is niet moeilijk. Ga er in de kantine eens bij zitten.”
“Durf een lastig gesprek te voeren.” GERARD ERENTS
BDO IMPULS |
11
SOUNDBITES
SOUNDBITES
Rendement
Betaalbaarheid
“Ik ben een groot voorstander van rendementsdenken. Het is verstandig om regelmatig te meten of de kosten en de baten van wat je doet in een gezonde verhouding tot elkaar staan. Ook in de non-profitsector.”
“Er zijn volop kansen voor corporaties. Je ziet dat heel veel corporaties zich nu storten op de verduurzaming van de voorraad. Dat is buitengewoon belangrijk, want daarmee krijg je betere woningen en lagere woonlasten.”
Ben Tiggelaar, gedragsonderzoeker, trainer en publicist, 9 maart 2014 op www.nrc.nl/carriere
Jacques Monasch, Tweede Kamerlid voor de PvdA, 26 maart 2015 op www.corporatienl.nl
Corporaties vinden dat ze strakker moeten sturen op maatschappelijk en financieel rendement. Meer dan de helft geeft echter aan niet in staat te zijn om de maatschappelijke prestaties in kaart te brengen. Enquête CorporatieNL en Twynstra Gudde, oktober 2014
In 2012 had landelijk gezien 28% van de huurders van sociale huurwoningen een betaalbaarheidsrisico. Dat aantal loopt op door stijgende huren en overige vaste lasten. In Drenthe heeft inmiddels 47% van alle huishoudens met een inkomen tot de huurtoeslaggrens een betaalbaarheidsrisico. Woonlastenonderzoek van Companen Advies voor Woningmarkt en Leefomgeving, 28 oktober 2014
“Steeds meer huurders zitten financieel in de knel. Daarom moet er een nieuw huurbeleid komen waarbij wél gekeken wordt naar wat huurders kunnen betalen.”
Door het huidige huurbeleid stegen de huren de afgelopen twee jaar gemiddeld bijna 10%
“Zeventig procent van alle verandertrajecten mislukt. De veranderingskosten zijn vaak te hoog en het rendement is te laag en vaak onduidelijk omschreven. Dat levert chaos en irritatie op in de organisatie en verzwakt de geloofwaardigheid van het bestuur.”
85%
Anton Cozijnsen, hoogleraar Bedrijfskunde, Vrije Universiteit Amsterdam, april 2015 in BDO Impuls
Roland van Vliet, voorzitter Parlementaire Enquêtecommissie Woningcorporaties, 30 oktober 2014 bij de presentatie van het rapport van de commissie
12
| BDO IMPULS
“Veel bedrijven zijn goed in het optimaliseren van de processen maar niet zo goed in innoveren. En als ze dan een verandering willen doorvoeren, zien ze dat die processen niet flexibel genoeg zijn ingericht. De focus op het vermijden van risico’s, ondermijnt hun verandercapaciteit.” John Hijmans, partner Risk Advisory Services bij BDO, oktober 2014 in BDO Scope over outperformers
Elles Dost, directeur Actium, april 2015 in BDO Impuls
Ronald Paping, directeur Woonbond, 25 maart 2015 op www.woonbond.nl
Veranderen
“Laat woningcorporaties doen waarvoor ze op aarde zijn: het bouwen en beheren van sociale huurwoningen. Daarvoor is in de eerste plaats een gedrags- en cultuurverandering nodig.”
10%
“We lieten vorig jaar een woonlastenonderzoek uitvoeren en daaruit bleek dat de helft van onze doelgroep een betaalbaarheidsrisico loopt. Dat betekent dat er maar iets hoeft te gebeuren en ze zijn niet meer in staat om hun vaste lasten te betalen.”
40%
40% van alle Nederlandse huishoudens heeft een te kleine financiële buffer NIBUD BUFFERBEREKENAAR OP WWW.NIBUD.NL
van de uitzettingen komt door betalingsproblemen
58.000
Met huurders werd in 2014 een betalingsregeling getroffen
De betalingsachterstand bij corporaties nam in 2014 met 100 miljoen euro toe naar
350 miljoen euro
In 2014 waren er 5.900 huisuitzettingen
5.900
Corporatiemonitor Schulden en Huisuitzettingen 2014, Aedes
BDO IMPULS |
13
PLAVEI Woningcorporatie (Fusie van Woningstichting Bergh en Laris)
UITGELICHT: PLAVEI
Woningen: 4.000 (gezamenlijk) Gemeenten: Montferland, Zevenaar en Westervoort www.laris.nl en www.wsbergh.nl
Een corporatie heeft de morele plicht om robuuste keuzes te maken Het interview vindt plaats in de directiekamer van het voormalige Laris. Een ruime kamer met grote vergadertafel en een breed bureau. “Hier ga ik niet werken, want ik wil weten wat er leeft onder de medewerkers. Ze komen je dat niet vertellen als je achter zo’n bureau zit. Ik denk dat we hier een vergader- en lunchkamer van maken.” Ter Bogt gelooft in korte lijnen tussen directie en werkvloer. Als directeur van Woningstichting Bergh bracht hij die filosofie de afgelopen jaren in de praktijk, als directeur van de nieuwe fusieorganisatie Plavei (de bestuurder van Laris ging met pensioen) wil hij dat ook doen. Plavei heeft ongeveer 4.000 woningen in de regio rond Didam.
De bestuurlijke fusie is net afgerond, 2015 staat in het teken van het inrichten van de nieuwe organisatie van Plavei, voorheen Laris Wonen en diensten en Woningstichting Bergh. Directeur Arjan ter Bogt kan dus nog niet vertellen hoe de nieuwe organisatie er concreet uit zal zien, wel dat de verantwoordelijkheid Waarom zijn jullie gefuseerd? zo laag mogelijk wordt belegd. “Daar was een aantal redenen voor. We zagen onze omgeving veranderen, andere partijen gingen samenwerken, WoningHet doel: betaalbare woningen, stichting Dinxperlo ging gedwongen op in De Woonplaats. Op op termijn wellicht zelfs een een gegeven moment waren wij de kleinste speler in de regio. huurverlaging. Dat hoeft niet erg te zijn, maar we waren wel kwetsbaar. We
“Ik geloof dat als je echt transparant bent je veel van elkaar kunt leren.”
hadden veel eenmansfuncties. Toen onze controller uitviel nam ik het, noodgedwongen, deels over. Laris en Woningstichting Bergh werkten op onderdelen al samen en zijn beiden actief in de gemeente Montferland. Er zijn zeker verschillen tussen de corporaties, zo heeft Laris meer zorgcomplexen en zette Woningstichting Bergh veel in op verduurzaming. Bovendien liggen de Montferlandse bossen op de berg tussen ons in.
Naam Arjan ter Bogt
14
Functie directeur | BDO IMPULS
BDO IMPULS |
15
UITGELICHT: PLAVEI
Maar er is altijd wel een excuus om iets niet te doen. We hebben het afgelopen jaar uitvoerig de discussie gevoerd over samengaan, waarin we rekening hielden met emoties maar besluiten namen op basis van inhoud. De fusie bleek een logische stap. We zijn nu klein genoeg om heel dicht bij onze klanten te staan en groot genoeg om de kwetsbaarheden op te vangen.”
Ik ben behoorlijk enthousiast dat we nu deze benchmark hebben. Ik geloof dat als je echt transparant bent, je veel van elkaar kunt leren. Niet in de ‘ja, maar’ schieten, maar onderzoeken waarom je verschilt. Daar gaat het om.”
Wat voor soort woningcorporatie wil Plavei zijn?
“Dit is een krimpregio, dus we zullen het moeten doen met de woningen die er staan. Dat zijn relatief grote woningen met een bepaalde bedrijfslast, daar valt weinig aan te veranderen. Door de fusie verwachten we wel vijftien procent te bezuinigen op personeelslasten. Ook willen we onze bedrijfslasten met tien procent verlagen. Het adagium is: versimpelen. Natuurlijk gaan we al onze bedrijfsprocessen tegen het licht houden. Met als centrale vraag of het simpeler kan en of de klant er eigenlijk wel om vraagt. Dat betekent voor mij ook dat je vertrouwen geeft en de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie legt. Weg met de bureaucratie.”
“De urgentie is wat mij betreft heel duidelijk: wij moeten zorgen voor betaalbare woningen. In ons gebied is het aantal mensen met een bijstandsuitkering tussen 2012 en 2014 verdubbeld, van 300 naar 600. Tegelijkertijd hebben wij onze huren verhoogd. Ik las dat 78 procent van de primaire doelgroep van woningcorporaties de woonlasten eigenlijk niet kan betalen. Men betaalt de huur wel, maar bezuinigt op andere essentiële dingen, zoals eten en sport. Ik vind dat woningcorporaties zijn afgedwaald van onze kerntaak: het bieden van betaalbare woningen voor deze kwetsbare doelgroep. Wij streven nu naar een huurbeleid dat qua kosten aansluit bij wat het Nibud belangrijk vindt. Dat is niet eenvoudig, daarvoor moeten we dingen drastisch gaan veranderen. Maar het past in onze strategie om een topbedrijf te zijn in deze sector. We streven ernaar te behoren tot de beste 25 procent van alle corporaties qua huurderstevredenheid en onze ambitie is om vier keer A te scoren in de CBC-benchmark. Misschien kunnen we dan op termijn de huren zelfs verlagen.”
Jullie scoorden toch niet zo goed in de benchmark? “Nee, we stonden helemaal bovenaan qua kosten! Dat bleek een fout te zijn. Ik vond het niet zo erg, want het gaf meteen een heleboel scherpte in de organisatie. Dat geeft aan hoe goed zo’n benchmark werkt. Ik probeer al twaalf jaar getallen te vergelijken met collega’s, maar dat lukte nooit.
16
UITGELICHT: PLAVEI
| BDO IMPULS
Wat betekent jullie visie voor de keuzes die jullie maken qua bedrijfsvoering en organisatie?
“Organisaties in transitie, en welke organisatie is dat momenteel niet, hebben in mijn optiek niet zozeer een organisatiemodel nodig om te kunnen veranderen, maar een juiste houding ten opzichte van veranderen.”
De verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie beleggen, wat betekent dat concreet? “Bij Woningstichting Bergh bedacht ik de stelregel dat iedereen zelf mocht beslissen over investeringen tot 1.000 euro. De controller vond dat aanvankelijk risicovol, dus ik sprak met hem af dat we dit zouden evalueren als de uitgaven boven de 5.000 euro zouden komen. Dat is in zes jaar niet gebeurd. Medewerkers zitten beter in hun vel als ze deze ruimte krijgen en het werk wordt er efficiënter van, merkten we. Ik ben geïnspireerd door een collega-bestuurder, die medewerkers de ruimte geeft om tot 25.000 euro zelf te beslissen. Dan wordt het wel wat ruiger. Maar als de kaders helder zijn, waarom dan niet? Ik had vanochtend een gesprek met een medewerker die toestemming vroeg om een woning op te knappen voor 18.000 euro. Het ging om een woning waar in 40 jaar niets aan was gebeurd. We weten wat onze norm is, deze woning voldeed daar duidelijk niet aan. Waarom moet hij dan wachten op mijn goedkeuring, als die norm duidelijk is? Dat bedoel ik ook met het schrappen van bureaucratie: als we vandaag iets kunnen besluiten, dan hoeven we daar niet een maand over te doen.”
Jullie kiezen voor het DrieKamerModel. Waarom? “Als toegelaten instelling is het belangrijk om een goed evenwicht te vinden tussen het maatschappelijke belang, de gewenste investeringen in ons vastgoed en onze financiële continuïteit. Het DrieKamerModel zal dan ook de pijler vormen van onze nieuwe organisatie, al zegt dit nog niets over de wijze waarop we het precies gaan organiseren. Ik vind dat je een balans moet zien te vinden tussen de theoretische modellen en de praktijk van alledag.”
Hoe vind je die balans tussen theoretische modellen en de dagelijkse praktijk? “Ik sta af en toe achter onze balie, ga regelmatig op stap met collega’s van de onderhoudsdienst en praat met trouwe huurders. Dan doe je een schat aan informatie op, je ziet waar we nog kunnen verbeteren en waarvoor we echt worden gewaardeerd. Dit betekent ook dat ik nu geen blauwdruk voor de nieuwe organisatie ga bedenken. We gaan met zijn allen de komende tijd ontdekken wat wel en niet werkt. Waarbij ik mijn collega’s
zeker zal uitdagen om binnen de branche en daarbuiten inspiratie op te doen. Natuurlijk moet je als directeur de voorwaarden scheppen waarbinnen mensen dit kunnen doen. Ze moeten de ruimte ervaren om veranderingen zelf door te kunnen voeren. Ik vraag ze regelmatig wat zij zouden doen als dit hun eigen bedrijf was. Ik haal zelf veel inspiratie bij collega-bestuurders die onorthodox durven zijn. Ik was op bezoek bij Maasvallei, een corporatie zonder management. Er wordt veel gesproken over verantwoordelijkheden laag in de organisatie, maar zij hebben het gewoon georganiseerd! Dat is een mooi voorbeeld van hoe het ook kan, al is het natuurlijk wel de vraag of dit bij ons past. Die discussie gaan we de komende tijd voeren.”
Wat is essentieel, als het om veranderen gaat? “Organisaties in transitie, en welke organisatie is dat momenteel niet, hebben in mijn optiek niet zozeer een organisatiemodel nodig om te kunnen veranderen, maar een juiste houding ten opzichte van veranderen. Cruciaal daarbij is de flexibiliteit van de medewerkers om snel en adequaat in te kunnen spelen op de veranderingen die op ons afkomen. Uiteindelijk bepaalt de veerkracht van de medewerkers de mate waarin wij als organisatie in staat zijn om de kansen die voorbijkomen te benutten. Dat bepaalt het resultaat van het bedrijf.”
Speelt rendement een rol in jullie keuzes? “Ja, natuurlijk. Rendement speelt overal een rol, want uiteindelijk hangt alles met elkaar samen: medewerkerstevredenheid, huurderstevredenheid, bedrijfslasten. Volgens mij heeft een corporatie de morele plicht om robuuste keuzes te maken, dus dan mag je er vanuit gaan dat het bedrijfsbeleid is gebaseerd op een gezonde bedrijfsvoering met een continuïteitsgedachte. De lange termijn gaat in onze sector altijd voor de korte termijn. Dat wordt in deze tijd extra duidelijk, want het geld klotst bij woningcorporaties niet meer achter de toonbank. De kracht van deze crisis is volgens mij dat veranderingen makkelijker bespreekbaar zijn en eerder landen.”
“De lange termijn gaat in onze sector altijd voor de korte termijn.”
BDO IMPULS |
17
LEEUWARDEN Gemeente Corporatiewoningen: 17.169
UITGELICHT: LEEUWARDEN
Koop- en particuliere huurwoningen: 36.369 Inwoners: 107.342
“Een cultuur verander je niet door een structuur omver te trekken”
www.leeuwarden.nl
Het verduurzamen van woningen en het zoeken van geld om te investeren in combinaties van wonen, zorg en welzijn: dat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente Leeuwarden. Wethouder Isabelle Diks pleit voor meer transparantie, bij woningcorporaties én de gemeente. “Laten we elkaar als partners serieus nemen en aan het werk gaan.”
“In Leeuwarden woont bijna niemand scheef.”
De situatie in Leeuwarden is overzichtelijk, zegt Isabelle Diks: twee ongeveer even grote woningcorporaties, Elkien en WoonFriesland, hebben rond de 16.000 woningen, op een totaal van 52.000 binnen de gemeente. Diks werd in 2010 wethouder, met volkshuisvesting in haar portefeuille: “Een collega van mij werd wethouder Stedelijke vernieuwing en we spraken af om de samenwerking met de corporaties te verbeteren. Die samenwerking was wat rommelig, er was geen sfeer van gezamenlijk onze opgave realiseren. Na een aanvankelijke terughoudendheid ontspande de relatie en sindsdien werken we in gemoede samen.” Sinds de gemeentelijke herindeling in 2014 doet Diks dat vanuit beide portefeuilles.
Samenwerken op Friese schaal De verbeterde samenwerking tussen gemeente en woningcorporaties leidde in 2011 tot prestatieafspraken. “Alles wat je maar kunt verzinnen rondom wonen stond erin. Maar toen kwam de crisis, de verhuurdersheffing, het Vestiadebacle. Hoe prachtig onze afspraken ook waren, het werd voor de corporaties heel erg lastig om hier aan te voldoen.” Terwijl de opgaven hetzelfde blijven. Diks legt uit dat voor haar gemeente een aantal opgaven leidend is, zoals de gemeente verwoordde in haar Nota Wonen 2012. Leeuwarden is een relatief arme gemeente, met veel één- en tweepersoonshuishoudens met een laag inkomen of een uitkering.
Naam Isabelle Diks Functie wethouder
18
BDO IMPULS |
19
UITGELICHT: LEEUWARDEN
“Dat is de grootste groep die we moeten huisvesten, daar ligt onze woonopgave.” Een tweede opgave is het maken van een kwaliteitsslag in de woningen, qua energieverbruik en levensloopbestendigheid. Ze noemt Leeuwarden “een groeikern in een krimpregio”: niet alleen uit de provincie, maar ook uit de buitenwijken van de stad trekken mensen naar het centrum. “De drie decentralisaties betekenen voor ons het maken van meer en slimmere combinaties van wonen, welzijn en zorg, met voorzieningen in de buurt. Dat is een zoektocht, die we zoveel mogelijk samen met de provincie vormgeven, op Friese schaal.” Alle partijen, inclusief de in Friesland dominante zorgverzekeraar, zijn hierbij betrokken.
“Als we elkaar inzicht geven in de verschillende financieringsstromen in wonen, zorg en welzijn, dan kunnen we waarschijnlijk interessante dingen doen. Waarom doen we dat niet? Het is allemaal gemeenschapsgeld.” Het tempo moet omhoog De verduurzaming van woningen is een belangrijk speerpunt voor de gemeente, samen met de twee woningcorporaties. “Teveel inwoners zijn de helft van hun inkomen, soms nog meer, kwijt aan woonlasten. Daar besparen is dus heel belangrijk.” Tot nu toe verduurzaamden de corporaties 300 woningen per jaar, een tempo dat volgens Diks fors omhoog moet: “We willen in 2025 klaar zijn met alle 16.000 woningen, dat betekent dus fors meer per jaar.” De corporaties kunnen dit niet alleen, zo gaven ze aan, daarom zoekt de gemeente met hen naar een oplossing. Zo doet men mee met programma’s als De Stroomversnelling en werkt men samen met Platform31. Zouden de corporaties meer kunnen doen? “Ik zou het zinvol vinden als gemeenten meer inzicht krijgen in de financiële toestand van de corporaties. Niet om te zeggen hoe het anders kan, maar om te snappen waarom dit soort programma’s zo traag gaat,” zegt Diks. De verhouding tussen gemeenten en corporaties is nu scheef, zegt ze: “We hebben een halfbakken situatie: er zijn afspraken gemaakt over verduurzaming, die worden te traag nagekomen en wie moet dat uitleggen? De wethouder Volkshuisvesting. Dat is een beetje
20
| BDO IMPULS
vreemd.” Niet dat ze voor de herinvoering van een gemeentelijk woonbedrijf is, maar meer duidelijkheid is wel nodig: “Of ik ben ervoor verantwoordelijk en ik doe het zelf, of ik ben niet verantwoordelijk en de woningcorporatie legt verantwoording af.” Wat vindt ze in dit kader van de maatregelen in de herziene Woningwet? “Het probleem is dat als er iets misgaat in Nederland, we in een structuurverandering schieten. Dat gebeurt hier ook. Het gaat helemaal niet om de structuur, het gaat om de cultuur. Om een old boys netwerk dat toezicht houdt op elkaar. Die cultuur verander je niet door de structuur omver te trekken.” Eén maatregel die wel zou helpen, is volgens haar de huurder een stem geven. “Die heeft nu namelijk geen stem en dat vind ik heel raar. Want de huurder betaalt feitelijk het stelsel. De herziene Woningwet biedt wat dit betreft echt perspectief voor huurders.”
De multidisciplinaire aanpak van BDO AUDIT
Verandermanagement
Tax
Audit
Technology Advisory
International Tax
van Financial Statements Non-audit van Assurance services Advies op gebied van accountancy Financial Reporting / IFRS IT Audit
Human
Resources services Arbeidsrecht Ondernemingsrecht Pensioenen Legal
ADVISORY Global
outsourcing
Corporate Finance, Transaction & Restructuring Forensic
& Risk Management
TAX Corporate
tax Indirect tax
dispute resolution services Tax Control framework Tax compliancy & monitoring Tax accounting Tax planning Tax risk management Tax policies and guidelines Tax support to business Tax function management
Financiering combineren Ze stelt dat de gemeente nu onvoldoende inzicht heeft in de kosten van de woningcorporaties. Verwacht ze dat corporaties meer rendement kunnen behalen dan ze nu doen, rendement dat ze kunnen inzetten voor bijvoorbeeld snellere verduurzaming? Volgens Diks ligt dat gecompliceerd: “Corporaties hebben een verdienmodel ontwikkeld waarmee ze het zuur met het zoet betalen. Nu de minister heeft besloten dat het zoet niet meer mag, ben ik heel benieuwd hoe het verdienmodel eruit gaat zien. Corporaties kunnen dan een paar dingen doen: hun bedrijfskosten verlagen, maar de twee corporaties in Leeuwarden scoren daar al redelijk goed, ik weet niet hoeveel ruimte daar nog zit. Ze kunnen ook de huren verhogen, maar in deze gemeente is dat heel lastig. In Leeuwarden woont bijna niemand scheef.” Een derde optie is meer transparantie. Niet alleen in de cijfers van de woningcorporatie, maar ook in die van de gemeente. “We kunnen nog veel doen met de verschillende financieringsstromen in wonen, zorg en welzijn. Als we elkaar daar inzicht in geven, dan kunnen we waarschijnlijk interessante dingen doen. Het is een beetje gek dat dat nog niet gebeurt, vind ik. Het is allemaal gemeenschapsgeld.”
BDO IMPULS |
21
ACTIUM Woningcorporatie Woningen: 17.000 Gemeenten: Assen, De Wolden, Hoogeveen, Meppel, Midden-Drenthe, Noordenveld, Ooststellingwerf, Westerveld www.actiumwonen.nl
UITGELICHT: ACTIUM
De balans tussen efficiency en klantbelang Bewoners meer regie geven over de binnenkant van de woning levert geld én tevreden huurders op. Vraaggestuurd onderhoud is één van de voorbeelden van hoe woningcorporatie Actium het voortaan anders gaat doen. De corporatie is bezig met een ingrijpende reorganisatie, waarbij bijna alles op de schop gaat: van de fysieke locaties tot de organisatiecultuur.
“We zetten in op betaalbaarheid, renovatie en duurzaamheid.”
De ‘harde kant’ van de reorganisatie is afgerond: de structuur is aangepast, vijf kantoren zijn verhuisd naar één locatie en functies zijn opnieuw ingericht. “Nu zijn we bezig met de zachte kant. Met het stimuleren van medewerkers om ondernemender te zijn en met het vinden van een goede balans tussen meer efficiency en het klantbelang. Het vinden van die balans is voor ons nu de sleutel”, zegt Elles Dost, directeur-bestuurder van Actium, een woningcorporatie met 17.000 woningen in acht gemeenten, waaronder Assen, Meppel en Hoogeveen.
Wat was de aanleiding voor de reorganisatie? “Eén directe aanleiding was er niet, het was meer een samenspel van factoren. Het was tijd om kritisch naar onze strategie te kijken, dat doe je zo eens in de vier jaar. Daarbij kwam de naderende verhuurdersheffing die ervoor zorgde dat we scherpere keuzes moesten maken. Maar ook de economische ontwikkelingen, de woningmarkt die op slot ging, de vergrijzing en de krimp die we in onze regio zien speelden mee. Toen ik hier twee en een half jaar geleden begon, was één van mijn eerste opdrachten het ontwikkelen van een nieuw strategisch plan. Dat resulteerde in ons nieuwe ondernemingsplan ‘Met minder meer toekomst’ en een ingrijpende reorganisatie.”
Naam Elles Dost Functie directeur-bestuurder BDO IMPULS |
23
UITGELICHT: ACTIUM
UITGELICHT: ACTIUM
Welke keuzes maakt Actium? “We kiezen voor uitsluitend huurwoningen onder de huurtoeslaggrens. We hebben nog een klein beetje niet-DAEB, dat breiden we niet uit. We zetten in op betaalbaarheid, renovatie en duurzaamheid voor onze primaire doelgroep. We gaan hen nog klantgerichter benaderen. We willen meer overleggen met onze bewoners over hun wensen en aan hen de keuze én meer verantwoordelijkheid laten. Als men straks een dakkapel wil, of een nieuwe keuken voordat deze is afgeschreven, dan geven wij aan wat de mogelijkheden zijn en wat dit kost. Vervolgens maakt de bewoner zelf de keuze. We gaan onze huurders een beetje meer als kopers behandelen.”
Als je kiest voor uitsluitend DAEB als nieuwbouw, hoe krijg je dat financieel rond? “We willen grondgebonden huurwoningen zonder onrendabele top bouwen. Daarvoor stelden we een investeringsstatuut op. Dit is een kader voor wat een nieuwe woning mag kosten. Dat is minder dan voorheen, maar je kunt je afvragen of dat erg is. Ik denk dat we vroeger wel eens doorsloegen in de kwaliteit van woningen. We leverden soms woningen op van 500 kubieke meter, dat is erg ruim voor deze sector. We kozen voor dingen als een vaste trap naar de zolder, terwijl een vlizotrap ook voldoet. We willen nu kleinere woningen bouwen met nog steeds voldoende kwaliteit. In de huidige markt is dat prima te doen. Voor appartementen is het lastiger, zeg ik er eerlijk bij, daar houden we waarschijnlijk wel een onrendabele top.”
Jullie uitdaging is het kwalitatief verbeteren van de bestaande woningvoorraad. Hoe houd je het betaalbaar voor de huurders? “We hebben de afgelopen twee jaar een inkomensafhankelijk huurbeleid gevolgd, maar we bereiken daar nu wel de grens. We lieten vorig jaar een woonlastenonderzoek uitvoeren en daaruit bleek dat de helft van onze doelgroep een betaalbaarheidsrisico loopt. Dat betekent dat er maar iets hoeft te gebeuren en ze zijn niet meer in staat om hun vaste lasten te betalen. In 2015 passen we daarom alleen een inflatiecorrectie toe op de huur voor de inkomens onder de € 34.911. Zo houden we het voor onze primaire doelgroep betaalbaar. Ook willen we bewoners tegemoet komen in de totale woonlasten. Dat betekent dat we elders geld moeten vrijmaken om te kunnen investeren in renovatie en energiebesparende maatregelen. Dat doen we op een paar manieren. Ten eerste trekt de markt voorzichtig aan, dus we kunnen woningen verkopen. Met de reorganisatie hebben we onze beheerskosten teruggebracht: we zijn van vijf kantoren naar één kantoor gegaan en hebben het aantal fte’s met 27 teruggebracht. Daarnaast hebben we ons onderhoudsprogramma aangepast: de cyclus is van zes naar acht jaar verlengd. Met de huidige kwaliteit van het materiaal kan dat heel goed, verf is bijvoorbeeld zoveel beter geworden dat je niet meer eens in de zes jaar hoeft te schilderen. Met al deze maatregelen hebben we ruimte gevonden om te investeren in betaalbaarheid en kwaliteit.”
“Vroeger werd er gekeken naar bestuurders en zei men ‘zeg maar hoe we het moeten doen’. Maar ik denk: jullie hebben er meer verstand van dan ik. Als ik aangeef wat we willen bereiken en medewerkers of huurders zeggen hoe we dat kunnen doen, dan wordt het denk ik beter.”
24
| BDO IMPULS
Wat levert dat op: meer verantwoordelijkheid geven aan de bewoners?
In hoeverre speelt rendement een rol bij het maken van jullie keuzes?
“In mijn vorige baan als bestuurder van Woonservice merkte ik dat meer efficiency en een hogere huurderstevredenheid heel goed samen kunnen gaan. Een voorbeeld: we vervingen standaard elke twintig jaar de keukens. We zijn bewoners gaan vragen of ze wel een nieuwe keuken wilden. De helft vond de oude keuken nog prima en wilde liever niet het gedoe van een verbouwing. Voor ons een besparing én minder werk bij het vervangen van de keukens, want bewoners die hier zelf voor kiezen werken graag mee. Dat gaan we bij Actium ook zo doen.”
“Rendementsdenken kan zeker een gewenste verandering tot stand brengen, zowel in vastgoed als bijvoorbeeld ook bij investeringen in leefbaarheid. Wij zijn veel bewuster bezig met wat onze investeringen maatschappelijk gezien opleveren. Dat kan bijvoorbeeld met indirecte indicatoren als overlastmeldingen en de mutatiegraad. Zo zien we of investeringen in leefbaarheid renderen. Je moet er echter wel voor oppassen dat je niet doorslaat in rendementsdenken, een valkuil is dat je te ver van je huurders af komt te staan. Zo kan sloop en nieuwbouw vanuit het oogpunt van rendement beter zijn dan renovatie, maar hebben bewoners liever renovatie van hun vertrouwde buurt. Rendementssturing alleen is dus niet voldoende. Het is belangrijk dat je altijd de balans houdt tussen rendement en bewonersbelang.”
“Het is belangrijk om de balans te houden tussen rendement en bewonersbelang.”
Je zegt dat de harde kant van de reorganisatie is afgerond en dat jullie nu bezig zijn met de zachte kant. Beide aspecten zijn belangrijk bij grote veranderingen. Wat betekent dit voor Actium? “Het gaat om leiderschap, ondernemerschap en samenwerking: het culturele aspect. Het helpt dat we nu in één kantoor zitten, samenwerking en communicatie gaan nu veel gemakkelijker. We hebben het aantal leidinggevenden beperkt en leggen meer verantwoordelijkheid bij onze medewerkers. Uiteraard geven we medewerkers de tijd om zich meer ondernemend te gedragen. Dat is wennen als je al jaren hetzelfde werk doet. Het gaat nu om vertrouwen geven en een cultuur creëren waarin je veel mag proberen en fouten mag maken. Dat doen we niet met een cultuurprogramma, daar geloof ik niet in. Het gaat er veel meer om dat wij als management openheid bieden en medewerkers in staat stellen om te veranderen. Dat is een blijvend proces en onderdeel van ons dagelijks werk. We organiseren kennisdeelbijeenkomsten, collega’s gaan met elkaar meelopen, ik heb elke maand een lunch waarin ik met medewerkers in gesprek ga. Dat soort dingen. Ik zie het als een ontdekkingsreis die we samen maken. De reorganisatie is tot nu toe goed verlopen, terwijl er toch 27 fte’s zijn verdwenen op bijna 170 plaatsen.”
BDO IMPULS |
25
MITROS Woningcorporatie Woningen: 30.000
UITGELICHT: MITROS
Nadenken over rendement bij alles wat je doet Als 8.000 van de 30.000 woningen in je woningvoorraad niet aan je eigen kwaliteitseisen voldoen, dan is dat een goede reden om scherp naar de organisatie te kijken, vond Mitros. “We vonden onze kosten te hoog en we wilden een minder ingewikkeld bedrijf maken”, vertelt bestuursvoorzitter Henk Peter Kip. Met als gevolg dat veel dat aangepast kon worden is aangepast. Met resultaat.
Gemeenten: Utrecht, Nieuwegein en ‘regio’ (Bunnik, Huis ter Heide, Soesterberg, Schalkwijk) www.mitros.nl
In 2013 plaatste het Centraal Fonds Volkshuisvesting Mitros, de woningcorporatie uit Utrecht en Nieuwegein, onder verscherpt toezicht. Dat was echter niet de reden voor de verandering, vertelt Kip. “We waren al bezig met reorganiseren toen we onder verscherpt toezicht kwamen. Het herstelplan dat we daarvoor maakten, bevatte de maatregelen die we al hadden genomen. We hebben geen enkel project hoeven uitstellen of schrappen. Dat we een jaar later alweer onder het toezicht uit waren, geeft aan dat het nu goed gaat.”
Wat is er bij Mitros veranderd? “We hebben de cruciale keuze gemaakt om ons te beperken tot onze kerntaken: het regelen van goede en betaalbare sociale huurwoningen in Utrecht en Nieuwegein. We hebben geen ambities meer in de regio, de complexen die we daar nog hebben, verkopen we. In onze organisatie hebben we ongeveer alles aangepast dat aangepast kon worden. De huren hebben we de afgelopen drie jaar binnen wettelijke kaders en met behoud van onze sociale doelstelling moeten verhogen. We hebben onze kantoren in Utrecht en Nieuwegein samengevoegd en de aparte directies voor de woonbedrijven in Utrecht en Nieuwegein met elk een eigen staf die we daar hadden, opgeheven. De lijnen tussen de driekoppige directie en de medewerkers zijn nu een stuk korter. We kijken heel scherp naar onze bedrijfsvoering en hebben daar forse besparingen geboekt.
“We hebben een nieuw organogram, een nieuwe behuizing en een nieuwe ondernemingskoers.” Naam Henk Peter Kip
26
Functie bestuursvoorzitter
| BDO IMPULS
27
BDO IMPULS |
27
UITGELICHT: MITROS
We hebben gekeken naar hoeveel mensen we in dienst hadden en hoeveel er nodig zijn voor onze hoeveelheid woningen. Op basis daarvan hebben we een nieuwe formatie gemaakt en zijn we in 2013 met vijftien procent gekrompen. Ook zijn we gaan meten hoe efficiënt onze onderhoudsdienst is en hebben we daar de nodige aanpassingen gedaan. Daardoor geven we nu per jaar zeven miljoen uit aan dagelijks en serviceonderhoud, terwijl de kwaliteit hetzelfde is gebleven. Dat was tien miljoen per jaar.”
De inkomsten zijn verhoogd, net als de efficiency van de organisatie. Welke visie lag aan deze keuzes ten grondslag? “We gaan echt terug naar de kerntaken van een woningcorporatie en spelen geld vrij om te investeren, voor onze doelgroep. Dat is hard nodig: van onze 30.000 woningen voldoen er 8.000 niet aan de door onszelf gedefinieerde basiskwaliteit. Door de crisis in 2012 hebben we fors gesneden in investeringsplannen, daardoor is het opknappen van een deel van de voorraad op de lange baan geschoven. De 1.000 woningen die er het slechtst aan toe zijn, pakken we nu aan omdat we zoveel hebben bespaard. De 7.000 die overblijven, nemen we de komende jaren mee in ons onderhoudsprogramma. Onze basiskwaliteit houdt in dat een woning heel en veilig is, met onder meer isolatieglas en een goed functionerende badkamer en keuken. Het hoeft niet het nieuwste van het nieuwste te zijn, maar het moet wel goed werken en goed te onderhouden zijn. We hebben nog woningen zonder wasmachineaansluiting, dat zijn dingen die we nu aanpakken.”
UITGELICHT: MITROS
Hoe vinden jullie het evenwicht tussen efficiency en het bewonersbelang?
Hoe stuur je hierop? En wat betekent dat in de praktijk?
“We kiezen niet louter voor meer efficiency, de doelstellingen moeten wel passen bij onze beleidskeuzes. Zo vinden wij het belangrijk om een eigen onderhoudsbedrijf te hebben en hebben we nog steeds bijna twintig buurtbeheerders. Zij hebben direct contact met onze huurders. Onze buurtbeheerders spreken bijvoorbeeld bewoners aan op een verwilderde tuin. Een commerciële verhuurder zal dit niet doen. Hier laten we bewust rendement liggen om onze maatschappelijke taak te vervullen.”
“Het langetermijnsucces van een woningcorporatie zit in de kwaliteit van de woningvoorraad. Je moet je klanten goed behandelen, de processen moeten op orde zijn, maar op de lange termijn kunnen we dit alleen doen als de woningvoorraad gezond is. Dat betekent onder meer dat we woningen verkopen als die voor ons een relatief hoog risico geven, bijvoorbeeld slechte woningtypes in matige wijken. Ook komen woningen voor verkoop in aanmerking die voor ons een laag direct rendement opleveren, terwijl we ze voor een goede prijs kunnen verkopen. Kleinere appartementen aan de rand van de stad bijvoorbeeld. En monumenten, daar hebben wij er relatief veel van, gezien onze historie als gemeentelijk woonbedrijf. De onderhoudskosten daarvan zijn hoog en de huren laag, terwijl er vaak mensen met hogere inkomens in wonen.
Welke rol speelt rendementsdenken bij jullie beslissingen? “Rendementsdenken is voor de corporatiesector heel relevant, omdat wij een extreem langetermijnbedrijf zijn, met opeenvolgende generaties consumenten. Je moet dus producten hebben die lange tijd meegaan. Als corporatiebestuurder moet je je voortdurend bewust zijn dat je een schakel bent in de tijd: de linten die ik nu doorknip, zijn van mijn voorgangers. Als mensen over twintig jaar nog steeds in een sociale huurwoning moeten kunnen wonen, dan betekent dat dat ons vermogen moet passen bij onze taak. Dat we de voorraad sociale huurwoningen in stand houden en ons vermogen op peil houden om te kunnen blijven functioneren. Dat betekent dat je nadenkt over rendement, bij alles wat je doet.”
Corporaties verkopen vaak de woningen die makkelijk verkopen en veel opbrengen, zoals eensgezinswoningen. Maar wij vinden het onlogisch om deze te verkopen, want daar heb je juist behoefte aan in je voorraad.”
Stuurden jullie niet al op rendement? “Ja, maar nu doen we het scherper. Toen de woningprijzen maar bleven stijgen, bleef je vermogen vanzelf wel in stand. Als het indirecte rendement elk jaar tien procent is, dan ga je niet sturen op één procent verbetering in het directe rendement. Door de huidige marktomstandigheden is er vanzelf meer aandacht gekomen voor het directe rendement.”
Hoe is de nieuwe organisatiestructuur en visie vertaald in de organisatie, als het gaat om gedrag en cultuur?
“In de corporatiewereld wordt veel gepraat over imago en trots, maar de bewijsvoering zit in de resultaten. Er is geen krachtiger instrument dan het te dóen.”
28
| BDO IMPULS
“We willen een bedrijf zijn waar mensen met plezier werken en bepaalde kernwaarden delen. Voor ons zijn dat: aanspreekbaar, verbonden en gezond verstand. Dit laten we voortdurend terugkomen in allerlei activiteiten die we doen. Als leiding zijn we binnen het bedrijf veel voorspelbaarder geworden, mensen herkennen de koers. Iedereen hier wil graag dat onze huurders tevreden zijn en daar sluit onze koers op aan. Met het opknappen van de 1.000 slechtste woningen creëren we nu een gevoel van
trots en saamhorigheid. Het is mijn ervaring dat corporaties veel woorden wijden aan het creëren van een goed imago en trots, maar de bewijsvoering zit in de resultaten. Er is geen krachtiger instrument dan het te doen.”
“Dit is een interessante tijd voor een corporatiebestuurder. Er wordt door de huidige schaarste echt een beroep gedaan op je creativiteit. Het vernieuwingspotentieel hing altijd vooral af van je eigen intrinsieke motivatie, nu komt de noodzaak van buiten en dat prikkelt de creativiteit. Het tempo gaat omhoog.” Hoe nu verder? Wat kan er nog beter? “We zijn nog lang niet aan het eind van onze mogelijkheden. Ik ben ervan overtuigd dat wij onze bedrijfslasten nog verder omlaag kunnen brengen, maar sommige dingen kosten tijd. Zo onderzoeken we nu met een collega-corporatie of we de inkoop van de spullen in onze onderhoudsbussen gezamenlijk kunnen doen. We willen meer investeren in de automatisering van onze dienstverlening, zodat bewoners meer zelf kunnen doen. Als ik zie hoe makkelijk het online boeken van een vakantiehuisje is, dan is het vinden van een woning bij ons nog redelijk bewerkelijk. Terwijl je door hierin te investeren de consument helpt en de kosten verlaagt. Onze derde uitdaging is het omlaag brengen van de bouwkosten. Er is in de bouw in de afgelopen 30 jaar verrassend weinig geïnnoveerd. Renovatie en nieuwbouw moet toch anders en goedkoper kunnen en dat willen wij samen met partners gaan onderzoeken. Dat kunnen best heel andere partners zijn dan bouwbedrijven, want het innovatief vermogen daar bleek tot nu toe niet heel hoog. Misschien gaan we wel samenwerken met universiteiten of een onderneming als IKEA. Dat is het onderzoeken waard.”
BDO IMPULS |
29
TIPS & TRICKS
TIPS & TRICKS
Tien tips voor transitie De corporatiebranche bevindt zich in een omvangrijk veranderproces. Bestuurders en toezichthouders zoeken naar manieren om de bedrijfsvoering effectiever te maken en te voldoen aan de (veranderingen in) wet & regelgeving. De artikelen en interviews in deze uitgave staan vol met adviezen die hierbij ondersteunen. Op deze pagina zetten we de tien belangrijkste adviezen voor u op een rij.
4
Een fusie en de daaropvolgende reorganisatie/personele reductie ter verlaging van de personeelskosten kan niet alleen medezeggenschapsverplichtingen (OR) omvatten maar ook overleg met vakbonden en het vaststellen van een sociaal plan. START dergelijke trajecten dus tijdig en zorgvuldig om de bereikte doelstellingen conform planning te kunnen halen.
5
6
3
30
| BDO IMPULS
INFORMEER bij een fusie de bevoegde instanties en personen, zoals het WSW, de ACM, de gemeente en de huurders(organisaties), volledig en tijdig. Schending van regels in dit verband kunnen de fusie ernstig vertragen.
Heldere AFSPRAKEN VOOR DIRECTEUREN EN COMMISSARISSEN, bijvoorbeeld over informatievoorziening, aanwezigheid en de profielschets, legt u vast in een reglement. De naleving hiervan moet vervolgens wel gemonitord worden. Indien nodig kan het reglement worden aangepast of aangevuld. Als iedereen in de organisatie het reglement kent, kan dat de betrokkenheid vergroten.
ONDERZOEK bij een besluit tot huurverhoging op welke grond(en) deze verhoging het beste kan worden bewerkstelligd, zoals de inkomensafhankelijke huurverhoging, de verhuurdersheffing en de civielrechtelijke mogelijkheden.
Zodra met huurders afspraken op maat worden gemaakt, CONTROLEER dan of de bestaande afspraken met de betreffende huurder en het huurrecht die afspraken toestaan en leg de afspraken schriftelijk vast.
Geef huurders meer KEUZEVRIJHEID, geef aan wat mogelijk is tegen welke meerprijs of korting op de huur. Dit vergroot de huurderstevredenheid en levert vaak een besparing op.
Verandering 8
2
WACHT NIET met het onderzoek naar de splitsing van DAEB en niet-DAEB. Uw voorstel moet uiterlijk 1 januari 2017 bij het CFV worden ingeleverd. Bij de goedkeuring van de splitsingsen scheidingsvoorstellen door de minister, in casu de toezichthouder, zullen de zienswijze van de gemeente en bewonersorganisaties zwaar wegen.
Huurders
7
Fusie 1
DAEB
Succesvolle verandering gaat altijd over het bereiken van een CONCREET doel: bijvoorbeeld reductie van bedrijfslasten met x% zodat meer woningen kunnen worden opgeknapt. Dat geeft richting. Intenties zijn echter nog geen acties. Succes hangt af van het feit of de leidinggevenden het juiste gedrag weten te stimuleren om op de nieuwe manier te gaan werken.
9
Zorg voor continu zicht op de VOORTGANG van uw verbeteringen en deel die met alle medewerkers. Hierdoor kan tijdig worden bijgestuurd en weerstand worden verminderd.
10
Laat medewerkers MEEDENKEN over oplossingen. Er zit meer kennis in uw organisatie dan u denkt en het vergroot draagvlak bij de invoering.
BDO IMPULS |
31
WWW.BDO.NL/WONINGCORPORATIES Heeft u vragen over deze uitgave of over wat BDO voor u kan betekenen, neem dan contact op met:
Roland van Hecke 088 - 236 48 00 @
[email protected]
Erik Schijvens 030 - 284 99 53 @
[email protected]
Sander van der Veen 074 - 276 42 00 @
[email protected]
BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.
04/2015 - PS1501
