BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES

BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES Maatschappelijk rendement: nut en noodzaak

JUNI 2012

Omdat mensen tellen.

BDO BRANCHEGROEP WONINGCORPORATIES De specifieke kennis en kunde op het gebied van woningcorporaties heeft BDO gebundeld in de Branchegroep Woningcorporaties. Deze branchegroep adviseert en ondersteunt een honderdtal woningcorporaties bij onder meer financiële, fiscale en organisatorische vraagstukken. Daarmee is BDO één van de grotere advieskantoren in deze sector. Onze aanpak wordt gekenmerkt door een persoonlijke, professionele én praktische insteek. Dit is ook wat wij beogen met dit magazine. U van interessante informatie voorzien over onderwerpen die voor u actueel zijn, waarbij tevens een praktische verdiepingsslag wordt gemaakt. BDO kijkt samen met u naar de toekomst. We werken daarbij aan hetzelfde doel: het behalen van uw maatschappelijk en financieel rendement binnen de kaders die door uzelf en uw belanghebbenden worden gesteld. Wilt u graag vrijblijvend bespreken wat wij voor u kunnen betekenen? Neem dan contact op met onze branchegroep: DHR. R.W. VAN HECKE RA - partner Accountancy e-mail: [email protected] DRS. E.H.G. SCHIJVENS MBA - partner Consultancy e-mail: [email protected] MR. S.F. VAN DER VEEN - senior manager Belastingadvies e-mail: [email protected]

COLOFON Dit nieuwsmagazine is een uitgave van BDO. Contactgegevens BDO Branchegroep Woningcorporaties Winthontlaan 2, 3502 HB Utrecht Telefoon 088 - 236 48 00 E-mail [email protected] Redactie Erik Schijvens, Pieter de Boer, Ellen Joyce Dijkema, Ard Lucassen, Alfred Colenbrander, Erwin Huitema, Marjolijn Snippe en Stijn van Oosten Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO NIEUWSMAGAZINE I VOORWOORD

NR 2. 2012

VOORWOORD ‘MAATSCHAPPELIJKE EURO’ LASTIG ZICHTBAAR “Niets zo praktisch als een goede theorie”, dat gaat ook op voor ontwikkelingen in de corporatiesector. De veranderingen op politiek, economisch en sociaal-maatschappelijk niveau zijn momenteel legio. Deze veranderingen doorlopen altijd dezelfde fasen: verlies van bestaande zekerheden, onrust over een nieuw te kiezen richting en, uiteindelijk, de ontwikkeling en consolidatie van veranderde inzichten en werkwijzen als antwoord op de nieuwe werkelijkheid. De sector verkeert momenteel, onder andere op het vlak van besturing en financieel management, in de ‘onrustfase’. Investeringen in maatschappelijke projecten zijn in dit kader een interessant aandachtdossier. Al jaren wordt getracht het nut en de noodzaak van maatschappelijke investeringen inzichtelijk te maken. Wat levert nu meer op voor een wijk: het aanstellen van een wijkmanager, een project schuldhulpverleningachter-de-deur of toch investeren in een buurtkamer? Het antwoord op een dergelijke vraag is nu veelal moeilijk te geven. Door afnemende financiële middelen krijgt het maatschappelijk rendement van investeringen terecht meer aandacht. De sector roept meer dan ooit om het kwantificeren ervan. Een ‘maatschappelijke euro’ is echter lastig zichtbaar te maken op de balans of in de winst- en verliesrekening. Het besef groeit echter dat scherpe keuzes gemaakt moeten worden en dat een goede onderbouwing en besluitvorming hierbij van belang zijn. Indicatoren gebaseerd op onrendabele investeringen of de aeDex vastgoedindex voldoen al geruime tijd niet meer aan de vereisten, maar wat is het alternatief? Het denken in termen van maatschappelijk rendement middels kosten-batenanalyses kan hierbij helpen. In het Verenigd Koninkrijk is men ten aanzien van deze materie al ver gevorderd. In Nederland staat het meten van maatschappelijk rendement echter nog in de kinderschoenen en wordt er op diverse vlakken geëxperimenteerd. BDO heeft een uitgesproken mening omtrent het inzichtelijk maken van maatschappelijk rendement en integratie ervan in beleid en uitvoering. We mengen ons actief in de discussies en ontwikkelingen hieromtrent, waarvan we de uitkomsten nog niet met zekerheid kunnen voorspellen. Gelukkig weten we wel dat fase drie in de theorie altijd zal volgen: nieuwe inzichten en werkwijzen! In deze uitgave besteden wij uiteraard aandacht aan het meten van maatschappelijk rendement maar ook in het algemeen aan nieuwe inzichten en effectievere methoden voor veranderingen die plaatsvinden in de sector.

Erik Schijvens partner BDO Consultants

3

4

BDO NIEUWSMAGAZINE I BRANCHEGROEP WONINGCORPORATIES

INHOUD 05 WONINGCORPORATIE IN BEELD 06 ACTUALITEITEN  

   

Fusie: is ‘big’ wel ‘beautiful’? Hogere klanttevredenheid en lagere kosten Risico-indicatoren als katalysator voor risicobeheersing Gewijzigde voorwaarden voor pro rata-aftrek

10 MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT: NUT EN NOODZAAK 15 EVENEMENT 

Bijeenkomst Strategisch personeelsmanagement

15 PREVIEW 

De herfst begint dit jaar in mei

BDO NIEUWSMAGAZINE I WONINGCORPORATIE IN BEELD

WONINGCORPORATIE IN BEELD DE GOEDE WONING MAAKT WELOVERWOGEN KEUZES OMTRENT MAATSCHAPPELIJK INVESTEREN van belang dat al onze investeringen maatschappelijk renderen. Dat is soms lastig omdat bepaalde projecten niet altijd voor de hand liggen. Ik denk bijvoorbeeld aan de realisatie van diverse voetbalcourts in de wijken. Hoewel dit geen primaire taak is van een woningcorporatie, verhoogt het wel de maatschappelijke betrokkenheid in de wijk.’ De Goede Woning in Apeldoorn is een woningcorporatie die bij uitstek maatschappelijk betrokken is. Ze stellen niet alleen mensen in alle opzichten centraal, maar voelen zich ook verantwoordelijk voor maatschappelijke opgaven in Apeldoorn. Bram Lipsch, manager strategie & communicatie: ‘Op dit moment opereren we in een turbulente markt. Ook wij merken bijvoorbeeld dat het steeds moeilijker is om woningen te verkopen. Daarnaast worden we steeds vaker geconfronteerd met strengere regels van de overheid die ervoor zorgen dat we gelden moeten afdragen. Hierdoor wordt aan de ene kant onze bewegingsvrijheid krapper, maar maakt dat aan de andere kant ons werk ook juist een stuk uitdagender! De vraag waar je als corporatie je geld precies aan uitgeeft wordt steeds belangrijker.’ In Apeldoorn verhuurt De Goede Woning zo’n 8.500 woningen. De corporatie heeft een brede taakomschrijving en merkt dat dit ook wel eens wringt. Bram: ‘Het is belangrijk dat we de projecten die we oppakken naar buiten toe goed verantwoorden. Geven we nu bijvoorbeeld geld uit aan de renovatie van een woning, of aan het onderhouden van groenvoorzieningen? Ten opzichte van het verleden, waar het geld misschien wat makkelijker werd uitgegeven, is het nu van cruciaal belang dat we weloverwogen keuzes maken en inzicht geven in de achtergronden van deze keuzes. We geven nu niet zozeer minder geld uit dan voorheen, maar vragen ons wel specifiek af wat bepaalde investeringen opleveren. Op deze manier is dit ook goed uit te leggen aan onze klanten.’ Op het gebied van Maatschappelijk Rendement is Bram duidelijk. ‘Hoewel we jaarlijks het budget bepalen dat we maatschappelijk investeren, is het

Sander van der Veen van BDO ondersteunt De Goede Woning al geruime tijd met fiscaal advies. Toen de corporatie zich echter afvroeg wat investeringen in sociale voorzieningen en activiteiten specifiek opleveren, kwam de meerwaarde van BDO pas echt om de hoek kijken. Bram: ‘We wilden breder kijken dan specifieke brancheoplossingen. Op het moment dat we hoorden van SROI, waren we direct geïnteresseerd.’ Social Return On Investment (SROI), is een methode om maatschappelijk rendement zowel kwalitatief als kwantitatief meetbaar te maken. Door het actief betrekken van de directe belanghebbenden worden ook de omgevingsinvloeden in de analyse opgenomen. Hiermee wordt de SROI-analyse getoetst aan de praktijk. Volgens Ard Lucassen die namens BDO Consultants het SROI-traject begeleidt bij De Goede Woning, is het cruciaal dat maatschappelijk rendement onderdeel is van de beleidscyclus. Bram: ‘Het mooie is dat wij door Ard dusdanig worden opgeleid zodat we de kennis in de toekomst ook zelf kunnen toepassen. Door het actief betrekken van medewerkers en belanghebbenden wordt de meerwaarde van het project inzichtelijk gemaakt en SROI tegelijkertijd geborgd binnen onze corporatie. Dit is belangrijk omdat hoewel er in onze branche veel issues zijn omtrent strikt toezicht, ik het absoluut niet verkeert vind om jezelf blijvend te moeten verantwoorden.’

5

6

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN

ACTUALITEITEN FUSIE: IS ‘BIG’ WEL ‘BEAUTIFUL’? Samenwerkingsvormen in de sector, waaronder fusie, kunnen een mooie mogelijkheid vormen om de synergiemogelijkheden van twee of meer partijen te benutten. Na een korte periode van stabilisering is bundeling van krachten in de corporatiesector dan ook weer aan de orde van de dag.

Is groter altijd beter? Recente voorbeelden tonen wederom aan dat dit niet altijd het geval is. Slechts in 30% van de gevallen leidt het samenwerkingsverband ook daadwerkelijk tot meerwaardecreatie. De voordelen van verregaande samenwerking zijn in theorie onbetwist, maar waarom leveren ze in de praktijk dan toch niet altijd op wat men ervan verwacht had? Het antwoord op die vraag ligt in de uitvoering. De tekentafel staat soms ver van de realiteit. Plannen is één, maar verwezenlijken is twee. Daar zijn mensen voor nodig die uiteindelijk het succes van een actie bepalen. Vaak moeten ingrijpende veranderingen worden doorgevoerd waarbij de uitvoering steeds weer schromelijk onderschat wordt. 1e en 2e orde interventies Het is algemeen bekend dat het grootste deel van de samenwerkingsinitiatieven vroegtijdig vastloopt. Inmiddels zijn er in de woningcorporatiesector nuttige lessen geleerd. Zo is duidelijk geworden dat bij de uitvoering teveel nadruk wordt gelegd op het aanpassen van structuren, rollen en systemen (interventies van de eerste orde). Aangezien organisaties groepen van mensen zijn die eenzelfde doel nastreven en hierover werk- en gedragsafspraken hebben gemaakt, is het evident dat voor het slagen ook interventies van de tweede orde nodig zijn. Hierbij gaat het om verandering in gedrag en mentaliteit.

DRS. E.H.G. SCHIJVENS MBA partner Organisation & Control e-mail [email protected]

Meer succes: inhoud én proces Om de kans op vastlopen in samenwerkingstrajecten te voorkomen, heeft BDO een methodiek ontwikkeld die gebaseerd is op wetenschappelijk onderzoek en die zich in de praktijk heeft bewezen bij delicate integratieprocessen. Wij weten hoe goede voornemens daadwerkelijk kunnen worden omgezet in resultaten; ook bij eventuele ontvlechting. Samenwerkende expertise op financieel, fiscaal, juridisch en organisatorisch vlak alsmede professionele integratiebegeleiding zijn hierbij in perfecte balans. Uiteraard in nauwe samenwerking en met veel aandacht voor de belanghebbende partijen. Kortom: korte termijnsuccessen vormen een laagje chroom, het gaat erom dat de samenwerkingsvorm duurzaam succesvol is.

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN

HOGERE KLANTTEVREDENHEID EN LAGERE KOSTEN Voor veel bestuurders leeft de vraag: hoe kunnen we overleven in ons veranderende speelveld? Hoe kunnen we structureel besparen en geld (blijven) vrijmaken voor maatschappelijke investeringen? En hoe leren we bedrijfsmatiger en efficiënter werken met behoud van ons maatschappelijke karakter?

handelingen, herstellen van fouten en inefficiënte processen. De klantvraag is daarbij leidend en de focus ligt op continu verbeteren.

Omdat de mogelijkheden om inkomsten te verhogen (zoals huurverhoging en opbrengsten uit verkoop) afnemen, moet nadrukkelijker worden gekeken naar mogelijkheden om kosten te besparen. Dit liefst zonder al te veel te moeten inleveren. Er is vaak nog veel te winnen in de uitvoering van diverse processen: miscommunicatie, onhandige planning, fouten maken en herstellen, ontbreken van standaarden. Dit vraagt om procesverbetering met als doel: meer rendement. Procesoptimalisatie Weinig corporaties hanteren bewuste methoden voor besparing; veelal wordt een ‘kaasschaafmethode’ toegepast, maar deze biedt geen duurzame oplossing. Écht anders organiseren (klantgerichter, beter, efficiënter en tegen lagere kosten) kan door toepassing van lean principes. Dit kunt u doen door middel van het analyseren van uw processen, door te bepalen welke processen waarde toevoegen en door het elimineren van verspillingen zoals wachten, onnodige

E.J. DIJKEMA MSC consultant Organisation & Control e-mail [email protected]

Voorbeelden van procesverbetering bij woningcorporaties zijn divers:  Zo blijkt voorinspectie bij mutatie niet van toegevoegde waarde te zijn. Door hiermee te stoppen, kunnen kosten in het mutatieproces worden bespaard.  Door het aantal leveranciers fors te reduceren, kunnen klachten efficiënter worden afgehandeld. Uw corporatie kan een efficiencyslag maken, door bijvoorbeeld een aannemer de klachten te laten coördineren.  Door niet meer tweewekelijks te adverteren in de krant, maar digitaal te adverteren kan de bijbehorende tijdsbesteding gereduceerd worden. Potentiële huurders krijgen bovendien sneller en meer informatie.  Door onderhoud slimmer te plannen (rekening houdend met ligging van woningen en aanwezigheid van bewoners) én strakker te plannen (minder ‘reserves’ inbouwen), kan meer onderhoud worden verricht in dezelfde tijd en hoeven derden minder te worden ingehuurd. Heeft u het gevoel dat het beter kan, dat u meer uit uw corporatie kunt halen? Zoekt u naar duurzame kostenbesparing? Het analyseren en optimaliseren van uw processen (al dan niet met externe hulp) kan een bijdrage leveren.

7

8

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN

RISICO-INDICATOREN ALS KATALYSATOR VOOR RISICOBEHEERSING Ondanks dat risicomanagement steeds hoger op de agenda is gekomen binnen corporatieland blijkt het rapporteren over risico’s zelden onderdeel uit te maken van de managementinformatie. Dit komt voor een groot deel doordat een goede vertaling van risico’s en beheersmaatregelen naar kritieke risico-indicatoren (KRI’s) ontbreekt. Deze vertaling is essentieel om systematisch in de managementinformatie te kunnen rapporteren over risico’s, als onderdeel van de reguliere planning en controlcyclus.

Early Warning System Slim gebruikmaken van (aanwezige) Business Intelligence software biedt aanknopingspunten. Hiermee kunnen namelijk eventuele opmerkelijke vastleggingen of afwijkende patronen in de reeds aanwezige bedrijfsapplicaties worden ontdekt. Deze bijzonderheden kunnen real time worden gerapporteerd in de vorm risico-indicatoren op een dashboard. Naast bestaande prestatie-indicatoren (KPI’s) voor het corporatiebestuur en afdelingsmanagers zouden in het dashboard dan ook risico-indicatoren worden opgenomen. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan:  het aantal verhuureenheden waarbij de streefhuur handmatig is verlaagd;  de ontwikkeling van de gemiddelde doorlooptijd van verkochte woningen;  de ontwikkeling van het aantal meerwerkfacturen bij uitbesteed onderhoud;  het signaleren van kostenfacturen die niet door verschillende functionarissen zijn goedgekeurd.

DRS. A. COLENBRANDER RE IT Consultant e-mail [email protected]

Door het automatisch rapporteren en signaleren van dit soort risico-indicatoren wordt risicomanagement een “Early Warning System”. Ten opzichte van de traditionele functie wordt risicomanagement dan veel meer een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Er kan dan tijdiger worden geanticipeerd op risico’s. Hiermee krijgt het nu nog abstracte begrip “risicobeheersing” een praktische invulling. Wij verwachten dat corporaties, die het belang van risicomanagement inzien en er ook toegevoegde waarde uit willen halen, de komende jaren met automatische signalering van risico-indicatoren aan de slag zullen gaan.

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN

GEWIJZIGDE VOORWAARDEN VOOR PRO RATA-AFTREK De Belastingdienst heeft de vereisten voor de pro rata-aftrek per 1 januari 2013 gewijzigd. Tot die tijd is een overgangsregeling van kracht.

Woningcorporaties verrichten zowel vrijgestelde als belaste prestaties voor de heffing van btw. De btw op kosten die uitsluitend zijn gemaakt voor belaste prestaties is volledig aftrekbaar. Lastiger wordt het bij de zogenaamde gemengde/algemene kosten. Dit betreft de kosten die niet specifiek aan een belaste of onbelaste prestatie zijn toe te rekenen. De btw is in dat geval aftrekbaar op basis van het zogenoemde ‘pro rata’-percentage of een verdeling naar het werkelijke gebruik. Deze btw wordt veelal extracomptabel berekend en teruggevraagd. Btw-administratie voeren vanaf 2013 Doordat de (algemene) kosten in de financiële administratie inclusief btw geboekt worden, is achteraf in bepaalde automatiseringspakketen niet de totale btwsom op deze kosten te herleiden. Bij de bepaling van de aftrek op basis van de ‘pro rata’ levert dit problemen op. De Belastingdienst heeft in dit licht het standpunt ingenomen dat vanaf 1 januari 2013 alleen nog btw wordt terug gegeven als uit de administratie per boeking het btw-bedrag te herleiden is. Tot die tijd geldt een overgangsregeling die u de tijd geeft een btw-administratie, naar de nieuwe standaarden, in te richten.

MR. E.G. HUITEMA Belastingadviseur e-mail [email protected]

BDO inventariseert momenteel de mogelijkheden binnen de verschillende automatiseringsomgevingen en verwerkt deze in best-practices om de overgang voor u soepel te laten verlopen. Vaststellingsovereenkomst nodig voor teruggaafverzoek in 2012 Tot 1 januari 2013 geldt een overgangsregeling, waardoor een teruggaafverzoek (ook wel: suppletie) btw kan worden ingediend onder voorwaarden. Dit soort teruggaafverzoeken wordt alleen nog (ambtshalve) in behandeling genomen als daarbij een vaststellingsovereenkomst wordt getekend, waarmee u bevestigt dat u uiterlijk vanaf 1 januari 2013 een btw-administratie gaat voeren. Kortom: het is goed dat u zich realiseert dat tot 1 januari 2013 geen pro rata-teruggaaf van de btw meer mogelijk is zonder het sluiten van een vaststellingsovereenkomst. Vanaf 1 januari 2013 is het voeren van een btw-administratie verplicht om in aanmerking te komen voor dergelijke teruggaven.

9

MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT: NUT EN NOODZAAK

BDO NIEUWSMAGAZINE I MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT: NUT EN NOODZAAK

oor diverse ontwikkelingen in de branche kiezen corporaties ervoor de beschikbare middelen bewuster in te zetten. “Op basis van welke criteria komen we tot (investerings)beslissingen?” is op dit moment een veelgehoorde vraag. Het antwoord op die vraag wordt, naast het financieel rendement, voor corporaties medebepaald door de maatschappelijke context van de investering. BDO signaleert in toenemende mate dat maatschappelijk rendement een belangrijk investeringscriterium is voor een corporatie. Het kwantitatief en kwalitatief meetbaar maken van maatschappelijk rendement helpt corporaties bij het maken van onderbouwde en verantwoorde keuzes.

Nut en noodzaak Het gericht en met maximaal effect inzetten van middelen is voor veel corporaties een steeds belangrijker speerpunt. Dit is mede ingegeven door de ontwikkelingen in het recente verleden. Zo is de slagkracht van veel corporaties de afgelopen periode afgenomen door de verminderde toegang tot de kapitaalmarkt en de invloed van de staatssteunregeling. Daarnaast zorgen de aanstaande huurtoeslagheffing, de afname van verkoopopbrengsten en de beperkte mogelijkheden tot huurverhoging voor een verdere druk op de beschikbare middelen. In het maatschappelijke speelveld is een verschuiving waarneembaar. De rolverdeling tussen corporaties, gemeenten en andere maatschappelijke instellingen is aan verandering onderhevig. Alle partijen hebben te kampen met verminderde financiële mogelijkheden. De prestatieverwachtingen blijven echter vaak onverminderd hoog. Om op een goede wijze invulling te geven aan deze nieuwe rolverdeling is inzicht in investeringen en (maatschappelijke) opbrengsten noodzakelijk. Vragen die hierbij beantwoord dienen

te worden zijn: wie doet wat, wie investeert en hoeveel, en wie profiteert er uiteindelijk? Naast het veranderende maatschappelijk speelveld worden corporaties in toenemende mate gevraagd op een transparante wijze verantwoording af te leggen over gemaakte keuzes. Bovenstaande ontwikkelingen zorgen ervoor dat er een toenemende mate van bewustzijn is om investeringen vanuit diverse perspectieven te bezien en te onderbouwen. Uit onze contacten blijkt dat veel corporaties het als lastig ervaren om daadwerkelijk met maatschappelijk rendement aan de slag te gaan. Als corporaties nadrukkelijker op maatschappelijk rendement willen gaan sturen, is het noodzakelijk om gestructureerd en samen met belanghebbenden maatschappelijk rendement bespreekbaar en meetbaar te maken.

11

12

BDO NIEUWSMAGAZINE I MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT: NUT EN NOODZAAK

MAAK MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT BESPREEK- EN MEETBAAR

Maatschappelijk rendement en de corporatie Door het meten van maatschappelijk rendement een structurele plaats te geven binnen de corporatie, kunnen de effecten van een investering op sociaal en maatschappelijk vlak beter inzichtelijk worden gemaakt. Hiermee kan worden ingespeeld op prangende vragen zoals: wat levert onze investering nu op voor de wijk? Voor welke belanghebbenden heeft onze investering de toegevoegde waarde? Wie betaalt en wie profiteert? Hoe groot is het effect van onze investering? En vooral: hoe kan het effect van maatschappelijke investeringen worden vergroot? Uit de praktijk blijkt dat kwalitatieve resultaten als sociaal contact, zelfvertrouwen en afhankelijkheid van derden deel uitmaken van het succes van projecten. Het is daarom goed om deze kwalitatieve aspecten mee te nemen in het besluitvormingsen meetproces. Het antwoord op de vraag waarom te investeren is voor corporaties namelijk niet alleen afhankelijk van financieel rendement, maar juist

ook van maatschappelijke effecten. De kracht van het meten van maatschappelijk rendement is dat zulke subjectieve effecten van investeringen in waarde (geld) kunnen worden uitgedrukt. Daarnaast kan middels maatschappelijk rendement inzichtelijk worden gemaakt welke belanghebbende het meeste baat heeft bij een investering. Door dit op projectniveau te meten, kan een corporatie niet alleen besluiten welke investering gemaakt dient te worden, maar ook of zij de investering überhaupt moet doen. Het is belangrijk dat een corporatie die met maatschappelijk rendement aan de slag gaat zich vooraf realiseert met welke doelstelling dit gebeurt. Wil de corporatie met het meten van maatschappelijk rendement een leertraject ingaan, haar eigen beleidskeuzes inzichtelijk maken of een extern beslissingskader formuleren? Aan de verschillende doelstellingen kleven verschillende belangen. Het is daarom goed om de uitgangspunten helder te hebben en hier ook de belanghebbenden over te informeren.

BDO NIEUWSMAGAZINE I MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT: NUT EN NOODZAAK

Dit brengt met zich mee dat subjectieve uitgangspunten door de verschillende belanghebbenden getoetst worden en daarmee objectief worden gemaakt. BDO gebruikt voor het meten van maatschappelijk rendement de principes van Social Return on Investment. Hierin komen bovenstaande punten bij elkaar. Het meten van maatschappelijk rendement is onder te verdelen in 5 stappen (zie figuur 1).

Figuur 1

Hoe te meten? Er zijn diverse methoden om maatschappelijk rendement in beeld te brengen, zoals de Effectenarena, Maatschappelijke Kosten-Batenanalyse en Social Return on Investment. Het is belangrijk om zowel de kwalitatieve als kwantitatieve effecten van investeringen zichtbaar te maken. Daarnaast zorgt het actief betrekken van belanghebbenden ervoor dat de waarde van de uiteindelijke uitkomst wordt vergroot en in de juiste context worden geplaatst.

Stap 1. Scope & Veranderingstheorie Het doorlopen van de eerste stappen van het proces kan al bruikbare informatie opleveren. Feitelijk wordt er gezocht naar de vraag achter de vraag. Bij de veranderingstheorie staat namelijk het denken over de uitgangspunten en het probleem van de corporatie centraal. Hierbij wordt helder wat, hoe urgent, en hoe groot het probleem is. Zodoende wordt duidelijk wat het nut en de noodzaak van de investering is en kunnen mogelijke oplossingen en doelstellingen worden aangedragen. Uit de praktijk blijkt dat dit verhelderend werkt, omdat corporaties voorafgaand aan een investering zich vaak in mindere mate realiseren welk probleem ze nu eigenlijk op willen lossen. Stap 2. Stakeholders & Impact Bij deze stap wordt inzichtelijk gemaakt welke belanghebbenden er betrokken zijn en wat de investeringen en (lange termijn) opbrengsten voor de verschillende belanghebbenden zijn.

13

14

BDO NIEUWSMAGAZINE I MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT: NUT EN NOODZAAK

Stap 3. Verificatie & Dialoog In overleg met de directe belanghebbenden wordt vastgesteld of de in de voorgaande stappen vastgelegde uitgangspunten daadwerkelijk juist zijn. Indien noodzakelijk vindt bijstelling plaats. Stap 4. Waarden & Monetariseren Om de opbrengst inzichtelijk te maken worden lange termijn effecten van de investering kwantitatief gemaakt. Hiertoe kan gebruik worden gemaakt van diverse waarderingsmethodes. Daarnaast wordt de opbrengst van de investering in de omgeving geplaatst. Hierbij wordt gemeten wat de effecten zijn als geen investering door de corporatie zou worden gedaan (is er dan toch een oplossing voor het probleem?) en welke effecten door initiatieven van andere partijen worden veroorzaakt. Stap 5. Monitoring & Evaluatie In deze laatste stap wordt op inzichtelijk welk effect de investering heeft, op wie dat voornamelijk van toepassing is en wat de daadwerkelijke opbrengst en daarmee de maatschappelijke waarde van de investering is.

DRS. A.C. LUCASSEN senior adviseur Organisation & Control e-mail [email protected]

Tips Enkele tips om maatschappelijk rendement binnen uw corporatie op de kaart te zetten.  Vergaar voldoende informatie: Liever te veel informatie en keuzes maken, dan te weinig informatie en gissen.  Betrek uw belanghebbenden: Zij zijn een belangrijke bron van informatie en hebben een grote invloed op het succes van het meetproces.  Durf aannames te maken: Om kwalitatieve resultaten in het proces te betrekken, zullen aannames en keuzes gemaakt moeten worden.  Integreer in de organisatie: Het meetproces heeft de meeste kans van slagen als deze in de gehele organisatie verweven zit. Betrek daarom medewerkers actief, want dit bevordert inbedding in de organisatie.  Bespaar geen tijd of moeite: Het succesvol meten van maatschappelijk rendement kost tijd en aandacht van alle betrokkenen. BDO ondersteunt corporaties actief bij het ontwikkelen van een visie op het onderwerp maatschappelijk rendement en het implementeren hiervan in de beleidscyclus. Daarnaast begeleidt BDO corporaties bij het uitvoeren van daadwerkelijke analyses op het gebied van maatschappelijk rendement.

DRS. M. SNIPPE consultant Human Resources e-mail [email protected]

BDO NIEUWSMAGAZINE I EVENEMENTEN

EVENEMENT PREVIEW BIJEENKOMST STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT Oktober 2012 Meer rendement uit uw menselijk kapitaal Veel corporaties worstelen met het voeren van Strategisch Personeelsmanagement. Hierdoor wordt niet altijd het maximale rendement uit de aanwezige kwaliteiten gehaald en laten beoogde resultaten soms (te) lang op zich wachten. Vragen die wij in dit kader vaak horen zijn:  Hoe kunnen we ons personeelsbeleid flexibel laten meebewegen met de in- en externe ontwikkelingen die zich in de toekomst voor kunnen doen?  Welke kwaliteiten hebben we in huis? Welke kwaliteiten hebben we nodig? En zetten we deze wel goed in? Met strategisch personeelsmanagement maakt u de noodzakelijke doorvertaling van de corporatiestrategie naar de eigen interne organisatie. Dit draagt ertoe bij dat werkzaamheden op elkaar worden afgestemd, de bedrijfsvoering transparant wordt en management en medewerkers gaan functioneren zoals nodig is om tot strategierealisatie te komen. Het stelt u in staat om het rendement van uw menselijk kapitaal inzichtelijk te maken én hierop te sturen. BDO Consultants organiseert in oktober twee regionale bijeenkomsten waarin Strategisch Personeelsmanagement centraal staat. Meer informatie vindt u op onze website www.bdo.nl/ woningcorporaties. In de volgende uitgave van dit magazine vindt u een inschrijfformulier.

DRS. E. VAN TIGGELEN senior adviseur Organisation & Control e-mail [email protected]

VOLGENDE UITGAVE

DE HERFST BEGINT DIT JAAR IN MEI Het Kunduz-akkoord haalt de herfst naar voren. De bijdrage aan de huurtoeslag wordt vervroegd naar 2013, het btw-percentage gaat omhoog en er komt een extra heffing van het Centraal Fonds. Hiermee verdwijnt de investeringsruimte als sneeuw voor de zon. Wat is belangrijk voor u als corporatie?  Bereken zo spoedig mogelijk de impact van de voorgestelde overheidsmaatregelen. De waardering van het bezit in de jaarrekening 2011 is waarschijnlijk al te positief!  Begin tijdig met procesoptimalisatie, heroverweging van activiteiten en personele bezetting en bereid dit zorgvuldig voor.  Bestaande kaders vragen om actualisatie binnen de nieuwe werkelijkheid.  Ten aanzien van geplande projecten of beschikbare financiering is de vraag of heroverweging van de besluitvorming of herontwikkeling noodzakelijk is.  Stel voor uitgaven in het kader van leefbaarheid en andere activiteiten buiten wonen vast wat het maatschappelijk rendement en de noodzakelijkheid is.  “Cash is King”: beschikbaarheid van financiering is schaars, dus let meer dan voorheen op de kredietwaardigheid van huurders, zorginstellingen en aannemers. Het is buigen of barsten. Bereid u voor op de herfststorm en lees hierover meer in de volgende uitgave van het BDO Nieuwsmagazine Woningcorporaties dat in het teken zal staan van Financieel Management.

15

WWW.BDO.NL

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

06/2012 – BM1230