BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES

NOVEMBER 2013

BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES Reorganisatie

Omdat mensen tellen.

BDO NIEUWSMAGAZINE I VOORWOORD

NR 3. 2013

BDO BRANCHEGROEP WONINGCORPORATIES BDO heeft de specifieke kennis en kunde op het gebied van woningcorporaties gebundeld in de Branchegroep Woningcorporaties. Deze branchegroep adviseert en ondersteunt een honderdtal woningcorporaties bij onder meer financiële, fiscale en organisatorische vraagstukken. Daarmee is BDO één van de grotere advieskantoren in deze sector. Onze aanpak wordt gekenmerkt door een persoonlijke, professionele én praktische insteek. Dit is ook wat wij beogen met dit magazine: u van interessante informatie voorzien over onderwerpen die voor u actueel zijn, waarbij tevens een praktische verdiepingsslag wordt gemaakt. BDO kijkt samen met u naar de toekomst. We werken daarbij aan hetzelfde doel: het behalen van uw maatschappelijk en financieel rendement binnen de kaders die door uzelf en uw belanghebbenden worden gesteld. Wilt u graag vrijblijvend bespreken wat wij voor u kunnen betekenen? Neem dan contact op met onze branchegroep: R.W. VAN HECKE RA - partner Accountancy e-mail: [email protected] DRS. E.H.G. SCHIJVENS MBA - partner Consultancy e-mail: [email protected] MR. S.F. VAN DER VEEN - senior manager Belastingadvies e-mail: [email protected]

VOORWOORD AANPASSEN OM TE OVERLEVEN Het verzet is gebroken en de tijd van woorden is voorbij. Het is zaak om de mouwen op te stropen! Daar komt het Woonakkoord dat is gesloten tussen Aedes en minister Blok in feite wel op neer. De verhuurdersheffing is definitief en in ruil daarvoor mogen woningcorporaties zich in de toekomst bezig blijven houden met commerciële activiteiten. Daarnaast krijgen zij via het Energieakkoord 400 miljoen euro om te investeren in energiebesparing. Er is veel commotie over het akkoord en het laatste woord is hier nog niet over gesproken. Duidelijk is wel dat corporaties zich nu écht moeten gaan opmaken voor een herinrichting van de organisatie. Betaalbaarheid en beschikbaarheid van huurwoningen zal wijzigen, financiële bewegingsvrijheid zal ingeperkt worden en hoewel de maatschappelijke doelstelling ongewijzigd blijft, zal de wijze waarop hieraan invulling wordt gegeven drastisch wijzigen. Nooit eerder heeft de sector haar bedrijfsmodel zo drastisch onder de loep moeten nemen. Nooit eerder hebben wij zoveel gereorganiseerd in de sector. Wen er maar aan, want het is nog maar het begin kan ik u voorspellen. Darwin wist het al: ‘Het zijn niet de grootsten of de sterksten die overleven, maar zij die zich het beste weten aan te passen aan veranderende omstandigheden.’ In dit magazine trakteren wij u dan ook op onze visie op reorganisaties: de mogelijkheid om u aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid, geschapen door Blok en Aedes. Kortom: wij brengen u wederom een interessante editie van het BDO nieuwsmagazine waarin veel actuele thema’s praktisch worden belicht. Laat het u inspireren!

COLOFON

Dit nieuwsmagazine is een uitgave van BDO. Contactgegevens BDO Branchegroep Woningcorporaties Winthontlaan 2, 3502 HB Utrecht Telefoon (088) 236 48 00 E-mail [email protected] Redactie Erik Schijvens, Pieter de Boer, Ellen Joyce Dijkema, Marjolijn Snippe, Ankie Moonen, Ard Lucassen, Mark van der Velden, Elke van Tiggelen en Stijn van Oosten Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

Erik Schijvens partner BDO Consultants

3

4

BDO NIEUWSMAGAZINE I INHOUD

INHOUD 05 WONINGCORPORATIE IN BEELD

BDO NIEUWSMAGAZINE I WONINGCORPORATIE IN BEELD

WONINGCORPORATIE IN BEELD GEBRUIK BIJ ORGANISATIEVERANDERING DE PASSIE VAN JE MEDEWERKERS!

06 ACTUALITEITEN

   

Rendementsverbetering en kostenbesparing gaan hand in hand Integere corporatie: Selectie aan de poort 1 + 1 = 3? Anbi-status en vrijstelling overdrachtsbelasting bij fusie of taakoverdracht

10 REORGANISATIE: MEER DAN SANEREN ALLEEN 15 EVENEMENTEN

 

Enquête nieuwsmagazine woningcorporaties Seminar reorganisatie

Woonpunt is na fusie in 2005 de grootste corporatie in Zuid-Limburg. Betrokkenheid bij haar doelgroep en een gezonde bedrijfsvoering is wat de organisatie nastreeft. Belangrijke uitgangspunten om ook in de toekomst haar positie als vooraanstaande, lokaal verankerde en financieel gezonde corporatie te waarborgen. Directeur-bestuurder Mirjam Depondt geeft aan dat, zeker na het afblazen van een tweede fusie in 2008, deze doelstelling een continue focus op verbetering vereist. Signalen uit de organisatie Mirjam: “Hoewel de geplande fusie in 2008 niet doorging, kostten de perikelen hieromtrent destijds zoveel tijd en energie, dat we helaas minder oog hadden voor organisatieoptimalisatie. Het was dan ook het personeel zelf dat aangaf hieromtrent meer resultaat te willen zien. Deze vraag is de aanleiding geweest om de organisatie eens goed onder de loep te nemen, waaruit onder andere de centralisatie van de backoffice uit voortkwam. Daarna is het snel gegaan: een nieuwe meerjarenstrategie, invoering van een nieuw primair systeem en uniformering van de werkprocessen.” Ondanks dat de verbeterslag door medewerkers was geïnitieerd, had dit natuurlijk consequenties voor hen. Emoties en onzekerheid gaan altijd gepaard met verandering. Mirjam: “Belangrijk is om deze signalen niet te negeren, maar er juist van te leren! Cruciaal voor het succes van het centralisatietraject was dat we alle medewerkers vanaf het begin erbij betrokken hebben en altijd transparant en open hebben gecommuniceerd.”

Verandering van en door medewerkers Gevolg van de aanpassingen was dat er een spanning ontstond tussen horizontale processturing en verticale geografische sturing. “Om besluiten over een werkproces te nemen, moesten soms wel negen leidinggevenden met elkaar in overleg”, aldus Mirjam. “We hebben daarom eind 2012 besloten om door te pakken op de ingezette organisatiekanteling en volledig over te gaan naar een functioneel model. Gelijktijdig dachten onze medewerkers onder begeleiding na over de meerjarenstrategie 2014-2018 en mogelijkheden om het eigen werk te verbeteren. Dit creëert een dialoog over wat beter kan, maar belangrijker nog: je werkt aan cultuurverbetering omdat de verandering van henzelf wordt.” Organisatiewijziging Natuurlijk is het niet allemaal van een leien dakje gegaan. Zo was het niet eenvoudig om bij het ontwerp van de nieuwe organisatiestructuur het bestaande DT/MT even niet te betrekken. “Dit zijn mensen waar je dagelijks mee werkt en die je vertrouwt. Echter, je vraagt ook niet aan een kalkoen hoe hij wil worden klaargemaakt met kerst!” Met de OR en diverse medewerkers werd de nieuwe inrichtingsstructuur vormgegeven. Deze organisatiewijziging is nu nagenoeg afgerond. Het leereffect is groot geweest. “Betrekken van medewerkers is cruciaal voor het realiseren van een organisatie-aanpassing. Leg dus zelf als bestuurder het verhaal uit en waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Je moet antwoorden hebben! Accepteer dat blauwdrukken en de praktijk nog wel eens uit elkaar kunnen lopen en geef vervolgens ruimte voor bijsturing. Het vergt aan het begin misschien iets meer investering, maar levert gedurende het proces wel het tienvoudige op. Ik ben zeer trots op de wijze waarop OR en medewerkers constructief hebben meegewerkt alsmede op de nieuwe organisatie waarin we blijvend leren en anticiperen.”

5

6

BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN


ACTUALITEITEN RENDEMENTSVERBETERING EN KOSTENBESPARING GAAN HAND IN HAND

Integere corporatie: Selectie aan de poort

De afgelopen tijd is het voor veel corporaties duidelijk geworden dat verhoging van de efficiëntie van de werkorganisatie noodzakelijk is om te komen tot een gezonde en toekomstbestendige bedrijfsvoering. De vraag is hoe hier invulling aan te geven zonder concessies te doen aan de kwaliteit van de dienstverlening.

De totale fraude in Nederland bedraagt minimaal 10 miljard euro per jaar. Het exacte bedrag is niet bekend, simpelweg omdat niet alles aan het licht komt. Als het gaat om de corporatiesector, dan is fraude vaak een dankbaar gespreksonderwerp. Recente nieuwsberichten ontkrachten het slechte imago dat de sector heeft opgelopen helaas niet.

Identificeren van verbeterpotentieel Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden, is het van belang eerst een heldere diagnose te stellen van de financieel-organisatorische gezondheid van de corporatie. Op hoofdlijnen kunnen daarin de vijf fasen; gezond, rendement onder druk, vermogen onder druk, liquiditeit onder druk en sanering worden onderscheiden. Elke fase kent eigen kenmerken en uitdagingen en vraagt daarom om een eigen aanpak. In elke fase zijn weer andere stappen nodig om te komen tot herstel of verdere verbetering van de bedrijfsvoering.

Niet-integer individu De praktijkvoorbeelden maken pijnlijk duidelijk hoe moeilijk de groei naar een integere corporatie is. Transparantie over en aandacht voor individuele kenmerken van medewerkers lijkt hierbij cruciaal. Immers, uiteindelijk handelt het individu nietinteger. Bewust of onbewust. Het is alleen lastig vast te stellen wat iemand tot een niet-integer persoon maakt. Het advies is om in ieder geval bij het begin te beginnen. Een integere corporatie begint dan ook bij de selectie aan de poort: wat zijn de integriteitseisen en variëren deze voor verschillende functies?

Een goed ingerichte werkorganisatie leidt tot een gezond rendement. Door het vergroten van de efficiëntie en kritisch te kijken naar de waarde en relevantie van activiteiten, worden de prestaties van de werkorganisatie verbeterd terwijl kosten worden teruggebracht. Een belangrijk uitgangspunt is om de organisatie te bekijken vanuit de optiek van relevante belanghebbenden, zoals huurders en de (lokale) overheid. Dit komt de kwaliteit van de dienstverlening ten goede. Acties voor gezond rendement Nadat bepaald is in welke gezondheidstoestand uw corporatie zich bevindt, is het de kunst om het verbeterpotentieel te identificeren. Door de prestaties van uw corporatie op negen belangrijke prestatievelden te beoordelen met de BDO Rendementsmonitor

en deze te koppelen aan de financiële prestaties, ontstaat een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van het verbeterpotentieel. Zo wordt inzichtelijk welke prestatievelden het rendement van de corporatie het meest kunnen beïnvloeden en wat het effect hiervan is op de financiële resultaten. Dit helpt u om gerichte verbeteracties te ondernemen en om daarbij de juiste prioriteiten te stellen. Negen prestatievelden 1 Strategie 2 Vastgoed 3 Wet- en regelgeving 4 Operationele bedrijfsvoering 5 Automatisering 6 Financiën 7 Belanghebbenden management 8 Inkoop en Logistiek 9 Personeel en organisatie Door te kiezen voor deze aanpak, voorkomt u dat bezuinigingen worden doorgevoerd die niet leiden tot betere prestaties. In onze visie gaan het verbeteren van de werkorganisatie en de kwaliteit van dienstverlening, hand in hand met kostenbesparing. Door de verschillende prestatievelden in relatie met elkaar te zien, wordt u als corporatie in staat gesteld om de juiste keuzes te maken. Keuzes die bijdragen aan een gezonde en toekomstbestendige corporatie, die kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan.

drs. A.C. Lucassen Senior Consultant Organisation & Control e-mail [email protected]

Integriteitseisen Met heldere eisen aan nieuw personeel kan een corporatie gericht op integriteit selecteren. Een betrouwbaar integriteitsassessment biedt hierbij uitkomst in de vorm van persoonlijkheidsonderzoeken, simulaties en een integriteitsinterview. Uit dit assessment komen relevante persoonlijkheidskernmerken naar voren en wordt zichtbaar hoe iemand omgaat met integriteitsdilemma’s. Het helpt u als corporatie om medewerkers te selecteren op integriteit. Dit speelt echter niet alleen bij nieuwe medewerkers. Integriteitseisen zijn net zo goed van belang bij promotie naar diverse sleutelposities.

DRS. M. SNIPPE HR Consultant e-mail [email protected]

Om het thema integriteit te borgen, is de inzet van een dilemmaworkshop zeer effectief. Hierin is het aan de medewerkers om aan te geven hoe zij met bepaalde integriteitsdilemma’s om zouden gaan. De corporatie erkent door deze aanpak dat integriteitsdilemma’s zich bij iedereen voordoen en dat deze bespreekbaar zijn. Door integriteit bovendien actief onder de aandacht te brengen in bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken, wordt het integriteitsklimaat versterkt. Geen garantie Helaas heeft u nooit de garantie dat niet-integer gedrag zich nooit (meer) zal voordoen. Mocht het opgemerkt worden, dan is snel, transparant en consequent handelen noodzakelijk. In de communicatie hieromtrent is een protocol dan ook essentieel. Geregisseerde openheid blijkt namelijk langer houdbaar dan gesloten deuren.

7

8



1 + 1 = 3?

ANBI-STATUS EN VRIJSTELLING OVERDRACHTSBELASTING BIJ FUSIE OF TAAKOVERDRACHT

Studies tonen aan dat veel fusies in de praktijk lang niet het verwachte rendement brengen. 1 + 1 = 3? In de praktijk blijkt de uitkomst gewoon 2. Bepaald dus niet wat de betrokkenen ervan hadden gehoopt. Oorzaak: bij veel fusies ligt alle focus op het tekenen van de overeenkomst, maar ontbreekt overzicht over het hele proces, inclusief de feitelijke effectuering.

Op grond van het Belastingplan 2013 is het mogelijk dat woningcorporaties onder bepaalde voorwaarden de Algemeen nut beogende instellingen (ANBI)-status toegekend krijgen. Een verzoek daartoe kan individueel of collectief (via Aedes) worden aangevraagd. Inmiddels geeft de Belastingdienst beschikkingen af.

Elke corporatie is anders. Niet in doelstelling, maar wel in historie, visie en hoe ze specifiek invulling geven aan de maatschappelijke huisvestingsdoelstelling. Daarom is ook elke fusie anders en verdient een eigen aanpak. Wat fusies wel gemeen hebben, is dat de samenvoeging een win-winsituatie moet creëren. Dat is de belangrijkste uitdaging. Dit vergt echter wel veel kennis over, en ervaring met dit soort trajecten. Een nieuwe start Een fusie is een prachtige gelegenheid om een corporatie opnieuw ‘neer te zetten’: klaar voor de toekomst, slank en slagvaardig, volgens een helder plan. Dat luistert nauw. Juridisch gezien kan bijvoorbeeld een andere structuur meer optimaal zijn dan fiscaal gezien. Alleen op basis van juiste deskundigheid kunt u de beste afweging maken. Hierbij moet rekening worden gehouden met de strategie en verwachtingen. Datzelfde geldt voor de integratie: hoe kunnen in de nieuwe organisatie o.a. stuurinformatie, IT-systemen, processen en competenties optimaal bijdragen aan de doelstellingen? Theorie versus praktijk Hoewel een fusie op papier al snel overzichtelijk lijkt, blijkt het in de praktijk altijd een stuk ingrijpender

DRS. E.H.G. SCHIJVENS MBA Partner Organisation & Control e-mail [email protected]

dan gedacht. De theorie is dan ook slechts één deel van het verhaal. Fuseren raakt aan de kern van corporaties. En naast alle wettelijke verplichtingen waar je aan moet voldoen, is het in de eerste plaats mensenwerk. Het brengt kansen én bedreigingen, voor medewerkers op alle niveaus. Die menselijke kant is een niet te onderschatten factor in zulke processen, want fuseren gaat vooral over mensen en emoties. Een open, correcte en tijdige afstemming met de medewerkers kan dan ook al een factor 5 schelen in snelheid. Daar hoort dus ook tijdige afstemming met stakeholders bij. Op het juiste moment in het proces, en liefst in een goede en constructieve sfeer. Dat lukt alleen als je de zaken correct en in de juiste fase doet en je medewerkers zorgvuldig meeneemt in het proces. Een ervaren fusiebegeleider weet welke stappen er gezet moeten worden en kan helpen de juiste koers te bepalen, en vast te houden. Daarom pleit BDO voor integrale procesbegeleiding bij fusietrajecten, van de eerste verkennende gesprekken tot de feitelijke samenwerking in de nieuwe organisatie. Door een ervaren coach die de deelnemers intensief begeleidt; als lopers voor hun eerste marathon. Want een marathon is het. En de meeste organisaties zijn op het gebied van fusies debutant.

Eén van de voordelen die de ANBI-status met zich meebrengt is dat bij de verkrijging van onroerende zaken door een juridische fusie of een taakoverdracht tussen woningcorporaties, gebruik kan worden gemaakt van een vrijstelling voor de overdrachtsbelasting. Bij de overdracht van woningen kan hierdoor 2% overdrachtsbelasting en bij niet-woningen 6% overdrachtsbelasting worden bespaard. Let wel, ondanks de ANBI-status dient cumulatief aan de volgende voorwaarden te zijn voldaan: 1 er moet sprake zijn van een juridische fusie of taakoverdracht; 2 beide partijen moeten de ANBI-status hebben; 3 de werkzaamheden moeten worden voortgezet door de verkrijger; 4 commerciële factoren mogen geen rol spelen bij de overdracht. BDO heeft inmiddels ervaren dat vooral de laatste twee voorwaarden tot discussie kunnen leiden met de Belastingdienst. Hiernaast worden deze dan ook nader toegelicht.

MR. A.M.H. MOONEN Belastingadviseur e-mail [email protected]

Voortzetten werkzaamheden De vrijstelling is niet van toepassing als de taakoverdracht uitsluitend de exploitatie van onroerende zaken inhoudt of de afzonderlijke overdracht van onroerende zaken betreft. Ook is de vrijstelling niet van toepassing wanneer de onroerende zaken niet worden aangewend voor de overgedragen taak. Commerciële factoren Het begrip commerciële factoren wordt zo uitgelegd dat de overdragende instelling geen koopsom mag bedingen. Dit wijkt af van de betekenis die hier in het normale spraakgebruik aan wordt toegekend. Gezien de politieke ontwikkelingen binnen de branche verwachten wij in de toekomst meer taakoverdrachten en fusies. Indien u een juridische fusie of taakoverdracht overweegt, adviseren wij u voorafgaand aan de transactie goedkeuring te vragen bij de Belastingdienst. Geen ANBI-status aangevraagd? Indien u de ANBI-status (nog) niet heeft aangevraagd, kunt u dit alsnog doen. Voldeed u op 1 januari 2013 aan de voorwaarden, dan kunt u met terugwerkende kracht naar 1 januari 2013 als ANBI worden aangewezen. Uw fiscalist kan u helpen met de ANBIaanvraag of een goedkeuringsverzoek.

9

BDO NIEUWSMAGAZINE I REORGANISATIE: MEER DAN SANEREN ALLEEN

et speelveld waarin woningcorporaties acteren is dynamisch. Externe ontwikkelingen leggen een flinke druk op de bedrijfseconomische situatie. Reorganisaties zijn steeds meer aan de orde van de dag, terwijl het adequaat inrichten ervan erg lastig is. Aan welke regels ben je namelijk gebonden? Worden er medewerkers boventallig? Hoe creëer je een zachte landing voor degenen die de organisatie moeten verlaten en wat kun je doen aan nazorg voor de achterblijvers? Schuldgevoelens, stress en onzekerheid over veranderingen en een nieuwe werkinvulling kunnen de prestaties van medewerkers zo aanzienlijk verminderen. In dit artikel gaan we verder in op de gevolgen voor de boventalligen, maar zeker ook voor de achterblijvers.

Inrichtingsplan als eerste aanzet De bedrijfseconomische situatie staat onder druk. Dit kan bijvoorbeeld liggen aan de woningvoorraad in relatie tot de omvang van de corporatie, onderbezetting van de projectafdeling, de hoge kosten van renovaties of inefficiënte werkprocessen. Het antwoord bepaalt in ieder geval waar kostenreductie mogelijk is en indirect voor wie dit consequenties kan hebben. Met een gedegen inrichtingsplan wordt de eerste aanzet tot de nieuwe organisatie gegeven. Voorafgaand aan de lancering van deze nieuwe organisatie spelen echter enkele juridische aspecten een rol:  Op grond van de WOR (Wet op de ondernemingsraden) kan een corporatie verplicht zijn een voorgenomen reorganisatie ter advisering aan een medezeggenschapsorgaan voor te leggen (OR, personeelsvertegenwoordiging of personeelsvergadering);  Op grond van de cao Woondiensten mag de werkgever pas na overleg met werknemersorganisaties besluiten tot een reorganisatie. Met de werknemersorganisaties dient de corporatie zich in te spannen om concrete afspraken te maken over de gevolgen;  Afhankelijk van het aantal ontslagen, kan sprake zijn van een collectief ontslag en dient vooraf een melding aan UWV te worden gedaan.

Reorganisatie: meer dan saneren alleen

Na het inrichtingsplan zal de nieuwe organisatie concreet moeten worden gemaakt. Functiebeschrijvingen, waarderingen en beloningen moeten worden afgestemd op de nieuwe situatie. Dit brengt veel vragen met zich mee:  Hoe gaat de nieuwe organisatiestructuur eruit zien?  Welke mensen komen op welke plek te zitten?  Zijn nieuwe functies niet uitwisselbaar met de voormalige functies?  Wie komt in aanmerking voor een nieuwe functie?  Mag de corporatie zelf kiezen of is er sprake van de regel ‘mens volgt werk’ of dient het afspiegelingsbeginsel te worden toegepast? Met betrekking tot het laatste punt is het niet ongebruikelijk dat in een sociaal plan procedureregels worden vastgelegd om te voorkomen dat subjectiviteit en vriendjespolitiek een rol gaan spelen bij herplaatsing.

11

12


Begeleid boventallige medewerkers & geef aandacht aan de achterblijvers

Een zachte landing? Om een zachte landing te creëren voor alle medewerkers, is het nodig om de uitgangspunten en randvoorwaarden helder neer te zetten. Moeten gedwongen ontslagen bijvoorbeeld worden voorkomen? En als er een ontslag plaatsvindt, hoe wordt deze dan ingezet? Via UWV, kantonrechter of beëindiging met wederzijds goedvinden? De ervaring leert dat een beëindiging met wederzijds goedvinden als prettiger wordt ervaren dan een inhoudelijke procedure via UWV of kantonrechter. Dit geldt ook indien er sociale maatregelen zoals een sociaal plan of ontslagvergoedingen worden getroffen. Of dit bij elke reorganisatie mogelijk is, is afhankelijk van de financiële middelen. Daarbij kunnen er bovendien verplichtingen bestaan zoals een aanvullingsregeling in de cao. Naast, of in plaats van, een financiële compensatie kan een begeleiding van werk naar werk de voorkeur genieten. Vakbonden hanteren dit dan ook veelal als uitgangspunt in overleggen over een sociaal plan. De praktijk leert dat zorgvuldige afstemming met OR en vakbonden de uitvoering van de reorganisatie versoepelt.

Zorg voor achterblijvers Een reorganisatie heeft ook gevolgen voor de medewerkers die in dienst blijven. Soms verandert hun functie of veranderen de bedrijfsprocessen. Dit kan bij medewerkers onzekerheid oproepen. Het management dient te anticiperen op een nieuw bedrijfs- of verdienmodel. Het is dus erg belangrijk om de reorganisatie niet op zichzelf te benaderen, maar vooral ook aandacht te hebben voor de inrichting van de organisatie ná de juridische interventie. Dat bepaalt voor een groot deel het succes van de nieuwe organisatie. Bedenk dat medewerkers goed in de gaten houden hoe de organisatie met de vertrekkers en blijvers omgaat en dat er onderling veel wordt gepraat over keuzes die gemaakt zijn. Eigen interpretatie leidt vaak tot een negatief beeld over de organisatie en de aanpak. Goede communicatie is het sleutelwoord om dit proces te managen.


Tips voor een vloeiende reorganisatie 

Vergaar voldoende informatie Vanuit juridisch oogpunt is het cruciaal dat functienamen corresponderen met de inhoud van de betreffende functie. Check of dit klopt en hoe het precies is vastgelegd binnen de organisatie. Denk hierbij aan functienamen op de arbeidsovereenkomst, loonstroken en beoordelingsformulieren. Dit kan discussies met medewerkers voorkomen.



Durf keuzes te maken Om kwalitatieve resultaten in het proces te bereiken, kunnen stevige keuzes noodzakelijk zijn. Schroom daar niet voor. Daadkrachtig en actiegericht handelen is gepast.

 Communiceer! Eerlijkheid en transparantie helpen om meer vertrouwen te creëren bij medewerkers, en om hun motivatie op peil te houden. Laat geen onnodige onzekerheid bestaan. Leg uit hoe de organisatie ervoor staat, wat er gaat gebeuren en waarom welke keuzes worden gemaakt. Besteed ook aandacht aan praktische zaken op de korte termijn: nieuwe rollen, functies, werkbelasting en nieuwe carrièremogelijkheden voor de achterblijvers. Wees concreet over wat het voor mensen betekent. Een persoonlijke benadering heeft de voorkeur. Nieuwsbrieven bieden vooral verduidelijking van de informatie die al op persoonlijke wijze is overgebracht. 

Neem de tijd Het succesvol doorlopen van een reorganisatie kost tijd en aandacht van veel betrokkenen. Het aanhouden van een reëel tijdschema voorkomt in dat geval onterechte verwachtingen. Een saneringsronde heeft daarnaast altijd verwerkingstijd nodig. Medewerkers zullen niet direct de draad weer oppakken alsof er niets is gebeurd. Neem de tijd voor het geven van uitleg en het beantwoorden van vragen. Dat lijkt makkelijk, maar in tijden van reorganisatie, waarbij het management vaak zelf ook overloopt, is tijd en toegankelijkheid vaak beperkt.



Houd ‘high potentials’ in het vizier Helaas komt het veel voor dat de beste mensen alsnog uit zichzelf vertrekken. Ze zijn onzeker over hun toekomst bij het bedrijf en gewild op de arbeidsmarkt. Het is verstandig om na te denken over mogelijkheden om deze medewerkers te behouden. Nieuwe carrièreperspectieven, een retentiebonus of extra aandacht kunnen hieraan bijdragen.



Toon betrokkenheid Medewerkers die zich gesteund voelen door hun leidinggevende, presteren beter en zijn meer betrokken bij het bedrijf. Als het management geen aandacht besteedt aan de gevoelens van de achterblijvers, is er een vergrote kans op collectieve demotivatie, boosheid en frustratie. Dit kan worden voorkomen door regelmatig met elkaar in één-op-ééngesprekken te praten en de gevoelens van medewerkers te erkennen.

 Begeleid ontwikkeling Wanneer functies zijn veranderd en rollen opnieuw zijn verdeeld, kunnen medewerkers het gevoel krijgen dat ze in het diepe worden gegooid . Zeker als de nieuwe functie andere vaardigheden vereist, is begeleiding bij de ontwikkeling van deze vaardigheden geboden. Investeren in coaching, training en begeleiding ‘on the job’ is ondanks de bezuinigingen een must om de nieuwe organisatie optimaal werkend te krijgen en te houden.

13

14


BDO begeleidt woningcorporaties bij reorganisaties en heeft daarbij oog voor zowel meetbare resultaten als de menselijke maat. Dit varieert van het opstellen van inrichtingsplannen, functiebeschrijvingen, overleg met vakbonden en het opstellen van een sociaal plan, tot het voeren van procedures bij de rechter of UWV. We verzorgen mobiliteitstrajecten die niet alleen gericht zijn op een zorgvuldige afvloeiing van medewerkers,

BDO NIEUWSMAGAZINE I EVENEMENTEN

maar juist ook gericht op de realisatie van de interne veranderingen die nodig zijn om te komen tot een gezonde en slagvaardige woningcorporatie. Mocht u spelen met de gedachte om uw organisatie te veranderen, dan denken wij graag met u mee hoe u dit passend kunt voorbereiden en met aandacht geborgd kunt realiseren.

EVENEMENTEN ENQUETE NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES

SEMINAR REORGANISATIE

Eind november

13 november 2013

Uw mening telt!

Met alleen saneren kom je er niet.

Beste lezer,

Een reorganisatie is vaak een moeizaam en lastig proces. Hoe dient de nieuwe organisatie te worden ingericht? Welke werknemers worden boventallig en hoe begeleid je deze? En is er ook voldoende aandacht voor de achterblijvers? Via onze juridische, financiële en HR-specialisten begeleidt BDO organisaties door alle stappen van het reorganisatieproces. Waar dient u bijvoorbeeld aan te denken bij het inrichtingsplan, welke ontslagprocedures kunnen worden gevolgd en welke sociale maatregelen (moeten) worden getroffen? Op woensdagmiddag 13 november houden we een seminar omtrent alle aspecten die bij een reorganisatie komen kijken.

De redactie van dit magazine maakt dit blad met erg veel plezier en toewijding. Telkens zetten we voor u de meest relevante actualiteiten op een rij, gunnen we u een kijkje in de keuken bij een collega-corporatie en informeren we u uitvoerig over een relevant thema of issue. Omdat we graag aan uw wensen en verwachtingen willen (blijven) voldoen, zijn we erg benieuwd naar uw mening omtrent ons magazine. Misschien mist u namelijk wel iets, wenst u een andere verschijningsfrequentie of heeft u tips omtrent thema’s die u graag ziet terugkomen. Omdat uw mening telt, zullen we in november een korte online enquête houden. Voor deelname krijgt u te zijner tijd een uitnodiging per e-mail. We hopen van harte dat u massaal reageert zodat we de kwaliteit en relevantie van dit magazine hoog kunnen houden. We zullen uw input dan ook zeker ter harte nemen. In het begin van het nieuwe jaar worden de uitkomsten met u gedeeld.

Verandercurve: reorganisatie geeft ‘gedoe’

Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking.

Bij een reorganisatie wordt vaak te makkelijk gedacht aan afvloeiing van personeel, terwijl dit veel negatieve consequenties heeft zoals extra kosten, negatieve media-aandacht en stagnerende invloed op de organisatie. Via het mobiliteitstraject van BDO worden daarom deze aspecten van de reorganisatie zorgvuldig opgepakt en is er sprake van een integrale aanpak. Daarmee wordt niet alleen de noodzakelijke sanering bereikt, maar is bovendien het percentage medewerkers dat positief is over de organisatie, zowel bij de achterblijvers als vertrekkende medewerkers, significant groter. Wilt u meer informatie of wilt u zich aanmelden voor onze bijeenkomst? Dit kan via www.bbo.nl/ reorganisatie, per e-mail [email protected] of telefonisch via (088) 236 48 00.

mr. M.A.H.M. van der Velden Senior Manager Arbeidsrecht e-mail [email protected]

drs. E. Van Tiggelen Senior Consultant HR e-mail [email protected]

dhr. S.H.M. van Oosten Marketingadviseur e-mail [email protected]

mr. M.A.H.M. van der Velden Senior Manager Arbeidsrecht e-mail [email protected]

15

18

BDO bouwt met u mee

WWW.BDO.NL

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

10/2013 – CO1340

BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES

Recommend Documents