Bart van Luijk TIME MANAGEMENT. Slim omgaan met tijd

Bart van Luijk

TIME MANAGEMENT Slim omgaan met tijd

Timemanagement. Slim omgaan met tijd Bart van Luijk

DE NAAM On one side there are things that are known On the other side there are things that are unknown In between there are always DOORS (William Blake 1757 - 1827)

DE VISIE Door klanten en prospects ervaren worden als HET voorbeeld op gebied van Verkopen, Ondernemen en Trainen.

DE MISSIE Vanuit een grote klantbetrokkenheid klanten laten winnen.

7 DOOR-GARANTIES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

De klant in alles voorop De dingen die moeten gebeuren, gebeuren Elke DOOR® is gecertificeerd Geen resultaat? Geld terug! Trainen als in topsport Simpel de kortste weg kiezen Als klant zelf DOOR-trainen!

SLIM OMGAAN MET TIJD ‘Timemanagement’ is een veel voorkomend begrip geworden in een tijd van voortdurend ‘tijdgebrek’. Om u heen merkt u dat velen klagen te weinig tijd te hebben voor de taken en activiteiten waaraan men wil en in sommige gevallen moet voldoen. Ondanks dat het gebrek aan tijd vaak negatief kan werken, denk aan stressgevoelens en zaken niet af kunnen ronden, kan tijdgebrek ook positief werken. Onder druk leveren veel mensen de beste prestaties. Voorkom echter het gevoel dat u het niet meer aankunt. ‘Timemanagement’ is een vaardigheid die u aan kunt wenden om om te leren gaan met ‘tijdsdruk’. Omdat tijd een factor is die u niet kunt bewaren voor later, zoals geld wel gespaard kan worden, is het van groot belang dat u verspilling van tijd tegen gaat. In deze DOOR-pocket ‘Omgaan met tijd’ worden u enkele handvatten aangereikt om verspilling van tijd te voorkomen. Tevens leert u beter met uw tijd om te gaan. Uw beschikbare tijd verdeelt u over het algemeen over uw werk, uw thuissituatie , uw ‘eigen tijd’ en uw hobby’s. Door uit te gaan van de aangereikte principes van ‘Omgaan met tijd’, die u zowel privé als zakelijk toe kunt passen, zult u ervaren dat u meer tijd overhoudt voor essentiële zaken en leert om uw prioriteiten te stellen. Een volle agenda is immers niet de oplossing, als u op dezelfde dagen en tijdstippen verscheidene zaken plant. Leer effectief omgaan met uw tijd, zodat u plezier houdt in uw werk en uw privéleven. Ook de mensen om u heen houden plezier in de samenwerking met u. Anders gezegd u hebt meer tijd voor een klant of een collega. U kunt zelfs meer tijd besteden aan uw familie, uw vrienden en zeer belangrijk: ‘U houdt meer tijd over voor uzelf!’ Veel succes met het leren meer te doen in minder tijd!

Bart van Luijk Timemanagement. Slim omgaan met tijd NUR 802 1e druk, november 2015 © DOOR TRAINING & COACHING Teksten Opmaak Ontwerp omslag Illustraties

Bart van Luijk ([email protected]) BenF ([email protected]) Designstudio Li ([email protected]) Henk Kemperman ([email protected])

Uitgave van uitgeverij DOOR Shop Zij of hij In overleg met vrouwen die deelnamen aan Open DOOR-trainingen, is besloten om hij te schrijven. Hij voor de presentator en voor de klant. Hij of zij & zij/hij werd in de tekst als storend ervaren. Auteursrecht U mag alle teksten voor niet-commercieel gebruik overnemen, citeren en in enkelvoud kopiëren. Wees echter open & eerlijk. Vermeld altijd de bron: Bart van Luijk, of DOOR Training & Coaching.

INHOUDSOPGAVE Omschrijving  Uw tijdsbesteding  Tijd en gedrag  Meer doen in minder tijd  Bewapen u tegen de informatielawine  Planmatig werken  5% meer aandacht = 30% meer winst  Delegeren  Memo voor het management  Klantgerichtheid  Slim omgaan met tijd  Zelf trainen

5

Pagina 7 13 24 30 35 47 52 62 66 70 72

6

UW TIJDSBESTEDING Na de economische groei en stabilisatie van de economie in de jaren ‘70, kwam in de tweede helft van de jaren ‘80 de terugval. Het ging ons allen niet meer voor de wind. Terugval werd veroorzaakt doordat we niet meer gewend waren de dingen te doen die we moesten doen. Eind jaren tachtig en de eerste helft van de jaren ‘90 bracht het succes weer terug. De periode bleef spannend, maar de winsten werden gezond, de kwaliteit van producten en het leven nam weer toe. Veel bedrijven zijn in de voorbijgaande tijd te weinig kritisch voor zichzelf geweest. Hebben te weinig geïnvesteerd in de dag van morgen. Er was geen reden toe, het ging te goed (een zelfvoldaan gevoel). Bedrijven bestaan uit mensen. Mensen waren te passief.

Bekwamingsproces

Het gevolg is:

Onbewust

-

Onbekwaam

Bewust

-

Onbekwaam

Bewust

-

Bekwaam

Onbewust

-

Bekwaam

Routine Onbewust

-

Onbekwaam

Onbewust onbekwaam gedrag in Slim omgaan met tijd, dat tijdsproblemen vol stress veroorzaakt. Wat u met uw tijd doet, is bepalend voor wat u met uw leven doet. Hoe u met tijd omgaat heeft te maken met uw gedrag. In uw tijdsbesteding bent u zich vaak niet bewust dat u zelf de oorzaak bent van:  Het uitlopen van besprekingen 7

       



       

Het te laat beginnen van vergaderingen Het bij u blijven plakken van mensen ‘terwijl u dit niet wenst’ Het niet willen opschieten van anderen Stapels paperassen op uw bureau en een volle inbox Het niet direct maken van (gespreks)notities Het niet adequaat kunnen reageren, omdat bepaalde documenten of bestanden onvindbaar zijn De onjuiste verzending van de uitgaande post (plaats en/of tijd) Het niet verwerken van zaken in een volgorde van prioriteiten; wie het eerst komt, wie het eerst maalt of leuke dingen eerst Waar u documenten handig opslaat, omdat zij niet direct nodig zijn, maar wel bewaard moeten worden omdat ze later van belang kunnen zijn Het geen tijd hebben om alle binnenkomende post te lezen Het tijdsverlies voor het zoeken in de bestanden naar een bepaald document Het feit, dat u steeds dezelfde correspondentie/interne memo van mensen onder ogen krijgt Het opzien tegen het doornemen van uw inbox en postbak Het hooghouden van uw imago met een enorme stroom aan berichten en papieren Het geregeld thuis ‘legen’ van de postbak Geregeld post ondertekenen zonder deze echt te hebben gelezen Het lezen van de notulen tijdens de vergadering

Komen deze situaties u bekend voor? Bevalt het u niet? Doorbreek deze dan. U bent zelf verantwoordelijk. Blokkeer uzelf niet! Leer uw tijdsbesteding te kennen. Maak gebruik van de tijdsbestedingsanalyse en zorg dat u uw leven zelf inricht en niet langer een speelbal bent voor anderen.

8

Verandert u uw gedrag ten opzichte van tijd dan verspilt u minder tijd en mag u dat van anderen ook verwachten. Verspilling is voor u een luxe, die u zich niet langer wilt permitteren. Wat zijn uw uitgangspunten? In de eerste plaats, voordat u na kunt gaan hoe slim u met tijd omgaat, is het van belang te weten waarvoor u werkt.Daarom, wat is: 1. Uw persoonlijke doel? (privé) ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................ 2. Het doel van uw functie? ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... (Zelf invullen en daarna kort overleg met anderen om te komen tot een met elkaar bepaalde doelstelling 2.) Wilt u uw functiegerichte doelstelling met de groep delen in de en zorgen dat uit de groep een doelstelling komt waar iedereen het mee eens is? ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ 9

Realisering doel vanuit analyse  Maak een lijst van de werkzaamheden/taken/activiteiten die u het belangrijkst vindt om uw doel te realiseren. Beperk deze lijst tot een maximum van 10. De beknopte omschrijving van werkzaamheden zou kunnen zijn: ‘vergaderen’, ‘administratie’, ‘coachgesprekken’, ‘opleiden’ en dergelijke. Vul deze in op het volgende blad in de kolom ‘werkzaamheden’.  Schat de tijd in % in die u nu dagelijks aan elk van deze werkzaamheden besteedt. Schrijf deze percentages in de tweede kolom.  Geef de tijd in % aan in de derde kolom die u per onderdeel denkt nodig te hebben om uw doelstelling te realiseren Noot Het totaal van de percentages moet uitkomen op 100%. Werkzaamheden (1)

Nu (2) Groep

1. .................. 2. .................. 3. .................. 4. .................. 5. .................. 6. .................. 7. .................. 8. .................. 9. .................. 10. .................. Totaal

Ideaal (3)

Uzelf

Groep

100%

Uzelf

Groep

100%

Volgende stap Wanneer u in de eerste kolom uw mening hebt weergegeven, vermeldt u in de tweede kolom de percentages waar uw groep het (eventueel na overleg) unaniem mee eens is. Plaats een ‘x’ achter de werkzaamheden die anderen in uw groep eveneens hebben vermeld (kolom 1). In de kolom van 2 en 3 uitsluitend die overlappende percentages bij de unaniem geselecteerde werkzaamheden. Sta stil bij de overeenkomsten en de verschillen! 10

S.W.O.T.-analyse op tijd Om effectief om te leren gaan met uw tijd is het niet alleen belangrijk dat u uw uitgangspunten vaststelt en uw doelstellingen voor ogen hebt, maar is het ook van groot belang dat u u bewust bent van de manier waarop u op dit moment met uw tijd omgaat. Een algemene aanpak om bewustwording van uw eigen gedrag te bewerkstelligen is het opstellen van een S.W.O.T.-analyse.

Strength

Opportunities

Weakness

Threats

S.W.O.T. staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Dat wil zeggen dat u voor uzelf analyseert waar uw sterke kanten, waar uw minder sterke kanten liggen, waar uw kansen en waar uw bedreigingen liggen. In het geval van het slimmer omgaan met uw tijd, is het dus belangrijk dat u u bewust bent van waar u met betrekking tot het omgaan met uw tijd sterk in bent, waar uw tijdverspillers liggen, waar uw kansen om beter met uw tijd om te gaan liggen en welke bedreigingen op u af komen.

11

Voorbeeld: S.W.O.T.-analyse ‘Slim omgaan met tijd’ (S)

Sterke punten: Ik plan nooit meer dan één afspraak tegelijk, kan goed plannen qua tijd en ben dus altijd op tijd bij afspraken of met het inleveren van opdrachten.

(W) Kan beter: Als er veel werk tegelijk op me afkomt, raak ik snel in paniek en verlies het overzicht , waardoor zaken in de knel komen of vastlopen. Bovendien neem ik zelf veel dingen tegelijk op mijn nek, waardoor ik dingen maar ‘half’ doe. Ik stel te weinig prioriteiten en delegeer bepaalde zaken te weinig. (O)

Kansen: Met behulp van deze pocket kan ik leren om effectiever om te gaan met mijn tijd en zorgen dat ik de stress-verschijnselen bij mezelf op tijd herken, zodat ik er beter mee om kan leren gaan. Kansen liggen er ook omdat ik normaal gesproken geen ‘stresserig’ type ben. Bovendien ben ik van nature, zowel zakelijk als privé een ‘planner’. Door dit te verbeteren ga creëer ik meer rust in mijn hoofd en behoud ik het overzicht.

(T)

Bedreigingen: Bij het slimmer omgaan met mijn tijd zal ik oplopen tegen onrealistische eisen die mijn leidinggevende mij stelt. In combinatie met overlopen van mijn inbox zal het moeilijk worden om mijn prioriteiten te stellen en me daar ook aan te houden.

Door u S.W.O.T.-analyse te maken krijgt u inzicht in wat goed gaat en wat beter anders kan. De kunst is in de praktijk uw sterke punten te blijven benutten en er profijt van te hebben en houden. Een uitdaging vormt het actief te werken aan uw minder sterke punten om deze te verbeteren om zo meer te doen in minder tijd. Het verzilveren van uw kansen leidt tot het vernieuwen van uw omgang met tijd om de waan van de dag de baas te worden en blijven. Door stap voor stap bedreigingen te leren af te wenden voorkomt u dat u gaat vast- of overlopen 12

TIJD EN GEDRAG De wijze waarop u met uw tijd omgaat heeft in belangrijke mate te maken met uw houding en denken, kortom uw gedrag. Vaak onbewust bent u er de oorzaak van dat besprekingen uitlopen, vergaderingen te laat beginnen, mensen bij u blijven ‘plakken’ terwijl u dit niet wenst. U denkt dan misschien ‘waarom schiet hij of zij nou niet op?’. Zonder u het zelf in de gaten heeft, bent u vaak zelf de oorzaak. Andersom kan ook. Mensen kunnen heel kortaf of kil tegen u doen. Ook dat hebt u (vaak) in eigen hand.

Het gedrag van de ander, is de spiegel van uw eigen gedrag. Het gaat er niet om wat u bedoelt, het gaat erom hoe het overkomt.

13

Drie duidelijk herkenbare vormen van gedrag worden onderscheiden: a. Dominant gedrag. b. Afstandelijk gedrag. c. Sociaal gedrag.

14

Inspelen op het gedrag van de ander Ieder mens heeft van ieder van de drie vormen van gedrag iets in zich. Mensen die EVENWICHTIG GEDRAG vertonen kunnen zich geruisloos, mits in voldoende mate aanwezig, aanpassen aan de ander, zelfs als deze overwegend extreem dominant, afstandelijk of sociaal laten zien. Dit wil niet zeggen dat de EVENWICHTIG GEDRAG ook bewust effectief en slim met zijn tijd omgaat.

15

Dominant gedrag Eigenschappen Dominant gedrag is vaak:  Strijdlustig  Statusgevoelig  Ambitieus  Hard  Agressief  Niet-wetenschappelijk  Ongevoelig  Onafhankelijk  Erg open  Eigenwijs  Besluitvaardig  Hebzuchtig  Jaloers  Avontuurlijk. Vertoont:  Geldingsdrang Wil:  Winnen, ergens als eerste zijn  Onderwerpen  Exclusiviteit  Regels. Ook wel:  Manipuleren  Vals spelen  Bluffen. Mensen met Dominant gedrag zijn vaak bang om te verliezen, bang voor hun eigen zwakheid. Zij reageren primair hard en onredelijk (voor de andere kant) en nemen dan ineens een besluit (impulsief). Soms hebben zij daar later spijt van. 16

Toch doen ze veel dingen in één keer goed. Als het fout gaat, dan gaat het echter ook goed fout. Verborgen vraag aan anderen: “Bent u net zo goed als ik?” Herkennen van Dominant gedrag  Slecht in de voorbereiding  Doen veel op het laatste moment  Improviseren nogal  Delegeren niet, schuiven af  Erg kort in de uitleg  Nemen dingen aan  Rapporteren niet of nauwelijks  Geen nazorg  Niet echt in de mens geïnteresseerd  Wil het eerste ergens zijn  Zwak in de oordeelvorming, sterk in de besluitvorming  Is net op tijd op zijn afspraken  Leggen anderen iets op  Worden ook wel ‘slavendrijvers’ genoemd  Werkt op korte termijn.

17

Afstandelijk gedrag Eigenschappen Afstandelijk gedrag is vaak:  Verlegenheid  Gereserveerd  Onpersoonlijk  Niet mededeelzaam  Onafhankelijk  Gesloten  Stug  Kritisch  Berekenend  Handig  Efficiënt  Voorbereid (kennis). Wil:  Orde  Voorspelbaarheid  Slagen  Gemak. Is bang voor:  Intimiteit  Afhankelijkheid  Onvoorspelbaarheid. Ook wel:  Prettiger met cijfers en ideeën dan met mensen  Begrijpen gevoelens van de ander niet  Onderdrukken eigen gevoelens. Mensen met Afstandelijk gedrag missen de noodzaak hun autoriteit te tonen, vermijden zelfs menselijk tenzij dit functioneel of noodzakelijk is. 18

Zij staan open voor onpersoonlijke zaken, houden van feiten, logica en zijn trots op hun objectiviteit. Door de secundaire besluitvorming zijn zij vaak wat traag en overdenken graag eerst situaties. Tijdens vergaderingen houden zij daardoor de besluitvorming op of verlengen zelfs een extra onderwerp. Verborgen vraag aan anderen: “Denkt u logisch?” Herkennen van Afstandelijk gedrag  Dwalen af naar details  Sfeerloos  Spuien veel kennis  Herinneren zich veel  Vertonen veel stiltes  Vraagtechniek op zakelijke kant  Houden zich te strak aan de regels  Werken solistisch  Bereiden zich uitstekend voor  Werken precies op tijd  De lange termijn staat centraal  Kennen alle details en vragen daar ook naar  Werken met schema’s en kengetallen  Rapporteren zeer uitgebreid  Willen bewijsmateriaal  Zijn ‘slow-starters’ en diesels.

19

Sociaal gedrag Eigenschappen Sociaal gedrag is:  Joviaal  Hartelijk  Oppervlakkig  Amicaal  Spontaan  Creatief  Emotioneel  Weifelen  Zakelijke ‘lopend’  Van het leven genietend  Besluiteloos  Argwanend  Niet zakelijk  Werkelijk in anderen geïnteresseerd  Meegaand  Flexibel  Onzeker  Jaloers. Heeft behoefte aan:  Genegenheid  Betrouwbaarheid  Acceptatie  Begrip  Instemming van anderen  Zekerheid  Veiligheid  Service. Wil:  De situatie leuk houden  Positief staan tegenover iedereen. 20

Is bang voor:  Eenzaamheid  Afwijzing  Elke vorm van conflict. Ook wel:  Leggen graag ergens hun eer in  Kunnen goed luisteren  Geven graag iets weg  Willen graag anderen helpen  Laten zich gemakkelijk manipuleren en misbruiken. Verborgen vraag aan anderen: “Leeft u met mij mee?” Herkennen van Sociaal gedrag  Slecht in de voorbereiding  Besluiteloos  Zegt veel ‘ja’ en doet ‘nee’  Dwaalt van het onderwerp af  Komt moeilijk tot zaken  Heeft extra bewijsmateriaal nodig  Vertellen veel over zichzelf  Willen anderen geen ‘kwaad’ doen  Het ene idee na het andere mag worden uitgewerkt  Sterk in de nazorg  Heeft altijd tijd te kort  Verdeling over het werkterrein kost veel tijd  Komen nog wel eens te laat  Werken ‘ad-hoccerig’  Laten zich snel verleiden tot andere methoden  Is het makkelijkst om contact mee te leggen  Vinden een gesprek met iemand fijn.

21

Zelfanalyse Tijdbesteding en gedrag herkennen?’ Herkenningspunt Bureau, werkplek

Dominant Mooi, groot, ‘nette’ stapels, trofeeën

Afstandelijk Netjes, geordend, kleine stapeltjes

Sociaal Rommelig, vies koffiebekers

Afspraken maken

Bepaalt wanneer, zit vaak/snel vol

Afgebakend tijdstip combineren met andere zaken

In overleg, dubbel, niemand voor het hoofd stoten

Agenderen

Moeilijk, weekend ook druk

Heel precies

Niet strak plannen, soms dubbel, onlogisch

Werkorganisatie

Regelt snel, ad-hoc, (ook beleid)

Alleen werken, efficiënt, volgens patroon, niet flexibel

Niet planmatig, laat zich leven

Correspondentie

Dwingend, Sturend

Feiten, kort, zakelijk

Niet kernachtig, aardig

Vergaderingen

Hoort zichzelf graag spreken, onderbreekt anderen, hakt knopen door

Korte reacties, blijft niet hangen na afloop. Nadenken voor besluiten

‘Fijn’, langdurig Naderhand met elkaar ‘napraten’

Delegeren

Gaat hem/haar gemakkelijk af (niet de beslissingen)

U doet het liever zelf

Moeilijk: ‘als een ander het niet erg vindt’

Kleding

Opvallend

Functioneel

Aanpassen aan ‘omgeving’

Auto

Opvallend, mooiste

Praktisch, functioneel

Hele gezin erin

Deelname in project

Wil overal bij zijn

Vrij gesloten (open vragen stellen)

Goede afspraken mee maken

Snelle beslissers

Cijfers en feiten

Soms korte termijn gericht

Storen zich tijdens vergaderingen soms aan ‘sociaal gedrag’

Zoveel mogelijk mensen uitnodigen tijden vergaderingen

Probeert ook jouw tijd in te delen

Geen praters

Delegeert in hoofdlijnen (Soms teveel in hoofdlijnen)

Lange termijn gericht

22

Praten veel tijdens overleg (over niet terzake doende onderwerpen)

Zelfanalyse ‘Hoe reageert u als manager? Algemene instelling

Dominant Op winst gebaseerd

Afstandelijk Logisch denkend

Sociaal Warm openhartig mensgericht

Voorbereiding

Oppervlakkig

Uitstekend

Op de persoon gericht

Opening

De eerste klap is een daalder waard

Zakelijk

Aardig, sympathiek

Behoeftebepaling

Aannamen

Uitsluitend feiten, geen gevoelens

Emotioneel, niet feitelijk, toevallig

Presentatie

Ordelijk, direct

Logisch, te gedetailleerd, saai

Niet ‘to-the-point’, weinig effectief

Afsluiting

Erop of eronder

Verhaal spreekt voor zich

Vermijden

Bezwaren overwinnen

Overrompelend

Verstrekkend, vragen beantwoordend

Toehorend

Afsluiting Nazorg

Telkens weer Zelden; op weg naar nieuwe order

Eén keer is genoeg Zakelijk

Absoluut niet Bijzonder goed

Kort + krachtig

Lang door details

Langdradig maar gezellig

Werkelijk

Doen dingen in één ą twee keer goed

Efficiënt

Inefficiënt

Kenmerkend

Doeners

Denkers

Dralers

Tijdmentalitijd Eerste indruk

23

MEER DOEN IN MINDER TIJD Tijdverspillers en onderbrekingen Elke activiteit zonder positieve bijdrage of resultaat kunt u zien als tijdverspilling. Ook onderbrekingen leiden vaak tot verspilde tijd, omdat u net met iets zinvollers bezig was. Dit wil niet zeggen dat dat altijd fout is. Soms kan het gewoon niet anders. Verspilde tijd is nog geen verloren tijd! Herkent u de verspillers wel?  Binnenvallend bezoek (niet weg te krijgen)  Een constant rinkelende telefoon  Telefoontjes die te lang duren  Vage of niet ter zake doende gesprekken (moeten) aanhoren  In herhaling vallen tijdens (telefoon)gesprekken  Niet op de hoogte gebracht worden van voor u belangrijke zaken  Afspraken die op het laatste moment worden afgezegd  E-mail berichten te openen zonder af te handelen  Ander oponthoud onderweg  Onverwacht werk van anderen moeten opknappen  Na veel keren proberen nog niet de juiste persoon aan de telefoon hebben  Steeds dezelfde persoon weer bellen, omdat u toch nog iets vergeten bent door te geven  Ondergesneeuwd raken in een papier of berichtenlawine  Te veel met onbelangrijke zaken bezig zijn  Steeds met iets nieuws beginnen, zonder het vorige af te maken  Dingen vergeten door te geven of te doen  Niet beschikken over de juiste stukken en/of informatie  Herstellen van fouten  Brieven en memo’s met de hand schrijven  Te veel tijd besteden aan het lezen van stukken  Genomen besluiten niet kunnen uitvoeren  Vergaderingen beginnen en eindigen te laat 24

 Onvermogen tot delegeren  Neiging om moeilijke taken uit te stellen en makkelijke, maar minder urgente taken eerst te doen  Bij gesprekken teveel om de kern heen te praten  Teveel democratische beslissingen nemen  Onvermogen om ‘nee’ te zeggen’ (sociaal gedrag)  Teveel zaken tegelijk op je nek nemen  Optimistische zelfoverschatting (‘Dat red ik nog wel even’)  Slordigheid, vergeetachtigheid en snel afleidbaar  Afspraken die door uzelf of anderen niet nagekomen worden.

25

Oneens

Vraag  De aanvang en het einde van de vergadering was niet exact aangegeven  Er waren geen pauzes  We hebben ons niet aan de vastgestelde tijd en pauzes gehouden  De bijeenkomst duurde minstens 2 uur  De laatkomers werden aangesproken, maar niet genoteerd  Het verslag met actiepunten van de vorige … vergadering was niet binnen 72 uur verspreid  Het verslag van de vorige vergadering is niet besproken  De vooraf ingebrachte punten zijn niet benoemd  De nodige informatie voor de deelnemers werd pas na de vergadering uitgedeeld

Eens

Checklist effectief vergaderen Om uw vergaderingen in de toekomst effectiever te laten verlopen, kunt u deze checklist invullen d Ga uit van de laatste vergadering die u heeft gehouden of meegemaakt. Check uw antwoorden en als u bijna overal ‘Eens’ invult, ga u dan eens bij uzelf na wat er beter anders kan!

 

 

 

 









 

 





26

Oneens

 Als er discussie ontstond waar geen conclusie mogelijk was, werd er gewoon doorgediscussieerd  Er werd overwegend geprobeerd om andermans ideeën om zeep te helpen en de eigen creatieve ideeën in te brengen  De rondvraagpunten werden slechts aan het einde van de vergadering geïnventariseerd  De agendapunten werden kriskras behandeld.  U beperkte zich niet tot de functie van gespreksleider, maar was wel degelijk de hoofdspreker

Eens

Vraag  Er werd niet gecheckt of de documentatie of het verslag gelezen was  Tijdens de bijeenkomst kwam informatie op tafel die tevoren al beschikbaar had kunnen zijn  Het doel van de vergadering was bij niemand bekend en duidelijk  Niet iedereen kwam aan bod, slechts enkelingen kwamen aan het woord  Er waren veel afleidende, fluisterende onderonsjes tussen de medewerkers  Er werd geen gebruik gemaakt van visuele hulpmiddelen  Er waren enkele te veel uitweidende sprekers die niet op tijd afgekapt werden  De aanwezigheid van alle deelnemers was bij 50% van de agendapunten niet vereist of niet nuttig  Zaken die uitsluitend voor individuele deelnemers belangrijk waren werden tijdens de vergadering behandeld  Individuele onderbrekingen van deelnemers werden niet vermeden  De agendapunten werden eigenlijk niet met een duidelijke conclusie of actiepunt afgesloten





























 

 





















 

 





Door aandacht te besteden aan deze zaken voorkomt u onverwacht inbraken op uw tijd en zorgt u ervoor dat u zelf controle heeft over de invulling van uw vergadertijd. Preventief denken is vooruit denken en is dus voorkomen dat u in uw dagelijkse werkzaamheden onnodig gestoord wordt. Veel mensen doen hun best om dingen goed te doen. (Te) veel mensen doen hun best op dingen die zij niet hoeven te doen. Preventief denken Om tijdverspillers te voorkomen is het niet alleen van belang dat u ze herkent. Om het aantal terug te brengen, helemaal voorkomen is niet mogelijk, zijn enkele voorwaarden van groot belang. Een eerste algemene regel is dat u normen vaststelt waar een ieder zich aan moet houden. Het werken met regels en normen voorkomt onduidelijkheid en voorkomt verspilling van kostbare tijd. Denk bij het vaststellen van (gedrags)regels en normen bijvoorbeeld aan::  Voorkom binnenvallend bezoek, door algemene opvang (receptie) van bezoekers  Vermijd ‘telefonische inbraken’ door een klantgerichte telefoonopvang (telefoniste/secretaresse)  Werk met de rug naar ‘loopwegen’. Dat wil zeggen, dat u aan uw bureau met de rug naar de deur werkt, waar mensen voortdurend langslopen. Is dat niet mogelijk, sluit dan de deur, als u niet gestoord wilt worden. Hierdoor hebt u minder snel oogcontact en zullen collega’s en medewerkers minder snel binnenvallen met vage of irrelevante gesprekken en vragen  Spreek de tijdsduur van een gesprek of vergadering van tevoren exact af en houd u er ook aan. Dit voorkomt uitlopen en zorgt dat iedereen zijn agenda precies kan plannen 27

 Laat u tijdens een gesprek of een urgente bezigheid niet storen  Houd rekening met logisch oponthoud (files en dergelijke) bij afspraken  Zorg dat u bij het plegen van een telefoontje goed voorbereid bent, zodat alles in één keer goed gaat en u niet terug hoeft te bellen  Ga effectief om met uw informatielawine (zie hoofdstuk ‘Bewapen u tegen de informatielawine’)  Stel prioriteiten en zorg dat u zich niet uitsluitend bezig houdt met onbelangrijke of net urgente taken  Maak notities van informatie die u door moet geven of die u later op moet volgen  Zorg dat u over informatie beschikt die voor u van belang is (zowel extern als intern)  Doe dingen in één keer goed! Fouten herstellen kost veel tijd  Stel realistische doelen. Iets wat niet haalbaar is, daarbij is de poging een verspilling van tijd  Delegeer taken die gedelegeerd kunnen worden (zie hoofdstuk ‘Planmatig werken’)  Doe de moeilijke en minder leuke dingen eerst  Neem beslissingen die u alleen kunt nemen ook alleen. Democratisch genomen beslissingen nemen veel tijd in beslag  Leer op een vriendelijke manier ‘NEE’ te zeggen. U bent ook maar een mens  Durf ‘NEE’ te zeggen tegen een sympathieke collega, die u persoonlijk graag mag, maar altijd inbreuk doet op uw agenda  Ken uw eigen S.W.O.T. Pas op voor optimistische zelfoverschatting, kies voor realiteit in haalbaarheid  Kom uw afspraken na.

28

Afspraak is afspraak Al eerder werd gesproken over het invoeren van regels zodat iedereen weet waar hij of zij zich aan te houden heeft. Eén van die regels is dat een ieder zich aan die afspraken houdt. Regels zijn regels en een afspraak is een afspraak. Iedereen heeft zijn rechten. En het kan niet zo zijn dat u of anderen in hun werk worden geblokkeerd omdat u of iemand anders zich niet aan de afspraak houdt. Hebt u uw klant of collega iets beloofd, zorg dan dat u dat nakomt. Andersom werkt het net zo. Eén van de grootste verspillers van tijd is dat u rekent op bijvoorbeeld informatie van een collega en dat die informatie een week te laat komt. U kunt niet verder met die taak en het project loopt vertraging op. Zorg er dus voor dat als anderen op u rekenen, intern (collega’s) of extern (klanten en toeleveranciers), dat zij ook daadwerkelijk op u kunnen rekenen. Lukt dit een keer niet, informeer anderen op tijd over de vertraging en geef vanuit uzelf aan wanneer u de afspraak wel nakomt. Zorg er tevens voor dat u ook op anderen kunt rekenen. Check elkaar en houd elkaar continu scherp. Bij het nakomen van afspraken speelt ‘Slim omgaan met tijd’ een grote rol. Discipline is daarbij het sleutelwoord. U werkt immers aan de effectieve besteding van uw werkuren en u bent u bewust van het feit dat ‘Slim omgaan met tijd’ juist meer (vrije) tijd oplevert. De kern van ‘Slim omgaan met tijd’, is dat u inventariseert hoeveel tijd u voor iets nodig heeft, dat u weet wat en hoe u het gaat indelen, dat u aangeeft wanneer u er tijd voor hebt en wanneer u het afrondt en dat u dit communiceert. Houd de betrokkenen op de hoogte, zodat zij qua planning rekening kunnen houden met uw vorderingen. ‘Slim omgaan met tijd’ wil ook zeggen dat u structuur aanbrengt in uw werk en op langere termijn denkt. Uw collega’s en klanten rekenen op u! 29

BEWAPEN U TEGEN DE INFORMATIELAWINE Dagelijks komt er een hele stroom aan e-mailverkeer en papier op u af. U moet deze lawine aan informatie kwijt.

Het gevolg na verloop van tijd is:  Overvolle inbox met niet afgehandelde berichten  Stapels papier overal op uw bureau  Papieren, geprinte documenten en presentaties op de grond, tegen de muur om ruimte te maken voor andere stapels  Dat u geen adequate actie kunt nemen, omdat bepaalde informatie niet te vinden is  Dat u buiten uw kantoor regelmatig moet constateren dat u bepaalde informatie mist  Dat u de informatie niet verwerkt in een prioriteitsvolgorde maar wie het eerst komt, wie het eerst maalt, of de leuke dingen eerst (willekeur) 30

 Geen tijd om alle binnenkomende (digitale) post te lezen  Bureauladen die niet meer willen sluiten  Met informatie zitten waarvan u niet weet waar u het laten moet  Dat de paperclip van de ene set, de brieven of bladen van een andere set vasthoudt (‘meepikt’). U wilt dit DOORBREKEN, handel daarom zo: 1. Probeer massale informatie te ontwijken door op zo min mogelijk mailinglijsten voor te komen. 2. Meld u af voor ontvangst van niet relevante nieuwsbrieven 3. Ontvangt u toch geregeld informatie die volgens u niet voor u zijn, stuur deze terug of zorg dat de juiste contactpersoon ze krijgt. 4. Delete niet interessante e-mailberichten 5. Vernietig ballastpapier (de een na beste oplossing). Uiteraard alleen als er geen actie van u wordt verlangd. 6. Maak een overzichtelijke ‘mappen’ structuur om berichten op op te slaan en te archiveren 7. Sleep berichten naar uw (sub)mappen voor een betere vindbaarheid 8. Delegeer naar beneden opzij of omhoog. Voorzie dit ‘doorschuiven’ wel van een advies of commentaar, anders maakt u zich er te gemakkelijk van af. Uitgangspunt hierbij is: ‘Waarom iets zelf doen, als een ander het beter of sneller kan?’ (Zie hoofdstuk ‘Delegeren’) 9. Als er geen actie nodig is, maar u bent er niet zeker van dat het informatie weggegooid kan worden, leg het dan in uw vergaarbak en laat het daar liggen. Als er binnen 4 weken niets gebeurt, dan hebt u gelijk, berg het dan op. Als de info onverwachts toch nodig is, dan kunt u het direct weer vinden 10. Neem zoveel mogelijk direct actie. Probeer stuk voor stuk direct en afzonderlijk te behandelen. Dit lijkt meer tijd te kosten, maar dit ‘direct-afhandel-systeem’ kost op lange termijn minder tijd en minder inspanning 31

11. 12.

E-mailbericht openen betekent zelf direct afhandelen, afhandeling of delegeren nu plannen of gelijk delegeren Uitsluitend als laatste redmiddel: als directe actie onmogelijk is, leg het stuk dan in een bakje ‘nog te behandelen’. Of in uw “Postvak IN box onder bijvoorbeeld ‘Nog te doen’ of ‘Openstaande mail’.

Uw afhandelingssysteem voor binnenkomende (elektronische) post  Gebruik een ‘In-bakje’ voor alle binnenkomende (elektronische post. Sorteer dit naar volgorde van belangrijkheid of prioriteit (werk voor de secretaresse?) Begin niet met de minder belangrijke zaken voordat u de meest belangrijke zaken afgehandeld hebt  Sluit nooit een geopend bericht en stop nooit iets terug in uw ‘In-bakje’ als u het eenmaal eruit gehaald hebt. Maak uw actie af of maak een elektronische taak aan  Zorg dat uw (elektronische prullenbak iedere dag vol is!  Als u informatie opent in Postvak IN of uit de ‘In-bak’ haalt en u komt er niet toe om deze ‘zaak’ af te handelen, sleep dit naar of berg dit dan zo lang op in uw bakje ‘nog te behandelen’  Maak gebruik van een aflegbakje ‘Uit’; voor stukken die u gelezen hebt en waarmee u klaar bent, maar die u niet wilt weggooien  Als u een secretaresse hebt, kan zij uw ‘Uit-bakje’ tweemaal per dag (‘s ochtends en ‘s middags) legen en de stukken opbergen  Hebt u geen secretaresse, werk dan met opbergmappen en voorzie deze van koppen als: aan secretariaat, aan directie, aan externe post, aan archief, aan ...............  Maak een bakje ‘nog te behandelen’ voor stukken of prints die u op dit moment niet nodig hebt en die u op een later tijdstip weer wilt gebruiken. Als u veel stukken in behandeling hebt, dan is een termijnmap met een tijdsindeling de beste manier om op te bergen

32

 Zorg dat u altijd een notitiemogelijkheid hebt om op ieder moment aantekeningen te kunnen maken, ideeën te kunnen opschrijven of boodschappen te noteren. Sla ze op de juiste plek, vink de taak digitaal af of haal een krul door uw aantekeningen als u deze afgehandeld hebt. U voorkomt het nog zoveel te doen gevoel  Zorg voor een goed archiveringssysteem voor document en papieren die echt gearchiveerd opgeslagen moeten worden. Loop dit wel geregeld door (werk voor uw secretaresse?) en ontdoe uw archief van verjaarde stukken  Werk met een actief archief en een archief waar u alleen in gevallen van specifieke problemen (functionerings- en beoordelingsgesprekken, juridisch en fiscale zaken) nog op terug moet komen  Maak een vergaarbak ‘diversen’ voor tijdelijke opslag van stukken die u waarschijnlijk nooit meer nodig hebt, maar waarvan toch een kleine kans bestaat dat u ze nog een keer moet gebruiken. Deze bak voorkomt een permanente archivering van veel nutteloos materiaal  Zorg dat uw ‘Postvak In-bak’ geregeld leeg is (liefst aan het eind van de dag)  Voorkom dat anderen losse papieren op uw bureau leggen als u niet aanwezig bent  Als u niet in één keer een onderwerp hebt afgehandeld, zet dan iedere keer als u de stukken opneemt, een merkteken erop. Op deze manier houdt u overzicht in uw systeem  Als u een bericht niet in één keer hebt afgehandeld, markeer deze als ongelezen. Zo komt deze automatisch weer in het zicht  Houd alle papieren van uw bureau, met uitzondering van de papieren waar u echt mee bezig bent  Als u twijfelt aan uzelf en uw systeem, denk dan aan: - Eenvoud van het systeem - Opbergen van berichten en documenten, of - Weggooien van documenten

33

Voordelen van dit systeem:  Het is flexibel  Het is een systeem op maat naar uw persoon  U kunt uw systeem naar eigen inzicht en snel aanpassen  Er zijn weinig kosten aan verbonden  Uw papieren blijven uit het zicht  Uw documentenpaperassen blijven overzichtelijk bereikbaar  Dit systeem is toe te passen bij u op kantoor, in uw bureau, in uw computer  U houdt uw informatiemassa onder controle en daardoor zult u minder gespannen raken. Een panisch gevoel elimineren.

34

PLANMATIG WERKEN Stel prioriteiten Hard werken en inzet houden niet automatisch in dat op een efficiënte wijze op de gestelde doelen wordt afgestevend. Geef de belangrijkheid van uw prioriteiten aan met behulp van het alfabet (A, B, C, en dergelijke). Prioriteiten moeten betrekking hebben op BELANGRIJKHEID, niet op snelheid van afhandeling. Wanneer u problemen hebt bij het plannen van uw dagtaak met uw prioriteitstelling A, B of C, denk dan in termen van ‘moet gedaan worden’, ‘zou gedaan moeten worden’, ‘zou gedaan kunnen worden’. Waarschuwing: Pas op voor BELANGRIJKE - NIET DRINGENDE zaken. Verdraaiing van prioriteiten Een onduidelijke doelstelling, een verkeerde doelstelling, is vaak de oorzaak van verdraaiing van prioriteiten. Andere oorzaken zijn:  Uw huidige werkwijze  Uw leidinggevende  Uw eigen gedrag  Uw klanten  Uw collega’s  Uw medewerkers  Uw automatisme (gedrag). Als u niet waakt voor mogelijke verdraaiingen, zult u bemerken dat u ondanks alle kennis en/of theoretische ondergrond niet in staat bent in de praktijk met prioriteiten te werken.

35

Vergeten prioriteiten Dringende/niet belangrijke zaken kunnen erg snel VOORRANG nemen voor belangrijke/niet dringende zaken. Dit kan leiden tot het niet uitvoeren of tot het uitstellen van de belangrijke/ niet dringende zaken, waardoor deze zaken vanzelf BELANGRIJK en ZEER DRINGEND worden. Gevolg: 1. Door tijdgebrek worden deze zaken niet afdoende behandeld 2. Doordat u de zaken niet afdoende behandelt, ontstaat soms een klacht, die weer extra tijd kost. Pas op, want 5% MEER AANDACHT IS 30% MEER RESULTAAT! (Zie hoofdstuk ‘Bewapen u tegen de informatielawine’.) Tijdvullers ‘Tijdvullers’ kunnen voortdurende activiteiten zijn:  Telefoontje tussendoor  Memo schrijven of lezen  Tussendoor-bespreking  Voicemail uitluisteren  E-mailberichten afhandelen. Lange tijdvullers zijn:  Het doornemen van rapporten  Het lezen van tijdschriften/vakbladen  Het schrijven van rapporten of voorstellen. Tijdvullers hebben niet altijd een lage prioriteit. Dikwijls toch wel. Werk omgekeerd De grootste vijand van uw tijdbeheersing bent uzelf (zie tijdbesteding en gedrag). In het stellen van prioriteiten en het uitvoeren van taken wordt u geregeld getroffen door uw:  Niet zakelijke besluitvorming (dominant en sociaal)  Logische besluitvorming (afstandelijk) 36

Daarom, dwing uzelf eerst te doen waar u het meest een hekel aan hebt of waar u zich minder prettig bij voelt. Dit is vooral van belang omdat op dat moment uw geest helderder is en u geneigd bent zo snel mogelijk aan het leuke werk te beginnen. Uw natuur zegt: “Maak tijd voor iets dat u leuk vindt”. Uw natuur zegt niet: “Spreid het werk, want dan houdt u tijd over”. Weinigen hebben de kracht om alle dingen die ze het leukst vinden te delegeren! Ook bij deze omgekeerde voorkeursmethode zult u moeten werken met PRIORITEITEN. U moet eerst prioriteiten vaststellen om daarna deze omgekeerde voorkeursmethode toe te passen binnen de prioriteitsgebieden. Plan flexibel Planning wordt vaak gezien als tijdverspilling. Er is een belangrijk verschil tussen:  Lange termijnplanning (meer dan één maand vooruit)  Middellange termijnplanning (2 tot 30 dagen vooruit)  Korte termijnplanning (1 à 2 dagen vooruit). Lange en middellange termijnplanning zijn van belang bij:  Reizen  Afspraken  Vergaderingen  Trainingen  Projecten  Evenementen  Realiseren van doelstellingen  Vakanties. Of tijdplanning echt zal werken, hangt dus af van uw korte termijnplanning, genoemd uw dagelijkse planning. 37

Zonder direct op tijd te plannen, maar wel door theoretisch te werken, zijn uw dagelijkse taken uit te voeren in volgorde van BELANGRIJKHEID. In de praktijk zal de factor tijd (dringend) zorgen dat u zich wel flexibel moet opstellen. Daarom, hoe minder vaste taken u hebt, hoe beter. Vaste taken vragen automatisch een prioriteit vanwege hun dringende karakter. Ga ervan uit dat een vaste taak alleen dan vast is, wanneer zijn prioriteit in belangrijkheid dat ook rechtvaardigt. Uw baan kan door de aard van de functie veel vaste taken inhouden (vergaderingen, afspraken, besprekingen, en dergelijke). U zult uw dag dan nauwgezet moeten plannen. Toch is het beter om uw volgorde van taken te plannen dan uw tijd. Methoden om dit succesvol toe te passen zijn: 1. Probeer uw vaste taak een los-vast begin te geven (spreek niet af om 2 uur, maar tussen 2 en 3) 2. Plan BELANGRIJKE losse taken op een vaste tijd (maak een afspraak en houd u aan de afspraak alsof het een belangrijke persoon is) 3. Houd voldoende tijdvullers achter de hand (als één van uw taken anders uitvalt, kunt u uw tijd vullen) 4. Geef uzelf af en toe in de planning, verspreid over de dag, een ‘stil moment’ (al zijn het misschien maar korte perioden; u kunt op deze manier onverwachte prioriteiten nog tussendoor behandelen of belangrijke zaken kunnen iets uitlopen) 5. Plan de meest belangrijke zaken/taken vroeg op de dag (in de commercie worden de meeste orders ‘s ochtends afgesloten). Dagelijks actieplan Een goed dagelijks actieplan is van belang, want:  Het stelt uw prioriteiten duidelijk  Het bevat een tijdplanningstabel voor vaste en losse taken  Het zorgt ervoor dat u uw tijdvullers goed gebruikt  Het zorgt voor grote efficiency, doordat u er continu aan wordt herinnerd dat u uw minder belangrijke prioriteiten groepeert 38

 Het maakt het voor u gemakkelijker notities, boodschappen en ideeën te noteren, wanneer ze u te binnen schieten  Het stelt u in de gelegenheid flexibel te werken aan de hand van gestelde doelen en te werken volgens prioriteiten. Maak een activiteitenplanning Belast uw geheugen niet extra en zorg dat bij onverwachte afwezigheid (onder andere ziekte) uw plaatsvervanger:  Direct kan overzien wat onmiddellijk moet gebeuren en wat minder prioriteit heeft  Een overzicht heeft van uw afspraken, contracten en lopende activiteiten. Voorkom dan ook, dat u:  Iets vergeet te doen  Geen overzicht meer houdt als u door tijdgebrek niet aan geplande activiteiten toekomt  Onbewust dingen niet doet, terwijl het beter is wel-overwogen bepaalde activiteiten te laten rusten. Activiteitenplanningsformulier Zo’n formulier moet zo flexibel zijn dat het zowel als dagplanning, weekplanning, maandplanning of jaarplanning kan worden benut. Noot Als de helft van de posities is uitgevoerd (geschrapt), is het beter een nieuwe activiteitenplanning te maken.

Dagactiviteitenplanning (Zie formulier) Als geregeld terugkerende taken of afspraken voorkomen op een dag, dan is dit een handig formulier. Hebt u bijna nooit op een vast tijdstip afspraken of terugkerende activiteiten, dan kunt u beter een simpel ‘prioriteitenlijstje’ toepassen.

39

Dagactiviteitenplan-formulier Datum: Vandaag persé doen: 1.

Ruimte voor aantekeningen

2. 3. 4. 5.

40

Agenda (afspraken of activiteiten, die u voor vandaag op een bepaald tijdstip gepland hebt) 07.00 07.30 08.00 08.30 09.00 09.30 10.00 10.30

Indien tijd doen:

11.00 11.30 12.00 12.30

Praten met mensen

13.00 13.30 14.00 14.30

Bellen:

15.00 15.30

Mailen:

16.00 16.30

Doornemen:

17.00 17.30 18.00 18.30 41

Activiteitenplanning Datum: Omschrijving activiteiten

Prioriteit

Delegeren aan (?)

Gereed voor

Stress en tijd Stress ontstaat als gevolg van een gevoel dat u uw tijd steeds meer als een bedreiging gaat voelen van de u opgelegde taken. U bent gevangen in de tijd, wat leidt tot een uitschakeling van uw verstandig en planmatig handelen en leidt tot denkblokkades, waarbij vooral uw tijdbewustzijn in het gedrang komt. Bijzondere vormen van stress leiden zelfs tot een soort verslaving aan werk, workoholicisme. U kunt uzelf herkennen als werkverslaafde als u:  U voortdurend zorgen maakt dat u uw werk niet af krijgt  Werk op plaatsen en tijdstippen die eigenlijk bestemd zijn voor andere bezigheden  In uw vrije tijd uitsluitend over uw werk denkt en praat  Zich vermoeid en rusteloos voelt  Geen ‘NEE’ kunt zeggen  Niet kunt delegeren.

42

43

Oneens

Stelling 1. Ik voel me door mijn collega’s slecht begrepen 2. Ik heb andere zakelijke opvattingen dan mijn baas 3. Verscheidende personen doen tegelijk een beroep op me 4. Ik vertrouw mijn meerderen niet 5. Ik wordt constant onderbroken in mijn werk met nieuwe prioriteiten 6. Binnen het bedrijf bestaan onderling conflicten 7. Ik krijg vaak negatief commentaar te horen 8. Buiten mij om worden steeds beslissingen over mijn werk genomen 9. Ik heb te veel te doen voor de tijd die ik beschikbaar heb 10. Mijn mogelijkheden worden niet volledig benut 11. Mijn opdracht gaat mijn pet te boven 12. Mijn medewerkers zijn beter opgeleid dan ik 13. Ik vraag regelmatig hulp van anderen om mijn eigen werk af te krijgen 14. Ik krijg te weinig echte steun van mijn medewerkers 15. Ik besteed teveel tijd aan het herstellen van fouten 16. Het management heeft geen begrip voor de behoeften van mijn afdeling 17. Thuis verwijt men mijn overuren 18. Ik heb moeite om mijn collega’s te bekritiseren 19. Ik voel me onbehaaglijk tegenover agressieve mensen 20. Ik voel me onbehaaglijk tegenover passieve mensen 21. Onduidelijke taken geven mij problemen

Eens

Stress checklist Als u het in deze checklist voor het merendeel eens bent met de stellingen, wordt u in uw functie bedreigd door stress!

 

 

 

 

  

  





   

   

  

  

  

  

  

  

44

Oneens

Eens

Stelling 22. Ik haat het om geschillen tussen medewerkers op te lossen  23. Mijn theoretische en mijn werkelijke verantwoordelijkheid zijn in conflict met elkaar  24. Ik vermijd conflicten met medewerkers en collega’s  25. Conflictsituaties storen me ook privé  26. Mijn persoonlijke doelen worden door het gemeenschappelijke bedrijfsdoel geremd  27. Mijn professionalisme verzet zich tegen de mij opgelegde methoden en technieken  28. De bureaucratie verlamt het werk in de onderneming 

      

Om stress te voorkomen is het belangrijk dat u:  Hulp zoekt in uw beroepsomgeving  Aan sport doet  Voldoende lichaamsbeweging in uw werk brengt  Een rollenspel gebruikt als middel tegen situationele stress  Zowel opschrijft wat u denkt als wat u moet zeggen  ‘Slim & Succesvol omgaat met Tijd’. Zelf-management Stress is vaak de oorzaak van het feit dat iemand het gevoel heeft de opgedragen taken niet te kunnen vervullen binnen de vastgestelde termijn. Anderen krijgen daar vaak de schuld van, omdat zij die taken opdragen. Echter, er is er maar één die verantwoordelijk is voor de effectieve invulling van uw tijd en dat bent u zelf! Zelf moet u er zorg voor dragen dat u uw doelen stelt, dat u uw strategieën om uw doelen te bereiken vaststelt en dat die doelen ook daadwerkelijk bereikt worden binnen de gestelde termijn. Zelf bent u verantwoordelijk voor de beslissing of u een bepaalde taak op u neemt, of u er tijd voor hebt en of u het aankunt. Zelf-management is zelfstandig prioriteiten stellen, daarbij inspelend op de wensen en/of afspraken van en met uw collega’s en/of klanten. Stellen zij u onrealistische eisen, durf dan ‘NEE’ te zeggen. Vragen zij iets van u waarvan u denkt dat u het niet aankunt, retourneer of delegeer. U bent ook maar een mens en kunt dus gebruik maken van deskundigheden van anderen, indien noodzakelijk. Samengevat komt het er op neer dat u uw eigen S.W.O.T. kent, dat u daar bewust mee omgaat en uw eigen tijd aan de hand van uw kansen en mogelijkheden indeelt en besteedt. Tijd voor uzelf Zoals u uw werkuren effectief besteedt, omdat zij maar schaars zijn, zo besteedt u uw eigen tijd ook effectief, want die is nog veel schaarser. Alleen maar werken en voldoen aan de wensen 45

van uw collega’s, leidinggevenden en klanten is een voorbeeld van een onrealistische doelstelling die u uzelf stelt. Iedereen heeft behoefte aan ontspanning en tijd voor zichzelf en zijn of haar gezinssituatie. Belangrijk hierbij is echter net als bij de besteding van uw werkuren, dat u tijd voor uzelf plant en dat u zich ook daar aan houdt. Bij het stellen van prioriteiten wat betreft uw tijdsbesteding zal de tijd voor uzelf dus ook een hoge prioriteit moeten krijgen. U kunt zelf het beste inschatten waar uw behoeften liggen en moet er dus zelf voor zorgen dat die ingevuld worden. Nogmaals, de verantwoordelijkheid voor uw tijdsplanning ligt bij uzelf.

46

5% MEER AANDACHT = 30% MEER RESULTAAT In zaken kunt u geld investeren met als doel er meer voor terug te krijgen. Zo is het ook met tijd. Dit kan letterlijk bespaarde tijd zijn, of verminderde tijdverspilling. Hoe kunt u dit doen?  Het opleiden van anderen, zodat u taken kunt overdragen  Het wijzigen van formuleringen of systemen  Het maken van naslagwerken/instructies  Het opstellen van standaardbrieven (maak gebruik van sjablonen)  Investering in tijd voor het zoeken naar nieuwe ideeën of verbeteringen  Tijdens gesprekken met collega’s zorgen dat de ander zich openstelt, zodat a. Verborgen bezwaren snel boven water komen b. U niet alleen stuit op zakelijke tegenargumenten (85% van de besluitvorming is niet-zakelijk) c. Door direct door te dringen tot de kern van de zaak, later geen uit de hand gelopen (dus veel tijd vergende) situaties ontstaan. Tijdwinst voor uw dagelijkse planning  Plan activiteiten van de dag die voor u ligt voor deze begint  Bereid voor en verzamel die dingen die bij een persoon horen (u hoeft hem slechts één keer te bellen/te benaderen)  Ga meer dan éénmaal feiten en gegevens na, voordat u op basis van verkeerde gegevens gaat komen tot een verkeerde besluitvorming  Ontwikkel een systeem voor de onaangename taken. Stelling: a. Een routine is een vaste reeks van activiteiten. b. Een gewoonte is een automatische reactie op een bepaalde situatie.

47

 Ontwikkel routinematige handelingen/gewoonten. Voordelen: - Bespaart u tijd - Bespaart u geestelijke inspanning/energie - U hoeft geen beslissing te nemen over een eventueel vervolg, dit gebeurt automatisch - Is geschikt voor taken die regelmatig terugkeren Nadelen: - Kan afstomping veroorzaken - Kan uw aandacht afleiden - Kan ervoor zorgen dat u een minder plezierige zaak later doet Daarom Plan bij uw routinematige handelingen altijd de minder plezierige taken eerst. Daarna kunt u voldaan aan meer plezierige taken beginnen. Gewoonten ontwikkelen Is een uitstekende methode om uzelf iets te laten doen dat u niet leuk vindt. De negatieve energie blijft u bespaard. Wat is een gewoonte? “Als u na het afhandelen van een taak of het aanbreken van een bepaalde periode op de dag automatisch een andere gedachte oproept om actie te ondernemen, dan hebt u een gewoonte ontwikkeld”. Onthoud: Als omstandigheden veranderen, moeten routines en gewoontes (waarschijnlijk) mee veranderen. Zelfdiscipline Probeer de slechte en beste momenten van de dag aan te passen aan uw gewoonten of routines en voer de minder plezierige taken zo vroeg mogelijk uit. (Weet u het nog? Zo kunt u uw dag zeer plezierig eindigen.) 48

Technieken voor lastige zaken Uitgangspunt: Voor u zich zorgen maakt over een taak moet u ervan overtuigd zijn dat het de moeite waard is om u hierover zorgen te maken! Ontwikkel daarom een techniek om deze zorgen te voorkomen. De grote klus  Begin altijd met een doelstelling en werk van daaruit terug  Bepaal hierna de strategie en de sub-doelen om uw uiteindelijke doel te realiseren  Investeer tijd om na te denken over de probleemstelling  Werk vervolgens stap voor stap op een logische wijze uw strategie uit  Sta voor stap wil zeggen: werken in kleine gespecificeerde onderdelen (sub-kopjes)  Stel uzelf eindtijden, tussentijden voor alle belangrijke onderdelen van deze klus  Dwing uzelf voor deze tijdstippen de geplande werkzaamheden verricht te hebben  Houd uzelf de spiegel voor, door op: - uw planning in uw computer (activiteiten- of takenlijst) - whiteboard - een kaart aan de muur - een planninglijst voor uw bureau die dingen af te strepen die u hebt uitgevoerd (werkt psychologisch uitstekend) Spreek uzelf moed in en geef uzelf complimenten terwijl u vooruitgang boekt. Door deze stap-voor-stap benadering zult u bemerken dat u snel enthousiast wordt over uw gemaakte vorderingen (psychologisch spel met uzelf).

49

De vervelende klus  Voer deze meteen uit  Schrijf op waarom u deze klus niet wilt doen  Noteer wat u bereikt als deze klus éénmaal gedaan is (als er geen voordelen zijn, dan moet u er maar een paar verzinnen)  Verzin ideeën die deze klus minder onplezierig maken  Ook hier geldt weer, tracht de stap-voor-stap benadering toe te passen  Het bespaart u er vooraf tegenop te blijven zien  Maak een begin, als u éénmaal begonnen bent, zult u bemerken, als u klaar bent met deze klus, dan bent u trots op uzelf!  Achteraf blijkt het vaak mee te vallen De onoplosbare klus Noot De onoplosbare klus bestaat niet. Alleen kan het zijn dat u direct geen oplossing voor ogen hebt.

Daarom:  Wees ‘vervaarlijk optimistisch’  Vraag uzelf af of u de juiste persoon bent om het probleem op te lossen  Bij een negatief antwoord, bepaal wie u erbij moet betrekken  Stel een duidelijke tijdslimiet voor de oplossing  Zet alle technieken/systemen van: - probleemanalyses - probleemoplossingen - beslissingen op een rij  Eindigen met de minst slechte oplossing, zodat u hierop kunt terugvallen als de anderen echt mislukken  Gebruik zoveel mogelijk creatieve denktechnieken, zoals: - brainstormen - mindmapping - kattebelletjes - lukraak woorden opschrijven 50

 

  

- omkering van het probleem om te zien of u het probleem vanuit een andere hoek kunt benaderen Stimuleer u ‘out of the box’ te denken. “Als er geen enkele belemmering is hoe kan ik het dan aanpakken?” Als u een sociaal type bent, ga dan na wat de meest slechte gevolgen zouden kunnen zijn als al het mogelijke fout gaat, leg u geestelijk bij deze oplossing neer Als u dominant of afstandelijk bent, maakt u zich dan geen zorgen Vergeet de klus en laat het over aan uw ‘onbewust reageren’ Handel wel vanuit de tijdslimiet, maar u zult verrast zijn hoe vaak de oplossing ineens onverwacht naar boven borrelt.

51

DELEGEREN Medewerkers met een persoonlijke doelstelling zijn gemotiveerd. Als leidinggevende wordt van u verwacht een passend klimaat te scheppen, dit te kunnen bereiken. Soms lukt het niet voor ‘uitdagende’ acties te zorgen. De medewerker zet geen extra stap voor zijn werk, maar blijkt in de sport vele malen per week te trainen om clubkampioen te worden. Of is als bestuurslid dag en nacht voor z’n ‘kluppie’ in de weer. Door taken/opdrachten te delegeren kunt u uw medewerkers helpen hun (beperkte) sterke punten tot ontwikkeling te brengen. Willen zij graag, houdt het werkterrein dan bewust afgebakend om in te groeien in de nieuwe taak. U   

kunt uw taken delegeren wanneer: Een ander het beter of sneller doet De taken en verantwoordelijkheden elders liggen Uw medewerkers of collega’s zijn opgeleid

U delegeert naar:  Beneden (medewerkers)  Opzij (collega’s)  Omhoog (management of directie) tenzij het om zeer vertrouwelijk werk gaat. In principe zijn alle taken te delegeren. Uitzondering zijn personeelszaken en financiën.

52

Interne en externe klanten; Wie verdient hoeveel tijd? ‘Slim omgaan met tijd’ betekent zuinig omgaan met uw tijd. Effectief besteden van uw schaarse werkuren. Om de tijd die u beschikbaar heeft zo slim mogelijk te besteden, stelt u prioriteiten, zoals al eerder vermeld. Bij het stellen van prioriteiten heeft u ook te maken met de vraag: “Wie van mijn interne en externe klanten verdient mijn aandacht en tijd en hoeveel?” Een manier om handig met uw tijdsbesteding aan klanten om te gaan is het zogenaamde ‘MLXXL-verkopen’. Dat houdt in dat u uw tijd niet alleen goed besteedt, maar ook bij de juiste klanten besteedt. De grondregel hiervan is dat u meer aandacht aan klanten geeft, naarmate hun bijdrage aan uw omzet groter is. 53

Een voorbeeld:  Een XXL-klant is een topafnemer met een jaaromzet hoger dan € 100.000, Een XL-klant kent een omzet van € 25.000,- tot € 100.000, Een L-klant € 10.000,- tot € 25.000, Een M-klant heeft een jaaromzet lager dan € 2.500,- tot € 10.000, Een S-klant heeft een jaaromzet lager dan € 2.500,Aan de hand van deze informatie stelt u een plan van aanpak op, waarbij de bezoekfrequentie en aandacht afgestemd wordt op het aandeel van de klant aan uw omzet. Ook al lijkt het vaak gemakkelijker om S-klanten te bezoeken, omdat zij niet zo moeilijk doen. Uw winst ligt toch bij uw XXL-klanten. En bij uw XL-klanten moet u ervoor zorgen dat het XXL-klanten worden. Klakkeloos bij klanten op bezoek gaan, omdat het zo uitkomt, leidt tot de verspilling van veel kostbare tijd. Door uw klanten en prospects in te delen naar aandeel in uw omzet, wordt uw schaarse tijd aan de juiste klanten besteed! Voor het omgaan met interne klanten geldt eigenlijk hetzelfde. Besteedt tijd aan collega’s met wie uw dagelijkse werkzaamheden direct gerelateerd zijn. Aan collega’s die bijdragen aan uw werk en aan collega’s aan wie u uw deskundigheid bijdraagt. Te veel tijd gaat nog verloren aan regelmatige contacten tussen collega’s, zonder een daadwerkelijk op het werk gericht doel. Dat wil niet zeggen dat gezelligheid en sociale aandacht vermeden moeten worden, maar het dientt tijdens werktijd zeker beperkt worden tot een minimum en verder uitgebreid buiten de werkuren. Interne klanten aan wie u regelmatig tijd en aandacht besteedt:  Uw directe collega’s  Uw leidinggevende/baas/manager  Medewerkers en/of collega’s aan wie u taken gedelegeerd hebt  Medewerkers en/of collega’s van wie u werk gedelegeerd hebt gekregen 54

A.A.A.I. voor collega’s en privé Als er gesproken wordt over 5% meer aandacht is 30% meer resultaat, wordt natuurlijk niet alleen gedoeld op uw eigen werkzaamheden. Aandacht voor uw eigen zaken, levert veel rendement op. Voor het geven van aandacht aan uw collega’s en uw gezins-situatie geldt hetzelfde. A.A.A.I. staat voor Aandacht, Accuratesse, Afspraken nakomen en het nemen van Initiatief. Dit zijn zaken waar u als werknemer naar uw klanten toe aan moet voldoen, om een langdurige relatie op te bouwen. Voor uw collega’s en uw thuissituatie geldt hetzelfde. Aandacht voor uw collega’s als persoon en als werkpartner is een absolute vereiste. Hoeveel tijd brengt u op uw werk door met uw collega’s? Inderdaad, meer dan thuis! Als u ervoor zorgt dat u uw afspraken nakomt en voldoende initiatieven neemt en uw collega’s doen dat ook, dan ontstaat een werkrelatie waarbij de samenwerking vlekkeloos verloopt en er weinig tijd verspild wordt. Maak in uw tijdsplanning dan ook tijd vrij voor het A.A.A.I.-en van uw collega’s. Bij een prettige en effectieve samenwerking bent u beiden gebaat. Stimuleer elkaar door ‘Pluimen’ te geven aan de collega die een welgemeend compliment verdiend omdat hij de gemaakte afspraken heeft waargemaakt bijvoorbeeld.. Het zelfde geldt voor uw ‘thuissituatie’. Zonder uw achterban, bent u nergens. Besteedt ook tijd en aandacht aan hen en zorg ervoor dat u niet alleen A.A.A.I.-t als het werk het toelaat. Stel uw prioriteiten en maak uw privéleven daar onderdeel van. Aandacht voor uw privésituatie betekent dat u op dat vlak de tijd neemt om alles goed en gezellig te laten verlopen. Conflicten kosten tijd en energie en daar zit u niet op te wachten. Ook hier preventief te werk gaan. Voorkom irritatie door zelf aandacht en initiatief te tonen en privé-afspraken na te komen. Een vertrouwde en gezellige achtergrond is een voorwaarde voor optimaal presteren in de werksituatie. 55

Overdragen Bij het delegeren van taken en opdrachten is het van groot belang dat u over het juiste didactische overdrachtsvermogen beschikt. Dat wil zeggen dat u in staat bent om de te delegeren taak puntsgewijs uiteen te zetten en het eindresultaat altijd te controleren. Bij de taak zit een notitie of memo met een instructie, tenzij de taak heel erg simpel is en de datum waarop het klaar moet zijn duidelijk staat vermeld. Voor het delegeren van de taak maakt u als delegeerder duidelijk waar en bij wie informatie ingewonnen kan worden en op hoeveel of hoe weinig steun van uw kant gerekend kan worden. Kom dit na! Ook al mocht dit overbodig lijken, blijf gedelegeerde taken tussentijds controleren en opvolgen. Als er iets fout gaat, stimuleert u motiverend en bespreekt u fouten positief, door te vragen: “Waarom?” en “Wat hebt u ervan geleerd?” “Wat ga je anders doen?” Anderen brengt u op de hoogte van wat u aan wie gedelegeerd hebt, zodat er duidelijkheid ontstaat. Werken in teams werkt bevorderlijk bij het delegeren van taken, omdat men op de hoogte is van elkaars taken en de communicatie in een team gemakkelijker verloopt. De verantwoordelijkheid bij het delegeren wordt tot op de werkplek doorgevoerd. Delegeren werkt twee kanten uit Bij het delegeren van taken wordt vaak vergeten dat delegeren van twee kanten geleerd moet worden. Degene die delegeert moet leren hoe hij of zij de opdracht zo duidelijk mogelijk overbrengt en degene die de opdracht toebedeeld krijgt, moet in staat zijn om met opdrachten van anderen te werken en met de verantwoordelijkheid van de taak om te gaan. 56

Dat vereist dus wederzijds begrip en vertrouwen. U heeft vertrouwen in degene aan wie u de taak delegeert en de ontvanger heeft vertrouwen in u als ‘opdrachtgever’. Bij het delegeren van een taak, is het niet zo dat u de verantwoordelijkheid geheel uit handen geeft. U blijft de eindverantwoordelijke, u stuurt bij en corrigeert. Bovendien ziet u, om optimaal gebruik te maken van de deskundigheden en ‘tijd’ van anderen, het delegeren van een taak niet als een bedreiging voor uw eigen bestaansrecht. Als u zelf niet deskundig bent, waarom zou u de kennis van een ander dan niet gebruiken? Als u zelf geen tijd hebt, waarom zou u de tijd van een ander die wel ruimte heeft dan niet aangrijpen. Als u alles op eigen houtje doet, klaart u de klus misschien niet en bent u nog verder van huis.

57

Nee

Checklist ‘Delegeren’  Taak uiteen gezet?  Het resultaat gecontroleerd?  Duidelijk gemaakt bij wie informatie ingewonnen kan worden?  De datum vermeld waarop het klaar moet zijn?  Bij de taak een notitie of memo gevoegd? (Tenzij het erg kort en simpel werk is)  Anderen op de hoogte gebracht van wat u aan wie gedelegeerd hebt?  Duidelijk gemaakt op hoeveel of hoe weinig steun er gerekend kan worden?  Gedelegeerde taken tussendoor gecontroleerd?  Gedelegeerde taken tussendoor opgevolgd? (Ook al mocht dit overbodig lijken)  Bent u blijven stimuleren, ook toen er iets fout ging?

Ja

Vertrouwen geven is goed, controleren nog beter.

 

 

 

 









 

 

 

 

 Fouten positief besproken, door te vragen “Waarom?” en “Wat hebt u ervan geleerd?” en “Hoe ga je het de volgende keer voorkomen?”





Delegeren en leiderschap Bij het delegeren van taken komt altijd een bepaalde vorm van leiderschap kijken. U geeft iemand anders immers een opdracht, u coacht en u corrigeert. Belangrijk bij het leiden van mensen is dat u rekening houdt met het gedrag van de ander, waar in ‘Slim omgaan met tijd’ ook al op ingegaan werd. Bij het delegeren van taken kunt u verschillende leiderschapsstijlen aanwenden. De juiste stijl wordt over het algemeen bepaald door:  Het gedrag van de ander  De urgentie van de taak  Het existentiële belang van de taak (wat hangt er van af?)  Het ontwikkelingsniveau van degene aan wie u delegeert  Het ‘karakter’ van het werk (niet alleen vervelende zaken delegeren). De verschillende stijlen: 1. Dominante stijl Dominant in de stijl van ‘Doe dit’. Deze stijl is in noodsituaties, waar geen tijd is voor vragen en discussies, zeer effectief 2. Dominant-afstandelijke stijl Deze stijl van leidinggeven is een voorganger naar het delegeren van taken toe. ‘Doe dit zo, want ....’, wil zeggen dat de opdracht wel degelijk dominant gegeven wordt, maar dat er wel uitgelegd wordt ‘hoe, wat en waarom’ 3. Consultatieve stijl Deze vorm is gericht op de democratisering. Samen weten we meer dan één. “Ik heb van jullie advies nodig om .....’, is een methode om via het delegeren een gemeenschappelijk doel te bereiken

58

4. Sociaal-afstandelijke stijl Bij deze stijl worden de medewerkers overtuigd van de beslissing, zowel sociaal gezien en als bewezen met feiten en gegevens. Als jullie samen willen bepalen dat…..en door deze rapportage als uitgangspunt te gebruiken leidt dit onderbouwd tot deze…..uitkomsten 5. Afstandelijke stijl Bij de afstandelijke stijl worden de gevoelens en de overtuigingskracht buiten beschouwing gelaten. ‘Als je dit volgens deze stappen doet, dan krijg je vervolgens ....’, is een argument wat vaak gebruikt wordt bij samenwerking tussen meerderen en minderen 6. Participatieve stijl Bij de participatieve vorm wordt uitgegaan van een maximum aan consensus en draagvlak. Men is het met elkaar eens en beslist gezamenlijk over de te delegeren taak 7. Delegatieve stijl Bij de delegatieve leiderschapsstijl wordt met name rekening gehouden met verantwoordelijkheden en bevoegdheden van bepaalde functies. Heel zakelijk wordt functioneel beslist wie wat doet en waarom 8. Ondeugende stijl Bij deze ‘kijk jij maar hoe het beste’ houding wordt door degene die de taak toebedeeld krijgt niet om toestemming gevraagd, maar om vergiffenis. Door het toelaten van eigen ideeën, krijgen hele creatieve oplossingen eerder een kans. Om dit alles terug te voeren naar ‘Slim omgaan met tijd’, blijft het een feit dat delegeren meer tijd kost dan dat medewerkers zelfstandig direct aan de slag kunnen. De kunst van het in één keer goed delegeren is dus ook dat een medewerker het de volgende keer zonder leiding en controle kan. Zelfstandig opgevoede medewerkers leveren tijdwinst op. Leer uw medewerkers en collega’s dus eerst zelf een oplossing te zoeken, voordat ze bij u komen. Vraag ze na te denken over hoe aan te pakken en met vragen terug te komen. Dit stimuleert het 59

creatief denken en doen. Het scheelt u tijdverlies voor uitleg die nooit geheel overkomt. Zeg bijvoorbeeld tegen hen: “Lastig, vraag het aan Harry”. U herinnert zich namelijk vast de situaties met medewerkers of collega’s wel, waarvan u dacht: “Dit is tijdverspilling!” Op dat moment werden u vragen gesteld over zaken waarvan u zeker was dat zij het antwoord zelf moesten weten. Als u die situaties herkent, dan is het nuttig dat u ‘Harry’ leert kennen. Met ‘Harry’ plaagt u uw medewerkers en dolt u met uw collega’s. Met dit handige instrument zorgt u dat uw medewerkers zelfstandig functionerende collega’s worden. ‘Harry’ gebruiksaanwijzing Situatie Een medewerker komt naar u toe en stelt een ‘2 + 2 = 4 vraag’. Hoeveel is 2 + 2? Werkwijze 1. U stelt de tegenvraag: “Waarom stel je deze vraag aan mij?” U kunt rekenen op dit antwoord: “Omdat de situatie toch vrij risicovol is, ik graag op zeker ga en daarom met u wil klankborden.” 2. Reageer met: “Ja, je vraag is knap LASTIG. Daarvoor moet ik zelf ook klankborden.” 3. Vervolg: “Heb je even? Dan raadpleeg ik mijn extern adviseur. Blijf erbij dan hoor je gelijk wat hij adviseert.” 4. Pak ‘Harry’ uit uw lade en plaats ‘Harry’ op uw schouder 5. Draai uw hoofd naar ‘Harry’ en begin uw dialoog: - Harry? - Ja - Tegenover mij zit ‘......’. Hij heeft een vraag. Hij wil weten hoeveel 2 + 2 is. Wat zeg je Harry? Weet jij het antwoord? Maar wil je het niet geven? Waarom niet? - Omdat ‘......’ daarvoor is aangenomen. Omdat ‘.....’ daarvoor is opgeleid en betaald wordt! - Oh Harry, je hebt gelijk. Bedankt! 60

6. Tegen de medewerker: “Je hoort het. Harry zegt dat jij capabel genoeg bent om zelf deze lastige situatie op te lossen.” 7. Vervolg (tegen de perplexe medewerker): “Ik hoor morgen wel wat je besloten hebt.” 8. Neem afscheid (u hebt vertrouwen gegeven) 9. Controleer de volgende dag de oplossing en de (blijvende) motivatie.

61

MEMO VOOR HET MANAGEMENT Houd het simpel Werk met normen. De vraag wordt nogal eens gesteld: “Hoe is de kwaliteitsverbetering binnen de organisatie te meten?” Het antwoord is eenvoudig: “Werk met normen en houdt een spookkostenboekhouding bij.” Wanneer u werkt met normen, dan snijdt uw kwaliteitsmes aan twee kanten. 1. Iedereen in uw organisatie weet waar men zich aan moet houden 2. Door het registreren van het overschrijden van deze normen krijgt u een exact beeld hoe de kwaliteitsverbetering in uw organisatie verloopt. Normen kunnen afspraken zijn of kengetallen die voor alle medewerkers duidelijk herkenbaar moeten zijn. U kunt deze vanuit de directie opleggen of door alle afdelingen zelf laten creëren. Wanneer u geregeld kwaliteitsoverleg pleegt, geef dan zelf het goede voorbeeld door aan te geven op welke normen u als directie persoonlijke mag worden aangesproken. Vraag vervolgens aan uw medewerkers aan welke normen zij gaan werken. Houd dit in het begin eenvoudig door per persoon, functie of afdeling te werken aan vijf normen. Wanneer deze perfect worden opgevolgd en uitgevoerd, verleg dan de norm of voeg er nieuwe aan toe. Elders vindt u een groot aantal normen voor verschillende functies of afdelingen. Werken met normen lijkt voor sommigen het teruggaan naar autoritair gezag. Dit is niet zo. Wanneer u aan uw organisatie goed duidelijk maakt wat uw doelstellingen zijn en intern worden er afspraken gemaakt waar mensen vinden waar zijzelf op aangesproken kunnen worden, dan ontstaat er een sfeer die onder andere in de voetbalsport bekend is, namelijk het ‘dollen’. Anders gezegd, het geven van katten op een humoristische, plezierige, glimlachende manier. Wanneer uw onderneming net 62

een reorganisatie achter de rug heeft, dan is dit niet de beste methode. Te veel mensen lopen dan nog rond met spanning. Spookkostenboekhouding ofwel het registreren van spookkosten kan altijd. Houd bij wat er verkeerd gaat. Registreer handelingen. Bespreek deze geregeld met uw teams. Stel dan niet de vraag: “Wie is daar verantwoordelijk voor?”, want als directie bent u dit altijd zelf. Kijk naar verbanden van fouten en pas uw systeem aan. 85% van de fouten zijn namelijk systeemfouten en slechts in 15% van de gevallen zijn de mensen die in het systeem werken hier de oorzaak van. Degene die verantwoordelijk is voor het systeem, dat bent uzelf. Spookkosten Spookkosten zijn verborgen kosten die niet op de jaarrekening waarneembaar zijn. Zij spoken rond en verdwijnen in de kostenkolom onder posten als personeel, algemene zaken en soms vreten ze zich i in de posten faalkosten en inkopen. Vier bronnen Elke bron heeft een eigen gewicht. In volgorde van belangrijkheid zijn deze bronnen van spookkosten te onderscheiden: Interne communicatie 6-12% verspilling Samenwerking met toeleveranciers 4-10% verspilling Opdrachtgevers en klanten 3- 8% verspilling Systemen en procedures 2- 6% verspilling Totaal afhankelijk van het soort onderneming tussen de 15% en 36% verspilling.

63

In het kader van ‘Slim omgaan met tijd’ kunt u werken aan het elimineren van uw persoonlijke interne spookkosten. Enkele praktische voorbeelden:  Ook parttime collega’s standaard inwerken op het onderdeel kennis van de organisatie, zodat extra uitleg wordt voorkomen  Altijd de voicemail van een collega inspreken, zodat onnodig zoeken naar wie heeft gebeld wordt vermeden  Na elk klantcontact dit te verwerken in het CRM om uitzoektijd te besparen en voorbereidingstijd te verkorten  Intern de afspraak degene die belt, belt na onderbreking terug om elkaar om en om na te jagen tegen te gaan.

64

Werken met en niet tegen het systeem Veel tijdverlies wordt veroorzaakt door het feit dat de -20medewerkers niet met het systeem binnen de organisatie werken maar eerder tegen het systeem werken. Eeuwige discussies over hoe het dan wel zou moeten, leiden tot veel verspilling van tijd, omdat regels er nu eenmaal zijn om nageleefd te worden. Natuurlijk kan er gediscussieerd worden over de opgestelde normen en regels, maar dit zal planmatig moeten gebeuren. Bij het formuleren van doelstellingen van de organisatie en het vaststellen van normen en regels, of het bijstellen ervan, bestaat de mogelijkheid voor discussie. Later moet die discussie vermeden worden, of uitgesteld tot de volgende geplande bijeenkomst. Regelmatige onderlinge, maar geplande communicatie is dus wel een vereiste. Discussie en tegenzin moeten echter niet leiden tot onnodige verspilling van tijd en het creëren van spookkosten!

65

KLANTGERICHTHEID Klantgerichte normen De vraag of klantgerichtheid en zorg voor kwaliteit te meten is, werd besproken in het memo voor het management. Te veel bedrijven trachten op gecompliceerde wijze erachter te komen of zij vorderingen maken in deze gebieden. Wanneer vanaf de directie tot op de werkplek duidelijke afspraken worden gemaakt over waar aan te houden op gebied van kwaliteitszorg en klantgerichtheid, dan zult u ervaren dat klantgerichtheid en kwaliteitszorg makkelijk meetbaar worden. U hebt er nog wel iets anders bij nodig, namelijk normen. Normen zijn afspraken die onderling worden gemaakt of herkenningspunten waar iedereen zich aan te houden heeft. Deze zouden voor een directie kunnen zijn:  Niet de beste parkeerplaats opeisen  Niet de beste plaats hebben in het bedrijfsrestaurant  Zelf continu het positieve voorbeeld geven  De naaste medewerkers (minimaal 20) feliciteren op hun verjaardag  Binnen 24 uur merkbaar reageren op vragen die komen uit de organisatie  In mei het beleidsplan voor de komende drie jaar gereed. Algemene normen binnen de organisatie kunnen zijn:  Binnen driemaal overgaan de telefoon opnemen  Als u intern de telefoon oppakt, altijd uw naam noemen  Bij doorkiesnummers de telefoon opnemen zoals een telefoniste dat doet; “Goedemorgen, met ....... (bedrijfsnaam), met ......Waarmee kan ik u helpen?.” Door als management en directie zelf HET voorbeeld te zijn in klantgerichtheid leidt dit tot volgen hiervan door de medewerkers. Kostbare tijd wordt bespaard door de normen duidelijk te benoemen en zichtbaar voor iedere medewerker. Door het dagelijks ervaren van deze voorbeelden via het voorbeeldgedrag 66

van leidinggevenden levert dit het automatisch overnemen op zonder tijd te hoeven steken in extra uitleg en toelichting. Teamwork In iedere organisatie is teamwork een vereiste. U werkt niet alleen, u werkt in een team. Samenwerken doe je tenslotte niet in je eentje. En denk eraan: ‘Nummer 1 wordt u nooit alleen!’ Wat dat betreft hebben korfbal, voetbal en het bedrijfsleven veel overeenkomsten. In alle drie de bedrijfstakken moet iedereen in het succes geloven. Vanuit dit denken moet iedereen handelen, willen winnen en nummer 1 willen zijn. Ook in uw organisatie wordt de manier van leidinggeven bepaald door de top en straalt dit door naar de collega’s. Er zijn cijfers die aangeven dat succesvolle ondernemingen hun positieve resultaten te danken hebben aan de samenstelling van hun organisatie. Deze kent een gemiddelde van +20, 60 en -20. De +20 slaat op het percentage collega’s dat binnen de organisatie op een positieve wijze de kar trekt. Zij bezitten de juiste mentaliteit, de nodige kennis en kunde. Zij durven initiatieven te nemen, zijn zelfbewust, kunnen goed luisteren, werken samen en beschikken over een behoorlijke portie creativiteit. De middengroep van 60% heeft ook een goede mentaliteit, maar mist of kennis of kunde. Zij volgt op een neutrale wijze. De -20 groep blokkeert nogal eens. Deze groep ontbreekt het aan mentaliteit en/of kennis en kunde. Zij verzetten zich bijna altijd, begrijpen slecht wat anderen bedoelen, reageren erg behoudend en achterdochtig, durven geen enkel risico te nemen en blijken in de omgang met mensen erg kwetsbaar. Voor het management is het advies voor de combinatie van het aan- en bijsturen van het team en ‘Slim omgaan met tijd’: Maak de sterken sterker door deze +20 groep verder te stimuleren te 67

excelleren door met complimenten te strooien. Steek tijd in waardering van geleverde prestaties en het bieden van nieuwe uitdagingen. De middengroep zal zich naar enthousiast voren richten en mee te gaan. Isoleer de -20 medewerkers en beperk de tijd tot het maken van korte duidelijke en meetbare afspraken. Stuur bij waar nodig en besteed weinig aandacht aan deze groep. Maak er geen tijdverspiller van.

Plaatje: de kar

Vrijheid door meegaandheid Eerder in deze pocket werd al ingegaan op het feit dat ‘Slim omgaan met tijd’ u tijdwinst oplevert en dus meer vrijheid geeft. Ook werd ingegaan op het belang van teamwork. Vrijheid door ‘Slim omgaan met tijd’ krijgt u niet door alleen uit te gaan van de eigen tijdsplanning. In iedere organisatie bent u afhankelijk van anderen en werkt u samen.. Denk daarbij aan uw baas, uw collega’s, uw medewerkers, uw toeleveranciers. 68

Afhankelijkheid van anderen legt dus grenzen aan de eigen vrijheid. U kunt het voor uzelf allemaal zo netjes plannen, als een ander waarmee u samenwerkt andere plannen heeft, dan zult u daar samen uit moeten komen. ‘Slim omgaan met tijd’ betekent dus ook samen plannen met anderen uit de eigen organisatie of daarbuiten. Intern kan dit samen organiseren door hoger gezag afgedwongen worden. Extern is het van belang om samen met de klant te plannen op vlakken als levering en projecten om verwachtingen te bepalen om waar te maken. Hetzelfde geldt voor planning met uw toeleveranciers die vooral uw verwachtingen mag overtreffen vanuit een werkbare planning. Gepaste meegaandheid leidt tot wederzijdse aanpassingen met als doel zo min mogelijk discussie en irritatie en zo min mogelijk onnodig tijdverlies. Samenwerken doet u tenslotte niet alleen!

69

SLIM OMGAAN MET TIJD  Beloof minder en kom meer na  Laat uw werk niet door administratieve procedures ondersneeuwen  Werk met Dag-, Week- en Maandtaken als basis voor succes  Geef prioriteiten A, B en C aan activiteiten  Ga er niet vanuit dat u een sterk geheugen hebt  Realiseer nu uitsluitend de belangrijke en urgente zaken  Doe onaangename dingen eerst daarna wat u prettig vindt  Voorkom tijdverspillers en win kostbare tijd  Wees flexibel in uw tijdplanning  Verlaag uw spookkosten en doe de dingen in 1x goed  Bespaar tijd door te delegeren en te controleren  Plan activiteiten, afspraken en ruimte in uw dagplanning  Accepteer, maar beheers interrupties  Zeg positief ‘NEE’ en kom gelijk met een alternatief  Maak slim gebruik van ‘tijdvullers’  Geef mensen 5% meer aandacht, u bespaart 30% aan tijd  Laat besprekingen niet uitlopen en start op tijd  Stel bij alles wat u doet een doel, ook bij delegeren  Toets geregeld uw doelstellingen en stel bij  Ontwikkel procedures voor ‘spitsuren’  Plan concentratietaken op luwe momenten voor meer ‘productie’  Benader onoplosbare problemen creatief  Creëer overzicht en plan iedere week 4 weken vooruit  Als u lang genoeg met iets loopt rond te zeulen, zal het een keer breken  Als u het iedereen naar de zin tracht te maken, is er altijd iemand die dat niet leuk vindt  Het is een wet van Meden en Perzen dat niets vanzelf goed gaat  Als u iets zo duidelijk uitlegt dat niemand u kan misverstaan, dan is er altijd wel iemand die het niet begrijpt

70

 Het enige voorspelbare van elke dag is dat er iets volkomen onverwachts zal gebeuren, dat uw totale planning in de war zal gooien  Alle mails, bestanden, ordners, memo’s, correspondentie en kopieën die u bewaart, zijn nooit meer nodig. Als u ze eenmaal vernietigd hebt, blijken deze ineens onmisbaar te zijn  Waarom iets zelf doen als een ander het beter of sneller kan?  Alleen maar plezieriger  Alles wat niet NU moet kan worden gepland  U bent zelf de auteur van uw planning  Plan uw taken en voorkom dat er voor u wordt gepland.

71

ZELFTRAINEN Doel Dit zelftrainingspakket  Helpt u uw eigen tijd te plannen  Uw tijdfouten in te zien  Uw vaardigheden in slimmer tijdplannen te ontwikkelen  Leidt u tot een goed praktisch tijdbeleid Belangrijk: Om op een zo kort mogelijke termijn succes te hebben met dit zelftrainingspakket is het belangrijk dat u elke dag werkt volgens het ZELF-trainingsprogramma. Dit gedurende een periode van minimaal 15 dagen en zelfs als het u niet nodig lijkt om dit te doen. Uw dagelijks zelftrainingsprogramma (zie ook uw formulier: ZELFTRAININGSPROGRAMMA.)  Omschrijf in de kolom ‘omschrijving activiteiten’ de werkzaamheden die u moet uitvoeren. De volgorde kan willekeurig zijn  Nadat uw lijst compleet is, geef in de kolom ‘prioriteit’ uw prioriteit weer door vermelding van A, B of C.  De prioriteit wordt niet bepaald door BELANGRIJKHEID, maar door de URGENTIE van de einddatum  Vermeld in de kolom ‘delegeren’ de initialen van de persoon aan wie u deze activiteiten kunt delegeren. Wanneer u een ‘x’ vermeldt betekent dit: ‘dit moet u zelf doen’ Noot Daag uzelf uit door per ‘X’ in 20 woorden te onderbouwen waarom u deze activiteiten niet delegeert.

72

 In de kolom ‘gereed voor’ werkt u met deze aanduiding: - ‘TV’ (TijdVuller) Is voor activiteiten van korte duur of die zonder problemen onderbroken kunnen worden. Er gelden uitsluitend activiteiten die gedaan kunnen worden wanneer u een aantal minuten (10-15 minuten tussen twee afspraken door) beschikbaar hebt - Door de werkelijke tijdspanne waarlangs de activiteit plaatsvindt (aanvangstijd en eindtijd) aan te geven - De geschatte tijdsduur; dit geldt voor de grotere klussen waarbij u de geschatte hoeveelheid tijd in dagen of uren plus de afgesproken opleveringsdatum/tijdstip vermeld. Uw zelftrainingsprogramma in de praktijk Op de dag zelf  Behandel alle ‘A’s’ het eerst (denk hierbij aan: de vervelende klus heeft voorrang) en de ‘C’s’ nadat alle ‘A’s’ en ‘B’s’ zijn uitgevoerd  Wees gerust soepel door gebruik te maken van tijdvullers  Wanneer u of een ander de taak hebt uitgevoerd - Streep deze activiteit op uw zelftrainingsprogramma dan door - Voeg naar noodzaak nieuwe toe als deze zich voordoen  Ook als u van plan bent nieuwe activiteiten onmiddellijk uit te voeren, vermeld ze toch op uw zelftrainingsprogramma in de kolommen ‘prioriteiten’ en ‘delegeren’ (dit om aan het eind van de dag uw effectiviteit in te schatten).

73

Zelftrainingsprogramma Datum: Omschrijving activiteiten

Prioriteit

Delegeren aan?

74

Gereed voor

Zelftrainingsprogramma vragenlijst Vraag uzelf na iedere dag af: 1. Welke activiteit hebt u vandaag uitgesteld? ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... 2. Op welke punten hebt u vandaag tijd verspild? ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... 3. Wat hebt u vandaag zelf gedaan, wat u had kunnen delegeren? ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... 4. Welke andere fouten op het gebied van tijdbeheersing hebt u vandaag gemaakt? ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... 5. Waardeer uw activiteiten van vandaag op het gebied van prioriteiten stellen. Geef uzelf een cijfer van 0 - 10. ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... 75

6. Waardeer uzelf met een cijfer van 0 - 10 over uw uitgevoerde werkzaamheden van vandaag. ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... 7. Wat heeft u vandaag geleerd om morgen anders te doen? ....... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... Het eind van de dag Als de dag om is: de activiteiten vermelden op uw zelftrainingsprogramma van morgen die u nog niet hebt kunnen uitvoeren. Doe dit ook met vragen die tijdens deze dag naar voren zijn gekomen en waarop u nog geen antwoord hebt gevonden. Maak nu uw ‘zelftrainingsprogramma’ voor morgen af door  Ook de routineklussen te vermelden die u moet doen zoals: - Doornemen inkomende correspondentie en mail - Uitgaande mail en correspondentie - Productiecijfers - Bankgegevens, et cetera  Vermelding van de vaste taken voor morgen als: - Vergaderingen - Rapporten uitwerken - Tweegesprekken  Alle andere activiteiten te vermelden die u moet doen zonder ervan uit te gaan wanneer deze gereed moeten zijn  Na te gaan of de vermelde prioriteit (A, B of C) veranderd moet worden omdat de einddatum te dicht nadert en deze activiteit als zeer ‘dringend’ moet worden beschouwd (belangrijkheid daar gelaten) 76

 Niet in de ‘eigen zak te liegen’ door uw zelftrainingsprogramma van vandaag uitsluitend aan te vullen met activiteiten voor morgen (het zelf- trainen zit in het dagelijks weer bewust UITSCHRIJVEN VAN DE TE VERRICHTEN ACTIVITEITEN) • Dit minimaal 15 dagen uit te voeren. Aan het eind van uw zelftrainingsprogramma U zult bemerken dat na minimaal 15 dagen het einde van uw zelftrainingsprogramma uw negatieve routine is omgebogen naar een POSITIEVE. U kunt verder met de tips die vermeld staan onder de noemer: ‘Slim omgaan met tijd’. Tijdbeheersing in de dagelijkse praktijk Weet u het nog: EFFECTIEVE TIJDSBEHEERSING IS ZELFDISCIPLINE ZELFKENNIS SLIM OMGAAN MET TIJD U hebt hiervoor nodig: 1. Een (digitale) agenda (planmaster) en/of een bureau-agenda om afspraken te vermelden en vast te stellen en om u eraan te herinneren dat u iets moet doen op die datum/dat tijdstip 2. Kies een agenda die bij u past. Een met een gedetailleerde dagaanduiding, een overzichtelijke week- vermelding of een maandoverzicht 3. Zorg dat uw -agenda (of die van uw secretaresse) synchroon loopt met uw persoonlijke agenda. 4. Werk dagelijks uw agenda bij en synchroniseer met andere digitale hulpmiddelen

77

5. Maak gebruik van een map voor de verzameling van informatie die u snel nodig kunt hebben zoals: - Prijslijst - Activiteitenlijst - Zelftrainingsprogramma 6. Werk met een tablet, laptop of notitieboek (kan ook een dicteerapparaat zijn) om - ideeën - notities - memo’s - ontvangen berichten - gedane toezeggingen - te bespreken punten te vermelden. 7. Maak vooral in het begin gebruik van formulieren als - Activiteitenplanning - Zelftrainingsprogramma 8. Gebruik een aantal aangemaakte mappen of bakjes om uw informatiestroom te organiseren en te beheersen. 9. Gebruik een ‘prullenbak’ om de nodige ballast te kunnen verwijderen. De inventarisatie Voor u is het van belang om te weten  Hoe uw gedrag is in relatie tot het organiseren van uw werk en het plannen van uw tijd (zelfkennis)  Welke activiteiten op dit moment uw werkzaamheden overheersen door uzelf een spiegel voor te houden door invulling van de ‘tijdspiegel’ (zelf-discipline). Tijdbeheersing in de dagelijkse praktijk Na 15 dagen: Werk dan met uw:  Activiteitenplanning  Dagactiviteitenplanning.

78

Denk hierbij wel aan:  Schrijf op uw activiteitenplanning de nog uit te voeren taken zonder te kijken wanneer de opleveringsdatum is of wanneer u denkt de activiteiten te zullen verrichten  Vermeld in de kolom ‘gereed voor’ de geplande - Begintijd en opleveringsdatum - De absolute einddatum - De begrote tijdsduur - De interval waarop de klus kan worden uitgevoerd  Herschrijf uw activiteitenplanning geregeld (1x per dag, minimaal 1x per week). Werk met een dagactiviteitenplanning Maak intensief gebruik van uw notities. Zorg wel dat uw aantekeningen worden uitgewerkt; vermeld worden op uw activiteitenplanning  Controleer geregeld of uw ideeën, aantekeningen, afspraken nog synchroon lopen met uw plan  Houd eenmaal per kwartaal uzelf de ‘tijdspiegel’ voor. Vraag u na een week ‘tijdspiegelen’ af: 1. “Is mijn beheersing over tijd en werkzaamheden nog afdoende?” Ja/Nee 2. (Indien ‘neen’.) “Ligt dit aan de ‘aard’ van het beestje?” Ja/Nee 3. “Wat ga ik er aan doen?” ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................ Veel succes en plezier in het meer doen in minder tijd om de waan van de dag de baas te worden en te blijven.

79

Om DOOR® te hebben

80

MANAGEMENT IN BEELD Werkwijze Hier onder vindt u 15 vragen. Deze 15 vragen kunt u op twee manieren beantwoorden. Door het toekennen van punten voor situatie a en b. Bij elke vraag moet u in totaal 5 punten verdelen over a en b samen. Het antwoord waaraan u de maximale voorkeur geeft, krijgt dan bijvoorbeeld 5 punten. Als u ook aan het andere antwoord een waarde wilt toekennen omdat u het daarmee ook eens bent, dan kunt u een verdeling aangeven van bijvoorbeeld: a-3 en b-2, of a-1 en b-4. Altijd is de som van beide 5 punten. Werk niet achter de komma! 1. A. B.

Als u aan de toekomst denkt, dan ziet u voor u: Beelden of situaties Woorden of getallen

___ Punten ___ Punten

2. A. B.

Regels worden gemaakt om te worden: Overtreden Gevolgd

___ Punten ___ Punten

3. A. B.

Het idee dat iemand afstand kan nemen van zichzelf en daardoor zichzelf objectief kan beoordelen in zijn/haar reacties met anderen Klopt wel ___ Punten Is onzin ___ Punten

4. A. B.

U bent iemand die: Het bos ziet De bomen ziet

5.

Als u plant voor de toekomst, inventariseert u het heden en dan: Werkt u vervolgens een aantal jaren vooruit ___ Punten Gaat u uit van de toekomst en werkt u systematisch terug ___ Punten

A. B. 6. A. B.

___ Punten ___ Punten

U! Neemt dagelijks risico's Vermijdt dagelijks risico's

___ Punten ___ Punten 81

7. A. B. 8.

U voelt zich lekker als: U met verschillende dingen op hetzelfde moment bezig bent ___ Punten U de klus hebt geklaard voordat u aan de volgende begint ___ Punten

A. B.

Als u over iets een sterk positief gevoel krijgt van vlinders in de buik, dan reageert u extra Sceptisch ___ Punten Enthousiast ___ Punten

9. A. B.

U Staat open voor veranderingen Vermijdt veranderingen

___ Punten ___ Punten

10. U voelt je het prettigst als u te maken hebt met: A. Abstracte dingen ___ Punten B. Concrete dingen ___ Punten 11. Uw vermogen om 5 tot 10 jaar vooruit te blikken is: A. Laag ___ Punten B. Hoog ___ Punten 12. Als u een beslissing moet nemen over iets waar geen regels of richtlijnen van zijn dan vindt u dat: A. Ongemakkelijk ___ Punten B. Uitdagend ___ Punten 13. Humor past u in bepaalde situaties: A. Geregeld toe B. Zelden toe 14. Als u een beslissing moet nemen dan A. Gaat u recht op uw doel af B. Neemt u eerst een principe besluit dat dan na enige tijd wordt bijgesteld 15. Uw denken is gericht op: A. Het heden B. De toekomst

___ Punten ___ Punten ___ Punten ___ Punten ___ Punten ___ Punten

82

UITWERKING MANAGEMENT IN BEELD Neem de punten over van de stellingen van alleen de aangegeven letter. Bijvoorbeeld stelling 1, alleen de punten die u aan A. hebt toegekend en stelling 2, alleen de punten bij B. Wanneer u deze punten bij elkaar optelt hebt u de uitslag. Op de volgende pagina kunt u lezen wat deze uitslag voor u betekent. Stelling 1. A. 2. B. 3. A. 4. A. 5. B. 6. A. 7. A. 8. B. 9. A. 10. A. 11. B. 12. B. 13. B. 14. B. 15. B.

Punten ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Totaal

______

83

UITLEG MANAGEMENT IN BEELD Dromers [61 of meer punten] U behoort tot een kleine, maar heel bijzondere groep mensen. U bevindt zich in gezelschap van 2% van alle deelnemers aan deze test, die te boek staan als ‘dromer, visionair en ver voor de groep uitlopend’. U bent in staat om dingen te zien die de grote meerderheid van uw organisatie niet ziet. Het nadeel is dat deze mensen u niet begrijpen. Het is daarom verstandig om uw lange termijn visie en strategie door te vertalen naar kleine overzichtelijke brokken. Help anderen om een jaar vooruit te kijken, door aan te geven wat u per kwartaal, maand en week kunt doen. Planners [52 of meer punten] U behoort tot de belangrijke groep mensen waar uw organisatie veel aan heeft. U bevindt zich in gezelschap van 27% van alle deelnemers aan deze test, die te boek staan als ‘planner, voorbereider en organisator’. U bent in staat om op een voor de organisatie op redelijke afstand vooruit te kijken. Houd wel rekening met het feit dat meer dan tweederde van de organisatie u niet volgt, wanneer u praat over een meerjaren planning. Denken en doen vanuit een 5x4 plan zorgt dat de meeste mensen in uw omgeving u begrijpen en zullen volgen. Begin met een 5x4 plan op basis van 4 jaar. Neem de tijd om maand- en jaartaken te omschrijven zodat u voor anderen een duidelijk beeld kunt schetsen. Vraag uw leidinggevende om kwartaalcoaching. Dagjesmensen [39 of meer punten] U behoort tot de grote groep mensen die dagelijks de mouwen oprolt en de handen uitsteekt. U bevindt zich in gezelschap van 34% van alle deelnemers aan deze test. U staat te boek als de ‘dagbijter’ die heel goed door de werkvoorraad heen komt, mits deze ‘stapel’ niet groter is dan enkele dagen (aan werkopdrachten). Leer uzelf een routine aan om elke week vier weken vooruit in jouw agenda te kijken. Overzie het werk dat er (mogelijk) aankomt. Bouw uw taakomschrijving om naar dag-, week- en 84

maandtaken en u krijgt meer rust in uw ‘lijf’. Tijdbeheer gaat u vervolgens beter af. Brandweer [Minder dan 39 punten] U behoort tot de grootste groep onder de deelnemers aan deze test. Het gaat om 37% van het totaal aantal. U bent van nature geen planner. Overzicht in de te verrichten werkzaamheden is voor u geen wens maar een eis. Als iemand u niet uitlegt en laat zien wat er over enkele weken of maanden staat te gebeuren, haakt u vertwijfeld af. Op ad hoc-opdrachten zit u niet te wachten. ‘Paniek in de tent’, is niets voor u. Om u te wapenen tegen het onverwachte, kijk elke week één of twee weken vooruit. Ga na welk werk wacht en waarop u zich kunt voorbereiden. Pas ook uw taakomschrijving aan en zet deze voor uzelf om in dag- en weektaken. Houdt u aan deze taken en krijg een overzichtelijk (werk) leven.

85

DE INSPIRERENDE +20 MANAGER ‘Iedereen weet wat er moet gebeuren. Iedereen weet hoe het moet gebeuren. Waarom gebeurt het dan niet?’ Deze vraag gaat in menig managementteam geregeld over de tafel. Het antwoord op deze vraag is eenvoudig: Omdat het LOCT-gehalte van de meeste leidinggevenden te laag is. L.O.C.T. staat hierbij voor: Leidinggeven op een stimulerende manier Organisator zijn die vooruit denkt Coach van het team zijn Trainer zijn om tot de beste prestaties te komen. ‘De inspirerende +20 manager’ is geschreven voor iedereen die leiding geeft. Van teamleider tot directeur. Verdeeld over tien hoofdstukken wordt u stap voor stap op voorsprong gebracht. Bij het boek is een illustrerende video beschikbaar onder de titel ‘Managementvaardigheden’. Om te weten waar u staat zijn er zelfs een passende digitale kennistoets en het e-assessment ‘L.O.C.T’. Als kers op de taart kunt u het maximale uit uzelf halen door deel te nemen aan de DAS®-gedragsscan. U houdt uzelf hiermee een spiegel voor ‘hoe u op anderen overkomt’. Als u echt anderen wilt inspireren, stimuleren en richting wilt geven is ‘De inspirerende +20 manager’ het antwoord. ISBN-nummer 978 90 7012 7 78 7, NUR 802 Voor meer informatie of bestellen: [email protected]

86

BART VAN LUIJK Presentator, auteur, innovator, ondernemer en organisator. Geboren in Rotterdam (1947). Oprichter in 1981 van DOOR Training & Coaching: een succesvol trainingsinstituut met vestigingen in 67 landen verdeeld over vier continenten. Bart is naast de ontwikkelaar van de DAS®-gedragsscan, schrijver van meer dan zestig boeken op het vlak van klantgerichtheid, verkopen en commercieel leidinggeven. Hij is ook de auteur van ‘Het Veranderboek’ en de bedenker van ‘Het Veranderhuis’ te Doorn. Naast het leiden van DOOR Training & Coaching in de Benelux, het schrijven van boeken, het publiceren in tijdschriften en op de website, maakt Bart tijd vrij voor het geven van een beperkt aantal stimulerende presentaties aan verkoopteams en complete organisaties in het bedrijfsleven en de overheid. Hij doet dit onder de vlag van Bart van Luijk Business Shows. +31 (0) 653 40 05 23 [email protected] www.bartvanluijk.nl @Bartvanluijk.nl Bart van Luijk

87

Timemanagement. Slim omgaan met tijd ‘Timemanagement’ is een veel voorkomend begrip geworden in een tijd van voortdurend ‘tijdgebrek’. Ondanks dat het gebrek aan tijd vaak leidt tot stress kan tijdgebrek ook positief werken. Onder druk leveren veel mensen de beste prestaties. Dit geldt niet voor iedereen. ‘Timemanagement’ is een vaardigheid waarmee u leert om te gaan met ‘tijdsdruk’. Omdat tijd een factor is die u niet kunt bewaren voor later, zoals geld wel gespaard kan worden, is het van groot belang dat u verspilling van tijd tegen gaat. In ‘Timemanagement. Slim omgaan met tijd’ krijgt u handvatten aangereikt om verspilling van tijd te voorkomen; om beter met uw tijd om te gaan. Welke agenda dan ook is niet de oplossing, als u uzelf dubbel boekt of door anderen laat boeken. Door slim om te gaan met tijd houdt u plezier in uw werk en uw privéleven. Slim denken is door 5% meer aandacht te besteden aan mensen en zaken bespaart u 30% meer tijd. Met als gevolg dat u meer tijd kunt besteden aan uw gezin, uw klanten en uw vrienden. Ook en minstens zo belangrijk: ‘U houdt meer tijd over voor uzelf!’