Balanced Scorecard fvV
Francis Vander Voorde FVV Consulting bvba
[email protected] http://user.online.be/bec
Het CAF Model FACTOREN
RESULTATEN
3. Human Resources Management
1. Leiderschap
2. Strategie & Planning 4. Partnerships en middelen
7. Resultaten bij de medewerkers 5. Management van de processen en de verandering
6. Resultaten bij de burger/ klant 8. Resultaten in de samenleving
INNOVATIE EN LEREN
9. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten
De systeem-dynamiek achter CAF • IKZ principe: de verwachtingen v/d belanghebbenden opdrachtgever – burger/klant – medewerkers – partners - ... • de leiding verduidelijkt opdracht/strategie, doelstellingen en zorgt voor een gepast besturingssysteem • de opdracht/strategie wordt uitgewerkt, met de nodige materiële, financiële en menselijke middelen en partners • de opdracht/strategie wordt geïmplementeerd in de ganse organisatie, op basis van een procesmatige aanpak en met betrokkenheid van de medewerkers • het succes van de organisatie wordt afgemeten op basis van de resultaten behaald tov de kerndoelstellingen en de invulling van de behoeften/verwachtingen van de belanghebbenden: er is een duidelijk oorzakelijk verband tussen de behaalde resultaten en de opdracht/strategie • er wordt continu geleerd en verbeterd
De ervaring van de deelnemers • een waardevol kader voor zelf-beoordeling • het resultaat is de inspanning waard • de kennis van het model is noodzakelijk en ... • de toegevoegde waarde groeit met de ervaring • de stimulans van de leiding is belangrijk
De resultaten • integraal aftoetsen aan een beproefd model • identificeren van sterke punten/goede praktijken • consensus rond prioriteiten voor verbetering • mogelijke uitwisseling van goede praktijken • positieve ervaring: CAF wordt verder gebruikt
CAF-EFQM – de belangrijkste verschillen • beide modellen dienen voor (zelf-) beoordeling op basis van 9 criteria (5 ‘factoren’ & 4 ‘resultaten’) • CAF is ontwikkeld op basis van EFQM & Speyer-model • CAF is specifiek gericht op de Openbare Sector rekening houdend met opdracht, terminologie, ... • het CAF scoring systeem is vereenvoudigd tov EFQM • score van 0 tot 5 (EFQM = RADAR benadering) • alle criteria hebben voor CAF hetzelfde ‘gewicht’ Beide modellen: • hebben hun deugdelijkheid bewezen • het inzicht in sterkten & gebieden voor verbetering • het stimuleren van de dialoog binnen de organisatie • het bereiken van eensgezindheid rond prioriteiten • zijn een aanzet tot verbetering en verandering en de uitwisseling van goede praktijken
Structuur en Inhoud van de BALANCED SCORECARD FINANCIEEL persp. Tevredenheid aandeelhouders en opdrachtgevers
KLANTEN perspect. Klantentevredenheid en getrouwheid
Visie & Strategie
INTERN perspectief Operationele uitmuntendheid
LEREN & GROEIEN Vaardigheid voor aanpassing en verbetering
Doelstellingen – Metingen – Normen - Initiatieven
het BALANCED SCORECARD concept ‘‘GOVERNANCE’ GOVERNANCE’ OPDRACHTGEVER OPDRACHTGEVER
Opdracht Opdracht Strategie Strategie at
ie s
ontwikkeling & verbetering LEREN LEREN & & GROEIEN GROEIEN
nn is
re l
PROCESSEN PROCESSEN ACTIVITEITEN ACTIVITEITEN
ke
‘BURGER ‘BURGER -KLANT’ KLANT’
output ©
FVV CONSULTING
fvV
STRATEGY MAPPING: the EFFECTS and the CAUSES FINANCIAL PERSPECTIVE
CAPTURE GROWTH OPPORTUNITY
ASSETS & COST MANAGEMENT
CUSTOMER PERSPECTIVE
INTERNAL PERSPECTIVE
QUALITY CONTROL & IMPROVEMENT
PRODUCTION COST MGT
CITIZENS’ - VOTERS’ SATISFACTION & LOYALTY
AVAILABILITY OF PROD.&SERVICES
RELIABILITY OF SUPPLY
PURCHASING EFFECTIVENESS
LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE
POLITICAL PROGRAM SOCIAL RECOGNITION ENVIRONM. IMPROV’T SPONSOR VISIBILITY
SHAREHOLDER PROFIT / VALUE
PROCESS MANAGEMENT
EFFICIENT LEGAL PROCEDURES
WORKFORCE PRODUCTIVITY
MOTIVATION & PERSONAL OBJECTIVES
SKILLS & DEVELOPMENT
INFORMATION AVAILABILITY
FUNCTIONAL SYNERGY
BSC MANAGEMENT PROCESS P
A C D
Visie & Strategie I
2 Y+
Y+1
E Y
Communicatie J en verbanden leggen Stroomlijning Process capability Informatiebeheer
F
Strategie aanpassen Re-engineering
A
B
D
H
Reviews: - prestaties - strategisch
C 4de Kw
G
Budgetten & normen Operationeel plan
Operationele kwaliteit P D Problem solving A C Continu verbeteren
BSC - Key factors for success • Consensus at top level about ‘vision / strategy’ • Leadership of top management in using BSC as the (strategic / exclusive) management system • Dialogue and alignment with middle management • Change management capability • Adequate information system • Effectiveness of reviews and strategic feed-back • Operational quality maturity • Continuous improvement culture there is no ‘standard solution’
EFQM
BSC
TQM/IKZ systeem-dynamiek • strategie op basis van alle belanghebbenden • ontplooien naar de operaties via processen • succes = doelstellingen & resultaten in kerndomeinen • continu: leren uit ervaring – verbeteren - bijsturen • beheerssysteem – sturen • voor periodieke (zelf-) evaluatie de werking moet gestuurd zijn dit is geen ‘verplichting’ • peilt naar de resultaten v/d aanpak • ontplooiing v/d strategie/missie ‘bewezen’ uitvoering van de strategie doelstellingen – normen – initiat. ... in het verleden (‘trends’, benchm.) ... naar de toekomst (‘cockpit’) • beoogt verbeteringen v/h mgt model • bijsturen van de werking / strategie ‘aanpak beoordelen en herzien PDCA – ‘double loop’ Twee instrumenten die éénzelfde doel dienen • EFQM evalueert de ‘voorbije’ strategie op basis van de resultaten • BSC vertaalt de ‘huidige’ strategie naar doelstellingen en initiatieven
Informatiesystemen – Relaties CAF/EFQM & BSC Samenvatting CAF/EFQM zijn modellen om de algemene goede werking van de organisatie (zelf) te beoordelen BSC is een beheerssysteem dat toelaat de opdracht/ strategie van de organisatie te ontplooien en de verwezenlijking ervan op te volgen en bij te sturen Aanbevelingen • gebruik CAF/EFQM op het leidinggevende niveau om de verbetering van de organisatie te sturen • gebruik het concept van BSC ook als ondersteuning voor het opbouwen van de beleidsovereenkomst
