BALANCED SCORECARD FOR GOVERNMENT INSTITUTION

BALANCED SCORECARD FOR GOVERNMENT INSTITUTION Oleh Wilopo

If we can measure it, we can manage it. If we can manage it, we can achieve it. Organisasi sebagai open system berada dalam lingkungan yang tidak vacuum, dalam pertumbuhan dan perkembangannya

akan banyak

berbenturan dengan perubahan dan dinamika lingkungan. Begitu pula dengan Instansi Pemerintah tidak lengang dari banyaknya tuntutan, dorongan dan rangsangan

untuk

senantiasa

menyesuaikan

diri

dengan

kebutuhan

lingkungan, apabila instansi pemerintah tidak ingin dibaca sebagai satu kendala utama dalam “ekosistem”-“ekosistem”

1

yang ada dimasyarakat.

Apakah “ekosistem” ekonomi, “ekosisitem” perdagangan, “ekosistem” social sampai pada “ekoisistem” konservasi alam, artinya dalam ekosistemekosistem tersebut Instansi pemerintah memiliki posisi sebagai pemain penting, terlebih dalam system kenegaraan kita dimana negara masih memiliki posisi dominan dihampir semua sector.

Hasil kinerja instansi

pemerintah akan besar pengaruhnya pada sirkulasi ekosistem secara keseluruhan. Tidaklah mengherankan apabila salah satu kendala perbaikan sistem ekonomi kita juga tergantung sampai sejauhmana kinerja instansi pemerintah sebagai partner sector swasta/private. Lambatnya tingkat responsitas instansi pemerintah akan memperlambat pertumbuhan sistem ekonomi itu pula. Tidaklah mengherankan apabila KKN merak dimana-mana karena banyaknya tuntutan terhadap kecepatan responsitas instansi pemerintah , yang selama ini terhambat oleh birokrasi dan ketiadaan mekanisme yang handal dalam melakukan koordinasi antar instansi pemerintah. Responsitas bukanlah merupakan tuntutan tunggal dari masyarakat atau lingkungan terhadap instansi pemerintah, namun lebih dari itu tuntutan 1

Ekosistem yang dimaksud adalah hubungan sebab akibat yang akan saling mempengaruhi antara pelaku negara, masyarakat , dan swasta. Seperti alam semesta dimana hukum telah menetapkan adanya ekosistem, rusaknya salah satu bagian ekosistem tersebut akan berakibat buruk terhadap kehidupan koloni-koloni habitat tertentu. C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 1 of 26

efisiensi operasional, efektifitas sistem, kualitas pelayanan, kemudahan akses, dan kemampuan memberikan kepuasan pada masyarakat merupakan tuntutan yang tidak akan lengang sebelum adanya perubahan signifikan dalam organisasi dan manajemen instansi pemerintah. Dalam konstalasi itulah banyak para pemikir yang mulai mengadaptasi (bukan mengadopsi) pendekatan

dalam mendesain organisasi dan

manajemen di instansi swasta,

dan mentransformasikan semangat

kewirausahaan ke dalam instansi pemerintah. Hal ini dapat ditengarai oleh perkembangan pemikiran “Reinventing Government” oleh David Osborn & Ted Gaebler, “Memangkas Birokrasi” oleh David Osborn dan Peter Plastrik dan banyak lainnya. Sejalan bergulirnya semangat, pemikiran dan rekayasa organisasi dalam instansi pemerintah, masih tetap dibutuhkan satu tool atau alat untuk mengontrol perubahan-perubahan yang terjadi didalam instansi pemerintah, baik secara internal maupun secara eksternal. Dan sampai sejauhmana perubahan-perubahan tersebut telah memberikan kepuasan kepada market. Oleh karenanya pemerintah dituntut untuk memiliki system kontrol dan manajemen kinerja (performance management system) dari setiap instansi pemerintah. Sehingga segala kebijakan instansi pemerintah akan terukur dan terkendali dalam koridor visi dan misi. Balanced

Scorecard

merupakan

pendekatan

baru

yang

lebih

integrative didalam mengukur kinerja instansi pemerintah. Konsep BSC lebih memiliki kemampuan menjawab terhadap berbagai persoalan pengukuran secara konprehensif, integral dan dapat dipakai dengan mudah sebagai pijakan didalam membuat Strategi Manajemen Instansi Pemerintah kedepan. Dalam tulisan ini akan dielaborasi secara umum posisi Balances Scorecard Sebagai satu matra didalam mendesain strategi instansi pemerintah.

MODEL BALANCED SCORECARD Konsep Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan dalam sebuah artikel Harvard Business Review (Januari-Februari 1992) dengan judul “ The Balanced Scoracard-Measure Drive Performance”. Artikel ini merupakan hasil penelitian tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan” oleh David Norton, CEO Nolan Norton, yang dibantu Robert Kaplan, Profesor Harvard Business School, sebagai konsultan akademis. Penelitian ini dimotivasi oleh C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 2 of 26

suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan ukuran kinerja keuangan yang ada saat ini, terutama yang didasarkan pada berbagai ukuran keuangan, pada kenyataanya malah tidak membantu perusahaan untuk mampu menciptakan nilai ekonomis masa depan. Perusahaan masa depan adalah perusahaan yang berada dalam lingkungan persaingan yang didominasi oleh informasi, atau dengan kata lain bersaing dalam abad informasi. Dengan demikian telah terjadi pergeseran besar dari abad industri ke abad informasi. Munculnya abad informasi telah menggugurkan segala asumsi

dasar persaingan abad industri, dan

memunculkan separangkat asumsi baru dalam abad informasi , yaitu: 1. Lintas Fungsi. 2. Kaitan Dengan Pelanggan dan Pemasok 3. Segmentasi Pelanggan 4. Skala Global 5. Inovasi 6. Pekerja Yang Berpengetahuan Keberhasilan mengelola instansi di abad informasi akan ditentukan oleh bagaimana investasi dan pengelolaan aktiva interlektual dilaksanakan. Spesialisasi

fungsional

harus

diintegrasikan

didalam

proses

bisnis

berorientasi pada kepuasaan customer dan pihak terkait. Guna menciptakan jasa pelayanan inovatif yang fleksibel, responsive dan bermutu tinggi yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan setiap segmen pelanggan sasaran, diperlukan para pekerja yang mendapatkan pelatihan ulang, teknologi informasi yang superior, dan selarasnya berbagai prosedur operasional Perusahaan. Dalam melakukan investasi untuk berbagai kapabilitas baru ini, keberhasilan (atau kegagalan) Perusahaan tidak dapat dimotivasi atau diukur dalam jangka pendek oleh model akutansi keuangan tradisional. Model finansial tersebut, yang dikembangkan bagi Perusahaan, mengukur peristiwa masa lalu

bukan mengukur investasi yang ditanamkan dalam berbagai

kapabilitas yang menghasilkan nilai masa depan. Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja keuangan masa lalu, Balanced Scorecard juga C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 3 of 26

memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yakni kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi, melalui 4 (empat) perspektif dasar yaitu:

Gambar 1 BALANCED SCORECARD Strategic Perspectives KEUANGAN

VISI & STRATEGI

PELANGGAN

PROSES BISNIS INTERNAL

PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

Perspektif Keuangan Bagi perusahaan atau

instansi swasta

penggunaan

keuangan merupakan ukuran yang sangat penting

perspektif

didalam merangkum

kinerja dari tindakan ekonomis yang telah diambil. Ukuran kinerja keuangan dapat memberikan indikasi apakah strategi perusahaan, dan implementasinya telah memberikan kontribusi ekonomi atau keuntungan bagi perusahaan. Untuk itu ada 3 (tiga) tema keuangan yang dapat mendorong penetapan strategi: Bauran dan pertumbuhan pendapatan Penghematan biaya/peningkatan produktifitas Pemanfaatan aktiva/strategi investasi

C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 4 of 26

Perspektif Pelanggan Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan pasar

tujuan keuangan perusahaan, karena pusat laba terdapat di

bukan

di

perusahaan.

Perspektif

pelanggan

memungkinkan

perusahaan menselaraskan berbagai ukuran - kepuasan, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas terhadap pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, perusahaan dituntut melakukan identifikasi

berbagai proses yang sangat penting bagi pencapaian tujuan

pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Konfigurasi proses internal bisnis didalam menciptakan rantai nilai akan masuk dalam 3 (tiga) proses bisnis utama yaitu: Inovasi Operasi Layanan purna jual Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran Tujuan yang ditetapkannya dalam masing-masing perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja istimewa. Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat tercapai. Ada 3 (tiga ) katagori utama untuk perspektif pertumbuhan & pembelajaran: Kapabilitas pekerja Kapabilitas Sistem Informasi Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Melalui 4 (empat ) prespektif tersebut memiliki pendekatan yang sistemik, koprehensif, koheren dan seimbang didalam mengukur sasaran strategik yang ditetapkan perusahaan. Karekteristik konsep Balances Scorecard yang banyak menutupi kelemahan dan paradoks didalam konsep manajamen saat ini telah menjadikan konsep ini banyak dijalankan dihampir perusahan besar dan ini C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 5 of 26

terbukti hampir 65% lebih dari 500 perusahaan besar, versi majalah Fortune, mengalami peningkatan kinerja berlipat ganda setelah perusahaan tersebut menjalankan konsep Balanced Scorecard, seperti Mobil Oil, Caltex, Boing, Sier, City Bank, Motorola dan masih banyak lainnya. Keberhasilan Balanced Scorerad di dunia bisnis oleh perusahan multinasional, menarik bagi beberapa negara untuk menerapkannya di sektor publik, hal ini dapat dipelajari penerapan Balanced Scorecard seperti: Federal Defense Energy Commerce Transportation Coast Guard IRS Veterans Affairs …..

States Cities Counties Virginia San Diego Monroe Lowa Portland Fairfax Maryland Worcester Prince William Pourto Rico Seattle Montgomery Texas Austin Santa Clara Minnesota ….. … Oregon Florida Washington Utah Maine …… Beberapa departemen Pemerinatah Amerika Serikat sepeti The Department of Housing and Urban Development (HUD), U.S. Postal Service (USPS), U.S. Coast Guard, the Bureau of Land Management (BLM), the Florida Department of Environmental Protection, Charlotte, North Carolina, including Natural Resources Canada, the St. Lawrence Seaway Management Corporation, Atomic Energy of Canada, Ltd., and the Trademarks Office, Pemerintahan Kota Sidney - Australia, Pemerintahan Kota Washington DC, dan bererapa negara bagian, kota, dan kecamatan di US telah memakai konsep Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja dan manajemen strategi kota.

KENAPA HARUS BALANCED SCORECARD?

“Why should you as a government leader try to achieve a balanced set of performance measures ? … Because you need to know what your customer’s expectations are and what your employee needs to have to meet these expectations. Because you cannot achieve your stated objectives without taking those expectations into account. More importantly, because it works, as can be seen from the success of our partners.” -- National Partnership for Reinventing Government, 1999 C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 6 of 26

Pemikiran yang mendorong pemakaian BSC sebagai alat ukur kinerja untuk sector publik

adalah didasarkan oleh beberapa manfaat dan nilai

strategi yang dikandungnya diantaranya adalah: Sebuah Sistem Manajemen Kinerja (A performance management system) Instansi pemerintah sebagai institusi menyandang misi pemerintah, negara dan stakeholder akan terlibat minimal pada 3 (tiga) kegiatan utama yaitu: (1) mendesain jasa yang sesuai dengan amanat konstitusi, (2) memproduksi jasa tesebut secara cost effective, (3) memasarkan, menyampaikan atau men-delivery

jasa tersebut secara

efektif kepada customer atau user. Agar efektif ketiga kegiatan tersebut perlu direncanakan dengan baik, diperlukan system perencaaan menyeluruh tentang tiga kegiatan tersebut dan pengendalian pelaksanaan rencana. Pengendalian pelaksanaan rencana merupakan sarangkain kegiatan yang tidak sekedar ditekankan pada aspek evaluasi pasca kegiatan, namun lebih dari itu dibutuhkan satu mekanisme dimana pengendalian berlangsung secara simultan dan terus menerus didalam proses pelaksanaan sampai pada proses perencanaan berikutnya. Untuk itu proses perencanaan, implementasi dan pengendalian merupakan satu rangkain utama yang tidak dapat dipisahkan, tiga kegiatan tersebut merupakan satu system yang menyeluruh, terpadu, efisien dan effektif. Dengan demikian dibutuhkan seperangkat teknologi atau alat mendukung satu proses pengendalian yang sistemik dan terintergrasi dengan system perencaaan tersebut. Keterpaduan antara strategy system perencaaan, pengendalian dan pengukuran dapatlah digambarkan secara sederhana sebagai mana Gambar 2.


Page 7 of 26

Gambar 2 TYPICAL PUBLIC SECTOR PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM Customer & Other Requirements

Mission Strategy EVALUATE

Goals

Outcomes

Outputs

Plans Resources

P R O C E S S

Inputs

EXECUTE Diagram pada Gambar 2 tersebut

Performance Measures menempatkan penilian kinerja

(peformence measure) tidak sebagai bagian kecil kegiatan evaluasi tetapi merupakan aktifitas khusus yang mampu mendinamisir seluruh bagian kegiatan penting mulai dari penyusunan perencanaan strategi, implementasi sampai evaluasi. Sistem tersebut memerlukan perangkat pengukuran yang mampu menyajikan informasi yang dibutuhkan oleh setiap kegiatan penting dan strategis. Terlebih salah satu kandungan utama setiap desain strategis adalah memiliki dimensi waktu kedepan, artinya strategi tersebut harus mampu mengeksploitasi peluang dimasa mendatang. Untuk itu perangkat pengukurannya pun haru memiliki kapasitas untuk menjawab persoalan waktu dan pemanfaatan peluang dimasa mendatang, tidak sekedar mengukur kinerja masa lalu saja. Kemampuan memberikan informasi atas hasil pengukuran terhadap perubahan positif budaya organisasi, system dan proses melalui kesepakatan bersama terhadap penetuan kinerja tujuan, skala prioritas dan alokasi sumberdaya, lintas informasi antar maneger dalam konfirmasi dan perubahan arah kebijakan dan program untuk mencapai tujuan. Itulah yang merupakan gambaran tentang Manajemen Kinerja (Performance Management) yang dikadung oleh konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard melengkapi C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 8 of 26

dirinya dengan beberapa ukuran yang lebih memiliki relevansi kedepan atau jangka panjang, hal ini dituangkan didalam pengukuran intangible asset intansi yang dimilikinya (seperti kepuasan masyarakat penggunan jasa instansi pemerintah, budaya kerja, system dan prosedur kerja), tidak sekedar pengukuran terhadap tangible asset yang selama ini dilakukan yang dengan mudah terbaca dalam laporan keuangan instansi tersebut. BSC mampu memberikan informasi tidak saja keuangan namun mampu memberikan infomasi yang non-keuangan seperti customer, internal proses , pembelajaran dan pertumbuhan, dalam konfigurasi keseimbangan penilaian (balanced score). Hal ini terdiagramkan sebagai mana dibawah ini:

Gambar 3: TYPICAL PUBLIC SECTOR BALANCED SCORECARD SYSTEM To prudently manage public resources, how should we add value and control costs?

Measure

Target

Initiative

Learning & Growth

Budget Objective

Measure

Target

To satisfy our sponsor and customers, at what business process must we excel?

To achieve our mission how should we create value for our customers?

Customer Objective

Objective

Mission & Strategy

Initiative

Internal Business Process Objective

Measure

Target

Initiative

Measure

Target

To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?

Sebagaimana konsep Balanced Scorecard yang dilaksananakan oleh Instansi Swasta, konsep BSC untuk sector public pun memiliki perspektif yang sama, yaitui

Perspektif

Keuangan/Budget,

Perspektif

Pelanggan/Customer,

Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran/Learning & Growth, dan Perspektif Proses Bisnis Internal/Internal Busienss Process. Ke empat perpektif tersebut ditempat pada posisi sebagai satu terjemahan terhadap misi dan strategi instansi, dan masing-masing perspektif tersebut saling memiliki keterkaitan. Pada perspektif Keuangan atau budget yang menjadi tema pokok adalah penciptaan nilai tambah dan kontrol biaya atas pengelolaan sumberdaya masyarakat . Tema pokok perspektif Internal Business Process C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Initiative

Page 9 of 26

adalah memberikan

kepuasan pada stakeholder dan customer melalui

proses bisnis atau pengelolaa jasa yang semakin efektive dan effisien. Sedangkan tema utama perspektif Learning and Growth adalah mengelola kepabilitas untuk mencapai visi melalui perubahan dan perbaikan terus menerus. Dan Perspektif Customer memiliki tema utama yaitu menciptakan nilai bagi customer. Melalui tema pokok dari masing-masing perspektif maka Balanced Scorecard mengajak siste Manajemen untuk bergerak maju untuk mencapai visi. Analogi system pengukuran yang dilakukan BSC adalah laksana pilot yang akan, sedang dan menyelesaikan penerbangan, dimana sebelum pesawat take off akan memeriksa kesiapan keseluruhan pesawat dari mulai kelayakan pesawat untuk terbang, kesiapan awak kabin, sampai pada kesiapan penumpang untuk diberangkatkan. Ketika pesawat terbang maka pilot dengan instrumen pengukuran yang ada dapat mengontrol segala kegiatan vital mulai ketersediaan bahan bakar, ketinggian, aktifitas mesin, tekanan udara, arah perjalanan pesawat, kecepatan, dan keseimbangan dalam satu panel yang terpadu terintegrasi , begitu pila ketika pilot akan melanding-kan pesawat, segala dikontrol demi keselamatan dan kenyamanan penumpang dan seluruh awak pesawat, dan pesawat itu sendiri.

Maksimalisasai dan Konsentrasi Usaha dan Sumber Daya (Aligns and focuses organizational efforts and resources) Salah satu kegiatan utama instansi pemerintah adalah memprodukdi jasa secara cost effective.

Cost effective hanya mampu tercapai apabila

sumberdaya yang dimilikinya mampu dioleh sampai pada puncak keunggulan nilai (value advantage) melalui maksimalisasi melalui creative value dan maksimalisasi diarahkan

untuk

mengekspoitasi

peluang,

usaha.

Keunggulam nilai

usaha akan tercapai apabila bukan

sekedar

menjawab

persoalan masa lalu. Hal ini semakin nyata bagi instansi pemerintah, merupakan instansi strategis, yang seharusnylaah lebih proaktif untuk mempersiapkan dirinya dengan seperangkat konsep untuk mengekspoitasi peluang masyarakat kedepan. Artinya strategi yang ditetapkan bukanlah creating the future from the past (menciptakan masa depan melalui masa


Page 10 of 26

lalu) melainkan creating the feture from the future (menciptakan masa depan melalui masa depan). Salah satu ciri konsep strategi yang berbasis masa lalu creating the future from the past

adalah ukuran dan evaluasi yang lebih banyak

ditekankan pada perspektif keuangan/budget. Hal ini ditengarai oleh proses proyeksi-proyeksi data masa lalu sebagai dasar kedepan. Pendekatan tersebut

perumusan kebijakan

akan berhasil guna apabila karekteristik

lingkungan tidak mengalami perubahan dari masa lau ke masa depan (linier), namun pada lingkungan yang penuh perubahan, penuh lompatan, dan kadang tidak berkoneksi pada masa lalu, maka pendekatan tersebut menjadi tidak memiliki kontribusi yang cukup signifikan untuk mengekspoitasi masa depan. Institusi pemerintah sebagai organisasi dibangun dengan banyak sumber daya/asset

diantaranya tangible

intangible

seperti informasi, kapabilitas sumberdaya manusia,

asset

asset

seperti keuangan, dan

kepercayaan masyarakat, budaya perusahaan, ketrampilan, komitmen dan loyalitas karyawan. Pemanfaatan sumberdaya tersebut tidak lepas dari posisi negara/pemerintah dalam konteks kehidupan berbangsa, dimana posisi negara/pemerintah memiliki bargaining power dan posisi dominan diseluruh aspek kehidupan bangsa. Maka desain organisasi dan setting strategy-nya lebih pada pendekatan Inside-out, satu pendekatan yang lebih menekankan aspek internal organisasi didalam melayani masyarakat. Sumberdaya dan kompetensi yang dimiliki itulah yang menjadi pijakan didalam mengelola row material,

produksi

jasa,

dan

men-delivery

jasa

tersebut

kepada

masyarakat/customer. Pendekatan ini menjadi produktif ketika berada dalam lingkungan dimana tingkat perubahan preferensi masyarakat terhadap pemerintah relatif stabil atau tidak banyak mengalami perubahan secara cepat.

Gambar 4: INSIDE – OUT APPROACHES TO STRATEGY SETTING Assets/Core Competencies

Input/Row Material

Product/Service Offering


Channels

The Customer

Page 11 of 26

Pendekatan ini banyak terjadi dalam iklim dimana siklus komunikasi tripartit yaitu Lembaga Legeslatif, Executive dan masyarakat, tidak berjalan dengan baik (lihat Gambar 5). Pada posisi ini masyarakat akan menerima apa saja yang diperbuat, disajikan dan pelayanan yang diberikan oleh negara atau pemerintah. Terlebih bahwa setiap program pemerintah dilegitimasi oleh legeslatif yang tidak representatif kehendak masyarakat. Kondisi keterputusan kominikasi antara kostituen/masyarakat/customer dengan lembaga legeslatif sebagai lembaga pengelola aspirasi, akan semakin mendorong setting strategi yang lebih pada pendekatan Inside-out.

Gamber 5: SIKLUS KOMUNIKASI TRIPARTIT EXECUTIVE Pemerintah

LEGESLATIF DPR/DPRD

CUSTOMER Masyarakat

Inside-out merupakan pendekatan dimana setting strategy lebih didasarkan pada keberadaan asset dan kompetensi

didalam mengelola sumberdaya,

produksi jasa dan penyampaian jasa/pelayanan pada masyarakat/customer. Apakah pelayanan/ jasa yang diberikan sudah sesuai dengan kebutuhan, keinginan, harapan, aspirasi masyarakat bukanlah menjadi pertimbangan utama dalam mendesain setting strategy tersebut. Hal ini dipahami ketika memang lingkaran komunikasi antara legeslatif, executive dan masyarakat mengalami stagnasi.


Page 12 of 26

Namun demikian seiring dengan arah pembangunan masyarakat yang lebih mencita-citakan masyarakat madani sebagai kondisi ideal, maka akan semakin mengurangi peran pemerintah dibanyak sector, dimana negara hanya berfungsi sebagai menjaga regulasi dan pengayom masyarakat miskin dan tidak mampu. Diluar itu masyarakat sipillah yang memberikan peran aktif membangun bangsa dan negara. Hal ini bisa terjadi apabila regulasi yang diciptakan sudah aspiratif dan sesuai dengan tingkat dinamika masyarakat. Pada poisisi ini maka legeslatif dan pemerintah harus menempatkan kepentingan, preferensi, aspirasi masyakat sebagai dasar desain setting strategy yang ditetapkan. Pendekatan Outside-in merupakan setting strategy yang layak untuk dipakai didalam mengelola perubahan lingkungan di masyarakat.

Gamber 6 OUTSIDE – IN APPROACHES TO STRATEGY SETTING The Customer

Channels

Product/Service Offering

Input/Row Material

Asset/Core Competencies

Perubahan lingkungan telah meningkatkan tuntutan masyarakat terhadap hasil kinerja instansi pemerintah, dimana perubahan perubahan yang perlu dipertimbangkan adalah: 1. Kemajuan tehnologi yang melebihi dari yang diimajinasikan manusia 2. Sumberdaya yang menjadi semakin langka 3. Tuntutan publik terhadap efficiensi dan effectivitas operasi instansi pemerintah 4. Dominasi sikap kritis masyarakat ketimbang patuh terhadap peraturan 5. Tumbuh berkembangnya orientasi pada hasil Pendekatan Outside-In merupakan pendekatan yang terbalik dibanding dengan pendekatan Inside-Out. Pada pendekatan Outside-In,

aspirasi

/preferensi dan harapan akan menjadi pijakan didalam menetukan cara penyampaian/dilevery system, sistem produksi jasa, penentuan input atau row material hingga jenis asset dan kompetensi yang seharusnya dibutuhkan dan C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 13 of 26

dimiliki oleh instansi pemerintah. Melalui pendekatan ini maka sumberdaya, yang nilainya semakin mahal, akan digunakan semaksimal mungkin sesuai dengan cost effective, dan segala upaya instansi akan lebih terfokus pada visi dan misi. Anggaran akan dipakai se-effective mungkin guna menciptakan nilai tambah bagi masyarakat. Pada permasalahan ini maka ukuran keberhasilan suatu program yang tandai oleh terserapnya anggaran 100%, menjadi sangat tidak relevan, karena didalamnya tidak bicara masalah efektivitas, effisiensi program, nilai tambah yang diciptakan bagi masyarakat, dan kepuasan masyarakat terhadap program tersebut. Gambar 6: KONSEP COST EFFECTIVENESS MENURUT CUSTOMEr VALUE MINDSET Cost Effectiveness

Cost Effectiveness

Proses Aktivitas Penambah Nilai Masukan

Keluaran

Aktivitas Bukan Penambah Nilai

Cost Ineffectiveness

Customer

Cost Ineffectiveness

Dengan demikian maksimalisasi sumberdaya akan tercapai dengan baik apabila dilakukan melalui upaya/aktivitas yang bernilai tambah, dan sumberdaya tidak mencapai titik maksimal pemanfaatannya karena diolah oleh aktifitas yang tidak memberikan nilai tambah. merupakan nilai

Nilai tambah ini

yang dipersepsikan oleh customer bukan oleh institusi

pemerintah, masyarakatlah yang menentukan apakah setiap jasa yang diberikan instansi pemerintah tersebut bernilai tambah ataukah tidak. Setting

strategy

Outside-in

inipun

membutuhkan

instrumen yang mampu mengendalikan kompleksitas olahnya. Dalam

seperangkat

masalah yang di

konteks inilah BSC merupakan tool yang tepat didalam

merespon pendekatan dan persoalan yang lebih komplek. Karena dengan C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 14 of 26

BSC segala asset dan usaha yang diukur kinerjanya. Hal ini sesuai dengan kesimbangan sasaran-sasaran strategik yang terbaca pada Gambar 7.

Gamber 7: Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik Process Centric

Perspektif Proses Bisnis Internal

Financial Return yang berlipat ganda dan berjangka panjang

Proses yang produktif dan cost effective Internal Focus

Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran

Perspektif Keuangan

External Focus Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer

Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen

Perspektif Pelanggan

People Centric

Untuk itu tuntutan akan ketajaman didalam menterjemahkan visi menjadi aksi bagi Instansi Pemerintah sudah tidak dapat dielakkan lagi, sudah saatnya Instansi Pemerintah menggunakan suatu tehnik (tools) atau Sistem Manajemen

yang mampu menterjemahkan visi menjadi aksi,

membantu perencanaan

jangka panjang yang lebih bersistem, dan

penciptaan masa depan berdasarkan kondisi yang diperkirakan akan terwujud dimasa depan “ creating the future from the future”. Lebih dari itu Instansi Pemerintah membutuhkan suatu tools yang mampu memenuhi kebutuhan sistem bisnis yang selama ini belum terjawab dengan baik yaitu perencanaan strategik yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Balanced Scorecard (BSC) sebagai

suatu kerangka kerja baru yang

mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan, seperti pendorong kinerja finansial masa depan, perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Pendekatan tersebut sangat tepat didalam proses penterjemahan visi kedalam strategi dan aksi perusahaan, yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard berperan dalam C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 15 of 26

menjadikan konprehensif dan koheren sasaran dan inisiatif yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Mensenyawakan Strategic Management dengan Balanced Scorecard (BSC) akan dapat menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yakni kurangnya proses sistematis, koheren,

seimbang,

komprehensif, dan terukur untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Hal tersebut dapat diiliutrasikan sebagai berikut: Gambar 8: KETERKAITAN BALANCED SCORECARD DENGAN KEPUTUSAN PENGGUNAAN SUMBERDAYA

Corporate

• •

Feedback

• • • • • •

Rp Results

• • • •

Mission Vision Strategic themes Perspectives Objectives Measures Targets Initiatives

Capital plan Operating budget Special projects

Analysis

Menkreasikan Nilai Jangka Panjang (Creates long-term value) Instansi pemerintah merupakan organisasi pelayan masyarakat untuk jangka waktu yang panjang, bahkan umurnya mengikuti umur bangsa itu sendiri. Untuk menjadi keberadaannya agar tetap memiliki nilai strategis bagi bangsa dan masyarakatnya, secara jangka panjang instansi pemerintah harus senantiasa tidak kehilangan issu dan momentum untuk men-delivery nilai C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 16 of 26

tambah secara terus menerus. Terlebih saat ini dunia kompetisi tidak saja berlaku untuk sector swasta namun kompetisi pun juga berlaku bagi antar negara, antar propinsi, antar kota/kabupaten. Kompetisi secara langsung untuk mendatangkan investor, menjadi tempat kunjungan, dan menarik sumberdaya yang ada diluar wilayahnya. Secara tidak langsung, kompetisi sector swasta akan melibatkan instansi negara sebagai mitra untuk membangun keunggulan bersama,seperti system ekonomi yang competitive, system perpajakan yang merangsang terproduksinya nilai tambah, system ketenagakerjaan, sistem hukum, dan peraturan-peraturan langsung akan mempengaruhi

yang secara

dinamika sector swasta. Artinya Instansi

pemerintah harus mampu mengintrodusir, men-delivey pelayanan yang bernilai bahkan memiliki nilai tambah, agar masyarakat, sebagai institusi besar tersebut memiliki keunggulan dibanding dengan daerah yang lain. Pada titik inilah nilai competitive advantage suatu daerah akan dinilai oleh semua pihak. Issu mengkreasikan nilai tambah jangka panjang sudah tidak dapat dihindari lagi bagi instansi pemerintah kedepan, yang menjadi persoalan saat ini adalah bagaimana instansi pemerintah mampu melakukan hijrah besar untuk masuk pada tatanan system organisasi dan Manajemen yang terbudaya oleh penciptaan nilai tambah terus menerus (changing and improving countinuesly). Secara normative instansi pemerintah memiliki strategi Manajemen jangka panjang sebagai wujud pertejemahan visi dan misinya, namun secara actual begitu banyak aksi yang tidak mencerminkan terjemahan yang baik terhadap visi yang ditetapkan. Sebagai contoh penetapan kota sebagai “Kota Pendidikan” , pada actualisasi program dan gerakannya tidak ada satu yang mengindikasikan dominasi pendidikan sebagai titik focus perencanaan, indikasi tersebut bias terbaca dengan tidak adanya perpustakaan yang memadai bagi warga kota, tidak adanya perlakukan istimewa bagi warga pendidikan dalam hidup berwarga kota,

tidak adanya even-even yang

merangsang warga kota untuk masuk dalam kultur pendidikan, dan lain sebagainya. Sehingga yang banyak terjadi adalah adanya keterputusan antara visi dan aksi. Ibarat pesawat yang mencoba lepas landas namun ketika telah

lepas

landas

pesawat

kehilangan

kendala


untuk

melanjutkan

Page 17 of 26

penerbangan pada tingkat ketingggian yang diharapkan, itu terjadi apabila pesawat tidak dilengkapi oleh instrumen memadai. Value suatu instansi tidak ditentukan oleh instansi itu sendiri namun value ditentukan oleh publik/customer karena value merupakan satu persepsi harapan customer /publik yang seharusnya dipenuhi agar publik puas. Dengan demikian setting strategi yang berpendekatan Ouside-in bagi organisasi yang mapan akan terus memperbaiki tingkat efisiensi dan efektifitas kinerja Manajemen secara keseluruhan melalui: 1. Menterjemahan visi intansi kedalam outcomes yang terukur sebagai indikasi keberhasilan, sebagai pijakan proses transparansi baik kepada publik maupun stakeholders; 2. Melengkapi dirinya dengan seperangkat instrumen untuk melakukan penilaian, pengelolaan, dan perbaikan untuk seluruh kesehatan dan keberhasilan system internal bisnisnya; 3. Memasukkan ukuran terhadap kualitas, biaya, kecepatan, pelayanan pada masyarakat, pemberdayaan karyawan, motivasi, ketrampilan kedalam system Manajemen kinerja. Hal diatas untuk menjawab tuntutan nilai bagi masyarakat yang apabila disederhanakan akan terumuskan sebagaimana dibawah ini:

Gambar 9 NILAI TAMBAH MENURUT CUSTOMER MINDSET Kulitas Nilai

X

Layanan

X

Waktu

= Biaya

Untuk itu instansi pemerintah pada konteks penciptaan nilai tambah yang sesuai dengan harapan publik, maka pendekatan perencanaan strategy tidak berbasisi pada masa lalu namun berbasis pada peluang masa akan datang, karena nilai tambah hanya didapat dalam konteks masa datang dan pemanfaatan/eksploitasi peluang. Masa lalu lebih pada proses problemsolving, dan hal tersebut tidak memberikan nilai tambah namun mencegah agar persoalan (problem) tidak semakin bernilai negatif (kontra produktif). C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 18 of 26

Sehingga value creation secara jangka panjang akan terdesain sejak dini oleh instansi pemerintah. Inilah profile instansi pemerintah yang tidak sekedar membantu memecahkan persoalan masyarakat, namun secara bersamasema (partnership) dengan masyarakat, dan sector swasta meng-create masa depan dengan baik.

Pada momentum inilah misi negara sebagai

pencipta kesejahteraan atau institusi kesejahteraan (Welfare Institution). Dalam kerangka BSC, value tersebut dapat dimunculkan sebagai perpektif tambahan (walaupun secara internal telah terkandung dalam 4 perspektif yang ada). Namun untuk menjadikan intansi pemeritah lebih memastikan dan lebih menfokuskan

pada

nilai

tambah,

maka

nilai

tambah dapat dituangkan dalam bentuk perspektif tersendiri. Sebagaimana dicontohkan Konsep BSC untuk Kota Washington DC dapat tergambarkan dibawah ini: Gamber 10 MODEL MODIFIKASI IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD Mission

Financial & Social Cost

Value & Benefit

Customer & Constituents

Internal Process

Learning: Skill, Knowledge, Data, People

Model BSC diatas telah menempatkan secara spesifik nilai tambah pada perspektif Value & Benefit (Nilai & Kemanfaatan), dan nampak jelas bahwa Perspektif Value & Benefit tersebut merupakan keluaran utama dari hasil kerja Perspektif Internal Process. Dan Perspektif Keuangan bukanlah merupakan tujuan utama namun lebih sebagai batasan-batasan didalam menjalankan misi, begitu pula dengan Perspektif Pelanggan. Model BSC tersebut juga telah model tersebut mencerminkan model, konfigurasi, peta C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 19 of 26

strategi, cause and effect antar masing-masing perspektif. Model tersebut diawali oleh perspektif Learning & Growth dan berakhir pada pencapaian Misi. Selanjutnya, dengan mengintegrasikan Balanced Scorecard ke dalam kalender Manajemen, semua proses Manajemen dapat diselaraskan dan tetap berfokus kepada pelaksanaan strategi jangka panjang.

Pendorong dan Penjelas (Promote and Explains) Balanced Scorecard sebagai alat yang pengukur kinerja yang telah tersistem secara strategis, dimana semua aktifitas-aktifitas instansi akan termonitoring dengan baik. Dimana hasil monitoring tersebut secara sistemtis ditempatkan sebagai input untuk perbaikan (improvement) terhadap system keseluruhan. Perbaikan yang dapat dikontribusikan oleh Balanced Scorecard adalah: Menngangkat kepermukaan kemungkinan yang akan terjadi, Mengidentifikasikan keperluan perubahan yang mendesak, Membantu mengindentifikasi hal terbaik yang harus dilakukan, Memberikan peluang untuk inovasi. Sebagai suatu system Balanced Scorecard akan memberikan hasil penilaian

kinerja masing-masing perspektif untuk dipakai sebagai ucuan

didalam mengelola dan

memperbaiki perjalanan instansi dalam mencapai

suatu misi. Dalam hal ini Balanced Scorecard tidak sekedar bicara angka penilaian belaka, namun sebagai suatu system manajemen kinerja harus mampu memberikan informasi cerdas untuk pengambilan keputusan. Selama ini penilaian atau pengukuran hanya untuk mengetahui posisi kinerja suatu program - baik, sedang, buruk – mulai dari aspek input, proses sampai out put. Penilaian tersebut tidak sampai menggambarkan persoalan dibalik kinerja suatu instansi.

Di dalam Balances Scorecard pengukuran

tersebut dituntun untuk bergerak kait-mengkait antar perspektif sehingga peta persoalan secara strategis akan terbaca dengan baik, sebagai gambaran melalui Balanced Scorecard akan dapat dimonitoring - setiap periode yang disepakati - apakah suatu program mengarah pada pencapaian misi dan visi, ataukah program tersebut tidak memiliki keterkaitan dengan misi dan visi. Balanced Scorecard memberikan alternatif untuk terjadikan keterkaitan visi dan aksi, melalui data-data kuatitaif maupun kwalitatif. Pada aspek ini C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 20 of 26

Balanced Scorecard dapat menjelaskan persoalan-persoalan strategis melalui masing-masing

perpektif

yang

dapat

dipertanggungjawabkan

secara

metodelogis. Hasill kerja BSC selain sebagai alat penilian pengukuran atau assessment atas “kesehatan” suatu intansi, BSC juga memberikan penjelasan terhadap

persoalan

sekaligus

memberikan

inisitif

(promote)

didalam

pemecahan masalah. Keterkaitan pengukuran antar perspektif , secara metodelogi, mampu ditarik pada tataran dalam menterjemahkan pengukuran tersebut dalam problem mapping. Dan Ketika problem mapping dapat terbaca dengan baik, maka problem mapping tersebut dapat dipakai sebagai pijakan didalam merumuskan model strategi berikutnya. Inilah yang dikatakan bahwa BSC mendorong adanya improvement terus menerus terhadap strategi pencapaian tujuan, karena metedeloginya memungkinkan terjadnya komunikasi yang inten antar pengukuran dan proses penyususnan model berikutnya. Gambar THE CITY OF ABC CORPORATE-LEVEL LINKAGE MODEL Customer Perspective Reduce Crime

Strengthen Neighborhoods

Increase Perception of Safety

Improve Availability of Safe, Service Convenient Quality Transportation

Maintain Competitive Tax Rates

Financial Accountability Perspective Expand Non-City Funding

Maximize Benefit/Cost

Grow Tax Base

Maintain AAA Rating

Internal Process Perspective Secure Increase Promote Positive Community Based Funding/Service Partners Contacts Problem Solving

Improve Productivity

Streamline Customer Interactions

Increase Infrastructure Capacity

Learning and Growth Perspective Enhance Knowledge Management Capabilities

Close Skills Gap

Achieve Positive Employee Climate


Page 21 of 26

Salah satu model strategi Instansi Pemerintah Kota melalui Konsep BSC dapat dilihat pada Gambar 9. Pada gambar tersebut value atau nilai yang di-delivery kepada customer atau warga kota adalah penurunan tingkat kriminalitas, meningkatnya persepsi keamanan, kuatnya hubungan antar rumah tangga kota, peningkatan kualitas pelayanan dan sebagainya, valuevalue ini tertuangkan didalam Perspektif Customer. Untuk mencapai value pada perpektif customer, maka model tersebut secara hipotetis membangun aktifitas penting dalam Perspektif Internal Proses melalui aktifitas peningkatan hubungan positif, membangun masyarakat atas dasar pemecahan masalah, peningkatan produktifitas dan lain sebagainya. Disamping itu perspektif Internal Proses, akan berdampak pada perspektif keuangan dengan indikator peningkatan pendanaan dari non-kota, peningkatan pajak, maksimalisasi kemanfaatan dan effisiensi biaya, dan masuk renting sebagai kota teraman secara finansial. Untuk mencapai kinerja pada perpektif Internal Proses, maka diperlukan pendorong melalui perspektif Learning & Growth yaitu peningkatan kapabilitas manajemen Kota, menutup kesenjangan ketrampilan staf, dan menciptakan iklim positif bagi karyawan. Model diatas merupakan model hipotesis yang akan dipakai sebagai pijakan didalam merumuskan ukuran untuk memonitoring perjalanan implementasi model. Dimana melalui model tersebut maka pemerintah kota dengan mudah akan memberlakukan Manajemen transparansi baik kepada warga, konstituen, karyawan dan pihak-pihak terkait. Pada titik komunikasi inilah Good Governance secara substantif dapat dilakukan, dan semua pihak dapat merasakan keberadaan dan manfaat Good Governance tersebut. Komunikasi instansi pemerintah dengan pihak luar (customer), stakeholder) dan pihak dalam (karyawan) merupakan perspektif

penting

untuk mencapai keselarasan antara sumberdaya dari dalam instansi dengan masyarakat penerima jasa. Hal ini untuk memastikan terjadinya feedback guna perbaikan dan peningkatan bobot strategi instansi pemerintah.


Page 22 of 26

TRANSFORMASI MATRIK KINERJA DARI PRIVATE KE PUBLIC Transformasi konsep-konsep Organisasi dan Manajemen yang telah banyak teruji di sektor swasta akan banyak mengalami kendalam ketika akan ditransformasikan ke sector publik. Hal ini didorong oleh alasan mendasar keberadaan masing-masing instansi, instansi sector swasta lebih ditompang oleh orientasi pada keuntungan sedangkan instansi pemerintah lebih ditompang oleh misi pelayanan masyarakat atau mediator diantara aktifitas masyarakat. Hal tersebutlah yang banyak merupakan kendala awal didalam merumuskan suatu Balanced Scorecard, namun demikian terdapat kesamaan besar antara swasta dan pulik bahwa segala aktifitasnya selalu didasari oleh suatu dasar aturan, visi, misi, sasaran, dan seperangkat kebijakan. Kalaupun dikomparasi seperangkat bagian strategi antara sector swasa dan sektor publik dapat dibaca pada tabel 1. Tujuan umum startegi untuk sector swasta adalah keunggulan dalam kompetisi, keungguan harus tercapai agar kelayakan hidup jangka panjang dapat terjamin kelangsungannya. Sedangkan instansi pemerintah, secara umum strateginya bertujuan untuk mencapi misi instansi secara effective. Efektifitas menjadi perhatian utama, karena sumberdaya dari instansi pemerintah sangat mahal dan langka seperti pajak, dan distribusi lainnya.


Page 23 of 26

Tabel 1 Komparaqsi Strategi Organisaasi Sektor Bisnis – Publik Strategic Feature Private Sector Public Sector General Strategic competitiveness mission effectiveness Goal General Financial cost reduction; profit; growth; market share Goals efficiency innovation; creativity; good accountability to public; Values will; recognition integrity; fairness Desired Outcome Customer satisfaction Customer satisfaction taxpayers; inspectors; Stakeholders stockholders; owners; market legislators Budget Priorities leadership; legislators; customer demand Defined by: planners protection of intellectual Justification for capital; proprietary national security secrecy knowledge growth rate; earnings; market best management share practices Key Success sameness; economies uniqueness Factors of scale standardized advanced technology technology Tujuan

keuangan

secara

umum

bagi instansi swasta

adalah

keuntungan, pertumbuhan, dan bagian pasar. Instansi swasta merupakan lembaga investasi dimana setiap Rupiah investasi diharapkan memiliki Return yang lebih. Berbanding terbalik dengan instansi pemerintah dimana bukan keuntungan yang dicari namun adalah memanfaatan sumberdaya yang ada atau adanya yang ada untuk mencapai misi secara efektive dan efficien, oleh kerenanya tujuan umum keuangan instansi pemerintah dan penekanan biaya (menjadikan jasa berharga murah) dan effisiensi (menjadikan instansi pemerintah sebagai instansi yang tidak boros). Dengan demikian yang diukur dalam Balanced Scoreacd perspektif keuangan adalah tingkat efisiensi dan cost reduction yang diharapkan dan yang telah dicapai oleh instansi dalam periode yang ditetapkan. Evaluasi budgetnya pun tidak lepas dari cerminan pencapaian misi melalui cost effectiveness, dan ini merupakan adalah satu faktor didalam membangun kunci kesuksesan instnasi pemerintah untuk mencapai scala economies.


Page 24 of 26

Value atau nilai bagi instansi swasta dicerminkan oleh tingkat inovasi, kreatifitas, kemauan baik, dan pengenalan, isu-isu tersebut berkembang karena tuntutan lingkungan bisnis yang kompetitif dimana mereka yang mampu menjaga isu-isu tersebut itulah mereka yang unggul dalam kompetisi. Sedangkan

Value

yang

dibangun

oleh

instansi

pemerintah

adalah

akuntabilitas publik, integritas dan keadilan, isu-isu tersebut terbangun karena tuntutan lingkungan yang ada. Bahwa masyarakat butuh pertanggungjawab publik, integritas instansi (satunya kata dan perbuatan), dan keadilan bagi semua warga, semua isu tersebut merupakan fundamen dasar bagi terbangunnya suasana politik melalui kepercayaan pulik (public trust). Isu tersebut merupakan salah satu factor penting didalam mencapai kesuksesan instansi melalui sameness. Dua isu yang berbeda antara instansi swasta dan pemerintah bukan lah saling bertentangan atau meniadakan, justru isu-isu instansi swasta juga perlu diadaptasi bagi instansi pemerintah. Instansi pemerintah perlu inovatif, creative didalam menyajika layanan kepada masyarakat. Begitu pula dengan instansi swasta juga membutuhkan bahkan menjalankan isu-isu instasi pemerintah seperti pertangungajawab publik, integritas dan keadilan terhadap pasar. Untuk membangun value tersebut dibutuhkan suatu sistem yang memadai dan orang yang memiliki kapabilitas untuk itu. Perspektif Internal Process merupakan prespektif yang salah satunya banyak terlibat didalam pengelolaan

akuntabilitas publik, integritas dan keadilan merupakan

pekerjaan yang harus tersistem dan terkendali kualitasnya. Initiative dan pengukuran akuntabilitas publik, integritas dan keadilan merupakan isu utama didalam mendesain perpektif internal proses Balanced Scorecad. Sedangkan Perspektif Learning and Growth diantaranya bertugas mempersiapkan sumberdaya manusia atau orang

instansi pemerintah untuk memiliki

kapabilitas menjalankan system yang terbangun dalam perspektif internal proses. Pada perpektif ini maka isu kapabilitas individu, kapabilitas informasi, motivasi merupakan medan kerja yang harus dipersiapkan, dimonitoring dan diukur dinamikanya. Dua prespektif tersebut disenyawakan bersama untuk mencapai cost effectiveness, dan best managements practise bagi instansi pemerintah. C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc

Page 25 of 26

Outcome yang diharapkan (desire outcome) bagai instansi pemerintah maupun swasta adalah kepuasan customer.

Ini merupakan titik akhir

perjalanan dari semua yang diperbuat oleh instansi didalam menjalankan urusannya

baik swasta maupun pemerintah. Kepuasan pelanggan

merupakan salah jaminan masih dipercayanya instansi pemerintah untuk menyelesaikan urutan customer pada masa akan datang. Sebaliknya apabila pelanggan tidak puas, yang terjadinya adalah terbentuknya pasar atau sekelompok pelanggan yang bersifat negatif, dimana setiap niat baik dari instansi pemerintah akan dipersepsikan sebagai sesuatu yang negatif, tidak menyenangkan atau bahkan merugikan. Apabila instansi pemerintah sudah memasuki

pasar

demikian

maka

cost

effectiveness

bisa

terganggu

pencapaiannya. Karena instansi pemerintah merupakan bagian siklus ekosistem yang saling mempengaruhi antara internal dan eksternal. Oleh karenanya dalam Perspektif Customer hal tersebut merupakan focus utama. Instansi pemerintah harus memiliki strategi untuk kepuasan pelanggan dan memiliki alat untuk memonitoring sekaligus memiliki mekanisme untuk adanya perubahan-perubahan terhadap perspektif-perspektif yang lain apabila hasil pengukuran pelanggan menunjukkan perubahan yang dinamis. Sumber initiative untuk terjadinya perubahan banyak digali dari perspektif pelanggan, instansi pemerintah harus menyiapkan option terhadap ketidakpuasan yang terjadi pada pelanggan dan sebaliknya juga apabila kepuasan pelanggan tercapai. Tabel diatas bahwa hampir disemua bagian strategi baik sektor swasta maupun publik memiliki content, walaupun content tersebut banyak berbeda kecuali content coustomer satisfaction. Hal diperlukan sebagai rumusan awal dalam formulasi Balanced Scorecard untuk sector publik.


Page 26 of 26

BALANCED SCORECARD FOR GOVERNMENT INSTITUTION

Recommend Documents