www.bpkp.go.id
BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN (BPKP) KEPUTUSAN KEPALA BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN NOMOR: KEP-134/K/SU/2005 TENTANG PROGRAM JANGKA PANJANG PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA 2005-2009 KEPALA BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN MENIMBANG
a. bahwa dalam rangka mencapai visi dan misinya, BPKP telah memiliki nilai-nilai dasar yang menjadi nilai inti dari budaya kerja BPKP; b. bahwa untuk merealisasikan nilai-nilai budaya kerja tersebut perlu diambil langkah-langkah kongkrit dalam bentuk program-program pengembangan budaya kerja; c. bahwa untuk mengefektifkan pelaksanaan programprogram pengembangan budaya kerja tersebut perlu ada role model (keteladanan pimpinan) untuk masing-masing program; d. bahwa oleh karena itu dipandang perlu untuk menetapkan Program-Program Pengembangan Budaya Kerja BPKP periode 2005-2009 serta nama-nama pejabat sebagai Role Model dalam Keputusan Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan.
MENGINGAT
1. Keputusan Presiden RI Nomor 103 Tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen yang telah beberapa kali diubah, terakhir dengan Peraturan Presiden RI Nomor 11 Tahun 2005; 2. Keputusan Menteri PAN RI Nomor:25/KEPM.PAN/4/2002 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara; 3. Keputusan Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Nomor: KEP-06.00.00-080/K/2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan; 4. Keputusan Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Nomor: KEP-06.00.00-286/K/2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Perwakilan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, terakhir diubah dengan Keputusan Kepala Badan Pengawasan
www.bpkp.go.id Keuangan dan Pembangunan Nomor: KEP-713/ K/SU/2002; 5. Keputusan Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Nomor:KEP-504/K/SU/2004 tentang Pedoman Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja di Lingkungan BPKP. MEMUTUSKAN MENETAPKAN : PERTAMA
:
Nilai-nilai luhur yang menjadi inti dari pengembangan budaya kerja BPKP adalah: 1. Profesionalisme; 2. Integritas; 3. Kepentingan Bersama; yang selanjutnya disingkat dan disebut dengan “PRIMA”.
KEDUA
:
Program-program pengembangan budaya kerja BPKP yang ditetapkan untuk periode 2005-2009 sebagai penjabaran dari nilainilai luhur adalah: 1. Peningkatan Akhlak dan Etika. 2. Punctuality (Tepat Waktu). 3. Total Quality Control (TQC). 4. Organisasi Berbasis Pengetahuan (OBP). 5. Transparansi. 6. Kebersamaan dan Kesejahteraan.
KETIGA
:
Pelaksanaan Program Internalisasi dan Institusionalisasi nilai-nilai luhur Profesionalisme, Integritas, dan Kepentingan Bersama tahun 2005-2009 disebut sebagai “PRIMA 0509”.
KEEMPAT
:
Nama-nama pejabat sebagai Role Model untuk setiap program pengembangan budaya kerja adalah: 1. Peningkatan Akhlak dan Etika diprakarsai oleh Sdr. UBAEDI. 2. Punctuality (Tepat Waktu) diprakarsai oleh Sdr. MUHAMMAD ASAWIR. 3. Total Quality Control (TQC) diprakarsai oleh Sdr. NASIB PADMOMIHARDJO. 4. Organisasi Berbasis Pengetahuan (OBP) diprakarsai oleh Sdr. SAEFUDDIN RIZAL. 5. Tranparansi diprakarsai oleh Sdr. PONTAS R. SIAHAAN. 6. Kebersamaan dan Kesejahteraan diprakarsai oleh Sdr. ARSIL OEMRY.
www.bpkp.go.id KELIMA
:
Keseluruhan program pengembangan budaya kerja diprakarsai oleh Sdr. ARIE SOELENDRO.
KEENAM
:
Program-program pengembangan budaya kerja pada Diktum Kedua merupakan panduan bagi unit-unit kerja BPKP dalam melaksanakan pengembangan budaya kerja di tempat masingmasing.
KETUJUH
:
Definisi program, rincian kegiatan, ukuran keberhasilan, penjelasan role model, dan lainnya tercantum dalam Lampiran Keputusan ini.
KEDELAPAN :
Pelaksanaan program pengembangan budaya kerja dievaluasi oleh Pembina Umum setiap 6 (enam) bulan.
KESEMBILAN :
Keputusan ini mulai berlaku sejak tanggal ditetapkan.
KESEPULUH :
Apabila di kemudian hari terdapat kekeliruan dalam Keputusan ini akan diadakan perubahan sebagaimana mestinya.
Ditetapkan di : Jakarta Tanggal : 7 Maret 2005 Kepala Ttd. ARIE SOELENDRO
akan
www.bpkp.go.id
REPUBLIK INDONESIA
BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN ( BPKP )
PROGRAM JANGKA PANJANG PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA 2005 - 2009
JAKARTA 2005
www.bpkp.go.id
DAFTAR ISI Halaman BAB I
BAB II
BAB III
BAB IV
PENDAHULUAN
1
A.
Pengertian Budaya Kerja
1
B.
Pentingnya Budaya Kerja
1
C.
Proses Pembentukan Budaya Organisasi
2
D.
Model Transformasi Budaya Kerja
5
E.
Hubungan Budaya Kerja dan Kinerja Organisasi
6
F.
Hubungan Budaya Kerja dan Kecurangan (Fraud)
8
PROGRAM PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA
9
A.
Dasar Program
9
B.
Program
10
C.
Definisi dan Rincian Program
11
D.
Jadwal Program
13
ROLE MODEL
14
A.
Pengertian Role Model
14
B.
Kegiatan Dalam Role Model
14
MONITORING
18
www.bpkp.go.id BAB I PENDAHULUAN A.
Pengertian Budaya Kerja Dalam Surat Keputusan Kepala BPKP Nomor:KEP-504/K/SU/2004 Tanggal 2 April 2004 disebutkan pengertian budaya kerja adalah sikap atau perilaku seseorang dalam melaksanakan kerja sehari-hari yang bermutu dengan selalu berdasarkan nilai-nilai yang dianut, sehingga menjadi motivator, memberi inspirasi untuk senantiasa bekerja lebih baik dan memuaskan bagi semua pihak. Dengan demikian budaya kerja merupakan cara pandang atau cara seseorang memberikan makna terhadap kerja. Budaya kerja aparatur negara secara sederhana dapat dipahami sebagai cara pandang serta suasana hati yang menumbuhkan keyakinan yang kuat atas dasar nilai-nilai yang diyakininya, serta memiliki semangat yang tinggi dan bersungguh-sungguh untuk mewujudkan prestasi kerja terbaik. Nilai-nilai yang dianut atau diyakini seseorang akan menumbuhkan motivasi dan tanggung jawab (akuntabilitas) terhadap kinerja atau hasil pekerjaannya. Dengan kata lain nilai adalah dasar pertimbangan yang berharga bagi seseorang atau organisasi untuk menentukan sikap dan perilaku dalam menghadapi suatu pekerjaan atau masalah. Oleh karena itu fungsi nilai adalah suatu makna yang dapat: 1. Memberikan tujuan, arti, kesenangan pada kehidupan untuk melakukan sesuatu. 2. Mempermudah dalam membuat keputusan. 3. Menentukan bagaimana kita melihat dan memahami persoalan. 4. Memberi arti, makna dan bobot pada masalah tertentu. 5. Memberikan pedoman berperilaku yang baik.
B.
Pentingnya Budaya Kerja Melakukan pengembangan budaya kerja pada dasarnya melakukan proses transformasi/perubahan budaya. Menurut James Martin (1995) ada dua infrastruktur untuk melakukan proses perubahan, yaitu melalui: 1) Information technology development: process that build and maintain the knowledge infrastructure needed to support the change process (done before, during, and as a result of the process). 2) Human and culture development: process that build and maintain the structure and culture needed to support the change process (done before, during, and as a result of the process). Pengembangan kemanusiaan dan budaya ternyata mampu memberikan kontribusi yang sangat besar dalam perkembangan dan kemajuan pearadaban dunia. Karena daya pikir manusialah semua kemungkinan bisa terealisasikan, atau dengan kata lain “asset make possibility, people make it happen”.
www.bpkp.go.id Dalam simpulan Simposium Cultural Values and Human Progress, American Academy of Arts and Sciences, Cambridge, 24-25 April 1999, diselenggarakan oleh Harvard Academi for International and Area Studies menyatakan bahwa budaya menentukan kemajuan dari setiap masyarakat, negara, dan bangsa di seluruh dunia, baik ditinjau dari sisi politik, sosial, maupun ekonomi, tanpa kecuali. Sering terjadi kesalahpahaman bahwa pengembangan budaya kerja dalam suatu
organisasi
dapat
dibangun
hanya
dengan
cara
diumumkan
atau
disosialisasikan saja kemudian pelanggarnya dihukum. Padahal budaya tidak pernah dapat dibangun hanya dengan cara disosialisasikan saja, tetapi budaya hanya dapat dibangun secara efektif dengan cara diinternalisasikan atau dengan bahasa yang “lebih hidup”: disemaikan!. Penyemaianpun harus dilakukan dengan model spesifik sesuai dengan karakter organisasi yang bersangkutan dan harus menjadi komitmen seluruh anggota organisasi, dari pimpinan paling puncak sampai pegawai paling rendah (Djokomulyono Santoso – 2003). C.
Proses Pembentukan Budaya Organisasi Pengertian budaya organisasi dalam buku “Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi” oleh Dr. Djokosantoso Moeljono adalah sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut Dr. Djokosantoso Moeljono tersebut bahwa pembentukan budaya organisasi melalui tahap-tahap berikut: 1. Penyusunan nilai-nilai Nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi disurvei, ditampung dan disaring sehingga diperoleh nilai-nilai utama yang berlaku dalam organisasi tersebut. Nilai-nilai utama yang telah diperoleh merupakan titik tolak dalam mengembangkan budaya kerja organisasi. 2. Internalisasi nilai-nilai Nilai-nilai organisasi yang ada diinternalisasikan pada seluruh anggota organisasi dengan cara sosialisasi atau simulasi. 3. Pembentukan change agent Untuk mengefektifkan transformasi budaya organisasi perlu dibentuk change agents, yang bertugas untuk menularkan nilai-nilai (budaya organisasi) degan model pembiakan-sel. 4. Menyusun sistem Membuat sistem dan prosedur untuk menjaga dan memelihara kesinambungan dan kemajuan perusahaan, dengan selalu mengacu pada referensi budaya organisasi.
www.bpkp.go.id Sedangkan Gibson, Ivacevich, dan Donnely 1997 menggambarkan evolusi pembentukan budaya positif sebagai berikut:
THE EVOLUTION OF A POSITIVE CULTURE Methods
• •
Elaborate on history Communications about and by “heroes” and others
• •
Leadership and role modeling Communicating norms and values
• • • • •
Reward systems Career management and job security Recruiting and staffing Socialization of new staff members Training and development
• • • •
Member contact Participative decision making Intergroup coordination Personal exchange
Intervening Conditions
Outcome
Develop a sense of history
H
O
Create a sense of oneness
M
Promote a sense of membership
E
Cohesive Organizati -onal Culture
Increase exchange among members
Tahapan pembentukan budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Pengenalan sejarah organisasi (develop a sense of history) Metode yang digunakan: a. Menjelaskan sejarah organisasi. b. Komunikasi tentang kepahlawanan/keberhasilan organisasi oleh yang bersangkutan atau oleh orang lain (diberikan contoh-contoh keberhasilan organisasi yang telah terjadi dan membanggakan organisasi atau perilaku personal yang dapat dijadikan panutan dalam pengembangan budaya organisasi). 2. Penciptaan rasa kebersamaan (create a sense of oneness) Metode yang digunakan: a. Kepemimpinan dan pemberian contoh keteladanan dari seorang yang dianggap layak menjadi teladan (role models). Menurut Jusi (2001) Budaya yang kuat didukung oleh beberapa faktor, namun menurut pengalaman ternyata faktor leadership sangat menonjol. Dalam arti bahwa komitmen, kesungguhan tekad dari pimpinan terutama pimpinan puncak organisasi merupakan faktor utama dan sangat mendukung terlaksananya suatu budaya di perusahaan (organisasi).
www.bpkp.go.id b. Mengkomunikasikan nilai-nilai budaya kerja (dilakukan dengan sosialisasi dan internalisasi atas nilai-nilai yang telah disepakati oleh organisasi). 3. Menumbuhkan kesadaran sebagai anggota organisasi (promote a sense of membership) Metode yang digunakan: a. Pengembangan sistem penghargaan. b. Manajemen karier dan kepastian kerja. c. Penerimaan dan penempatan pegawai. d. Sosialisasi kepada pegawai baru. e. Pelatihan dan pengembangan. 4. Meningkatkan semangat berbagi antar sesama (increase exchange among members) Metode yang digunakan: a. Memelihara hubungan antar anggota. b. Partisipasi dalam pengambilan keputusan. c. Koordinasi antar anggota organisasi. d. Pertukaran personal (antar unit/group). D.
Model Transformasi Budaya Kerja Tahap-tahap transformasi budaya kerja yang telah dilakukan di BPKP selama ini adalah sebagai berikut: 1. Penyusunan Core Value Tahap ini sudah dilalui oleh BPKP sebagaimana tertuang dalam Renstra 20002004, BPKP mempunyai 4 (empat) nilai-nilai luhur, yaitu:
1)
Profesionalisme; 2) Kerjasama; 3) Keserasian, Keselarasan dan Keseimbangan (3K) dan
4) Kesejahteraan. Sedangkan dalam Rancangan Renstra pengganti
Renstra 2000-2004, BPKP mempunyai 3 (tiga) nilai-nilai luhur yaitu: 1) Integritas, 2) Profesionalisme dan 3) Kepentingan Bersama. Nilai-nilai luhur dalam Rancangan Renstra yang merupakan hasil penggalian kembali nilai-nilai BPKP sesuai dengan lingkungan strategis terbaru, berlaku untuk periode 20052009. 2. Pembentukan Tim Sosialisasi dan Implementasi Budaya Kerja Pada tahap ini dibentuk change agent formal maupun non formal. Sesuai dengan Keputusan Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Nomor Kep-504/K/SU/2004 tentang Pedoman Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja telah ditetapkan change agent formal yaitu para Kelompok Budaya Kerja (KBK) yang ada disetiap unit kerja eselon II. Untuk yang non formal perlu dikembangkan lebih lanjut program role model yang diperankan
www.bpkp.go.id oleh para pejabat BPKP. Untuk tahap awal program role model baru dimulai di BPKP Pusat, yang menjadi role model adalah para pejabat eselon I. Selanjutnya program role model akan dilaksanakan di unit-unit BPKP baik pusat maupun perwakilan. Dengan adanya program role model maka akselerasi pengembangan Budaya Kerja BPKP diharapkan akan lebih cepat terlaksana. 3. Penyusunan Pedoman Budaya Kerja dan Perilaku Pada saat ini BPKP telah memiliki Pedoman Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja yang ditetapkan dengan Surat Keputusan Kepala BPKP Nomor:KEP-504/K/SU/2004 tanggal 4 April 2004. Selain itu juga telah selesai disusun draft final Standar Perilaku APFP dan Standar Audit APFP, dan tinggal menunggu pengesahan oleh pejabat yang berwenang. Dari uraian di atas, terlihat bahwa pengembangan budaya kerja di BPKP telah sesuai dengan model/referensi yang ada baik menurut Dr. Djokosantoso Moeljono maupun Gibson, Ivacevich dan Donnely. Untuk beberapa hal perlu ada penekanan seperti pengembangan role model, sucsess story, penghargaan pada change agent (Kelompok Budaya Kerja) atau perseorangan yang dapat menjadi pemicu dalam penggerakan penerapan nilai-nilai budaya kerja di lingkungan BPKP. E. Hubungan Budaya Kerja dan Kinerja Organisasi Dalam buku “Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi” oleh Dr. Djokosantoso Moeljono digambarkan mengenai hubungan antara budaya korporat (organisasi) dengan kinerja organisasi. Beberapa contoh perusahaan yang memiliki kinerja tinggi seperti Singaporean Airlines, dalam mengembangkan budaya organisasi selalu menekankan pada perubahan-perubahan yang berkesinambungan, inovatif, dan untuk menjadi yang terbaik. Baxter International, salah satu perusahaan besar di dunia, memiliki budaya respect, responsiveness, dan result, yang mana nilai-nilai tersebut menunjukkan bagaimana perusahaan ini berperilaku kepada para pelanggannya, pemegang saham, pemasok dan masyarakat. Selanjutnya dalam buku tersebut juga dituliskan bahwa penelitian kedua pakar, Kotter dan Hesket, membuktikan beberapa hal prinsipiil, yaitu: 1. Budaya korporat dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. 2. Budaya korporat mungkin akan menjadi suatu faktor yang menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi dalam dasawarsa yang akan datang. 3. Budaya korporat yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak, namun budaya tersebut mudah berkembang dan dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja. Suatu Sistem Perilaku Organisasi (An Organizational Behavioral System) dalam buku Organizational Behavior menggambarkan proses pembentukan budaya
www.bpkp.go.id organisasi dan hubungannya dengan kinerja organisasi (outcomes). Sistem tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: AN ORGANIZATIONAL BEHAVIOR SYSTEM Managements Philosophy * Values * Vision * Mission * Goals Formal
Organizational
Organization
Culture
Social Environment
Informal Organization Leadership * Communication * Group Dynamics Quality Of Work Life (QWL) Motivation Outcomes : Performance Employee Satisfaction Personal Growth and Development
Dari gambar tersebut dapat dijelaskan bahwa budaya korporat/organisasi terbentuk dari beberapa unsur yaitu: 1. Manajemen 2. Lingkungan sosial 3. Organisasi formal dan informal Budaya organisasi akan terbentuk terutama dipengaruhi oleh sifat bawaan dari manajemen yaitu falsafah hidup, nilai-nilai budaya, visi, misi dan tujuan dari manajemen yang kemudian terselaraskan dengan falsafah hidup, nilai-nilai budaya, visi, misi dan tujuan dari anggota organisasi. Budaya organisasi juga dipengaruhi oleh lingkungan sosial, yang kemudian mengkristal menjadi budaya organisasi. Dengan demikian budaya organisasi merupakan nilai-nilai budaya yang berlaku di organisasi tersebut yang menggambarkan perilaku dan diterima oleh seluruh anggota organisasi. Budaya organisasi yang sudah terbentuk akan mempengaruhi gaya kepemimpinan dan komunikasi yang efektif, menciptakan dinamika kelompok, dan juga berpengaruh terhadap lingkungan kerja organisasi. Budaya organisasi demikian menjadi hidup dan menciptakan kualitas kerja bermutu yang nantinya akan mendorong motivasi kerja para anggota organisasi. Motivasi kerja ini pada akhirnya akan memacu perbaikan proses kerja, meningkatkan kinerja organisasi, dan kepuasan para anggota organisasi juga akan meningkat. Selanjutnya Block juga dalam buku “Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi” oleh Dr. Djokosantoso Moeljono menyatakan bahwa “there is increasing evidence that firms with effective corporate cultures claim to have increased productivity, increased employees sense of ownership and increased
www.bpkp.go.id profit.” (banyak bukti yang menunjukkan bahwa perusahaan dengan budaya organisasi yang efektif telah mampu meningkatkan produktivitas, naiknya rasa kepemilikan dan naiknya keuntungan). Berdasarkan data di atas terlihat bahwa pengembangan budaya kerja merupakan suatu yang harus mendapat perhatian dari setiap unit organisasi yang ingin tetap eksis dan produknya dibutuhkan oleh stakeholders, termasuk BPKP. F. Hubungan Budaya Kerja dan Kecurangan (Fraud) Pengembangan budaya kerja suatu organisasi tidak saja berdampak pada peningkatan kinerja organisasi, tetapi juga merupakan faktor untuk mengatasi terjadinya kecurangan atau penyelewengan. Majalah Warta Pengawasan Nomor 5 Tahun 1/1993 menyebutkan bahwa hal-hal yang menyebabkan terjadinya kecurangan dalam organisasi adalah: 1. Greed
= keserakahan, ketamakan, kerakusan.
2. Opportunity
= kesempatan, peluang.
3. Need
= kebutuhan, kepentingan.
4. Exposure
= pengungkapan, transparansi, penegakan peraturan.
Faktor Greed dan Need merupakan masalah budaya (cultural problem), sedangkan faktor Opportunity dan Exposure merupakan masalah sistem dan prosedur (internal control problem). Dari uraian tersebut jelas bahwa pengembangan budaya organisasi mempunyai dampak positif untuk dapat mengatasi terjadinya kecurangan dalam suatu organisasi. Selain itu agar hasilnya lebih optimal, pengembangan budaya kerja harus diikuti pula dengan pengembangan sistem dan prosedur yang baik dan efektif.
www.bpkp.go.id BAB II PROGRAM PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA A. Dasar Program Program pengembangan budaya kerja adalah program-program yang dibuat untuk merealisasikan nilai-nilai luhur BPKP ke dalam perilaku kerja para pegawai BPKP. Dalam Renstra 2000-2004, BPKP mempunyai 4 (empat) nilai-nilai luhur, yaitu: Profesionalisme, Kerjasama, Keserasian-Keselarasan-Keseimbangan (3K), dan Kesejahteraan. Sedangkan dalam Rancangan Renstra pengganti Renstra 2000-2004, BPKP mempunyai 3 (tiga) nilai-nilai luhur, yaitu: 1. Integritas. 2. Profesioanlisme. 3. Kepentingan Bersama. Nilai-nilai luhur dalam Rancangan Renstra tersebut digunakan sebagai dasar untuk menetapkan program-program jangka panjang pengembangan budaya kerja BPKP periode 2005-2009. Penjelasan ringkas masing-masing nilai luhur adalah sebagai berikut: 1. Integritas Integritas adalah keteguhan sikap dalam mempertahankan prinsip dan etika profesionalisme, menjaga loyalitas dalam pelaksanaan tugas, dan mampu memberikan pertanggungjawaban yang dilandasi kejujuran. Nilai integritas mencakup masalah etika dan spiritualitas, mengedepankan nilai keteladanan dan nilai kejujuran. Oleh karena itu integritas merupakan hal yang paling fundamental dan akan mempengaruhi keseluruhan perilaku individu dan kelompok dalam melaksanakan setiap kewajiban dan memberikan tanggung jawab atas tugas-tugas yang diembankan kepadanya. 2. Profesionalisme Profesionalisme terdiri dari unsur-unsur penguasaan ilmu, pengalaman yang memadai, adanya standar mutu dan kode etik, serta ketaatan pada peraturan. Profesionalisme berarti pegawai dalam menjalankan tugas harus memiliki kapabilitas (penguasaan ilmu) yang tinggi, mahir sesuai dengan pengalamannya, berorientasi pada pencapaian hasil berdasarkan standar mutu, serta memiliki integritas yang tinggi sesuai dengan kode etik dan peraturan perudang-undangan yang berlaku. Dengan profesionalisme maka hasil kerja akan mendatangkan kemaslahatan baik bagi diri pegawai maupun bagi organisasi. 3. Kepentingan Bersama Kepentingan bersama artinya dalam bekerja harus mempertimbangkan kepentingan bersama, pekerjaan merupakan tugas bersama yang harus dilaksanakan melalui kerjasama dan koordinasi, diorientasikan bagi kepentingan bersama dengan tetap memperhatikan keseimbangan bagi kepentingan unsur-
www.bpkp.go.id unsur yang ada, serta mengedepankan upaya untuk mencapai kesejahteraan bersama. Dengan menegakkan nilai kepentingan bersama, maka semua unsur organisasi dapat bekerja sesuai dengan fungsi masing-masing dengan tetap memperhatikan pencapaian hasil akhir bagi organisasi. Setiap elemen organisasi tidak bekerja secara terkotak-kotak, tetapi pekerjaan dilaksanakan secara bersama dengan serasi, selaras, dan seimbang satu dengan yang lain untuk kepentingan bersama. B. Program Berdasarkan nilai-nilai luhur dalam Rancangan Renstra pengganti Renstra 2000-2004, ditetapkan 6 (enam)
program pengembangan budaya kerja BPKP
sebagai berikut: Program-Program 2005-2009
Nilai-Nilai Luhur 1.
Peningkatan Akhlak dan Etika
2.
Punctuality (ketepatan waktu)
1. Integritas
3.
Total Quality Control (TQC)
2. Profesionalisme
4.
Pengembangan Organisasi Berbasis Pengetahuan
3. Kepentingan Bersama
(OBP) 5.
Transparansi
6.
Kebersamaan dan Kesejahteraan
Program-program pengembangan budaya kerja tersebut menjadi acuan atau panduan bagi unit-unit kerja BPKP dalam mengembangkan budaya kerja di tempat masingmasing selama periode 2005-2009. Setiap tahunnya setiap unit kerja BPKP dapat memilih atau mengambil beberapa program sesuai dengan prioritas yang ditetapkan. Sesuai Keputusan Kepala BPKP Nomor: KEP-504/K/SU/2004 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Di Lingkungan BPKP, setiap unit kerja dapat membuat program (rencana kerja) sendiri baik jangka panjang maupun jangka pendek, berdasarkan hasil identifikasi masalah yang telah dilakukan sebelumnya. Namun agar arah pengembangan budaya kerja di BPKP seragam, maka setiap unit kerja BPKP perlu menyelaraskan dengan program-program yang ditetapkan oleh pusat. Tetapi apabila dari hasil identifikasi masalah terdapat masalah spesifik dan belum tercakup dalam 6 (enam) program di atas, maka masalah spesifik tersebut merupakan program mandiri/tambahan bagi unit kerja bersangkutan. C. Definisi dan Rincian Program Sebagai panduan pelaksanaan pengembangan budaya kerja, setiap program perlu dijelaskan maksudnya dan dirinci ke dalam beberapa kegiatan operasional, serta ditetapkan pula ukuran keberhasilannya. Definisi, rincian kegiatan,
www.bpkp.go.id dan ukuran keberhasilan dari masing-masing program pengembangan budaya kerja adalah sebagai berikut: Nilai
Program dan Perilaku Yang Definisi Program Diharapkan
1.Profesi 1. Pengembangan onalis Organisasi Ber me basis Pengeta huan (OBP); adalah pengem bangan organisasi yang selalu tanggap terhadap perkem bangan ilmu penge tahuan dan tekno logi. 2. Total Quali ty Contro (TQC); adalah peningkatan kualitas setiap jenis pekerjaan.
Nilai
Ukuran Keberhasilan Kegiatan
Setiap pegawai sadar untuk sela lu meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan.
1. Mengoptimalkan perpustakaan. 2. Sharing pengeta huan/pengalaman (PKS/Mailing List) 3. Menggiatkan karya tulis/ilmiah. 4. Menyelenggarakan seminar/workshop. 5. Mengadakan perpu taran tugas (rolling)
1. Tersedianya perpustaka an yang memadai. 2. Jumlah pengunjung dan peminjaman buku. 3. Frekuensi PKS. 4. Meningkatnya jumlah karya tulis/ilmiah. 5. Frekuensi seminar/ workshop 6. Meningkatnya wawasan SDM.
Setiap pegawai sadar untuk sela lu meningkatkan kualitas hasil kerjanya
1. Menerapkan pengendalian mutu /KM dalam setiap penugasan 2. Melakukan super visi pelaksanaan pengendalian mutu dalam penugasan. 3. Memelihara kuali tas (maintain) sis tem dan prosedur kerja. 4. Membakukan prosedur kegiatan yang belum tersedia SOP
1. Ketepatan waktu mulai, pelaksanaan dan penyelesaian penugasan. 2. Hasil Penugasan sesuai standar mutu. 3. Terpeliharanya kualitas sistem dan prosedur sesuai kebutuhan organisasi. 4. Tersedianya sistem dan prosedur yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Program dan Perilaku Yang Definisi Program Diharapkan 3. Transparansi; adalah peningkatan keterbukaan BPKP kepada pihak inter nal dan eksternal.
2. Integritas
Kegiatan Program
4. Peningkatan Akhlak dan Etika; adalah peningkatan perilaku pegawai yang berakhlak dan beretika.
5. Punctuality; adalah peningkatan disiplin pegawai dalam penggunaan waktu.
Setiap pegawai sadar akan pen tingnya keterbu kaan dalam me ngelola organi sasi.
Kegiatan Program
1. Meningkatnya apresiasi 1. Meningkatkan peran/fungsi kehumas masyarakat terhadap peran an terutama dalam hal BPKP. publikasi produk2. Diterimanya kebijakan produk yang akan pimpinan oleh seluruh meningkatkan citra pegawai BPKP. BPKP. 2. Menyelaraskan kebijakan dan peraturan sesuai dengan nilai-nilai dasar (nilai luhur) BPKP.
Setiap pegawai 1. Mengadakan cera sadar untuk sela mah agama, nilailu meningkatkan nilai budaya, etika akhlak dan etika. dan mind-setting 2. Mempublikasikan success story baik individu maupun unit kerja.
Setiap pegawai sadar untuk sela lu meningkatkan perilaku tepat waktu.
Ukuran Keberhasilan Kegiatan
1. Melaksanakan GDN
1. Frekuensi ceramah agama, nilai-nilai budaya, etika, mind-setting. 2. Berkurangnya perilaku negatif pegawai. 3. Rasa saling menghormati antar sesama pegawai. 4. Meningkatnya rasa tanggungjawab pegawai terhadap pekerjaan . 5. Meningkatnya rasa memiliki pegawai terhadap organisasi (sense of belonging). 1. Menurunnya tingkat ketidakhadiran pegawai masuk kantor. 2. Meningkatnya disiplin pegawai terhadap keten tuan waktu kerja, rapat dan
www.bpkp.go.id 3.Kepen tingan Bersama
6.Kebersamaan dan Kesejahteraan; adalah peningkatan kebersamaan dan kesejahteraan pegawai.
Setiap pegawai sadar akan pen tingnya kebersa maan dan kese jahteraan dalam mewujudkan tuju an organisasi.
1. Mengadakan outbound dan acaraacara bersama. 2. Menyelenggara kan silaturahmi dengan pegawai dan keluarganya. 3. Mewujudkan pemerataan penugasan. 4. Mewujudkan sistem insentif bagi pegawai berprestasi. 5. Menciptakan usaha-usaha pe ningkatan kesejah teraan pegawai dan pendidikan life skill bagi pega wai yang menje lang pensiun.
kegiatan kantor lainnya. 1. Frekuensi pertemuan antar pegawai maupun antar keluarga pegawai. 2. Meningkatnya rasa keber samaan antar pegawai. 3. Meningkatnya koordi nasi dalam pelaksanaaan tugas . 4. Berkurangnya keluhan/ pengaduan pegawai tentang tidak meratanya penugasan. 5. Meningkatnya motivasi/ ntusiasme pegawai da lam melaksanakan tugas. 6. Meningkatnya rasa memiliki pegawai terha dap organisasi (sense of belonging).
D. Jadwal Program No
2005
Program
1
Peningkatan Akhlak dan Etika
2
Punctuality (ketepatan waktu)
3
Total Quality Control (TQC)
4
Pengembangan Organisasi Berbasis Pengetahuan (OBP)
5
Transparansi
6
Kebersamaan dan Kesejahteraan.
2006
2007
2008
2009
Enam program pengembangan budaya kerja pada dasarnya dilaksanakan setiap tahun sepanjang periode 2005-2009, hanya untuk program tertentu pada tahuntahun awal perlu mendapatkan penekanan yang lebih besar daripada program lainnya. Tanda “bintang” berarti suatu program dalam tahun bersangkutan harus mendapat penekanan atau porsi yang lebih besar daripada program yang tidak ada tanda “bintang”nya. Dari jadwal di atas berarti dalam tahun 2005 yang mendapat penekanan adalah Program Peningkatan Akhlak dan Etika dan Program Punctuality, dalam tahun 2006 adalah
Program Total Quality Control (TQC) dan Program
Kebersamaan dan Kesejahteraan, dan dalam tahun 2007 adalah Program Pengembangan Organisasi Berbasis Pengetahuan (OBP) dan Program Transparansi.
www.bpkp.go.id Selanjutnya untuk tahun 2008 dan tahun 2009 semua program mendapat penekanan yang sama.
www.bpkp.go.id BAB III ROLE MODEL A. Pengertian Role Model Salah satu faktor penting penentu keberhasilan pengembangan budaya kerja dalam lingkungan suatu organisasi adalah adanya keteladanan dari pimpinan. Pimpinan organisasi mempunyai lingkar pengaruh yang luas, sehingga perilaku pimpinan akan menjadi contoh bagi para bawahan untuk bertindak dan berperilaku. Perilaku pimpinan yang baik sesuai dengan nilai-nilai yang dianut organisasi akan memudahkan usaha untuk mengubah perilaku bawahannya. Dengan demikian, keteladanan merupakan faktor kunci keberhasilan dalam menanamkan nilai-nilai. Untuk menanamkan nilai-nilai yang dianut sehingga terintegrasi dan tercermin dalam setiap operasionalisasi kegiatan organisasi serta perilaku setiap anggota organisasi bukanlah hal yang mudah. Perlu suatu aksi nyata yang diimplementasikan dengan komitmen penuh agar penanaman nilai-nilai tersebut berhasil diwujudkan. Suatu aksi nyata yang digagas adalah “Role Model”. Menurut Britannica Encyclopedia, pengertian role model adalah sebagai berikut: “a person whose behavior in a particular role is imitated by others”. Dengan demikian role model adalah pejabat atau pimpinan yang selalu mempromosikan dan menjalankan keteladanan berperilaku atas peran tertentu dalam setiap kesempatan yang memungkinkan di lingkungan organisasi bersangkutan dan dijadikan contoh oleh pegawai bawahannya. B. Kegiatan Dalam Role Model Agar program-program pengembangan budaya kerja yang telah ditetapkan dapat berjalan efektif, maka dalam pelaksanaannya perlu ada role model (pejabat sebagai teladan/panutan) untuk setiap jenis program. Pada tahap awal, program role model baru dimulai di BPKP Pusat dengan role model para pejabat eselon I. Selanjutnya program role model akan digulirkan ke unit-unit BPKP baik di pusat maupun perwakilan. Pejabat yang ditunjuk sebagai Role model bertanggungjawab untuk selalu mempromosikan dan menjalankan keteladanan mengenai peran tertentu yang berhubungan dengan program yang menjadi tanggungjawabnya. Nama program, role model, contoh kegiatan role model beserta penjelasan yang berhubungan dapat diuraikan sebagai berikut: No. 1.
Nama Program Organisasi Berbasis Pengetahuan (OBP)
Role Model (Panutan) AEP SAEFUDDIN RIZAL
Contoh Kegiatan Role Model 1. 2.
3.
Mendorong/memotivasi minat membaca dan menulis. Mendorong/memotivasi semangat berbagi pengetahuan (sharing pngetahuan), misalnya; melalui mailing list dan PKS. Mendorong/memotivasi minat
www.bpkp.go.id
2.
Total Quality Control (TQC)
NASIB PADMOMIHARDJO
1. 2.
3.
Transparansi
PONTAS R. SIAHAAN
1. 2. 3. 4. 5.
4.
Peningkatan Akhlak dan Etika
UBAEDI
1. 2.
5.
Punctuality (Tepat Waktu)
MUHAMMAD ASAWIR
1. 2.
6.
Kebersamaan dan Kesejahteraan
ARSIL OEMRY
1.
2.
3.
penguasaan dan penerapan teknologi informasi dalam meningkatkan efektifitas kerja. Mendorong/memotivasi pemberian penghargaan terhadap pegawai berprestasi. Mendorong/memotivasi peningkatan kualitas proses dan hasil kerja BPKP. Mendorong transparansi dalam kebijakan dan tindakan. Mendorong dan memfasilitasi konferensi pers. Memfasilitasi Talk show di televisi. Mendorong penyebaran informasi tentang produkproduk BPKP. Mendorong pengembangan Web site (kehumasan). Mendorong penerapan akhlak dan etika yang baik. Memfasilitasi kegiatan yang dapat meningkatkan akhlak dan etika. Mendorong kepatuhan terhadap ketentuan jam kerja (penegakan GDN) Mendorong ketepatan waktu rapat-rapat dan acara-acara resmi lainnya. Mendorong terselenggaranya acara-acara yang membangun kekompakan kerja, seperti: Outbound, team building. Mendorong partisipasi pegawai dalam acara-acara kebersamaan, seperti: senam pagi, ulang tahun kantor, silaturahmi (keluarga besar BPKP dan pensiunan) Mendorong usaha-usaha peningkatan kesejahteraan pegawai, misalnya Koperasi, pemberian pendidikan life skill bagi pegawai yang menjelang pensiun.
Nama-nama pejabat sebagai role model tersebut di atas ditetapkan dengan Surat Keputusan Kepala BPKP selaku Pembina Umum Budaya Kerja. Penjelasan tiap-tiap peran sebagai role model adalah sebagai berikut: 1. Peningkatan Akhlak dan Etika Nilai-nilai luhur yang menjadi komitmen BPKP, dalam setiap kegiatan dan kesempatan harus selalu disosialisasikan kepada seluruh pegawai. Dengan sosialisasi yang terus menerus dan keteladanan dari pimpinan diharapkan nilainilai tersebut dapat terinternalisasikan menjadi nilai-nilai yang dianut oleh seluruh pegawai. Pimpinan yang terpilih untuk menjalankan peran ini harus mempromosikan usaha-usaha internalisasi nilai-nilai dan perbaikan moral pegawai dalam setiap kesempatan yang memungkinkan. Tentu saja pimpinan yang bersangkutan menjalankan apa yang dikatakannya (walk the talk). 2. Punctuality
www.bpkp.go.id Punctuality berhubungan dengan disiplin dan ketepatan waktu dalam pelaksanaan berbagai kegiatan, seperti rapat-rapat, acara-acara tertentu, pelaksanaan tugastugas pengawasan, dan kegiatan lain-lainnya. Kehadiran pimpinan yang tepat waktu dalam berbagai kegiatan yang diikutinya akan menjadi teladan bagi para bawahan untuk berbuat serupa sehingga pada akhirnya akan meningkatkan disiplin pegawai. 3. Total Quality Control (TQC) Kualitas harus dijadikan orientasi dalam segala kegiatan yang dilakukan di lingkungan BPKP. Untuk itu perlu ditumbuhkan kesadaran dalam diri setiap pegawai tentang pentingnya upaya-upaya peningkatan kualitas. Pimpinan yang terpilih untuk mempromosikan program ini perlu mengkampanyekan terus menerus usaha peningkatan kualitas, misalnya dengan memberikan penghargaan untuk hasil pekerjaan terbaik dalam pelaksanaan suatu program. 4. Organisasi Berbasis Pengetahuan (OBP) Era informasi mengharuskan kita untuk selalu akrab dengan pengetahuan dan teknologi, dan harus selalu mengikuti perkembangannya. Untuk itu perlu diupayakan tumbuhnya minat pegawai dalam penguasaan teknologi dan pengetahuan melalui peningkatan minat membaca, membagi pengetahuan melalui mailing list dan diskusi-diskusi yang intens serta menumbuhkan minat menulis yang sangat penting dalam pengembangan kapasitas dan kompetensi pegawai. Pimpinan yang terpilih menjalankan peran ini dapat memberi contoh misalnya dengan membagi pengetahuannya dalam berbagai kesempatan setelah mengikuti kegiatan tertentu atau setelah melakukan perjalanan ke daerah atau ke luar negeri. Pegawai yang telah mengikuti diklat tertentu diharapkan juga membagi pengetahuan yang diperolehnya kepada pegawai lainnya. 5. Transparansi Untuk membentuk citra BPKP yang baik di mata masyarakat perlu dilakukan komunikasi yang tepat dengan menggunakan berbagai jenis media yang ada. Hasil kerja BPKP perlu dikomunikasikan kepada masyarakat (sepanjang tidak bertentangan dengan ketentuan yang berlaku) agar dapat meningkatkan pengetahuan masyarakat akan kiprah lembaga negara ini. Dalam waktu-waktu tertentu dapat dilakukan konferensi pers, seperti setelah usainya dengar pendapat dengan DPR atau setiap ada kasus besar yang berhasil diungkap. Media elektronik seperti televisi dan radio juga merupakan sarana yang dapat dimanfaatkan dalam membangun transparansi atas hasil kerja yang telah dicapai BPKP. 6. Kebersamaan dan Kesejahteraan Kebersamaan dan Kesejahteraan yang akan dibangun diarahkan untuk menumbuhkan perasaan memiliki dan perasaan senang/sejahtera bagi setiap pegawai sehingga mereka bekerja dengan rasa senang hati dan merasa ikut
www.bpkp.go.id bertanggungjawab atas baik buruknya organisasi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dan dicontohkan oleh pimpinan yang mengemban peran ini diharapkan dapat menciptakan kesatuan hati dari seluruh pegawai sehingga akan menimbulkan komitmen untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi.
www.bpkp.go.id BAB IV MONITORING Program-program pengembangan budaya kerja yang ditetapkan dalam Bab II merupakan panduan bagi unit-unit kerja BPKP dalam melaksanakan pengembangan budaya
kerja
di
tempat
masing-masing. Untuk
menilai
apakah
pelaksanaan
pengembangan budaya kerja oleh unit-unit kerja telah sejalan dengan program-program yang ditetapkan oleh pusat, maka setiap unit kerja BPKP perlu dimonitor. Monitoring dilakukan oleh Pembina Umum c.q. Tim Budaya Kerja Pusat. Kegiatan-kegiatan monitoring tersebut adalah sebagai berikut: 1. Monitoring atas pelaksanaan pengembangan budaya kerja pada unit-unit kerja. Sesuai dengan Pedoman Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja dalam KEP504/K/SU/2004, monitoring dilakukan tidak secara berkala setiap semester tetapi dilakukan apabila berdasarkan informasi yang masuk dari laporan-laporan, pengaduan-pengaduan, atau dari pengamatan lapangan, dijumpai adanya masalah atau kendala yang dapat menghambat pelaksanaan pengembangan budaya kerja. 2. Forum komunikasi Kelompok Budaya Kerja (KBK). Forum komunikasi KBK diadakan paling tidak 1 (satu) kali dalam setahun. Hal-hal yang dilakukan dalam forum komunikasi KBK tersebut antara lain: a. Pemaparan program-program atau kegiatan-kegiatan pengembangan budaya kerja yang dianggap paling efektif dari masing-masing KBK. b. Pemaparan cerita-cerita keberhasilan (succes stories) tentang pelaksanaan pengembangan budaya kerja dari masing-masing KBK. c. Perlombaan kreativitas dan keberhasilan antar KBK. Materi lomba akan ditetapkan kemudian. d. Pemberian mind-setting kepada para KBK. e. Pengarahan dari pimpinan pusat tentang kebijakan pengembangan budaya kerja. 3. Forum komunikasi Pembina Budaya Kerja. Selain forum KBK juga perlu diadakan forum Pembina Budaya Kerja. Hal-hal yang dilakukan dalam forum komunikasi KBK tersebut antara lain: a. Pemaparan kebijakan-kebijakan pengembangan budaya kerja yang dijalankan oleh masing-masing Pembina.
b. Lomba antar Pembina Budaya Kerja. Materi lomba akan ditetapkan kemudian. c. Pemberian mind-setting kepada para Pembina. d. Pengarahan dari pimpinan pusat tentang kebijakan pengembangan budaya kerja. -o0o-
www.bpkp.go.id
TIM PENYUSUN
PROGRAM JANGKA PANJANG PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA BPKP 2005-2009
Nara Sumber
:
1. Drs. Ubaedi 2. Prijatno, SH.
Koordinator
:
Bambang Utoyo, Ak. MSi.
Quality Assurance
:
1. Drs. Edison, MBA. 2. Bambang Surya Wirya, Ak. MBA. 3. Yohanes Indrayono, Ak. MM.
Tim Kerja: Pengendali Teknis
:
Supardji, Ak. MM.
Ketua Tim
:
Wawan Gunawan, Ak. MM.
Anggota Tim
:
1. Endang Mulyati, Ak. 2. Achmad Fachri, Ak. 3. Agus Bintoro, Ak.
Pembahas
:
1. Bondan Heriyanto, Ak. MM. 2. Ilham Nurhidayat, Ak. 3. Achmad Yulianto, SE. 4. Turmuji, Ak.
Sekretariat
:
1. Kurnia 2. R. Tuti Imassulastri 3. Bejo
