Background paper QUALITY TIME 28 september 2011
In deze background paper vindt u informatie ter voorbereiding van het event Quality TIME! Tijdens dit event vindt er een verkenning plaats hoe aan de Nederlandse speerpunten op het gebied van kwaliteitszorg verder handen en voeten gegeven kan worden. U krijgt ruimschoots de kans nader uit te wisselen en door te praten. Samen met de EQAVET adviesgroep zijn in eerste aanleg speerpunten benoemd voor kwaliteitszorg in het middelbaar beroepsonderwijs in Nederland. Deze background paper doet een eerste aanzet tot mogelijke invulling van deze speerpunten en benoemt mogelijke dilemma‟s. Tijdens het event wordt u aangemoedigd uw eigen speerpunten voor actie binnen de thema‟s en discussies te benoemen. Uw bijdrage zal daarnaast als input dienen voor verdere koersbepaling door de adviesgroep EQAVET. Achtergrondinformatie EQAVET is het Europees referentiekader voor kwaliteitsborging binnen het beroepsonderwijs en dient als stimulans voor kwaliteitsverbetering van het Europees beroepsonderwijs en opleidingen. In de lidstaten zijn Nationale Coördinatiepunten EQAVET aangewezen die zich o.a. bezig houden met de implementatie van EQAVET in hun land. In Nederland wordt het EQAVET raamwerk ingezet als stimulans voor het verbeteren van kwaliteitszorg binnen het middelbaar beroepsonderwijs. Het CINOP Internationaal Agentschap is in Nederland aangewezen als nationaal coördinatiepunt EQAVET. De EQAVET adviesgroep bestaat uit vertegenwoordigers van Ministerie van OCW (voorzitter), AOB, COLO, FNV, JOB, MBO2010, MBO Raad, NRTO en de Onderwijsinspectie. VNO NCW & MKB Nederland zijn op afstand betrokken. Alle genoemde speerpunten zijn gebaseerd op de veronderstelling dat een consequente toepassing van de p-d-c-a gedachte van essentieel belang is voor goede kwaliteitszorg en daarmee voor een betere onderwijskwaliteit. Bij nieuw beleid of vernieuwing of verbetering van bestaand beleid zal er een moment van evaluatie komen: na plan en do komt de check. Uit het onderzoek van de inspectie van het onderwijs1 naar bestuurlijk vermogen BVE komt naar voren dat de check niet altijd consequent gebeurt. Er wordt veel gemeten, maar of die metingen aansluiten op de geformuleerde doelen, of er normen zijn voor de meting en welke waarde er derhalve gehecht kan worden aan de uitkomsten is niet zeker. Uit een inventarisatie vanuit het NLQAVET project van het NCP EQAVET komt naar voren dat kwaliteitszorg beleid en -uitvoering zich vooral richt op het management en bestuur. Kwaliteitszorg dringt meestal beperkt door op de werkvloer. De top is meer gemotiveerd om verbeteringen door te voeren op basis van de kwaliteitszorg dan de werkvloer. De PDCA wordt ingezet bij de kwaliteitszorg maar vaak niet rond gemaakt. Dit is een gemiste kans voor het alom nagestreefde doel om te leren en te verbeteren. In een beperkt aantal instellingen worden alle stappen van de PDCA gezet.2 Kwaliteitszorg van beroepsonderwijs lijkt vaak alleen een zaak van scholen te zijn en het betrekken van bedrijven in kwaliteitszorg verdient zeker meer aandacht. De adviesgroep EQAVET heeft in een eerste fase tien speerpunten benoemd. Tijdens de bespreking bleek dat het lastige aan kwaliteitszorg is, dat de thema‟s in de Plan cyclus goed gevuld zijn met doelen en voornemens. DO gebeurt ook nog wel, maar de Check en Act verdient aandacht. In de bespreking zijn er een vijftal thema‟s geïdentificeerd die tijdens het event centraal zullen staan: 1 2
Inspectie van het onderwijs - Besturing en onderwijskwaliteit in het MBO, november 2010 Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET
1
1. 2. 3. 4. 5.
Strategisch HR beleid Professionaliseren van docenten/team voor de opleidingskwaliteit. Meester en Meister Cultuur van kwaliteitszorg: - pdca binnen team Transparantie & toegevoegde waarde
De overige vijf thema‟s worden al aan andere tafels besproken of er zijn al acties op uitgezet. Bespreking op het evenement is daarom minder nodig. 6. VSV (goede afstemming, lob en voorlichting VO-MBO) 7. Onderwijs – arbeidsmarkt (macrodoelmatigheid & responsiviteit) 8. Tools & instrumenten (ondersteunend aan de benoemde speerpunten) 9. Examinering (voldoende aandacht in o.a. actieplan focus op vakmanschap) 10. Kwaliteit van onderwijsproces (focus op implementatie)
2
1. Strategisch HR beleid Onderwijskwaliteit wordt in belangrijke mate bepaald door de kwaliteit van onderwijsgevend personeel. In recente adviezen en onderzoeken wordt deze stelling ondersteund. De eerste drie speerpunten focussen dan ook op de professionalisering van docenten. Bij strategisch HR beleid gaat het om de rol van de onderwijsorganisatie bij professionalisering. Het doel is om elke individuele medewerker de beschikbare dagen voor deskundigheidsbevordering te laten benutten, gericht op verbetering van het opleidingsproces. De bekwaamheidseisen voor docenten zijn opgenomen in de wet op Beroepen in het Onderwijs (wet BIO). Scholen zijn verantwoordelijk dat docenten hier ook aan voldoen. Er dient strategisch beleid en een visie aanwezig te zijn. Deze dient (door de hr-afdeling) vertaald te worden naar beleid voor sectoren / teams. Taken en verantwoordelijkheden dienen transparant te zijn en CvB en afdelingsmanagement dienen hierop aanspreekbaar te zijn. Plan
Er is strategisch HR beleid en een visie op ontwikkeling van personeel, gekoppeld aan de onderwijsvisie. Functieprofielen sluiten aan bij onderwijsvisie. In het strategisch HR beleid zijn doelstellingen opgenomen met betrekking tot gewenste professionaliteit van onderwijsgevend personeel (én management): instroomkwaliteit, aantal gesprekken / toetsing op kwaliteit professionaliteit, opleidingsplannen en (docentenstage)dagen, toetsing op profielen en continue ontwikkeling (duurzame inzetbaarheid). Tevens zijn de procedures, (meetbare) normen en meetmomenten, consequenties (bijvoorbeeld uitstroom, promotie/demotie) en verantwoordelijkheden vastgelegd. Cultuur en acties (enquête) daaromtrent zijn in het totaal meegenomen.
Do
Kwaliteit van de instroom wordt getoetst. Functioneringsgesprekken worden gevoerd en ontwikkelingsplannen gemaakt (inclusief aantal dagen). Professionaliteit wordt getoetst (360 graden feedback). Voortgang wordt gemeten en beloond / gesanctioneerd. Toppers worden in de schijnwerpers gezet en kennis wordt gedeeld. Cultuurprogramma is uitgevoerd. Sterke rol voor HRM als adviseur en aanjager.
Check
Ontwikkelingsdossiers op orde (opleidingsplannen aanwezig, afspraken nagekomen, aantal dagen benut, feedback en evaluaties aanwezig etc.) Toetsing op professionaliteit uitgevoerd. Daadwerkelijke beloning / sanctionering
Act
Procedures en instrumenten worden mogelijk aangepast. Nieuwe vervolgacties m.b.t. culturele aspecten. Normen mogelijk herzien.
Discussiepunten: Normen stellen voor kwaliteit personeel is stap één, maar dan…: o Hoe gaan we voor daadwerkelijk toetsen (input voor gesprekken) zorgen? o Denken we aan sanctioneren bij onvoldoende op peil houden van professionaliteit cq geen opleidingsplan maken
3
-
-
-
Er is een interessant aanbod aan studiedagen, congressen, docentenstages enzovoort, maar lang niet alle studiedagen worden benut: o Hoe maken we professionaliseringsbeleid inpasbaar met de onderwijsverplichtingen o Hoe gaan we om met niet benutten van beschikbare dagen voor professionalisering, sanctioneren bijvoorbeeld? Afstemming school-leerbedrijf in beleid opnemen o Hoe regel je de verwerking van actuele beroepsontwikkelingen vanuit werkveld naar school? o Hoe zorg je dat onderwijsactualiteit en didactische ondersteuning vanuit onderwijs naar het bedrijfsleven wordt overgebracht? Prestatiebeloning voor prestatie op ontwikkeling (evt functiemix) o Kenmerkt de aanpak zich door benutting van inbreng door personeel zelf, door dialoog? Bevoegdheidseisen vs inzetten van lesgevenden uit de beroepspraktijk o Wat betekent dit, als hierbij ook nog eens de vergrijzing komt? o Hoe borgen we de professionaliteit van personeel in de toekomst?
Dit speerpunt sluit aan bij: - OCW: Focus op vakmanschap Actieplan mbo 2011-2015 - OCW: Actieplan Leraar 2020 – een krachtig beroep - Onderwijsraad: Goed opgeleide leraren voor het (voorbereidend) middelbaar beroepsonderwijs - WRR: Vertrouwen in de school - McKinsey: How the best performing school systems come out on top
4
2. Professionaliseren van docenten/team voor de opleidingskwaliteit. Dit tweede speerpunt richt zich op de rol van (opleidingskundige) teams bij professionalisering. Het is van belang het bewustzijn van kwaliteit bij professionals (op verschillende niveaus) te bevorderen. Professionaliteit moet vanaf de onderkant vorm krijgen door een samenspel van mensen die de opleiding verzorgen, met leidinggevenden en de organisatie die faciliteert. De docent als eigenaar van het onderwijsproces. Dit thema is gericht op de vertaalslag van kwalificatiedossier naar opleidingsprogramma en examinering, op welke manier wordt dit binnen teams vormgegeven, hoe verhoudt het werk van de teams zich tot de kwalificatiedossiers. De docenten zijn lang niet zo goed bekend als management met beleidsdiscussies en -notities waardoor de implementatie van beleid niet goed verloopt. Er zijn verschillende meningen / varianten als het gaat over hoe dit binnen teams vormgegeven wordt / zou moeten worden. Het docententeam dat gezamenlijk in staat is het Kwalificatiedossier te vertalen naar een voor de deelnemer voldoende uitdagend onderwijsprogramma of bijvoorbeeld één of twee onderwijskundigen die verantwoordelijk zijn voor deze vertaalslag. Onafhankelijk van de variant zijn de volgende vragen van belang: hoe zorg je ervoor dat dit op structurele wijze (p– d-c-a) ieder jaar opnieuw wordt gekeken naar de opleiding op basis van kwalificatiedossier en evaluaties en dat er voldoende betrokkenheid is van het gehele team. De leerling dient hierbij centraal te staan, gezien, daar doe je het voor. Het is hierbij van belang dat de juiste voorwaarden gecreëerd worden. Zo dient het team open te staan voor feedback en dient er sprake te zijn van open communicatie.
Plan
Er is een gezamenlijke visie en deze is vertaald naar doelstellingen en werkafspraken. Verantwoordelijkheden zijn helder.
Do
Het curriculum wordt ontworpen dan wel bijgesteld.
Check
Het curriculum wordt geëvalueerd op basis van inhoud (KD) en feedback deelnemers en docenten.
Act
de evaluaties worden besproken en er wordt gezamenlijk gekeken op welke manier het opleidingsprogramma (verder) verbeterd kan worden
Discussiepunten - hoe zorg je ervoor dat dit op structurele wijze (p–d-c-a) wordt gekeken naar de opleiding op basis van kwalificatiedossier en evaluaties - aansluiten bij (regionale) arbeidsmarkt en afnemers als HBO - Waar ligt de verantwoordelijkheid voor het curriculum en de verbetering van het curriculum? (elke docent, onderwijskundigen, managers) Dit speerpunt sluit aan bij: - Professioneel statuut, MBO Raad.
5
3. Meester en Meister „Niet elke docent moet een master hebben maar hij dient wel meester in zijn vak te zijn.‟ Een leerling in een beroepsopleiding heeft professionals om zich heen die samen in staat behoren te zijn een hoogwaardig onderwijsaanbod te verzorgen. Deze groep professionals bestaan uit docenten, instructeurs, trainers en coaches en zij houden zich bezig met beroepsgerichte vakken, loopbaanleren en/of taal, rekenen en exacte vakken. Meer duidelijkheid is nodig wat dit betekent voor de opleiding van docenten en instructeurs, voor de competenties en de competentie ontwikkeling in deze beroepen. De Wet BIO omschrijft 7 bekwaamheidseisen: interpersoonlijke competenties, pedagogische competenties, vakinhoudelijke en didactische competenties, organisatorische competenties, competent in samenwerken in een team, competent in samenwerken met de omgeving en competent in reflectie en ontwikkeling. Het is gewenst om deze competenties te vertalen naar een beroepscompetentieprofiel voor docenten in het middelbaar beroepsonderwijs. Je vak onder de knie hebben is één element, het kunnen overbrengen op de leerling en de didactische vaardigheden beheersen is een ander. Meester en Meister zijn. Onder de huidige omstandigheden van vergrijzing en tekorten aan personeel in het MBO is het nodig een goed plan te trekken t.a.v. bekwaamheid en bevoegdheid. Dit vraagt enerzijds om een heldere visie vanuit onderwijsinstellingen op bekwaamheid en bevoegdheid van personeel. Anderzijds dienen lerarenopleidingen op de juiste manier ingericht te worden, rekening houdend met bovenstaand. Plan
Opleidingsplan en wervingsplan maken voor de werving van docenten in het beroepsonderwijs (via opleidingen en bedrijfsleven).
Do
Inventariseren van de hoeveelheid mensen die komende jaren nodig zijn om goed beroepsonderwijs te kunnen uitvoeren en over welke kwalificaties ze moeten beschikken.
Check
SBB evalueert iedere twee jaar hoe het proces loopt en wat de stand van zaken is.
Act
Op basis van evaluatie aanvullende en nieuwe acties ontwikkelen.
Discussiepunten: - Lerarenregister: hoe gaan we om met leerkrachten die niet voldoen aan de vereisten van het lerarenregister? - Hoe zorgen we ervoor dat onderwijsinstellingen aandacht gaan besteden aan constante professionalisering van docenten? - Hoe lang mag iemand (zij-instromer) onbevoegd voor de klas? - Hoe realiseer je een optimale samenwerking tussen praktijkopleiders in bedrijven en docenten van het MBO? Dit speerpunt sluit aan bij: - Actieplan MBO 2011 - 2015 - Convenant Leerkracht 2008 - Actieplan leerkracht van Zijlstra - Tal van onderzoeken
6
4. Teams centraal bij kwaliteitszorg: pdca en verbeterkansen voor teameffectiviteit Wil de kwaliteit van het onderwijs op peil blijven en verbeteren, dan vereist dat zorg. Zorg van vooral de onderwijsteams. Binnen het beleid en de kaders van de instelling staan zij voor de taak om in de ogen van studenten en bedrijfsleven goed onderwijs te verzorgen, arbeidsmarktrelevant en met hoge diplomaopbrengsten. En voor de taak om te verbeteren als er kwaliteitstekorten zijn. Dat vraagt veel: doelen bepalen, de realisatie monitoren, een analyse maken als het onvoldoende is gelukt en bijsturen als dat nodig is. Dit alles vereist de kunst om binnen een pdca-cyclus een goed plan te maken, de bereidheid de onderwijskwaliteit door collega‟s en studenten en andere belanghebbenden te laten beoordelen, om daaruit lering te trekken en zo nodig de kwaliteit te verbeteren. Maar het vraagt ook goed teamleiderschap, bij docenten een balans tussen teambetrokkenheid en professionele autonomie en goede informatie over de onderwijskwaliteit. Dit proces is tweezijdig: het gaat om de opbrengsten van de deelnemers en hoe je die kan verhogen. Aan de andere kant gaat het om hoe je dat met je team doet rondom het onderwijsproces. In een breed en diepgaand onderzoek van de inspectie blijkt dat de kwaliteitszorg op teamniveau het minst ver ontwikkeld is en ook dat dit directe en vergaande gevolgen heeft voor de onderwijsprestaties van teams en de hele instelling. Het sturen op kwaliteit binnen een team kan, met andere woorden, het verschil maken om de prestaties te verhogen. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn geplaatst in onderstaand pdca-model. Eén van de kerngegevens is dat de teams te weinig resultaatgericht zijn, geen concrete doelen hebben voor de leerresultaten van de deelnemers. Een ander kerngegeven is onvoldoende effectiviteit in het bottom up – top down proces voor het bepalen van doelen en concrete beoordelingsnormen. Een te groot beroep op het zelfsturend vermogen van het team. Bestuurders en middenmanagement overschatten nogal eens waartoe teams in staat zijn, faciliteren teams onvoldoende om kwaliteitszorg handen en voeten te geven. Er zijn verschillende instrumenten die dit proces kunnen ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan projecten die MBO 2010 heeft uitgevoerd binnen teams rondom Six Sigma, VSV maar ook aan projecten buiten het onderwijs, bijvoorbeeld aan de inzet van kwaliteitshandvesten binnen bijvoorbeeld gemeenten, waarbij de „cliënt‟ en diens behoeften centraal worden gesteld en de organisatie en dienstverlening hierop ingericht en gemonitord wordt. Ook kun je denken aan audits binnen opleidingen. We concentreren ons hier echter op het gebruik van instrumenten en methodieken om de opbrengsten van deelnemers te meten en verbeteren, en op de inzet van teams daarbij. In onderstaande tabel staan suggesties voor de aanpak van de PDCA-cyclus, zowel met betrekking tot de verbetering van de leerresultaten van de deelnemers, als het proces binnen het team. De opbrengsten van de deelnemers staan centraal in de hele cyclus. Bij iedere stap staat een ander aspect van het team functioneren centraal.
7
Plan
Kwaliteit. Centraal zijn er kaders voor doelen m.b.t. leerresultaten (diploma‟s, behaalde deelkwalificaties, geen uitval, uitgesplitst naar doelgroepen en naar opleidingen en de kwaliteit van de programma‟s, lessen, werkvormen, docenten. Het teamplan is een concrete uitwerking van de centrale doelen, en bevat de activiteiten hoe die te bereiken. Het gaat om de doorvertaling van doelen/ambities naar eigen teamniveau en vanuit eigen „onderwijspraktijk‟. Welke verbeterdoelen zijn binnen het gegeven centrale kader en vanuit de eigen „onderwijspraktijk ‟in het team noodzakelijk, Team. De aandacht voor teamontwikkeling en scholing is proportioneel in relatie tot aandacht voor het primair onderwijsproces en de kwaliteitszorg daarvoor. De behoeften/knelpunten van studenten, ouders, leerbedrijven, arbeidsmarkt, onderwijspersoneel en andere stakeholders betrekken bij het opstellen van de verbeterpunten op teamniveau.
Do
Kwaliteit. Het teamplan met de daarin toebedeelde taken wordt uitgevoerd. Dat wordt gemonitord op realisatie van afgesproken acties en te behalen resultaten. Team. Teamleden kunnen van elkaar op aan, werken, waar aan de orde goed samen in de uitvoering en vinden balans tussen teambetrokkenheid en professionele autonomie.
Check
Kwaliteit. Het team beschikt over de benodigde informatie over opbrengsten, tevredenheid studenten, bedrijfsleven, onderwijspersoneel e.d. Met concrete normen wordt dit geanalyseerd en beoordeeld. Eventuele kwaliteitstekorten worden benoemd. Team. Het team staat open voor beoordeling door belanghebbenden. Teamleden geven elkaar feedback en ontvangen dat ook en zijn bereid van elkaar en van anderen te leren. Men durft zich kwetsbaar op te stellen.
Act
Kwaliteit. Het team weet wat moet worden verbeterd en hoe dat aan te pakken; in een verbeterplan staan te bereiken resultaten. Team. Het team betrekt studenten en bedrijfsleven bij het bedenken van verbetermaatregelen.
Een uitwerking In het volgende een poging om het formuleren van doelen voor opbrengsten in het MBO te concretiseren, door een opbrengstgerichte werkwijze te volgen. In het PO en VO is het mogelijk de vorderingen van leerlingen bij te houden in het Leerling- en Onderwijsvolgsysteem (LOVS). Er is door o.a. de Universiteit Twente een methode ontwikkeld om op teamniveau opbrengstgericht te werken met behulp van de LOVS-gegevens, de FOCUSwerkwijze. In het MBO zijn dergelijke uitgebreide systemen ondenkbaar. Wel kan de FOCUSmethode aanknopingspunten bieden voor een aangepaste manier van opbrengstgericht werken. Drie aspecten zijn belangrijk. Een eerste aspect daarvan is, dat de deelnemers van een opleiding in niveaugroepen worden ingedeeld. De voortgangstoetsen PO werken met vijf groepen, waaronder twee voor zeer slecht presterende leerlingen (grote deficiënties). In het MBO zou met drie groepen gewerkt kunnen worden: een groep snelle leerlingen, de middenmoot en een groep die meer moeite heeft om goed te leren. Die indeling kan voor ieder vak anders zijn.
8
Een tweede aspect is, dat de resultaten van de deelnemers bij de meetmomenten sequentieel worden gebruikt. Na de eerste meetmethode brengt het team de startsituatie in kaart, daarna formuleert het team werkwijzen om de groepen naar de voor hen mogelijk geachte doelen te brengen. Daarna werkt het team aan de realisatie van de doelen voor die groepen en houdt het tussentijds in de gaten of de aanpak wekt of moet worden aangepast. Daarna start de cyclus weer opnieuw. Een derde aspect is, dat het team consequent bespreekt, welke eventuele achterstand de drie groepen hebben, waar hun specifieke fouten zitten en wat er in de les en begeleiding moet gebeuren om die zoveel mogelijk te verhelpen. Vervolgens worden voor deze groepen doelen geformuleerd over wat ze na de interventie zullen bereiken. Deze gerichte acties vormen na uitvoering ook onderdeel van de teambespreking (zelfreflectie, feedback van team). Nodig is zeer adequate informatie over de vorderingen van de deelnemers, een hoge resultaatgerichtheid van het team en een grote teamverantwoordelijkheid voor het onderwijsproces en de kwaliteitszorg binnen het team. Daarvoor is onderwijskundig leiderschap nodig, en daarnaast is onderwijskundige sturing van belang, dicht op teams (middenmanagement) maar ook op centraal niveau. Discussiepunten: - Bij het stellen van doelen en normen krijgt iedere subgroep andere doelen, op basis van hun kwaliteiten. Betekent dit dat voor iedere subgroep een andere norm nodig is? - Meer ruimte en verantwoordelijkheid voor analyse van knelpunten binnen opleidingsteams met studenten en belanghebbenden en de daarbij behorende verbeteracties. Horen opleidingsteams de knelpunten in ieder geval ook vakinhoudelijk/didactisch uit te werken? - Hoe wordt feedback aan docenten cyclisch opgepakt! - Hoe wordt zichtbaar dat feedback door opleidingsteams wordt benut? - Landelijke docentenmonitor: feedback benutten in opleidingsteam, terugkoppeling en verbeteracties vinden plaats op de werkvloer. Deze monitor is meer algemeen en is deze te gebruiken om zicht te krijgen over vakinhoudelijk en didactisch niveau! - Leren van elkaar: de teams zijn óf multidisciplinair, de vakken doen steeds een ander beroep op de capaciteiten van de deelnemers, dus docenten moeten wel op elkaars vakgebied meedenken. Óf docenten van een bepaald vakgebied overleggen samen met elkaar. Belangrijk is dat iedere deelnemer “gekend wordt” ! Hoe kunnen we dit realiseren? - Betrokkenheid van opleidingsteams is nodig! Wat houdt dit in? Dit speerpunt sluit aan bij: - Opbrengstgericht werken, zoals de FOCUS-methode - Communities of learning - Gebruik van kwaliteitshandvesten op teamniveau Literatuur - Visscher, M Peters, L. Staman (2010), Het FOCUS-project: Opbrengstgericht werken op basis van prestatie-feedback. Reken-wiskundeonderwijs: onderzoek, ontwikkeling, praktijk, vol. 29, no. 4, p. 55-60.
9
5. Transparantie & toegevoegde waarde “Ik ben ervan overtuigd dat deze transparantie bijdraagt aan een goed inzicht in het mbo en uiteindelijke hogere kwaliteit van het beroepsonderwijs. Want dat verdient het!”, aldus Van Bijsterveldt over de invoering van instellingsprofielen in het MBO”. Transparantie binnen het beroepsonderwijs dient te leiden tot hogere kwaliteit. Om dit goed vorm te kunnen geven is het van belang om de toegevoegde waarde op een transparante manier te bepalen. Rendement is slechts één onderdeel van prestaties. Daarnaast spelen onder andere leerwinst, leeropbrengst, tevredenheid van studenten, bedrijfsleven en docenten een rol. Het bedrijfsleven is door de bank genomen niet betrokken bij het opstellen van kwaliteitszorg beleid en bij de uitvoering van de kwaliteitszorg. Door bedrijven te betrekken bij het formuleren van wat kwaliteit voor hen is, te meten onder bedrijven wat de toegevoegde waarde van de school is en samen te analyseren wat er aan de hand is en hoe het beter kan, kunnen bedrijven kwaliteitszorg helpen vormgeven. Instellingen hebben de wens om kwaliteitszorg vooral in te zetten voor verbeteringen. Toch blijken ze zich sterk te richten, cq te laten leiden door het verantwoorden bijvoorbeeld naar de Onderwijsinspectie. In een deel van de instellingen heeft de kwaliteitszorg een zodanige impact dat er daadwerkelijk verbeteringen uit voortvloeien. Bij een ander deel van de instellingen lijkt het erop neer te komen dat de kwaliteitszorg vooral een functie heeft bij het (intern en extern) verantwoorden. Bij het beoordelen van prestaties van een opleiding dient voldoende rekening te worden gehouden met de context en vooropleiding van studenten. Er zou onderscheid gemaakt moeten worden tussen vooropleiding in relatie met het niveau, met andere woorden de berekeningsgrondslag zou moeten verschillen van niveau 1 – 4 en in relatie worden gebracht met de vooropleiding van de student. De inspanning die geleverd moet worden om een AKA student van a naar b te krijgen is anders dan de inspanning die nodig is bij een student van niveau 4. Kortom, bij het berekenen van toegevoegde waarde moet gebruik gemaakt worden van eerlijke en transparante voorwaarden, met onderscheid tussen niveaus. Plan
De toegevoegde waarde van opleidingsinspanningen wordt tot uitdrukking gebracht in een samenhangend overzicht van leerwinst, leeropbrengst, tevredenheid van studenten, bedrijfsleven en docenten. Deze wordt 360 graden gecommuniceerd zodanig dat ouders, deelnemers en bedrijven snappen hoe het met de kwaliteit staat. Deze verantwoording is anytime, anyplace, anywhere beschikbaar.
Do
Periodiek wordt de toegevoegde waarde opgehaald en de actuele stand van zaken wordt naar buiten gebracht.
Check
Onderzocht wordt of de elementen waaruit de toegevoegde waarde is samengesteld de juiste zijn en in hoeverre begrijpelijk en actueel wordt gecommuniceerd onder de diverse comunicatie doelgroepen.
Act
Benoemd wordt welke elementen nader aangepast dienen te worden en waar de communicatie kan worden verbeterd.
Discussiepunten: - In hoeverre leiden transparantie en benchmarking tot kwaliteitsverbetering (of op welke manier kan benchmarking ingezet worden om kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen)? - Hoe verhouden zich de indicatoren jaarresultaat en diplomaresultaat tot toegevoegde waarde?
10
Dit speerpunt sluit aan bij: - Benchmark MBO Raad - OCW: Focus op vakmanschap Actieplan mbo 2011-2015 - WRR: Vertrouwen in de school - McKinsey: How the best performing school systems come out on top - JOB monitor - Herpositionering van extern toezicht door Inspectie
11
