BAB V MODEL SELEKSI DAN EVALUASI PEMASOK DENGAN AHP 5.1 Penilaian Pemasok pada PT Kertas Leces Dalam sistem pengadaan barang dan jasa, PT Kertas Leces (PTKL) memiliki banyak calon pemasok yang sudah masuk dalam daftar rekanan mampu (DRM). Setiap pemasok – untuk pasokan sejenis – memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih sebagai pemasok pemenang. Penilaian dilakukan oleh pihak PTKL terhadap para calon pemasok, dimana mempertimbangkan aspek teknis (kesesuaian spesifikasi dan kualitas), kemampuan pemasok, kinerja selama ini, aspek ekonomis (harga dan sistem pembayaran), dan waktu tunggu. Penilaian ini untuk mereduksi jumlah calon pemasok yang banyak dalam DRM menjadi hanya beberapa yang akan diajukan penawaran kepadanya. Secara berkala, setiap semester pihak PTKL selalu melakukan evaluasi terhadap para pemasoknya atas kinerja mereka. Inilah yang dijadikan informasi dasar pada tahap penilaian pemasok. Teknik penilaian pemasok yang diterapkan oleh PTKL merupakan weighted-point, dimana untuk masing-masing kriteria penilaian sudah ditetapkan bobotnya tersendiri. Bobot tersebut sudah ditetapkan oleh perusahaan dan dianggap sudah sesuai dengan kondisi perusahaan. Tabel 17 menjelaskan kriteria yang dipertimbangkan dalam seleksi pemasok pada PTKL berikut dengan bobot dan keterangan pemberian nilainya. Aspek ekonomi adalah kriteria yang dianggap paling penting dengan bobot 50%, diikuti oleh aspek teknis 30%, cara pembayaran 10%, dan pengiriman serta garansi masing-masing 5%. Dalam memberikan nilai kinerja pemasok, skala 0 sampai dengan 100 diterapkan. Tabel 17. Kriteria dan cara penilaian pemasok PT Kertas Leces Kriteria Penilaian Teknis Ekonomi Cara Pembayaran
Pengiriman Garansi
Bobot 30% 50% 10%
5% 5%
Keterangan Rentang nilai 0 – 100 Penawaran dengan harga terendah: nilai 100 Paling menguntungkan: nilai 100, contoh: - Konsinyasi: 100 - L/C at sight: 40 - Barter: 90 - T/T advance cover bank - Kredit: 90 garansi: 40 - T/T after received goods: 80 - DP 10% - L/C usance: 70 - DP n%: -1/3(n-100)+30 - T/T shipping document: 40 - T/T advance: 0 Tercepat: nilai 100 Terbaik: nilai 100
Setelah dilakukan penilaian dan didapatkan beberapa calon pemasok saja, negosiasi dilakukan terhadap mereka untuk kemudian langsung ditentukan pemasok pemenang. Sebelum melakukan negosiasi, pihak PTKL memperkirakan harga kebutuhan pasokannya untuk dijadikan sebagai permintaan penawaran kepada calon pemasok. Negosiasi selanjutnya dilakukan apabila calon pemasok sudah menginformasikan harga penawarannya. Dari hasil negosiasi ini kemudian dipilih dan ditentukan pemasok pemenang. Pada subbab-subbab berikut akan dipaparkan tentang model alternatif yang dapat digunakan dalam proses seleksi dan evaluasi pemasok pada indutri kertas. Bagian ini diawali dengan struktur keputusan hierarkis untuk seleksi pemasok, hingga contoh aplikasi penerapannya pada kasus spesifik serta penjelasan implikasi manajerialnya.
46
5.2 Model AHP untuk Seleksi dan Evaluasi Pemasok Prinsip dasar pengadaan yang baik adalah bahwa kerjasama antara pembeli dengan pemasok dapat menarik lebih banyak peluang menghemat biaya daripada dua pihak yang bekerja sendirisendiri. Kerjasama yang solid ini kiranya hanya dapat dihasilkan ketika dua pihak tersebut mempunyai hubungan jangka panjang dan tingkat kesalingpercayaan yang baik. Hubungan jangka panjang akan mendorong pemasok untuk mengeluarkan usaha lebih besar pada permasalahan yang dihadapi oleh pembeli tertentu. Hubungan jangka panjang ini juga dapat meningkatkan komunikasi dan koordinasi antara kedua belah pihak. Kemampuan seperti ini sangatlah penting dalam proses pengadaan barangbarang langsung (direct materials). Oleh karena itu, hubungan jangka panjang ini seharusnya dibangun dengan para pemasok barang-barang startegis dan kritis (Chopra dan Meindl 2001). Penelitian ini berupaya mengajukan sebuah model seleksi dan evaluasi pemasok dalam industri kertas yang dibangun dengan pendekatan AHP. Bagian ini dimulai dengan hasil identifikasi kriteria yang relevan dan penting dipertimbangkan dalam seleksi dan evaluasi pemasok, kemudian dilanjutkan dengan ulasan mengenai model pengambilan keputusannya serta contoh aplikasinya pada kasus seleksi pemasok tertentu. Pada tahap akhir, implikasi dari semua hal tersebut dibahas agar diperoleh informasi yang bermanfaat bagi peningkatan proses seleksi dan evaluasi pemasok.
5.2.1 Struktur Keputusan Hierarkis Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah mengembangkan model AHP untuk seleksi dan evaluasi pemasok pada industri kertas. Metodologi yang diterapkan mengadaptasi Tam dan Tummala (2001) dan Lee et al. (2001), yaitu dengan mengintegrasikan suatu skala tingkat kinerja untuk memberikan nilai pada masing-masing alternatif bagi setiap subkriteria terkait. Sebelumnya, sebanyak 25 subkriteria yang terbagi dalam empat dimensi kriteria ditentukan sebagai dasar awal untuk mengidentifikasi faktor yang paling relevan dan penting terkait masalah dalam penelitian ini. Tabel 18 menunjukkan hasil pendapat responden ahli tentang penilaiannya terhadap tingkat relevansi setiap subkriteria dalam skala 1 sampai dengan 3 yang secara berurutan berarti “tidak penting”, “penting”, dan “sangat penting”. Dengan mengeliminasi faktor (subkriteria) pada peringkat 15% terbawah dan yang diberi nilai 1 oleh salah satu (atau lebih) responden, maka tersisalah 19 faktor yang selanjutnya digunakan dalam pengembangan model AHP untuk seleksi pemasok pada industri kertas. Kriteria yang tereliminasi (ditandai dengan warna kolom abu) yaitu rasio ketertolakan produk, rasio kecacatan produk, fleksibilitas, daya respon, kebijakan garansi dan klaim, dan struktur penentuan harga. Dengan demikian, struktur hierarki keputusan dalam seleksi dan evaluasi pemasok bahan/item kritis pada industri kertas secara lengkap dapat diilustrasikan sebagaimana pada Gambar 13. Struktur AHP ini dikembangkan untuk dapat memberikan model keputusan dalam masalah seleksi pemasok pada industri kertas, khususnya terhadap item/bahan yang dianggap kritis (sangat penting). Setiap item spesifik sangat mungkin memiliki nilai pertimbangan yang berbeda pada tingkat kepentingan antar-subkriterianya. Oleh karena itu, sebaiknya untuk masing-masing item/bahan kritis teridentifikasi (Tabel 4) dilakukan perhitungan bobot kriteria dan subkriterianya, sehingga selanjutnya dapat digunakan langsung dalam seleksi dan evaluasi pemasok. Dalam aplikasi model di atas, kertas bekas dipilih sebagai contoh item kritis untuk menjelaskan prosedur pengambilan keputusan dengan AHP dalam seleksi pemasok dan implikasi manajerialnya. Pemilihan kertas bekas dalam contoh penerapan model ini didasarkan pada tiga aspek pertimbangan: volume penggunaannya dalam industri kertas, resiko terkait produksi, dan kebutuhan akan pasokan impor. Berdasarkan data yang diacu dalam Recovered Paper Market (2010), kertas bekas mempunyai porsi 54 persen dari total bahan baku serat yang digunakan pada industri kertas, dan lebih dari 40
47
persennya masih diimpor. Lebih dari 60 persen impor kertas bekas dari Eropa, diikuti oleh Amerika (14%) dan Singapura (13%). Porsi pemakaian kertas bekas ini diproyeksi tetap akan signifikan seiring dengan makin tingginya kesadaran dunia terhadap lingkungan hidup (Lampiran 3). Kecenderungan ini juga didukung oleh harga yang relatif murah, serta teknologi yang terus berkembang. Tabel 18. Hasil penilaian responden ahli tentang tingkat relevansi kriteria yang dipertimbangkan dalam seleksi pemasok pada industri kertas Kriteria
Kualitas
Pengiriman
Pelayanan dan Manajemen Organisasi
Biaya
Subkriteria
R1
R2
R3
Rataan
Kesesuaian Teknis
2
2
2
2.00
Reliabilitas Produk
3
2
3
2.67
Standar dan Jaminan Kualitas
2
3
3
2.67
Rasio Ketertolakan Produk
1
2
2
1.67
Rasio Kecacatan Produk
1
2
3
2.00
Kecepatan Pengiriman
2
2
2
2.00
Ketepatan Waktu
3
3
3
3.00
Ketepatan Jumlah
3
2
3
2.67
Fleksibilitas
1
2
2
1.67
Daya Respon
1
2
3
2.00
Layanan Purnajual
2
3
2
2.33
Prosedur Komplain dan Responsibilitas
2
3
2
2.33
Tingkat Kemudahan Komunikasi
3
2
3
2.67
Status Finansial
3
2
2
2.33
Kepercayaan
2
2
3
2.33
Hubungan Jangka Panjang
2
3
3
2.67
Sistem Informasi
2
2
3
2.33
Tanggungjawab Lingkungan
3
2
3
2.67
Kemampuan Teknis
3
3
2
2.67
Fasilitas dan Kapasitas
3
2
2
2.33
Kebijakan Garansi dan Klaim
1
2
3
2.00
Harga Produk
2
3
3
2.67
Reduksi Biaya
2
3
3
2.67
Struktur Penentuan Harga
1
2
2
1.67
Cara Pembayaran
2
2
2
2.00
Keterangan R1: Prof. Dr. Ir. E. Gumbira Said, MA.Dev R2: Dr. Ir. Han Roliadi, M.Sc R3: Dr. Ir. Muhammad Yani, M.Eng
Struktur AHP yang sudah didesain kemudian diaplikasikan untuk mengevaluasi bobot kriteria (dan subkriteria), serta untuk menganalisis tingkat kinerja pemasok. Informasi yang digunakan dalam kasus evaluasi pemasok disini didasarkan pada data simulasi dan data empiris. Data simulasi digunakan untuk menggambarkan tingkat kinerja pemasok, sedangkan data empiris – dari pertimbangan pakar – digunakan untuk menentukan bobot dari setiap kriteria (dan subkriteria).
48
Seleksi Pemasok Bahan/Item Kritis pada Industri Kertas
Level 1 Tujuan
Level 2 Kriteria
Level 3 Subkriteria
Kualitas
Pengiriman
Biaya
Pelayanan dan Manajemen Organisasi
Reliabilitas produk
Ketepatan waktu
Harga produk
Kemudahan komunikasi
Standar dan jaminan kualitas
Ketepatan jumlah
Reduksi biaya
Tanggung jawab lingk.
Kecepatan pengiriman
Cara pembayaran
Kemampuan teknis
Kesesuaian teknis
Hub. jangka panjang Status finansial Fasilitas dan kapasitas Sistem informasi Kepercayaan Layanan purnajual Prosedur komplain dan responsibilitas
Level 4 Tingkat Kinerja Sangat Baik
Level 5 Alternatif
Pemasok 1
Baik
Cukup
Pemasok 2
Kurang
Buruk
Pemasok 3
Gambar 13. Struktur hierarki keputusan dalam seleksi dan evaluasi pemasok pada industri kertas
5.2.2 Hasil Pengumpulan dan Pengolahan Data Pada tahap pengumpulan dan pengolahan data ini, tim evaluator ditentukan untuk kemudian diminta melakukan penilaian perbandingan berpasangan terhadap kriteria dan subkriteria yang digunakan dalam struktur AHP di atas. Dalam rangka mendapatkan nilai kepentingan relatif untuk setiap kriteria terkait dengan bahan kritis terpilih, yaitu kertas bekas, data nilai perbandingan berpasangan dari para pakar diolah dengan menggunakan program Expert Choice. Matriks penilaian perbandingan berpasangan diperoleh dari dua evaluator (pakar), yaitu Prof. Dr. E. Gumbira Said, MA.Dev dan Dr. Ir. Han Roliadi, MS, M.Sc. Tabel 19 menunjukkan hasil bobot prioritas untuk masing-masing kriteria dan subkriteria. Nilai yang ada dalam Tabel 19 merupakan nilai hasil konsensus yang diperoleh dengan menggunakan rataan geometris dari penilaian yang diberikan kedua pakar. Rasio konsistensi (CR) setiap kelompok perbandingan berpasangan juga ditunjukkan di bagian bawah masing-masing matriksnya. Sebanyak tiga matriks perbandingan berpasangan bernilai lebih dari 0.1. Ini menunjukkan bahwa evaluator kurang konsisten dalam memberikan penilaiannya. Setelah bobot prioritas lokal diperoleh seperti pada Tabel 19, kemudian bobot prioritas global bagi masing-masing subkriteria dapat pula ditentukan. Tabel 20 menunjukkan hasil perhitungan bobot prioritas global subkriteria yang diperoleh dari mengalikan bobot lokalnya dengan bobot lokal elemen hierarki di atasnya. Selanjutnya, subkriteria-subkriteria tersebut diurutkan dari yang memiliki
49
Tabel 19. Matriks perbandingan berpasangan pada seleksi dan evaluasi pemasok Tujuan Kualitas Pengiriman Biaya Pelayanan dan Manj. Org.
Kualitas 1
Pengiriman 3.00 1
Biaya 0.58 0.22 1
Pelayanan dan Manj. Org. 1.73 4.24 3.87 1
Prioritas 0.272 0.169 0.466 0.920 CR = 0.17
Kualitas Reabilitas Produk Standar dan Jaminan Kualitas Kesesuaian Teknis
Reabilitas Produk 1
Standar&Jaminan Kualitas 1 1
Kesesuaian Teknis 1.73 3.00 1
Prioritas 0.373 0.448 0.179 CR = 0.03
Pengiriman Ketepatan Waktu Ketepatan Jumlah Kecepatan Pengiriman
Ketepatan Waktu 1
Ketepatan Jumlah 1.00 1
Kecepatan Pengiriman 1.73 0.58 1
Prioritas 0.396 0.274 0.330 CR = 0.13
Harga Produk 1
Reduksi Biaya 1.00 1
Cara Pembayaran 2.24 3.87 1
Prioritas 0.389 0.467 0.145 CR = 0.03
Biaya Harga Produk Reduksi Biaya Cara Pembayaran
KOM Pelayanan dan Manj. Org. Kemudahan Komunikasi 1 Tanggung Jawab Lingkungan Kemampuan Teknis Hubungan Jangka Panjang Status Finansial Fasilitas dan Kapasitas Sistem Informasi Kepercayaan Layanan Purnajual Pros. Komplain dan Responsibilitas
LINK 2.24 1
KT 1.00 2.45 1
HUB 3.87 5.48 0.65 1
FIN 1.29 1.73 0.58 0.58 1
Fas.&Kap. 0.58 0.58 1.00 1.00 1.73 1
SI 0.38 3.87 0.58 0.58 1.73 1.41 1
KEP 1.73 1.00 1.00 1.00 1.29 1.00 3.87 1
PURN 1.73 1.73 1.73 1.00 2.24 3.46 3.87 0.58 1
PKR 0.77 3.00 2.23 1.73 1.00 1.29 1.00 0.58 1.73 1
Prioritas 0.120 0.169 0.080 0.067 0.112 0.117 0.127 0.067 0.062 0.079 CR = 0.11
50
Tabel 20. Bobot prioritas lokal dan global untuk setiap subkriteria
Kualitas
Bobot Lokal 0.272
Pengiriman
0.169
Ketepatan Waktu (F4) Ketepatan Jumlah (F5) Kecepatan Pengiriman (F6)
0.396 0.274 0.330
0.067 0.047 0.056
Biaya
0.466
Harga Produk (F7) Reduksi Biaya (F8) Cara Pembayaran (F9)
0.389 0.467 0.145
0.181 0.218 0.068
Kemudahan Komunikasi (F10) Tanggung Jawab Lingkungan (F11) Kemampuan Teknis (F12) Hubungan Jangka Panjang (F13) Status Finansial (F14) Fasilitas dan Kapasitas (F15) Sistem Informasi (F16) Kepercayaan (F17) Layanan Purnajual (F18) Prosedur Komplain dan Responsibilitas (F19)
0.120 0.169 0.080 0.067 0.112 0.117 0.127 0.067 0.062 0.079
0.011 0.016 0.007 0.006 0.010 0.011 0.012 0.006 0.006 0.007
Total
1.000
Kriteria
Pelayanan dan 0.092 Manajemen Organisasi
Reabilitas Produk (F1) Standar dan Jaminan Kualitas (F2) Kesesuaian Teknis (F3)
Bobot Lokal 0.373 0.448 0.179
Bobot Global 0.101 0.122 0.049
Subkriteria (Kode)
Tabel 21. Urutan peringkat kepentingan subkriteria Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Subkriteria Reduksi Biaya Harga Produk Standar dan Jaminan Kualitas Reabilitas Produk Cara Pembayaran Ketepatan Waktu Kecepatan Pengiriman Kesesuaian Teknis Ketepatan Jumlah Tanggung Jawab Lingkungan Sistem Informasi Kemudahan Komunikasi Fasilitas dan Kapasitas Status Finansial Kemampuan Teknis Prosedur Komplain dan Responsibilitas Hubungan Jangka Panjang Kepercayaan Layanan Purnajual Total
Bobot Global 0.218 0.181 0.122 0.101 0.068 0.067 0.056 0.049 0.047 0.016 0.012 0.011 0.011 0.010 0.007 0.007 0.006 0.006 0.006 1.000
51
bobot global terbesar hingga yang terkecil, seperti ditunjukkan pada Tabel 21. Dari tabel ini dapat dilihat bahwa biaya menjadi faktor pertimbangan utama, dimana reduksi biaya (0.218) dan diikuti harga produk (0.181) menduduki peringkat teratas. Anak kriteria (subkriteria) dari biaya, kualitas, dan pengiriman semuanya berada pada sepuluh peringkat teratas dengan bobot terbesar. Dari kriteria kualitas, standar dan jaminan kualitas (0.122) serta reliabilitas (0.101) merupakan faktor yang paling diperhatikan, sedangkan dari kriteria pengiriman, faktor tersebut yaitu ketepatan waktu (0.067) dan kecepatan pengiriman (0.056).
5.2.3 Aplikasi AHP pada Masalah Seleksi Pemasok Spesifik Model AHP yang diajukan diatas selanjutnya diaplikasikan dalam sebuah contoh seleksi pemasok. Data dan hasil pengolahan untuk kasus tersebut secara lengkap tersaji pada Tabel 22. Pada aplikasi ini digambarkan tiga perusahaan yang menjadi calon pemasok. Proses seleksinya didasarkan pada pertimbangan faktor-faktor yang telah disusun dalam AHP, yaitu kualitas, biaya, pengiriman, dan pelayanan dan manajemen organisasi berikut dengan subkriteria turunannya. Tabel 22. Aplikasi model AHP pada simulasi kasus seleksi pemasok kertas bekas Kriteria Bobot Pemasok A Subkriteria Global Kinerja Skor x Bobot Kualitas Reabilitas Produk 0.101 B 0.261 0.0265 Standar dan Jaminan 0.122 A 0.513 0.0625 Kualitas Kesesuaian Teknis 0.049 B 0.261 0.0127 Pengiriman Ketepatan Waktu 0.067 C 0.129 0.0086 Ketepatan Jumlah 0.047 B 0.261 0.0123 Kecepatan 0.056 C 0.129 0.0072 Pengiriman Biaya Harga Produk 0.181 C 0.129 0.0234 Reduksi Biaya 0.218 B 0.261 0.0568 Cara Pembayaran 0.068 C 0.129 0.0087 Pelayanan dan Manajemen Organisasi Kemudahan 0.011 B 0.261 0.0029 Komunikasi Tanggung Jawab 0.016 A 0.513 0.0080 Lingkungan Kemampuan Teknis 0.007 A 0.513 0.0038 Hubungan Jangka 0.006 B 0.261 0.0016 Panjang Status Finansial 0.010 C 0.129 0.0013 Fasilitas dan 0.011 B 0.261 0.0028 Kapasitas Sistem Informasi 0.012 B 0.261 0.0030 Kepercayaan 0.006 B 0.261 0.0016 Layanan Purnajual 0.006 C 0.129 0.0007 Prosedur Komplain 0.007 B 0.261 0.0019 dan Responsibilitas Total Skor 0.2464 Normalisasi 0.3658
Kinerja
Pemasok B Skor x Bobot
Kinerja
Pemasok C Skor x Bobot
C
0.129
0.0131
B
0.261
0.0265
B
0.261
0.0318
B
0.261
0.0318
B
0.261
0.0127
B
0.261
0.0127
B B
0.261 0.261
0.0175 0.0123
C B
0.129 0.261
0.0086 0.0123
B
0.261
0.0146
B
0.261
0.0146
B C D
0.261 0.129 0.063
0.0473 0.0281 0.0043
C B C
0.129 0.261 0.129
0.0234 0.0568 0.0087
B
0.261
0.0029
A
0.513
0.0057
B
0.261
0.0041
B
0.261
0.0041
B
0.261
0.0019
B
0.261
0.0019
B
0.261
0.0008
A
0.513
0.0032
C
0.129
0.0013
B
0.261
0.0027
C
0.129
0.0014
B
0.261
0.0028
A B B
0.513 0.261 0.261
0.0060 0.0016 0.0015
B C C
0.261 0.129 0.129
0.0030 0.0008 0.0007
B
0.261
0.0019
C
0.129
0.0009
0.2059 0.3057
0.2212 0.3285
Pengolahan data secara manual dengan tabulasi Excel dalam rangka mendapatkan nilai kinerja setiap pemasok dilakukan untuk memberikan presentasi yang lebih jelas tentang alur pengerjaannya. Nilai prioritas global untuk setiap pemasok diperoleh dengan mengalikan bobot global setiap subkriteria dengan skor (bobot) tingkat kinerja, dan kemudian menambahkan keseluruhan nilai yang diperoleh tersebut. Nilai keseluruhan bagi masing-masing pemasok itu selanjutnya perlu dinormalisasikan
52
kembali sehingga diperoleh nilai akhirnya. Pada contoh kasus aplikasi ini, pemasok A memiliki nilai bobot akhir tertinggi, yaitu 0.3658. Pengerjaan dengan Expert Choice memberikan hasil yang sedikit berbeda dalam angka, namun urutan prioritas pemasok yang dipilih tetap sama, dimana diperoleh nilai kinerja untuk pemasok A, pemasok B, dan pemasok C berturut-turut yaitu 0.354, 0.307, dan 0.339 (Lampiran 4). Dengan demikian, selayaknya pemasok A terpilih sebagai pemasok terbaik yang memenuhi tujuan yang telah ditentukan.
5.2.4 Analisis Sensitivitas terhadap Tingkat Kepentingan Kriteria Analisis sensitivitas mengidentifikasi dampak perubahan prioritas kriteria terhadap nilai kinerja keseluruhan masing-masing pemasok. Setelah mendapatkan solusi awal mengenai evaluasi pemasok, analisis sensitivitas dapat dilakukan untuk mengetahui respons utilitas setiap alternatif pemasok terhadap perubahan tingkat kepentingan relatif kriteria. Analisis sensitivitas ini berguna apabila evaluator bermaksud melakukan penyesuaian (menambah atau mengurangi) tingkat kepentingan relatif dari suatu kriteria terhadap kriteria lainnya terkait kondisi yang sedang dihadapi. Serangkaian analisis sensitivitas ini dilakukan dengan bantuan program Expert Choice.
Gambar 14. Analisis sensitivitas kinerja pemasok pada setiap kriteria (kondisi awal)
Gambar 15. Analisis sensitivitas kinerja pemasok setelah perubahan tingkat kepentingan pengiriman
53
a b
c
d
Gambar 16. Klasifikasi peringkat pemasok berdasarkan selang tingkat sensitivitas gradien pengiriman Analisis sensitivitas kinerja (performance sensitivity analysis – PSA) pada Expert Choice merepresentasikan variasi peringkat pemasok terhadap perubahan setiap kriteria. Grafik tersebut menggambarkan perbandingan (rasio) persentase nilai setiap alternatif terhadap bobot kriterianya. Hasil analisis menujukkan bahwa dalam kriteria kualitas pemasok A berada pada peringkat teratas, diikuti oleh pemasok C kemudian pemasok B. Untuk kriteria pengiriman, pemasok B memiliki nilai tertinggi, diikuti oleh pemasok C kemudian pemasok A. Selanjutnya untuk kriteria biaya, pemasok A memiliki nilai kinerja paling tinggi, diikuti oleh pemasok C dan pemasok B, sedangkan untuk kriteria pelayanan dan manajemen organisasi, pemasok A berada pada tingkat tertinggi, diikuti pemasok C dan pemasok B (Gambar 14). Jika pada suatu keadaan tertentu, aspek pengiriman dianggap sangat vital dalam suatu kasus pengadaan, sehingga evaluator menaikkan tingkat kepentingan relatif untuk pengiriman menjadi 45%, maka urutan peringkat kinerja keseluruhan pemasok akan berubah pula, dimana pemasok B berada pada tingkat kinerja terbaik dengan 0.342, kemudian disusul oleh pemasok C (0.335) dan pemasok A (0.322) (Gambar 15). Dengan kata lain, masing-masing kriteria memiliki sensitivitas gradien tertentu, dimana perubahan tingkat kepentingan relatifnya pada tingkat interval tertentu dapat mempengaruhi peringkat nilai kinerja pemasok secara keseluruhan. Misalnya, berdasarkan tingkat kepentingan pengiriman, terdapat empat klasifikasi daerah “peringkat pemasok” sebagai berikut (Gambar 16). a. Pada 0.000 sampai dengan 0.323, pemasok A > pemasok C > pemasok B b. Pada 0.323 sampai dengan 0.366, pemasok C > pemasok A > pemasok B c. Pada 0.366 sampai dengan 0.398, pemasok C > pemasok B > pemasok A d. Pada 0.398 sampai dengan 1.000, pemasok B > pemasok C > pemasok A
5.3 Implikasi Manajerial 5.3.1 Faktor Kesuksesan Kritis dalam Seleksi Pemasok Faktor kesuksesan kritis dalam seleksi pemasok sangat mungkin berbeda antara barang yang satu dengan yang lain, antara suatu industri dengan industri yang lain. Hal tersebut dikarenakan tuntutan fokus dan tujuan yang juga berbeda-beda dalam pemenuhan kebutuhan konsumennya. Dickson (1966) dalam Cheraghi (2002) memberikan salah satu kesimpulan menarik lewat risetnya bahwa semakin kompleks suatu produk/jasa yang dibeli, maka cenderung semakin banyak faktor yang dipertimbangkan. Pada kasus semacam ini, menurutnya, harga kemudian menjadi faktor yang agaknya relatif kurang atau tidak penting.
54
1.0
100
0.8
80
0.6
60
0.4
40
0.2
20
Count
0.75
0.0
Subk riteria C ount Percent C um %
F8 F7 F2 F1 F9 F4 F6 F3 F5 F11 F16 F10 F15 Other 0.218 0.181 0.122 0.101 0.068 0.067 0.056 0.049 0.047 0.016 0.012 0.011 0.011 0.042 22 18 12 10 7 7 6 5 5 2 1 1 1 4 22 40 52 62 69 76 81 86 91 92 94 95 96 100
Percent
Faktor kesuksesan kritis ditentukan dengan memilih kriteria-kriteria yang bobotnya mencapai 75% dari total bobot pada diagram Pareto. Dengan demikian, faktor kesuksesan kritis untuk kertas bekas dalam pasokan industri kertas adalah reduksi biaya, harga produk, standar dan jaminan kualitas, reliabilitas produk, cara pembayaran, dan ketepatan waktu (Gambar 17). Implikasi dari hal ini yaitu bahwa meningkatkan kinerja pemasok pada enam aspek tersebut akan memberikan dampak yang lebih efektif dalam meningkatkan keseluruhan kinerja pemasok dibandingkan dengan kriteria lainnya. Selaras dengan kesimpulan Dickson (1996) di atas, hasil pembobotan yang memberikan nilai tinggi bagi faktor reduksi biaya dan harga produk ini juga mengindikasikan bahwa kertas bekas dapat dikatakan sebagai barang yang sederhana. Faktor biaya atau harga menjadi sangat penting untuk dipertimbangkan dalam penentuan pemasoknya.
0
Faktor Kesuksesan Kritis
Gambar 17. Digram Pareto untuk identifikasi faktor kesuksesan kritis
5.3.2 Monitoring Kinerja Pemasok Hasil penilaian dalam rangka seleksi pemasok di atas menunjukkan posisi performa setiap calon pemasok. Secara detail, dapat diketahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh masingmasing organisasi pemasok. Informasi tersebut penting sebagai dasar proses evaluasi dan seleksi pemasok selanjutnya. Lebih jauh, upaya untuk membangun kerjasama lebih baik dan jangka panjang dimulai dari interpretasi dan pemanfaatan informasi ini. Sehubungan dengan hal tersebut, Lee et al. (2001) memperkenalkan apa yang disebut sebagai kriteria manajerial (managerial criteria) untuk membantu meningkatkan kinerja pemasok maupun kualitas pasokannya. Kriteria manajerial mencakup kriteria yang menjadi faktor kesuksesan kritis dalam proses seleksi pemasok suatu barang/jasa dan kriteria yang menjadi faktor kelemahan pada pemasok utama. Dalam kasus ini, sebagaimana diungkapkan pada bagian sebelumnya faktor kesuksesan kritis ditentukan dari batas 75% pada diagram pareto bobot setiap kriteria. Mereka adalah reduksi biaya, harga produk, standar dan jaminan kualitas, reliabilitas produk, cara pembayaran, dan ketepatan waktu. Disamping itu, kriteria yang menjadi faktor lemah dari pemasok utama (pemasok A) adalah harga produk, ketepatan waktu, kecepatan pengiriman, sitem informasi, kemudahan komunikasi, status finansial, hubungan jangka panjang, dan layanan purnajual. Tabel 23 menunjukkan
55
pembandingan (benchmarking) kinerja atarpemasok pada setiap kriteria untuk identifikasi faktor lemah pada pemasok A sebagai pemasok utama. Dengan demikian, manajerial kriteria dapat disajikan secara keseluruhan dalam Tabel 24. Tabel 23. Identifikasi faktor lemah pada pemasok utama Faktor
Bobot
F1 0.101 F2 0.122 F3 0.049 F4 0.067 F5 0.047 F6 0.056 F7 0.181 F8 0.218 F9 0.068 F10 0.011 F11 0.016 F12 0.007 F13 0.006 F14 0.010 F15 0.011 F16 0.012 F17 0.006 F18 0.006 F19 0.007 Total Nilai
Pemasok A (PA) 0.261 0.513 0.261 0.129 0.261 0.129 0.129 0.261 0.129 0.261 0.513 0.513 0.261 0.129 0.261 0.261 0.261 0.129 0.261 0.3664
Tingkat Kinerja Pemasok B (PB) 0.129 0.261 0.261 0.261 0.261 0.261 0.261 0.129 0.063 0.261 0.261 0.261 0.129 0.129 0.129 0.513 0.261 0.261 0.261 0.3047
Pemasok C (PC) 0.261 0.261 0.261 0.129 0.261 0.261 0.129 0.261 0.129 0.513 0.261 0.261 0.513 0.261 0.261 0.261 0.129 0.129 0.129 0.3289
Pemasok Ideal = maks (PA, PB, PC) 0.261 0.513 0.261 0.261 0.261 0.261 0.261 0.261 0.129 0.513 0.513 0.513 0.513 0.261 0.261 0.513 0.261 0.261 0.261
Faktor Lemah Lemah Lemah Lemah Lemah Lemah Lemah Lemah Lemah -
Tabel 24. Manajerial kriteria untuk monitoring kinerja pemasok No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kode F1 F2 F4 F6 F7 F8 F9 F10 F13 F14 F16 F18
Manajerial Kriteria
Bobot
Reabilitas Produk
0.101
Standar dan Jaminan Kualitas
0.122
Ketepatan Waktu
0.067
Kecepatan Pengiriman
0.056
Harga Produk
0.181
Reduksi Biaya
0.218
Cara Pembayaran
0.068
Kemudahan Komunikasi
0.011
Hubungan Jangka Panjang
0.006
Status Finansial
0.010
Sistem Informasi
0.012
Layanan Purnajual
0.006
Kriteria manajerial di atas dapat digunakan sebagai bahan monitoring kinerja pemasok. Perusahaan manufaktur (pembeli) dapat membantu pemasok utamanya dalam meningkatkan kinerja mereka dengan memberikan informasi masukan tentang kriteria manajerial teridentifikasi tersebut. Dengan demikian, pemasok akan lebih berfokus melakukan perbaikan yang terkait dengan manajerial kriteria. Ketika pemasok utama sudah mampu mencapai tingkat kinerja ideal, yaitu pada kolom maks (PA, PB, PC) dalam Tabel 23, maka secara bertahap hal tersebut juga akan meningkatkan kualitas
56
proses pengadaan perusahaan secara keseluruhan. Pada tahap lebih lanjut, hubungan dengan pemasok ini dapat diarahkan menuju hubungan jangka panjang yang lebih menguntungkan. Dengan menggunakan pendekatan AHP ini, kriteria untuk pemilihan pemasok dapat didefinisikan dengan jelas. Masalah yang dihadapi pun mampu disusun secara sistematis. Model AHP ini memungkinkan para pembuat keputusan untuk memperhitungkan kekuatan dan kelemahan setiap pemasok dengan membandingkannya terkait kriteria yang ditekankan. Hasil yang diperoleh dari model AHP ini juga dapat diarahkan untuk meningkatkan kualitas manajemen dengan pemasok melalui serangkaian analisis lanjutan, mulai analisis sensitivitas, faktor kritis, hingga kriteria manajerial.
57
