Bab V Kesimpulan dan Saran 1.1
Kesimpulan Efektivitas Pengendalian Internal Berdasarkan pengumpulan dan analisis data yang telah dipaparkan
sebelumnya, peneliti menarik kesimpulan bahwa tingkat pengendalian internal PT Imanuel Agape sudah efektif dengan koefisien penilaian sebesar 57%. Adapun koefisien penilaian per komponen pengendalian internal PT IA ditunjukkan dan dijelaskan sebagai berikut: Tabel 5.1 Koefisien Penilaian Pengendalian Internal PT IA
Komponen Pengendalian Lingkungan Pengendalian Penilaian Risiko Aktivitas Pengendalian Informasi dan Komunikasi Pengawasan TOTAL KESELURUHAN Koefisien Penilaian (Jumlah "Ya/Total Pertanyaan)*100%)
Jumlah Jumlah "Ya" Pertanyaan 6 15 8 12 5 9 6 9 4 6 29 51 57%
1. Lingkungan Pengendalian Keefektifan pengendalian internal yang ada perlu peningkatan yang signifikan terutama pada komponen lingkungan pengendalian yang hanya mencapai koefisien penilaian sebesar 40% (lihat tabel 4.3) yang berarti lingkungan pengendalian PT IA kurang efektif. Kurang efektifnya lingkungan pengendalian tersebut didukung oleh beberapa temuan seperti tidak adanya visi dan misi secara tertulis (lihat Bagian 4.6
nomor 2) dan belum adanya komite independen untuk mengawasi pengendalian internal di perusahaan (lihat Bagian 4.6 nomor 5). 2. Penilaian Risiko Komponen kedua yaitu Penilaian Risiko telah dilakukan dengan efektif oleh manajemen PT IA dengan koefisien penilaian sebesar 67% (lihat tabel 4.4). PT IA khususnya GM dan Departemen Keuangan menyadari dan menilai risiko-risiko yang terkait dengan aktivitas penerimaan dan pengeluaran kas dengan efektif namun masih perlu peningkatan terutama untuk penilaian risiko terkait fraud yang ada di perusahaan. 3. Aktivitas Pengendalian Efektivitas
penilaian
risiko
belum
diikuti
dengan
efektivitas
implementasi aktivitas pengendalian yang ada. Hal tersebut dibuktikan dengan koefisien penilaian yang hanya mencapai 56% (lihat tabel 4.5) yang berarti aktivitas pengendalian di PT IA terkait dengan aktivitas kas sudah efektif namun masih perlu peningkatan yang signifikan (angka 56% masih mendekati batas bawah kategori efektif yaitu 50%). Peningkatan aktivitas pengendalian sangat diperlukan pada aktivitas pengendalian terhadap fraud yang belum diterapkan oleh PT IA. Selain itu, masih terdapat tumpang tindih tugas untuk karyawan sehingga menyulitkan koordinasi dan pertanggungjawaban pengendalian internal secara individu. 4. Informasi dan Komunikasi
Komponen Informasi dan Komunikasi PT IA sudah efektif dengan koefisien penilaian sebesar 67% (lihat Tabel 4.6). Penggunaan sistem informasi akuntansi melalui software Accurate memudahkan manajemen melihat posisi keuangan. Meskipun demikian, tampilan secara real-time hanya berlaku untuk akun penjualan dan inventory sedangkan untuk akun lainnya masih perlu dilakukan konsolidasi secara konvensional. Komunikasi antara karyawan juga berjalan dengan baik dan terbuka terlepas dari tingkatan atau jabatan yang ada. 5. Pengawasan Komponen pengawasan di PT IA telah berlangsung secara efektif dengan koefisien penilaian sebesar 67% (lihat Tabel 4.7). Efektivitas ini didukung oleh kesadaran manajemen terutama manajemen tingkat atas selaku pembuat keputusan tertinggi untuk terus melakukan perbaikan pengendalian internal perusahaan setiap tahunnya. Selain itu, prinsip management by walking around yang diterapkan oleh GM juga cukup efektif untuk mengawasi karyawan secara langsung dan mendeteksi jika ada defisiensi pada salah satu komponen pengendalian internal. Meskipun demikian, kesadaran dan prinsip tersebut tidak diikuti dengan perbaikan yang cepat oleh manajemen karena manajemen masih sangat fokus pada kinerja keuangan perusahaan dibanding dengan pengendalian internal sehingga perbaikan terhadap pengendalian internal memakan waktu yang cukup lama.
Sedangkan untuk komponen yang sudah cukup efektif adalah penilaian risiko PT IA dengan penilaian sebesar 67%. Komponen informasi dan komunikasi PT IA juga sudah efektif dengan penilaian sebesar 67% sama dengan komponen pengawasan yang juga mencapai koefisien penilaian yang sama. 1.2
Saran Berdasarkan kesimpulan yang telah didapat, masih perlunya peningkatan
derajat kefektifan pengendalian internal PT IA dapat dilakukan dengan beberapa saran praktis dari peneliti sebagai berikut: 1. BOD selaku pembuat keputusan yang tertinggi dalam PT IA harus menetapkan visi dan misi perusahaan sesegera mungkin (jika dimungkinkan sebelum tahun 2014 berakhir). Peneliti menyarankan visi dan misi yang dirumuskan harus spesifik, dapat dicapai dalam batas waktu tertentu, dan dapat dimengerti dengan mudah oleh semua elemen organisasi. 2. Penetapan sebuah komite audit yang memiliki tanggung jawab untuk implementasi dan pengawasan pengendalian internal di PT IA. Komite audit termasuk dalam bagian dari BOD namun dapat tidak termasuk sebagai pemegang saham perusahaan. Sedangkan untuk pengawasan langsung dilakukan oleh seorang internal auditor yang posisinya tepat dibawah direktur utama namun memiliki garis tanggung jawab tidak langsung kepada komite audit yang berada pada jajaran komite audit (lihat diagram 5.1)
3. Melakukan restrukturisasi organisasi sehingga pembagian tugas setiap jabatan jelas dan tidak terjadi tumpang tindih kewajiban. Jabatan HRD sebenarnya tidak terlalu diperlukan karena meskipun PT IA tergolong perusahaan yang besar namun jumlah karyawan yang masih dibawah 50 karyawan, fungsi penggajian dapat dilakukan oleh Direktur dengan bantuan satu orang staff. Untuk manajer pabrik, jabatan mekanik dapat diberikan untuk staff yang sudah bekerja selama lebih dari 3 tahun atau mencapai kinerja yang pada tingkatan tertentu. Sedangkan untuk karyawan yang tidak memiliki skill khusus atau yang berpendidikan dibawah D3, dapat digolongkan sebagai asisten mekanik (lihat diagram 5.1). 4. Perusahaan harus mengevaluasi secara rutin kebijakan yang diterapkan dan mencanangkan rapat secara bulanan atau setiap triwulan. Rapat evaluasi tahunan kurang efektif terutama untuk kebijakan yang penting terkait kas. 5. Perusahaan harus menetapkan tujuan operasi yang spesifik dengan rentang waktu tertentu. Target dengan deskripsi “lebih baik dari tahun kemarin” tidaklah realistis dan dapat dimengerti dengan mudah oleh karyawan perusahaan. Penggunaan rasio keuangan perusahaan sebagai target dapat membantu karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. 6. Surprise
cash
count
sebaiknya
dilaksanakan
dengan
prinsip
konservatis pengendalian internal terhadap kas perusahaan. Meskipun ada hubungan kekeluargaan antara GM dan manajer keuangan,
prosedur tersebut sebaiknya dilaksanakan untuk mencegah terjadinya penyelewengan kas atau aktivitas fraud. 7. BOD harus menetapkan prosedur whistleblowing dan mengadakan insentif bagi pelapor baik dari pihak eksternal maupun internal untuk meningkatkan efektivitas lingkungan pengendalian internal PT IA. Diharapkan gosip-gosip yang beredar jika terdapat aktivitas fraud dapat ditranslasikan sebagai sebuah laporan dan diinvestigasi dengan prosedur yang ditetapkan. 8. Pembatasan akses informasi terhadap hal-hal yang tidak berhubungan dengan pekerjaan pada saat jam kerja perlu dilakukan. Pembatasan dapat diberlakukan hanya pada saat jam kerja saja namun pada saat istirahat, akses dapat dibebaskan kembali. Hal ini penting agar karyawan tidak menghabiskan waktu mencari informasi yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan. 9. Perusahaan sebaiknya menetapkan sebuah standar reward and punishment untuk aktivitas tertentu yang disepakati oleh semua karyawan karena penilaian secara subjektif dapat menimbulkan perselisihan atau ketidakpuasan kerja pada karyawan. Selain itu, sistem yang jelas dan memiliki standar dapat menjadi motivasi tersendiri bagi karyawan dan meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Demikianlah saran yang dapat diberikan oleh peneliti kepada manajemen PT IA untuk perbaikan dan pengembangan pengendalian internal perusahaan di masa
mendatang. Peneliti berharap saran tersebut dapat menjadi kontribusi nyata untuk peningkatan efektivitas pengendalian internal PT IA.
Diagram 5.1 Usulan Struktur Perusahaan PT IA Board of Director Direktur Utama Internal Auditor Direktur
Keuangan
Staff Keuan
Administrasi,U mum&Pajak
Penjualan/Ma rketing
Pembelian
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff Lokasi Kantor
Pabrik/ Workshop Staff Keuangan
Lokasi Pabrik
Keterangan Kepala Operasional Tanggung Jawab langsung Tanggung jawab tidak langsung
Mekanik Pemisah berdasarkan posisi geografis
Asisten Mekanik
