BAB V ANALISA HASIL
5.1
Analisis Permasalahan yang Dihadapi Pada Divisi Service
Berdasarkan persepsi responden terhadap permasalahan di Divisi Service, tidak terdapat masalah yang dapat menghambat pelaksanaan pekerjaan. Kegiatan atau tugas yang harus dilakukan dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan pedoman kerja. Hanya saja karyawan, khususnya pada departemen planning masih belum jelas tugas dan tanggung jawabnya walaupun pedoman kerja yang diberikan telah memuat kerja, fungsi dan tanggung jawab masing-masing karyawan. Sehingga pada kenyataannya, masih ada karyawan yang melaksanakan tugas di luar dari tanggung jawabnya. 5.1.1 Pengukuran Beban Kerja Departemen Planning Service Rincian pengamatan terhadap beban kerja pada departemen ini bisa dilihat pada lampiran 1. Di mana dalam penelitian ini menunjukan belum adanya tugas dan tanggung jawab yang jelas dan tetap sebagai admin. Sehingga bisa menyebabkan banyak waktu kerja yang terbuang. 5.1.2
Pengukuran Beban Kerja Departemen After Sales Service
Berdasarkan data terlampir mengenai time sheet, bisa terlihat bahwa total pekerjaan selama bulan Juli 2014 sebesar 2167 jam. Dengan jumlah teknisi 11 orang, rata-rata tiap teknisi bekerja selama 197 jam / orang. Sedangkan waktu normal jam kerja itu sebesar 160 jam / bulan. Hal ini belum termasuk waktu
48
49
tempuh perjalanan dan istirahat. Dari pengamatan ini bisa dilihat bahwa departemen ini mengalami beban kerja yang berlebih. 5.1.3 Pengukuran Beban Kerja Departemen Sales Maintenance Service Rincian pengamatan terhadap beban kerja pada departemen ini bisa dilihat pada lampiran 1. Pada pengamatan ini menunjukan, beban itu tersendiri terletak dari kekurangan tenaga vendor atau subkon
yang melaksanakan pekerjaan
maintenance. Dari data yang didapatkan, untuk vendor yang terdaftar saja berjumlah 5, sedangkan rata-rata pekerjaan maintenance per harinya bisa 6 sampai dengan 8 belum termasuk load pekerjaan itu sendiri (banyaknya unit yang dikerjakan). 5.1.4
Pengukuran Beban Kerja Departemen Training
Rincian pengamatan terhadap beban kerja pada departemen ini bisa dilihat pada lampiran 1. Pada pengamatan ini menunjukan, bahwa beban kerja yang didapat itu tidak bersifat harian. Namun secara periodic dimana, jadwal tersebut telah diatur sebelumnya sesuai dengan perjanjian dengan customer. Sehingga beban internal dalam departemen ini tidak begitu terlihat. 5.1.5
Pengukuran Beban Kerja Departemen Call Center
Rincian pengamatan terhadap beban kerja pada departemen ini bisa dilihat pada lampiran 1. Pada pengamatan ini menunjukan, bahwa beban kerja yang didapat itu hanya terjadi pada pagi hari dan sore hari. Di mana customer membutuhkan konfirmasi mengenai keluhannya. 5.1.6
Pengukuran Beban Kerja Departemen Spare Parts
Rincian pengamatan terhadap beban kerja pada departemen ini bisa dilihat pada lampiran 1. Pada pengamatan ini menunjukan, bahwa beban kerja yang didapat itu
50
hanya terjadi pada pagi hari, di mana spare part yang dibutuhkan akan dibawa oleh teknisi ke customer atau proyek. Untuk siang harinya, biasanya distribusi spare part relatif kecil dan pada sore harinya tidak terjadi transaksi. 5.2
Implikasi Manajerial
Pembahasan
mengenai
persepsi
responden
untuk
mengetahui
berbagai
permasalahan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, kondisi kerja, dan kinerja masing-masing departemen Divis Service PT DID. Selain itu untuk mengetahui permasalahan pada tiap departemen Divisi Service, juga memberikan solusi sebagai bahan pertimbangan bagi PT DID untuk meningkatkan produktivitas karyawannya. 5.2.1 Permasalahan pada Departemen Planning Service Berdasarkan hasil pembahasan permasalahan pada Departemen Planning Service dapat diperoleh solusi sebagai berikut: a. Analisis pekerjaan. Dari penelitian diketahui, bahwa tugas dan tanggung jawab yang diberikan masih belum jelas. Berdasarkan hasil wawancara dengan admin, bahwa tugas yang diberikan berasal dari manager, dan hal tersebut bukan suatu rutinitas pekerjaan. Adapun solusi untuk permasalahan tersebut adalah mengevaluasi ulang pelaksanaan kerja, lalu menetapkan tugas dan tanggung jawab terhadap admin. b. Kondisi kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi kerja pada departemen ini dinilai baik. Berbagai kelengkapan sarana kerja, lingkungan kerja dan hubungan sesama rekan kerja maupun atasan telah dinilai baik. Kondisi kerja yang telah berlangsung lama merupakan kebiasaan yang dinilai tidak ada permasalahan.
51
c. Kinerja kerja. Persepsi responden menunjukkan bahwa pada departemen ini permasalahan kinerja hampir tidak ada karena berdasarkan persepsi responden kinerja pada departemen ini telah dinilai baik. Walaupun demikian tidak menutup kemungkinan bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya dengan mengadakan pelatihan yang dilaksanakan secara rutin baik yang diselenggarakan oleh perusahaan sendiri ataupun pihak luar. Misalnya seperti mendorong motivasi kerja. 5.2.2 Beban Kerja pada Departemen Planning Service Berdasarkan hasil pengamatan dan pembahasan mengenai persepsi responden, diketahui bahwa admin pada departemen ini belum memiliki tugas dan tanggung jawab yang jelas. Di mana tugas yang diberikan hanya berdasarkan permintaan dari manager itu sendiri. Bila tidak ada permintaan, maka tidak ada pekerjaan. Hal ini dinilai tidak efektif, karena dapat mempengaruhi produktivitas karyawan, baik pada departemen itu sendiri, ataupun departemen lainnya. 5.2.3
Jumlah Karyawan yang Efisien pada Departemen Planning Service
Optimalisasi kerja dapat dilakukan bila jumlah karwayan sesuai dengan jumlah beban kerja. Seperti dijelaskan sebelumnya, bahwa tugas dan tanggung jawab para admin masih belum jelas. Dengan jumlah admin sebanyak dua orang, hal ini memicu adanya admin yang bekerja dengan tidak efisien. Untuk itu perlu ketegasan dari pihak atasan untuk mengoptimalkan beban kerja sesuai dengan jumlah admin yang ada. 5.2.4
Permasalahan pada Departemen After Sales Service
Berdasarkan hasil pembahasan permasalahan pada Departemen After Sales Service dapat diperoleh solusi sebagai berikut:
52
a. Analisis pekerjaan. Dari penelitian diketahui, bahwa frekuensi pekerjaan admin cukup tinggi (sering). Berdasarkan hasil pengamatan, rata-rata panggilan klaim dari customer sebanyak dua puluh lima. Dari sebelas orang teknisi, dibagi menjadi lima grup, sehingga tiap grup mendapatkan lima buah SPK (Surat Perintah Kerja). Dengan rata-rata waktu penyelesaian pekerjaan sekitar dua hingga tiga jam, total waktu pekerjaan tiap grup sebesar lima belas jam per hari. Padahal total jam kerja normal sebesar delapan jam. Hal ini mengakibatkan banyaknya teknisi yang lembur. Adapun solusi untuk permasalahan tersebut adalah menjalankan sistem cut-off bilamana total klaim pelanggan sebanyak lima belas, sehingga kerja pun jauh lebih efisien. b. Kondisi kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi kerja pada departemen ini dinilai baik. Berbagai kelengkapan sarana kerja, lingkungan kerja dan hubungan sesama rekan kerja maupun atasan telah dinilai baik. Kondisi kerja yang telah berlangsung lama merupakan kebiasaan yang dinilai tidak ada permasalahan. c. Kinerja kerja. Persepsi responden menunjukkan bahwa pada departemen ini permasalahan kinerja hampir tidak ada karena berdasarkan persepsi responden kinerja pada departemen ini telah dinilai baik. Walaupun demikian tidak menutup kemungkinan bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya dengan mengadakan pelatihan yang dilaksanakan secara rutin baik yang diselenggarakan oleh perusahaan sendiri ataupun pihak luar. Misalnya dengan mengadakan pelatihan dan pengenalan mengenai unit AC itu sendiri.
53
5.2.5
Beban Kerja pada Departemen After Sales Service
Berdasarkan hasil pengamatan dan pembahasan mengenai persepsi responden, diketahui bahwa Berdasarkan hasil pengamatan, rata-rata panggilan klaim dari customer sebanyak dua puluh lima. Dari sebelas orang teknisi, dibagi menjadi lima grup, sehingga tiap grup mendapatkan lima buah SPK (Surat Perintah Kerja). Dengan rata-rata waktu penyelesaian pekerjaan sekitar dua hingga tiga jam, total waktu pekerjaan tiap grup sebesar lima belas jam per hari. Padahal total jam kerja normal sebesar delapan jam. Perlu diadakan perekrutan teknisi baru atau subkon/vendor untuk membantu pekerjaan teknisi. 5.2.6
Jumlah Karyawan yang Efisien pada Departemen After Sales Service
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, rata-rata total waktu pekerjaan teknisi per hari sebanyak lima belas jam per hari. Sedangkan total jam kerja normal sebesar delapan jam. Dengan selisih sekitar tujuh jam, perlu ditambahkan teknisi ataupun perekrtuan subkon sekitar empat orang untuk membantu mengatasi beban kerja yang ada. Sedangkan untuk admin, diketahui bahwa jumlah karyawan yang efisien sekitar lima orang dari delapan orang admin yang sudah ada. Berdasarkan pengamatan, total pekerjaan rata-rata per hari sebanyak delapan. Bilamana hal ini dibagi ke delapan orang, maka cenderung satu admin akan melakukan satu jenis pekerjaan. Solusi dari hal ini, perlu dilakukan mutasi karyawan ke departemen lain yang kelebihan beban kerja. 5.2.7 Permasalahan pada Departemen Sales Maintenance Service Berdasarkan
hasil
pembahasan
permasalahan
pada
Maintenance Service dapat diperoleh solusi sebagai berikut:
Departemen
Sales
54
a. Analisis pekerjaan. Dari penelitian diketahui, bahwa frekuensi pekerjaan tidak begitu tinggi. Mengingat dari jumlah total kontrak maintenance yang ada masih jauh dari target yang harus diperoleh. Solusi dari permasalahan ini, perlu dilakukan review kembali mengenai harga jasa maintenance dan mengadakan seminar dengan mengundang customer yang ada. b. Kondisi kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi kerja pada departemen ini dinilai baik. Berbagai kelengkapan sarana kerja, lingkungan kerja dan hubungan sesama rekan kerja maupun atasan telah dinilai baik. Kondisi kerja yang telah berlangsung lama merupakan kebiasaan yang dinilai tidak ada permasalahan. c. Kinerja kerja. Persepsi responden menunjukkan bahwa pada departemen ini permasalahan kinerja hampir tidak ada karena berdasarkan persepsi responden kinerja pada departemen ini telah dinilai baik. Namun perlu dilakukan pengembangan stretegi marketing dan motivasi kerja agar dapat meningkatkan nilai total kontrak maintenance AC. Misalnya dengan mengadakan pelatihan atau seminar mengenai strategi marketing. 5.2.8 Beban Kerja pada Departemen Sales Maintenance Service Berdasarkan hasil pengamatan dan pembahasan mengenai persepsi responden, diketahui bahwa rata-rata order kontrak maintenance dari customer sebanyak enam. Dari dua orang sales, hal ini dinilai cukup karena persentase dari enam order, empat dari enam order itu akan menjadi PO.
55
5.2.9
Jumlah Karyawan yang Efisien pada Departemen Sales Maintenance
Service Seperti dijelaskan sebelumnya, dari hasil pengamatan untuk beban kerja pada departemen ini tidak terlalu tinggi. Hal ini dikarenakan, jumlah total kontrak maintenance yang ada masih jauh dari target yang harus dicapai. Tidak perlu dilakukan pengurangan ataupun penambahan karyawan pada departemen ini. 5.2.10 Permasalahan pada Departemen Training Berdasarkan hasil pembahasan permasalahan pada Departemen Training dapat diperoleh solusi sebagai berikut: a. Analisis pekerjaan. Dari penelitian diketahui, bahwa frekuensi pekerjaan tidak begitu tinggi. Mengingat training ini diperlukan bilamana ada permintaan dari customer. Jadi semakin tinggi minat customer akan materi training yang diberikan, maka frekuensi pekerjaan pun semakin tinggi. Begitu juga sebaliknya. Solusi dari permasalahan ini, seharusnya bila jadwal training tidak padat, maka sebaiknya dilakukan training untuk internal karyawannya saja, agar dapat mendukung kinerja karyawannya sendiri. b. Kondisi kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi kerja pada departemen ini dinilai baik. Berbagai kelengkapan sarana kerja, lingkungan kerja dan hubungan sesama rekan kerja maupun atasan telah dinilai baik. Kondisi kerja yang telah berlangsung lama merupakan kebiasaan yang dinilai tidak ada permasalahan. c. Kinerja kerja. Persepsi responden menunjukkan bahwa pada departemen ini permasalahan kinerja hampir tidak ada karena berdasarkan persepsi responden kinerja pada departemen ini telah dinilai baik. Namun perlu dilakukan
56
pengembangan dari pihak trainernya agar lebih up to date dengan teknologi yang ada. Karena berdasarkan pengamatan, untuk materi yang diberikan dari tahun ke tahun tidak ada perubahan. 5.2.11 Beban Kerja pada Departemen Training Berdasarkan hasil pengamatan dan pembahasan mengenai persepsi responden, diketahui bahwa jadwal training tidak dilakukan setiap hari. Dalam seminggu, terhitung dua hingga tiga kali training. Namun pada saat tidak ada jadwal training, trainer menyiapkan materi untuk training selanjutnya. 5.2.12 Jumlah Karyawan yang Efisien pada Departemen Training Berdasarkan hasil pengamatan dan pembahasan mengenai persepsi responden, diketahui bahwa rata-rata order jadwal training dalam waktu seminggu sebanyak dua hingga tiga kali. Dengan total trainer sebanyak dua orang dinilai cukup untuk menghandle pekerjaan sehingga menurut analisa tidak diperlukan adanya pengurangan atau penambahan karyawan pada departemen ini. 5.2.13 Permasalahan pada Departemen Call Center Berdasarkan hasil pembahasan permasalahan pada Departemen Call Center dapat diperoleh solusi sebagai berikut: a. Analisis pekerjaan. Dari penelitian diketahui, bahwa pekerjaan dinilai ringan, namun intensitas pekerjaannya dinilai cukup tinggi. Mengingat dari rata-rata customer cenderung menelepon di pagi hari dan di sore hari. Pada siang hari terbilang cukup jarang. b. Kondisi kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi kerja pada departemen ini dinilai baik. Berbagai kelengkapan sarana kerja, lingkungan kerja dan hubungan sesama rekan kerja maupun atasan telah dinilai baik.
57
Kondisi kerja yang telah berlangsung lama merupakan kebiasaan yang dinilai tidak ada permasalahan. c. Kinerja kerja. Persepsi responden menunjukkan bahwa pada departemen ini permasalahan kinerja hampir tidak ada karena berdasarkan persepsi responden kinerja pada departemen ini telah dinilai baik. Namun perlu dilakukan pelatihan terhadap karyawannya agar kinerjanya lebih efisien. 5.2.14 Beban Kerja pada Departemen Call Center Berdasarkan hasil pengamatan dan pembahasan mengenai persepsi responden, diketahui bahwa rata-rata telepon yang masuk berjumlah empat puluh. Dengan total admin sebanyak lima orang dinilai tidak efisien. Dari empat puluh panggilan, berarti tiap admin akan mendapatkan delapan panggilan dalam satu hari. Dengan waktu kerja normal delapan jam, saya rasa ini kurang efektif. Berdasarkan pengamatan, tiga dari lima orang yang bekerja secara efisien. 5.2.15 Jumlah Karyawan yang Efisien pada Departemen Call Center Berdasarkan jumlah telepon yang masuk, perlu direview kembali untuk jumlah admin yang ada di departemen ini. Dari data pengamatan saja, tiga dari lima orang admin yang bekerja secara efisien. Solusi yang dapat dilakukan ialah mutasi ke departemen lain yang membutuhkan tenaga kerja tambahan. 5.2.16 Permasalahan pada Departemen Spare part Berdasarkan hasil pembahasan permasalahan pada Departemen Spare Part dapat diperoleh solusi sebagai berikut: a. Analisis pekerjaan. Dari penelitian diketahui, bahwa pekerjaan dinilai berat, dikarenakan setiap karyawan pada departemen ini dituntut untuk paham dan mengerti mengenai spare part yang diperjualbelikan. Dari varians yang ada,
58
spare part untuk unit AC itu sendiri banyak ragamnya, tergantung model dan kapasitas dari unit AC itu sendiri. b. Kondisi kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi kerja pada departemen ini dinilai baik. Namun ada kendala yang dirasakan yakni, kurangnya alat bantu seperti forklift, alat bantu angkat dan peralatan lainnya pada proses distribusi part. Kurangnya persediaan part juga bisa menganggu, dikarenakan pembelian part ke suplier tidak bisa dilakukan by order melainkan periodik yakni sebanyak satu bulan sekali. c. Kinerja kerja. Persepsi responden menunjukkan bahwa pada departemen ini permasalahan ditekankan pada sarana dan prasaran pembantu kerja. Di mana volume spare part itu beraneka ragam, ada yang ringan, sedang dan sangat berat seperti contohnya kompressor. Solusi dari permasalahan ini, selain menyediakan sarana dan prasarana, perlu dilakukan pelatihan atau seminar mengenai supply chain management untuk dapat mengontrol persediaan part yang ada. 5.2.17 Beban Kerja pada Departemen Spare part Berdasarkan hasil pengamatan dan pembahasan mengenai persepsi responden, diketahui bahwa order spare part dalam sehari rata-rata berjumlah sekitar tiga puluh. Dengan total admin sebanyak tiga orang dinilai kekurangan. Dari tiga puluh order, berarti tiap admin akan mendapatkan sepuluh panggilan dalam satu hari. Dengan waktu kerja normal delapan jam, saya rasa ini masih efektif dilakukan oleh para karyawannya.
59
5.2.18 Jumlah Karyawan yang Efisien pada Departemen Spare Part Berdasarkan hasil pengamatan diperoleh bahwa total order spare part yang diterima sebanyak tiga puluh. Dengan total admin berjumlah tiga orang, berarti tiap orang dikenai orderan sebanyak delapan, dengan waktu kerja 8 jam per hari. Hal ini menunjukkan bahwa departemen ini tidak memiliki beban berlebih sehingga tidak perlu dilakukan penambahan ataupun pengurangan pekerja.
