BAB IV PEMBAHASAN 4.1
Analisis Makro
4.1.1 Potensi Indonesia Berdasarkan analisis McKinsey, penduduk Indonesia dapat dibagi menjadi 4 segmen berdasarkan aset likuid yang dimilikinya (lihat Gambar 4.1 dan 4.2), yaitu sebagai berikut : •
High Net Worth Income : golongan ini memiliki aset likuid di atas USD.1.000.000, di mana jumlahnya kurang dari 0,1% dari total rumah tangga di Indonesia (3.200 keluarga), tetapi menguasai 20% dari seluruh aset likuid.
•
Affluent : golongan ini memiliki aset likuid di antara USD.100.000 sampai dengan USD.1.000.000. Mereka berjumlah hanya sekitar 0,2% dari seluruh rumah tangga (120.000 keluarga), tetapi menguasai 70% dari seluruh aset likuid, yaitu sekitar USD 55 miliar (Rp. 500 triliun).
•
Mass : golongan ini memiliki aset likuid di antara USD.1.000 sampai dengan USD.100.000, di mana mereka berjumlah 1,3% dari seluruh rumah tangga dan menguasai sekitar 1% dari seluruh aset likuid.
•
Lower : golongan ini memiliki aset likuid kurang dari USD.1.000. Mereka berjumlah 98% dari total populasi, namun hanya menguasai 9,3% dari seluruh aset likuid, bahkan sebagian besar dari mereka tidak membayar pajak penghasilan.
32
33
Gambar 4.1. Segmentasi Penduduk Indonesia
Gambar 4. 2. Komposisi Kepemilikan Aset Sumber : McKinsey
34
Berdasarkan data di atas, dapat kita lihat bahwa segmen affluent dan high net worth income yang populasinya kurang dari 1% rumah tangga di Indonesia, tetapi menguasai 90% dari seluruh aset finansial personal. Oleh karena itu, segmen affluent ini merupakan segmen yang paling menarik untuk dikembangkan. Selain itu, bank juga seharusnya memberi perhatian pada nasabah upper mass yang diperkirakan akan bergeser ke segmen affluent. Pada saat ini, ekonomi Indonesia terkonsentrasi di 8 propinsi di Jawa, Sumatra dan Kalimantan (lihat gambar 4.3). Walaupun jumlah dari nasabah kelas “A” di 8 propinsi tersebut sangat kecil (2,5% dari total penduduk dewasa), tetapi mereka merepresentasikan bagian yang besar dari keseluruhan jasa finansial personal di Indonesia. Dengan demikian sebenarnya bank-bank dapat melakukan konsentrasinya cukup di 8 propinsi saja daripada menjangkau area geografis yang luas. Namun hal ini akan semakin meningkatkan kompetisi, karena bank-bank tersebut akan bersaing di segmen yang sama.
Gambar 4.3. Komposisi Jasa Finansial Sumber : McKinsey
35
Dengan kondisi perekonomian Indonesia yang terus berkembang, segmen nasabah kelas “A” dan “B” ini juga akan tumbuh. Pertumbuhan ini akan menghasilkan jumlah nasabah menengah atas yang lebih besar, sedangkan nasabah segmen “C” dan “D” menurun jumlahnya.
4.1.2 Karakteristik Nasabah Berdasarkan survei terhadap nasabah di 10 negara di Asia, ternyata nasabah di Indonesia adalah nasabah yang sangat loyal dan puas dengan layanan banknya pada saat ini. Selain itu mayoritas responden (87%) merasa bahwa mereka menerima layanan yang baik dari banknya saat ini (lihat gambar 4.4). Sebagai akibatnya, bankbank yang baru masuk ke pasar di Indonesia harus melakukan diferensiasi layanan maupun produknya untuk dapat menarik nasabah tersebut.
Gambar 4.4. Survei Kepuasan Pelanggan Sumber : McKinsey
36
Nasabah di Indonesia sangat praktis dalam hubungannya dengan bank (lihat gambar 4.5). Pertimbangan mereka dalam memilih bank utamanya adalah kenyamanan dan kemudahan akses (50%), jaringan cabang dan ATM yang luas, dan peringkat/status keuangan yang baik. Sedangkan untuk layanan tambahan seperti kartu kredit, nasabah mengharapkan layanan yang baik, kenyamanan dan kurs/biaya yang bagus.
Gambar 4.5. Alasan Pemilihan Bank Sumber : McKinsey
4.1.3 Demografi Populasi penduduk Indonesia relatif berusia muda, tetapi kecenderungan di masa depan akan bertambah, di mana pada tahun 2021 diperkirakan usia rata-rata di atas 30 tahun (lihat Lampiran 1). Pada tahun 2051, diproyeksikan bahwa tiga orang dewasa di usia produktif yang akan menanggung satu orang pensiunan. Hal ini berdampak bagi individual yang berusia 20 – 30 tahun pada saat ini, apalagi orang Indonesia secara tradisional masih tergantung pada anak-anaknya untuk menunjang hidup mereka di masa tua. Semua ini akan memberi tekanan yang sangat
37
besar pada penduduk yang berusia produktif. Diperkirakan mereka tidak akan sanggup untuk menanggung jumlah pensiunan yang besar di tahun 2051, karena itu penduduk golongan usia muda sekarang harus mempunyai perencanaan hari pensiun. Selain itu diproyeksikan pada tahun 2021, Gross Domestic Produk per kapita Indonesia adalah USD.10.000 dengan usia rata-rata 35 tahun.
4.1.4 Pergeseran Trend Nasabah Dengan pertumbuhan ekonomi di Indonesia, diharapkan akan terjadi pergeseran trend pola transaksi perbankan nasabah affluent, yaitu dari produk tradisional (simpanan, pinjaman dan transaksi) di masa lalu menjadi produk finansial lainnya (investasi, asuransi dan lain-lain) di masa sekarang (lihat gambar 4.6). Di masa depan, trendnya adalah produk wealth management seperti konsultasi keuangan (financial advisory) dan perencanaan keuangan (financial planning).
Gambar 4.6. Pergeseran Trend
38
Berdasarkan pembahasan di atas, dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut (lihat Tabel 4.1). Tabel 4.1. Trend Nasabah Description of trends Implications for market
Consumer trends •
Wealth and Income
• • •
•
Preferences and attitudes
• •
•
Demographic and pensions
•
Income is concentrated within the top 0.2%. Low and middle income households dominate Indonesian population. Mass affluent consumers are mostly located in 8 key provinces.
•
Indonesians have low sophistication of financial products. Customer primarily invest their wealth in deposits.
•
Number of working adults to retirees expected to shrink from 14 to 6 over next 20 years.
•
•
•
Intense competition for this key segment in the market. Easy to focus on target consumer in key provinces.
Customer education is critical. Opportunity to cross-sell.
Indonesians will look to invest in long-term investment products to fund their retirements.
4.2 Analisis Industri Dalam thesis ini, kami melakukan analisis industri perbankan khusus dalam hal layanan kepada segmen affluent. Analisis dilakukan dengan menggunakan konsep Five Forces dari Michael Porter, yaitu sebagai berikut : •
Intensitas persaingan dalam industri.
•
Ancaman produk substitusi.
•
Ancaman pendatang baru.
•
Daya tawar konsumen.
•
Daya tawar pemasok.
39
4.2.1 Intensitas Persaingan Dalam Industri Berdasarkan data Bank Indonesia per Desember 2005 terdapat 131 bank lokal dan bank asing yang beroperasi di Indonesia. Jumlah ini berkurang sebanyak 14 bank dari 145 bank pada 2001. Bank-bank tersebut masih bertahan karena mereka telah beroperasi cukup lama dan telah mendapatkan kepercayaan masyarakat. Persaingan dalam usaha menghimpun dana masyarakat sangat tinggi, bankbank tersebut harus berupaya keras untuk senantiasa melakukan diversifikasi dan inovasi pada produk perbankan. Inovasi produk dengan mudah dapat ditiru oleh bank yang lain, sehingga menambah maraknya persaingan di industri perbankan. Dalam usaha mempertahankan nasabahnya, bank-bank bersaing dengan memberikan suku bunga yang lebih tinggi. Persaingan ini semakin ketat khususnya dalam mendapatkan maupun mempertahankan nasabah affluent. Mayoritas bank-bank papan atas, baik bank lokal maupun bank asing mempunyai layanan khusus bagi nasabah affluent. Bahkan banyak kompetitor yang berasal dari bank asing yang berbasis di Singapura. Hal ini sejalan dengan besarnya potensi yang terdapat di Indonesia. Berdasarkan hasil penelitian McKinsey, total asset likuid yang dimiliki oleh golongan affluent ini diperkirakan sekitar USD 47,3 milyar. 89,7% total dana dari seluruh penduduk Indonesia dimiliki oleh mereka yang mempunyai asset likuid lebih dari USD 100.000. Industri perbankan merupakan industri yang sangat ketat diatur dengan peraturan, karena industri perbankan mengelola dana masyarakat yang berjumlah
40
cukup besar sehingga harus dapat dipertanggungjawabkan. Bank tidak dapat dengan mudah menutup usahanya, karena sebelumnya mereka harus mendapat persetujuan dari Bank Indonesia. Hambatan untuk keluar dari industri perbankan lebih besar daripada industri lainnya. Hal tersebut mengakibatkan semakin tingginya persaingan dalam industri perbankan, karena mereka sulit keluar dari industri perbankan, sehingga mau tidak mau mereka harus bertahan. Berdasarkan hal-hal tersebut di atas, dapat disimpulkan intensitas persaingan di industri perbankan cukup tinggi.
4.2.2 Ancaman Produk Substitusi Nasabah affluent mempunyai banyak alternatif pilihan untuk melakukan investasi, misalnya investasi pada sektor properti, emas, saham, asuransi, obligasi dan reksadana. Reksadana merupakan salah satu produk investasi yang sedang berkembang pesat. Hal ini disebabkan karena hasil yang diperoleh lebih tinggi dari deposito dan sementara ini tidak dikenakan pajak. Berdasarkan hasil survei perilaku orang kaya Indonesia yang dilakukan oleh NFO Indonesia pada tahun 2003 (Infobank, Juni 2003), ditemukan bahwa sebagian masyarakat masih memilih pola investasi yang konvensional berupa tabungan dan deposito. Namun seiring dengan kecenderungan menurunnya suku bunga tabungan dan deposito, masyarakat mulai beralih ke produk investasi yang dapat memberikan hasil yang lebih besar.
41
Dari hal-hal yang disebutkan di atas, dapat disimpulkan ancaman produk substitusi relatif sedang, tetapi menunjukkan peningkatan.
4.2.3 Ancaman Pendatang Baru Rintangan masuk (barriers to entry) dalam industri perbankan cukup tinggi. Hal ini disebabkan karena adanya kebijakan/peraturan yang ketat dari Bank Indonesia, misalnya ketentuan mengenai kewajiban penyediaan modal minimum (Capital Adequacy Ratio-CAR), penilaian kemampuan dan kepatuhan (Fit and Proper Test) bagi manajemen dan pemegang saham pengendali, ketentuan modal minimum sebesar Rp. 1 triliun untuk pendirian bank baru. Hambatan bagi pemain baru untuk memberikan layanan bagi nasabah affluent cukup tinggi, di antaranya adalah reputasi yang baik, variasi produk yang lengkap, sumber daya manusia yang profesional. Pada saat ini banyak agen/perwakilan bank asing yang beroperasi di luar negeri (unidentified financial officer) melakukan pendekatan kepada nasabah affluent untuk melakukan investasi di luar negeri. Berdasarkan kondisi di atas, dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru relatif rendah/sedang.
4.2.4 Daya Tawar Konsumen Pada saat ini produk yang ditawarkan oleh sektor perbankan secara umum relatif sama. Hal yang membedakan adalah besarnya suku bunga yang ditawarkan, fasilitas dan layanan yang diberikan oleh suatu bank. Inovasi dan variasi produk yang
42
dilakukan dengan mudah dapat ditiru oleh bank kompetitor. Untuk mempertahankan nasabahnya, bank harus senantiasa meningkatkan layanannya, karena layanan relatif lebih sukar dan membutuhkan waktu yang cukup lama untuk ditiru bank pesaing. Selain itu promosi yang gencar dilakukan oleh perbankan memudahkan nasabah memperoleh informasi tentang produk dan layanan perbankan yang sesuai dengan harapan dan kebutuhannya. Mayoritas nasabah mempunyai rekening di beberapa bank. Nasabah yang kecewa dengan produk maupun layanan yang diberikan suatu bank, dengan mudah pindah ke bank lain, karena biaya untuk berpindah (switching cost) sangat rendah. Dapat disimpulkan bahwa daya tawar konsumen sangat tinggi, khususnya di sektor layanan nasabah affluent yang sangat kompetitif.
4.2.5 Daya Tawar Pemasok Pada saat ini untuk menunjang kemajuan usahanya, industri perbankan sangat membutuhkan dukungan sistem teknologi informasi, yaitu meliputi aplikasi perbankan maupun layanan purna jual. Untuk mengimplementasikan teknologi informasi tersebut dibutuhkan biaya yang sangat besar. Selain itu juga memerlukan waktu dan kesiapan dari seluruh karyawan dalam menggunakan aplikasi tersebut. Hal ini menyebabkan biaya untuk berpindah (switching cost) sangat besar. Berdasarkan hal tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa daya tawar pemasok adalah tinggi.
43
Gambar 4.7. Analisa 5 Forces
4.3 Gambaran Umum Perusahaan 4.3.1 Kinerja Keuangan Kinerja keuangan BCA selama tiga tahun berturut-turut menunjukkan pertumbuhan yang positif. Dari Ringkasan Neraca BCA dapat kita lihat bahwa total aset pada tahun 2005 tumbuh sebesar 0,67% menjadi Rp.150,2 triliun dari Rp.149,2 triliun di tahun 2004. Dana pihak ke tiga mengalami penurunan sebesar Rp. 2 triliun (1,52%) dari posisi Rp.131,6 triliun di tahun 2004 menjadi Rp.129,6 triliun di tahun 2005. Penurunan ini disebabkan turunnya saldo Tahapan sebesar Rp.5,5 triliun (7,97%). Ringkasan Neraca Keuangan BCA selama 2003 – 2005 dapat dilihat pada Tabel 4.2.
44
Tabel 4.2. Neraca 2003 –2005
Laba operasional bersih mengalami kenaikan sebesar 11,77% dari Rp. 4,5 triliun di tahun 2004 menjadi Rp. 5 triliun di tahun 2005. Sedangkan laba bersih naik sebesar Rp. 402 milyar (12,58%) dari posisi Rp. 3,2 triliun menjadi Rp. 3,6 triliun. Kenaikan laba ini disebabkan karena naiknya net interest income sebesar 16,21%. Ringkasan Laba Rugi Perusahaan dapat dilihat pada tabel di bawah ini (Tabel 4.3). Tabel 4.3. Ringkasan Rugi Laba 2003 - 2005
Dilihat dari rasio keuangan selama tahun 2003 – 2005, kinerja BCA sangat baik, walaupun ada penurunan Capital Adequacy Ratio (CAR) sebesar 10,1%, tetapi CAR sebesar 21,53% tersebut masih jauh di atas ketentuan Bank Indonesia bahwa
45
bank harus mempertahankan CARnya minimal sebesar 8%. Return on Asset (ROA) mengalami kenaikan sebesar 7,17%, sedangkan Loan to Deposit Ratio (LDR) mengalami kenaikan sebesar 36,54% dari posisi 30,6% di tahun 2004 menjadi 41,78% di tahun 2005 sejalan dengan pertumbuhan kredit yang diberikan. Non Performing Loan (NPL) walaupun mengalami kenaikan sebesar 33,59% dari 1,28% di tahun 2004 menjadi 1,71% di tahun 2005, namun rasio ini sangat baik dibandingkan dengan persyaratan maksimal Bank Indonesia sebesar 5%. Ringkasan rasio keuangan selama 2003 – 2005 dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.4. Ringkasan Rasio Keuangan
4.3.2 Profil Nasabah Jumlah nasabah BCA per Desember 2005 adalah 5.545.933 nasabah dengan total saldo Rp.109,3 triliun. Adapun komposisi dana pihak ke tiga di BCA adalah sebagai berikut : •
Giro sebesar Rp.29 triliun atau 22,4% dari total dana pihak ke tiga. Terdiri dari giro rupiah sebesar Rp.21,8 triliun dan giro valuta asing sebesar Rp.7,2 triliun. Giro merupakan sumber dana murah.
46
•
Tabungan sebesar Rp.63,6 triliun atau 49,1% dari total dana pihak ke tiga. Tabungan merupakan sumber dana murah.
•
Deposito sebesar Rp.37 triliun atau 28,6% dari total dana pihak ke tiga. Terdiri dari deposito rupiah sebesar Rp.33,1 triliun dan deposito valuta asing sebesar Rp.3,9 triliun. Deposito merupakan sumber dana mahal.
Gambar 4.8. Komposisi Dana Pihak Ke-tiga Dari grafik di atas dapat kita lihat bahwa sebagian besar (71,5%) sumber dana pihak ke tiga di BCA adalah berupa dana murah (giro dan tabungan). Berbeda dengan segmentasi nasabah oleh McKinsey yang telah disebutkan di atas, segmentasi nasabah individual di BCA berdasarkan jumlah saldo yang dimiliki oleh nasabah tersebut adalah sebagai berikut (lihat Gambar 4.9) : •
Nasabah Lower Mass yang mempunyai saldo di bawah Rp.500 ribu.
•
Nasabah Mass yang mempunyai saldo di antara Rp.500 ribu hingga Rp.10 juta.
•
Nasabah Upper Mass yang mempunyai saldo di antara Rp.10 juta hingga Rp.200 juta.
•
Nasabah Affluent yang mempunyai saldo di atas Rp.200 juta. Pada saat ini segmen nasabah affluent dipertajam dengan adanya segmen High
Net Worth Individual, yaitu nasabah yang mempunyai saldo di atas Rp.5 milyar. Di
47
BCA jumlah nasabah High Net Worth Individual ini berjumlah 1.258 nasabah dengan saldo Rp.13,3 triliun. Sedangkan nasabah affluent (termasuk HNWI) berjumlah 93.020 nasabah dengan total saldo Rp.67,7 triliun. Jumlah nasabah affluent hanya 2% dari total nasabah BCA, tetapi mempunyai saldo 62%.
Gambar 4.9. Segmentasi Nasabah Individual Nasabah High Net Worth Individual hanya 1,35% dari total jumlah nasabah affluent dengan saldo 19,65% dari total saldo nasabah affluent. Sedangkan nasabah Mass dan Lower Mass berjumlah 83% dari total nasabah dengan saldo hanya 6% dari total saldo nasabah BCA. Jika kita mencoba menghubungkan antara umur nasabah dengan saldo yang dimilikinya, ternyata 82,3% nasabah BCA berumur di antara 20 – 49 tahun dan menguasai 50% dari total dana pihak ke tiga. Nasabah yang berusia di antara 30 – 59 tahun menguasai 78% dari total dana pihak ke tiga. Hal tersebut secara lengkap dapat dilihat di gambar 4.10.
48
Gambar 4.10. Saldo Nasabah Individu Berdasarkan Umur Sumber : Divisi Perbankan Konsumer BCA Sedangkan jika mengkaitkan antara umur dengan segmentasi nasabah BCA berdasarkan saldo yang dimilikinya (Gambar 4.11), dapat kita lihat bahwa mayoritas nasabah BCA (56,7%) berumur di antara 24 – 40 tahun. Sedangkan mayoritas nasabah affluent berada pada kelompok umur di antara 41 – 55 tahun.
Gambar 4.11. Segmentasi Nasabah vs Umur Sumber : Divisi Perbankan Konsumer BCA
49
4.3.3 BCA Prioritas BCA sudah mempunyai layanan untuk nasabah affluent, yaitu layanan BCA Prioritas. Untuk menjadi nasabah BCA Prioritas, nasabah harus mempunyai saldo minimal Rp.200 juta selama 3 bulan. Pada awal pendiriannya, konsepnya adalah express lane, yaitu layanan bagi nasabah affluent agar mereka tidak perlu antri pada saat bertransaksi di BCA. Per Desember 2005, total nasabah BCA Prioritas berjumlah 56.817 nasabah dengan total saldo Rp.40,4 triliun. Jadi saldo yang dimiliki oleh nasabah BCA Prioritas merupakan 36,96% dari total dana pihak ke tiga nasabah individual. Dari 93.320 nasabah affluent baru sebagian saja (46%) yang menjadi nasabah BCA Prioritas. Tabel 4.5. Jumlah dan Saldo Nasabah BCA Prioritas Jumlah Nasabah Bulan Total < Rp. 500 juta > Rp. 500 juta 67.402 43.506 23.896 Desember ‘04 56.817 34.106 22.711 Desember ‘05 Saldo (jutaan Rp.) 44.785.735 6.228.676 38.557.060 Desember ‘04 40.399.133 3.361.638 37.037.495 Desember ‘05
> Rp.1 10.928 10.424 29.552.044 28.498.991
Saldo nasabah BCA Prioritas turun sebesar 9,8% dari Rp.44,78 triliun di tahun 2004 ke Rp.40,4 triliun. Penurunan terbesar adalah pada nasabah yang mempunyai saldo kurang dari Rp.500 juta, yaitu turun sebesar 46,03% dari Rp.6,23 triliun ke Rp. 3,36 triliun. Sedangkan jumlah nasabah turun sebesar 15,7% dari 67.402 nasabah di tahun 2004 menjadi 56.817 nasabah. Adapun faktor penyebab utamanya adalah pengenaan biaya penalti kepada nasabah yang mempunyai saldo kurang dari Rp. 200
50
juta. Penurunan jumlah nasabah BCA Prioritas paling besar terjadi pada nasabah yang mempunyai saldo di bawah Rp. 500 juta, yaitu hampir 10.000 nasabah. Selanjutnya untuk lebih memahami mengenai profil nasabah BCA Prioritas, kita dapat melakukan segmentasi berdasarkan demografik, yaitu sebagai berikut : •
Jenis kelamin 63% nasabah BCA Prioritas adalah pria, 37% adalah wanita.
Gambar 4.12. Segmentasi Jenis Kelamin dan Agama •
Agama Berdasarkan agama yang dianutnya, nasabah BCA Prioritas terdiri dari : o Agama Islam 18%.
51
o Agama Katolik 23%. o Agama Kristen 26%. o Agama Hindu 1%. o Agama Buddha 32%.
Gambar 4.13. Segmentasi Pendidikan dan Status Perkawinan •
Pendidikan Berdasarkan tingkat pendidikannya, nasabah BCA Prioritas terdiri dari : o Universitas 37%. o Akademi 4%.
52
o SMU 49%. o SLTP 2%. o SD 8%. •
Status perkawinan Berdasarkan status perkawinannya, nasabah BCA Prioritas terdiri dari : o Menikah 83%. o Janda/duda 16%. o Lajang 1%.
•
Usia Berdasarkan usia, nasabah BCA Prioritas terdiri dari : o Lajang (< 25 tahun) 1%. o Para menikah (25 - < 30 tahun) 3%. o Orang tua anak (30 - < 45 tahun) 36%. o Tua awal (45 - < 50 tahun) 18%. o Awal pensiun (50 - < 55 tahun) 17%. o Pensiun (> 55 tahun) 25%.
Gambar 4.14. Segmentasi Usia
53
•
Profesi Berdasarkan profesinya, nasabah BCA Prioritas terdiri dari :
PROFESI NASABAH BCA PRIORITAS Wiraswasta pedagang Wiraswasta pabrikan Wiraswasta jasa Pegawai swasta Pegawai Negeri/ABRI Ibu Rumah Tangga Pelajar/Mahasiswa Pensiunan Profesional (Dokter, akuntan, pengacara, notaris,seniman, wartawan) Lainnya
% 40% 2% 2% 25% 2% 18% 4% 1% 3% 3%
44% nasabah BCA Prioritas adalah wiraswasta. Sedangkan 57% nasabah BCA Prioritas adalah nasabah transaksional. Dapat kita simpulkan bahwa nasabah tersebut melakukan hubungan dengan BCA karena mereka perlu melakukan transaksi perbankan. BCA harus memberikan nilai tambah kepada nasabah BCA Prioritas, karena bank kompetitor dapat membeli teknologi untuk bersaing dengan BCA.
Gambar 4.15. Segmentasi Profesi
54
Golongan nasabah profesional terdiri dari beberapa keahlian, seperti Akuntan 0,05%, Notaris 0,07%, Pengacara 0,11%, Dokter 0,76%, Seniman 0,05%, Wartawan 0,01% dan profesional lainnya 2,19% (lihat Gambar 4.15).
4.4 Profil Bank Pesaing Untuk mengetahui seberapa jauh keunggulan atau kelemahan BCA dibandingkan dengan bank pesaing, kami melakukan analisa profil bank pesaing, yaitu mengenai brand name, saldo minimal, fokus produk, biaya administrasi, produk maupun fasilitas yang ditawarkan. Ringkasan dari profil bank pesaing tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.6. Profil Bank Pesaing
55
4.4.1 Bank Internasional Indonesia Bank Internasional Indonesia mempunyai layanan untuk nasabah affluent yang disebut dengan Platinum Access. Adapun ketentuan untuk menjadi nasabah Platinum Access adalah mempunyai saldo minimal Rp.1 milyar, dengan biaya administrasi bulanan sebesar Rp.8.000 dan penalti sebesar Rp.300.000 jika saldo yang dimiliki nasabah di bawah saldo minimal. Pada saat ini BII Platinum Access mempunyai fokus pada produk investasi. Jika dilihat dari penawaran yang diberikan, yaitu produk simpanan, produk investasi, fasilitas dan keistimewaan (privilege) semuanya baik.
4.4.2 Bank Danamon Layanan untuk nasabah affluent di Bank Danamon dikenal dengan sebutan PrimaGold Banking dengan ketentuan saldo minimal Rp.1 milyar. Nasabah PrimaGold tidak dikenakan biaya administrasi bulanan maupun penalti jika saldo kurang dari Rp. 1 milyar. Pada saat ini fokus PrimaGold masih pada produk simpanan. PrimaGold menonjol dalam produk simpanan, sehingga kami kategorikan baik dalam hal ini. Produk investasi masih kurang, sehingga kami kategorikan cukup. Sedangkan fasilitas dan keistimewaan (privilege) yang diberikan dapat dikategorikan cukup baik. Secara keseluruhan penawaran yang diberikan cukup baik.
4.4.3 Bank Lippo Bank Lippo mempunyai layanan untuk nasabah affluent yang disebut dengan istilah VIP Banking. Ketentuan untuk mendapatkan layanan VIP Banking ini adalah
56
nasabah mempunyai saldo minimal Rp.200 juta, dengan biaya administrasi bulanan sebesar Rp.25.000 dan penalti Rp.100.000. Pada saat ini fokus VIP Banking masih pada produk simpanan. Secara keseluruhan penawaran yang diberikan oleh VIP Banking cukup baik. Hal yang menonjol adalah produk simpanan, sedangkan produk investasi, fasilitas dan keistimewaan/privilege dikategorikan cukup.
4.4.4 Bank Permata Layanan khusus bagi nasabah affluent di Bank Permata dikenal dengan sebutan Permata Kencana. Untuk menjadi nasabah Permata Kencana, nasabah harus mempunyai saldo minimal Rp.500 juta. Nasabah tidak dikenakan biaya administrasi bulanan maupun penalti jika saldo yang dimiliki berada di bawah saldo minimal. Permata Kencana sudah berfokus pada produk investasi. Secara keseluruhan penawaran yang diberikan oleh Permata Kencana cukup baik. Hal yang menonjol adalah produk simpanan, sedangkan produk investasi, fasilitas dan keistimewaan (privilege) dikategorikan cukup.
4.4.5 Bank Niaga Berbeda dengan bank-bank lainnya, Bank Niaga mempunyai dua macam layanan untuk nasabah affluent yang disebut dengan Niaga Preferred Circle untuk nasabah yang mempunyai saldo minimal Rp.500 juta dan Niaga Private Banking untuk nasabah yang mempunyai saldo minimal Rp.2,5 milyar. Nasabah tidak dikenakan biaya administrasi bulanan maupun penalti. Kedua layanan ini mempunyai
57
fokus pada produk investasi. Adapun kinerja keseluruhan dari Niaga Private Banking dapat dikategorikan cukup baik. Hal yang menonjol adalah produk simpanan yang dapat dikategorikan baik. Produk investasi, fasilitas dan keistimewaan (privilege) dapat dikategorikan cukup baik. Sedangkan kinerja Niaga Preferred Circle secara keseluruhan dikategorikan baik, dengan hal yang menonjol pada produk simpanan, produk investasi
dan
keistimewaan (privilege), sehingga dikategorikan baik. Fasilitas yang diberikan dikategorikan cukup baik.
4.4.6 Bank BNI Seperti halnya dengan Bank Niaga, Bank BNI juga mempunyai dua macam layanan untuk nasabah affluent yang disebut dengan Private Banking untuk nasabah yang mempunyai saldo minimal Rp. 1 milyar dan BNI Prima untuk nasabah yang mempunyai saldo minimal Rp.350 juta. Nasabah tidak dikenakan biaya administrasi bulanan maupun penalti jika saldo kurang dari ketentuan minimal. Pada saat ini fokus Bank BNI masih pada produk simpanan. Kinerja Private Banking secara keseluruhan dikategorikan cukup baik, dengan kekuatan pada produk simpanan yang dapat dikategorikan baik. Sedangkan produk investasi, fasilitas dan keistimewaan (privilege) dikategorikan cukup. Adapun kinerja BNI Prima secara keseluruhan juga dapat dikategorikan cukup baik. Hal yang menonjol adalah produk simpanan yang dapat dikategorikan baik. Keistimewaan (privilege) dikategorikan cukup baik. Sedangkan produk investasi dan
58
fasilitas dikategorikan cukup.
4.4.7 Bank Mandiri Layanan khusus bagi nasabah affluent di Bank Mandiri disebut dengan istilah Mandiri Prioritas. Nasabah yang ingin menjadi nasabah Mandiri Prioritas harus memiliki saldo minimal Rp. 500 juta, dengan keistimewaan tidak dikenakan biaya administrasi bulanan maupun penalti jika saldo di bawah saldo minimal. Mandiri Prioritas saat ini masih berfokus pada produk simpanan. Secara keseluruhan kinerja Mandiri Prioritas dikategorikan baik. Hampir seluruh penawaran yang diberikan dapat dikategorikan baik, kecuali produk investasi dikategorikan cukup.
4.4.8 Citibank Citibank mempunyai layanan untuk nasabah affluent yang dikenal dengan istilah Citigold dengan ketentuan saldo minimal Rp. 500 juta. Nasabah tidak dikenakan biaya administrasi bulanan maupun penalti jika saldo di bawah saldo minimal Rp. 500 juta. Citigold mempunyai fokus pada produk investasi dengan beragam produk investasi yang dimilikinya. Kinerja Citigold sangat menonjol dibandingkan dengan bank lainnya, secara keseluruhan penawaran yang diberikan dapat dikategorikan sangat baik. Adapun kekuatan Citigold adalah pada produk investasi dan keistimewaan (privilege) yang dapat dikategorikan sangat baik. Sedangkan produk simpanan dan fasilitas dikategorikan baik.
59
4.4.9 Bank Mega Bank Mega juga mempunyai layanan untuk nasabah affluent. Layanan ini disebut dengan Mega First yang diberikan kepada nasabah yang memiliki saldo minimal Rp. 500 juta. Atas layanan ini, nasabah tidak dikenakan baik biaya administrasi bulanan maupun penalti jika saldo di bawah ketentuan. Fokus Mega First pada saat ini masih pada produk simpanan. Secara keseluruhan kinerja dari penawaran yang diberikan Mega First hanya dapat dikategorikan cukup. Hal yang menonjol hanya pada produk simpanan. Fasilitas dan keistimewaan (privilege) dikategorikan cukup, sedangkan produk investasi dikategorikan kurang.
Berdasarkan produk dan penawaran yang diberikan, kinerja BCA Prioritas dapat dikategorikan cukup baik, dengan keunggulan pada produk simpanan yang dapat
dikategorikan
baik,
mengungguli
bank-bank
pesaing.
Fasilitas
dan
keistimewaan (privilege) dapat dikategorikan cukup baik. Adapun hal yang masih perlu ditingkatkan adalah produk investasi yang hanya dapat dikategorikan cukup, karena produk investasi yang dimiliki BCA kurang beragam, yaitu hanya reksadana pendapatan tetap.
4.5 Masukan Nasabah Berdasarkan survei dan focus group discussion yang dilakukan oleh AC Nielsen pada tahun 2004, didapatkan masukan nasabah mengenai kebutuhan dan keinginan nasabah dan peta persepsi nasabah (perceptual mapping) terhadap bank.
60
4.5.1 Kebutuhan dan Keinginan Nasabah Dari hasil survei didapatkan masukan mengenai kebutuhan dan keinginan nasabah, baik yang bersifat emosional maupun fungsional dalam hubungannya dengan bank. Selain itu didapatkan juga masukan (feedback) dari nasabah mengenai kinerja BCA, khususnya BCA Prioritas, yaitu sebagai berikut : •
Menjadi nasabah BCA sangat tepat untuk menerima pembayaran dan transaksi harian nasabah tersebut.
•
BCA sangat baik dalam hal banyak cabang, aksesibilitas dan jaringan nasabah yang luas.
•
Kurangnya personal touch dalam hubungan dengan nasabah.
•
Rendahnya awareness mengenai BCA Prioritas maupun manfaatnya.
•
Produk yang ditawarkan terbatas dan kurang menarik.
•
Nasabah merasa bahwa manfaat dari tidak perlu mengantri tidak unik.
Adapun datanya secara lengkap dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.7. Hasil Survei tentang Pendapat Nasabah
61
4.5.2 Peta Persepsi Nasabah Peta persepsi nasabah (perceptual mapping) terhadap bank adalah sebagai berikut : •
Perceptual map – general adalah peta persepsi nasabah berdasarkan pengetahuannya secara umum terhadap suatu bank, yaitu dalam hal layanan maupun reputasi/kredibilitas suatu bank.
•
Perceptual map – internal adalah peta persepsi nasabah yang berhubungan dengan pilihan nasabah maupun pengalamannya dengan bank tersebut. Faktor yang dinilai adalah dalam hal hubungan dengan nasabah dan keunggulan (modern channel, manajemen bank yang modern). Menurut persepsi nasabah secara umum, bank asing mempunyai peringkat
yang tinggi dalam hal reputasi dan layanan yang berkualitas. Sedangkan bank pemerintah diasosiasikan dengan layanan yang kurang baik. BCA mempunyai peringkat yang sama dengan bank asing.
Gambar 4.16. Perceptual Map – General (AC Nielsen, 2003)
62
Menurut persepsi nasabah secara internal, BCA mempunyai peringkat yang sama dengan bank dalam hal keunggulan (modern channel dan modern banking management). Sedangkan dalam hal hubungan dengan nasabah, BCA masih dirasakan kurang dibandingkan dengan bank-bank lain.
Gambar 4.17. Perceptual Map – Internal
4.6 Analisis SWOT Dalam penyusunan strategi, sebelumnya kami melakukan analisis SWOT BCA, khususnya BCA Prioritas, yaitu sebagai berikut : • •
Kekuatan BCA Kekuatan (Strengths) Jumlah nasabah yang besar (customer base) – S1. Per Desember 2005, nasabah BCA berjumlah 5.546.000 nasabah, sedangkan total rekening di BCA adalah 6.611.000 rekening. Sedangkan jumlah nasabah
63
affluent adalah 93.320 orang dengan saldo Rp.67,7 triliun rupiah. Nasabah yang sudah menjadi nasabah Prioritas adalah sebesar 41.705 orang dengan saldo Rp.40,4 triliun. •
Jaringan yang luas – S2. BCA mempunyai 774 kantor cabang, 4.173 mesin ATM. Ruang Prioritas terdapat di 111 cabang yang tersebar di 44 kota seluruh Indonesia. Jumlah ruang Prioritas ini jauh lebih banyak dibandingkan dengan bank lain, sehingga sangat memudahkan nasabah.
•
Reputasi baik – S3. Kepercayaan masyarakat terhadap BCA cukup tinggi, sehingga dalam waktu 1 – 2 tahun setelah BCA masuk dalam pengawasan BPPN, jumlah nasabah dan dana pihak ketiga berkembang pesat. Per September 2005, BCA menempati posisi nomor 2 setelah Bank Mandiri (17,21%) dalam pangsa pasar dana pihak ketiga sebesar 11,76%.
•
Sistem teknologi yang canggih –S4. BCA merupakan pelopor dalam penggunaan teknologi sehingga jaringan sistem on-line di seluruh kantor cabang di Indonesia. Jaringan sistem on-line ini diperluas dengan layanan e-banking melalui fasilitas internet banking Klik BCA dan Mobile Banking m-BCA.
•
Mempunyai banyak bank koresponden – S5. BCA telah mengembangkan kerja sama dengan lebih dari 1.700 bank koresponden di 97 negara. Jumlah koresponden yang banyak ini bermanfaat
64
untuk memudahkan transaksi luar negeri nasabah dan mempunyai potensi untuk dikembangkan lagi. • •
Kelemahan BCA Kelemahan (Weaknesses) Kurangnya fokus pada segmen wealth – W1. Ketentuan saldo minimal hanya sebesar Rp. 200 juta untuk menjadi anggota BCA Prioritas menyebabkan jumlah nasabah yang besar di BCA Prioritas. Hal ini menyebabkan kurangnya fokus pada segmen wealth.
•
Panjangnya antrian – W2. Besarnya jumlah nasabah dan volume transaksi nasabah BCA menyebabkan panjang dan lamanya antrian. Hal ini mengurangi kenyamanan nasabah dalam bertransaksi. Sebenarnya BCA telah berusaha untuk mengatasi antrian dengan pengembangan saluran distribusi (delivery channel), seperti ATM, internet banking dan mobile banking, namun antrian tetap panjang. Kondisi ini juga terjadi di BCA Prioritas, karena limit minimal untuk menjadi anggota BCA Prioritas hanya Rp. 200 juta.
•
Tidak adanya layanan yang personalized – W3. Pada saat ini belum ada staff khusus (dedicated PIC/Personal Banker) di BCA Prioritas, sehingga layanan yang diberikan relatif stándar/massal, kurang memperhatikan keinginan/kebutuhan nasabah. Hal ini sebenarnya sangat penting bagi nasabah affluent selain dari jaminan atas keamanan dana yang disimpan di bank.
65
•
Kurangnya pengawasan terhadap nasabah – W4. Jumlah nasabah yang besar menyebabkan kurangnya pengawasan maupun maintenance terhadap nasabah, misalnya aktivitas nasabah yang berkurang di BCA Prioritas kurang termonitor.
•
Kurangnya variasi produk investasi, proteksi dan kredit – W5. Produk yang ditawarkan kepada nasabah BCA Prioritas masih berupa produk konvensional seperti tabungan, giro dan deposito. Produk konvensional ini kurang menarik, karena kecenderungan suku bunga yang menurun. Produk investasi yang dimiliki hanya produk reksadana pendapatan tetap.
•
Kurangnya brand awareness – W6. Aktivitas promosi untuk layanan BCA Prioritas sangat kurang dibandingkan dengan bank kompetitor, sehingga brand awareness nasabah terhadap BCA Prioritas juga sangat kurang.
•
Kurangnya hubungan dengan nasabah – W7. Jumlah nasabah yang besar dan belum adanya sistem Customer Relationship Management (CRM) menyebabkan kurangnya hubungan dengan nasabah. Hal ini sebenarnya merupakan suatu kunci sukses dalam layanan nasabah affluent.
• •
Peluang BCA Peluang (Opportunities) Potensi segmen affluent yang besar di Indonesia – O1. Berdasarkan hasil penelitian McKinsey, total asset likuid yang dimiliki oleh golongan affluent ini diperkirakan sekitar USD 47,3 milyar. 89,7% total dana
66
dari seluruh penduduk Indonesia dimiliki oleh mereka yang mempunyai asset likuid lebih dari USD 100.000. •
Pemanfaatan customer base – O2. Besarnya customer base merupakan suatu potensi yang besar untuk dapat dimanfaatkan dalam mengembangkan BCA Prioritas.
•
Pertumbuhan ekonomi Indonesia – O3. Kondisi makro ekonomi Indonesia cenderung membaik, terlihat dari laju inflasi bulanan menurun, nilai tukar rupiah terhadap dólar Amerika Serikat menguat dan IHSG menguat. Hal ini akan mendorong pertumbuhan ekonomi Indonesia, sehingga jumlah nasabah affluent juga akan meningkat.
•
Ancaman BCA
Ancaman (Threats) 1. Bank kompetitor dengan layanan yang lebih personalized – T1. Nasabah affluent sangat menginginkan layanan yang personalized selain rasa aman atas dana yang disimpannya, sehingga pangsa pasar BCA akan berkurang apabila BCA tidak mengubah pola layanannya. 2. Kompetitor dari bank yang berbasis di Singapura – T2. Potensi Indonesia yang besar dalam segmen affluent merupakan daya tarik yang sangat besar bagi kompetitor, khususnya bank asing yang mempunyai basis di Singapura. Mereka menawarkan penempatan dana di bank Singapura dengan variasi produk yang beragam. 3. Pengembangan jaringan layanan oleh bank lain – T3.
67
Sistem jaringan layanan on-line merupakan salah satu kunci keberhasilan BCA untuk menjadi market leader. Bank kompetitor sekarang juga sudah memiliki sistem jaringan layanan on-line, sehingga BCA akan mengalami penurunan pangsa pasar apabila BCA tidak melakukan inovasi produk maupun layanan. 4. Layanan yang lebih fleksibel dari bank lain – T4. Dari hasil survei McKinsey diketahui bahwa 50% orang Indonesia memilih suatu bank berdasarkan kenyamanan dan kemudahan untuk mengakses bank tersebut. Terlebih lagi, nasabah affluent yang mempunyai kebutuhan emosional yang tinggi. 5. Tawaran produk dari lembaga keuangan lain – T5. Kecenderungan suku bunga yang turun mengakibatkan nasabah menghendaki produk investasi yang dapat memberikan imbal balik yang lebih besar.
4.7 Alternatif Strategi Berdasarkan analisis internal dan eksternal mengenai kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dihadapi BCA Prioritas, kami merumuskan beberapa alternatif strategi dengan menggunakan analisis Matriks TOWS agar perumusan strategi lebih sistematis. Dalam analisis Matriks TOWS, peluang yang ada dan kekuatan yang dimiliki perusahaan dimanfaatkan untuk mengantisipasi ancaman dan mengatasi kelemahan yang ada. Alternatif strategi tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
68
Tabel 4.8. Matriks TOWS BCA Prioritas
Strategi SO (Kekuatan – Peluang) 1. Menciptakan value proposition yang tersendiri (S1, 2, 3, 4, 6 – O1, 2). 2. Mengembangkan produk yang beragam untuk memenuhi kebutuhan nasabah, seperti produk investasi, produk derivatif, structured note dan lain-lain (S1, 4, 5 – O1, 2). 3. Menyediakan akses yang mudah dan fitur yang eksklusif bagi nasabah affluent / wealth (S1, 2 – O1, 2, 3). Strategi WO (Kelemahan – Peluang) 4. Membentuk Relationship Manager, meningkatkan layanan yang diberikan, membuat perbedaan layanan di BCA Prioritas dengan layanan di cabang umum (W1, 2, 3, 4, 7 – O1, 2).
69
5. Membangun citra yang istimewa (premium branding) melalui promosi dan mengadakan program-program yang sesuai dengan gaya hidup nasabah (customer life style) untuk meningkatkan loyalitas nasabah (W6, 7 – O1, 2, 3). 6. Mengembangkan produk yang unggul dan inovatif (W1, 3 , 5, 6 – O1, 2). 7. Menaikkan ketentuan saldo minimal menjadi Rp. 500 juta untuk menjadi anggota BCA Prioritas (W1, 2, 3, 4, 7 – O1, 2). 8. Membangun sales culture (W3, 4, 5 – O1, 2, 3). 9. Membangun sistem Customer Relationship Management (CRM) (W1, 3, 4, 7 O1, 2) Strategi ST (Kekuatan – Ancaman) 10. Beralih dari konsep BCA Prioritas untuk melayani transaksi nasabah menjadi penyedia produk investasi (S1, 2, 3, 5 – T1, 2, 4, 5). 11. Mengembangkan produk yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan nasabah (S2, 4, 6 – T1, 2, 4, 5). 12. Memanfaatkan datawarehouse secara optimal untuk menangkap nasabah potensial (S1, 4 – T1, 2). 13. Membangun sistem Customer Relationship Management (CRM) yang kuat dan terintegrasi (S1, 4 – T1, 2, 4). 14. Membuka cabang/outlet di lokasi yang potensial (S1, 2 – T3).
Strategi WT (Kelemahan – Ancaman) 15. Meningkatkan kompetensi dan keahlian staff agar dapat memberikan layanan yang lebih baik dan profesional (W1, 3, 4, 5, 6, 7 – T1, 2, 3, 4, 5).
70
16. Mengubah strategi product centric menjadi strategi customer centric agar dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah (W1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 – T1, 4, 5). 17. Mengembangkan kegiatan promosi yang efektif untuk meningkatkan awareness nasabah (W6, 7 – T1, 2, 6). 18. Menganalisa kebutuhan dan keinginan nasabah untuk menunjang pengembangan produk baru (W2, 3, 4, 5, 7 – T1, 2, 3, 4, 5). 19. Mengembangkan tipe layanan yang berdasarkan hubungan (relationship based model) (W1, 3, 4, 7 – T1, 2, 4).
Dari beberapa alternatif strategi yang didapatkan dari Matriks TOWS dapat dirangkum menjadi beberapa strategi, yaitu sebagai berikut : •
Strategi A : Program promosi yang efektif dan kreatif (5, 17).
•
Strategi B : Mengubah strategi product centric menjadi customer centric (2, 6, 10, 11, 16, 18).
•
Strategi C : Pengembangan Sumber Daya Manusia yang profesional (8, 15).
•
Strategi D : Pemanfaatan sistem informasi dan teknologi (9, 12, 13).
•
Strategi E : Menambah cabang atau outlet (14).
•
Strategi F : Peningkatan layanan nasabah (3, 4, 19).
•
Strategi G : Mengubah segmentasi nasabah (7).
•
Strategi H : Menciptakan value proposition yang tersendiri (1).
71
4.8 Penetapan Value Proposition Dalam penentuan strategi untuk pengembangan sektor wealth management, BCA Prioritas perlu mempunyai suatu value proposition yang “berbeda, unik dan mempunyai kekuatan yang nampak di pasar. Value proposition BCA prioritas adalah hasil dari metodologi yang telah dikerjakan berdasarkan pendekatan Analisis pesaing dan benchmarking (Competitor analysis and benchmarking), Customer base, dan Customer feedback atas survei yang dilakukan. Ke tiga hal tersebut akan memberikan kontribusi atas key strategy yang akan menjadi faktor kesuksesan bisnis wealth management, yaitu: produk, penjualan dan pemasaran (sales and marketing), dan layanan yang diberikan (service offer). Adapun value proposition yang diusulkan adalah sebagai berikut : A. Memberikan layanan
wealth management dengan produk yang inovatif dan
eksklusif untuk pasar affluent. B. Memberikan layanan yang istimewa berdasarkan personal relationship yang mengerti akan kehendak nasabah. C. Memberikan nilai tambah pada entrepreneur guna mendukung usahanya dan kebutuhan keuangan pribadi mereka sehingga BCA menjadi bank pilihan.
Adapun penjelasan yang lebih rinci dari masing- masing value proposition tersebut adalah sebagai berikut : A. Produk yang ditawarkan adalah suatu produk yang inovatif dan global dengan cakupan dan variasi yang luas yang tidak terbatas dalam produk simpanan
72
(liabilities) saja, melainkan termasuk produk investasi, bancasurrrance, deposito terstruktur (structured deposit), valuta asing, leverage dan sebagainya. Produk yang ada adalah menganut open architecture, yang artinya tidak dibuat secara ekslusif dengan satu product provider saja. Produk yang ditawarkan akan berdasarkan suatu analisa atas kebutuhan nasabah, bukan atas kebutuhan bank untuk mengejar target semata-mata. B. Keistimewaan (privileges) yang ditawarkan meliputi antara lain; personal assistant, harga khusus (special pricing), lifestyle event, exclusive access dan lainlain. C. Pilihan wiraswasta (entrepreneur’s choice) adalah memberikan suatu layanan terpadu yang meliputi kebutuhan bisnis dan pribadi nasabah, misalnya : tax advisory, cash management, market information dan akses untuk mendapatkan pinjaman.
Gambar 4.18. Value Proposition BCA
73
4.9 Rekomendasi Berdasarkan hasil pembahasan pada bagian sebelumnya, rekomendasi strategi yang perlu dilakukan oleh BCA untuk mencapai repositioning atas layanan BCA Prioritas adalah sebagai berikut : 1. Pengembangan Produk Ekspansi atas produk yang ditawarkan berdasarkan kebutuhan nasabah affluent yang meliputi produk simpanan (liabilities), investasi on shore dan offshore, bancasurance, produk treasury dan valuta asing, layanan antar jemput uang tunai serta layanan atas advisory terhadap produk dan investasi. Pengembangan produk memerlukan tahapan dalam pelaksanaannya (lihat Gambar 4.19) di mana tahap satu adalah tahap titik awal saat sekarang, sedangkan tahap 2 adalah tahap di mana bank mengembangkan produk-produk investasi, bancasurance, valuta asing, kredit dan tahap ke 3 adalah pelaksanaan customization atas produk serta penekanan atas kebutuhan keuangan nasabah dengan advisory yang diberikan.
Gambar 4.19. Pengembangan Produk BCA
74
2. Membuat segmentasi untuk Wealth management Segmentasi baru dibuat dengan persyaratan jumlah minimum deposito/ investasi adalah Rp 500 juta, sedangkan antara Rp 200 – 500 juta diberikan suatu layanan yang seperti semula yaitu red carpet facility didalam priority banking. Adapun tujuan dari segmentasi ini adalah untuk memberikan exclusivity atas nasabah affluent melalui premises yang lebih baik dan privacy. Premises yang dibuat perlu diperhatikan akan kebutuhan ruang privasi untuk nasabah, serta adanya relationship manager yang bertugas sebagai personal assistant untuk nasabah. Untuk mendapatkan lounge yang menarik dan eksklusif maka premises atas wealth management perlu ditata kembali dan diberikan sesuatu yang berbeda dengan priority banking.
3. Pelayanan di setiap akses Relationship Manager : Dirasakan perlu adanya suatu relationship yang terbentuk antara nasabah dengan bank melalui Relationship Manager (RM). Seorang Relationship Manager dapat mengelola nasabahnya dengan perbandingan satu Relationship Manager untuk memberikan layanan kepada 250 -300 nasabah. Relationship Manager hanya fokus untuk memberikan service dan sales untuk nasabah, sedangkan untuk layanan administrasi dapat dilakukan oleh Assistant Relationship Manager. Relationship Management dalam menjalankan tugas sehari-harinya melakukan sales action yang sudah terencana, yang meliputi : cross sell, kunjungan, referral dan calls.
75
Wealth Management Lounges Perlu adanya seorang meeter greeter yang akan menyambut nasabah yang datang ke lounge untuk dipersilahkan duduk sambil menunggu untuk dipanggilkan seorang Relationship Manager yang akan melayaninya. Selain itu di dalam lounge agar dibuat ruang rapat yang private untuk nasabah. Limit transaksi penarikan tunai yang lebih besar, sehingga nasabah mempunyai hal lebih sebagai nasabah dari wealth management bank. Internet banking, Fax banking dan Phone banking Diperlukan suatu layanan ekslusif serta peningkatan standar yang lebih baik untuk fasilitas tersebut dalam memberikan pelayanan untuk nasabah affluent, sehingga mempunyai nilai lebih dibandingkan dengan nasabah reguler.
4. Sales Model Bisnis wealth management mempunyai fokus tidak hanya pada service saja, tetapi juga penjualan. Pendekatan yang dilakukan adalah lebih berdasarkan relationship sales approach dengan analisa atas kebutuhan keuangan nasabah. Sales yang dilakukan adalah bersifat akuisisi dan cross sell terhadap nasabah yang eksis. Target yang diberikan pada Relationship Manager bukan saja volume melainkan juga pendapatan dan diberikan insentif yang menarik.
5. Pelayanan istimewa (Privileges) Pelayanan istimewa yang diberikan pada nasabah untuk memberikan kemudahan serta memanjakan nasabah dengan gaya hidup yang up-scale adalah menjadi
76
suatu bagian penting daripada layanan wealth management. Adapun layanan tersebut adalah :
Privileges
Banking Related Privileges
Lifestyle
Free of credit card platinum/infinite Free of fees and charges Discount on transfer fees Free financial/ tax seminar Minimum balance VIP parking
Birthday cake Festive day gift Loyalty program Events Free magazines Vouchers and shopping discount Concierge service Limousine pick up service Free courier service Medical Check Up Air port lounges
6. Struktur organisasi dan perencanaan staff untuk mendukung bisnis wealth management Untuk mendukung pelaksanaan wealth management, perlu dibuat suatu struktur organisasi wealth management yang solid.. Area yang perlu dibuat fungsinya di kantor pusat adalah team produk, service, marketing dan distribusi.
77
Selain itu struktur organisasi di cabang perlu meliputi fungsi : Relationship Manager, meeter greeter, teller dan head teller, head of wealth management/ branch manager dan investment consultant (Lihat Gambar 4.20). Jenjang karir, training yang terpadu serta sales culture dan skema insentif yang menarik adalah suatu elemen yang penting untuk mendapatkan orang-orang pilihan yang terbaik.
Gambar 4.20. Struktur Organisasi
7. Memperkuat MIS dan infrastruktur IT untuk mendukung bisnis Di dalam operasional sehari-hari, diperlukan dukungan Management Information System dan Information Technology untuk mendapatkan : o Customer relationship model guna mendukung Relationship Manager dalam memberikan pelayanan nasabah, yaitu dengan menggunakan data keuangan dan non keuangan nasabah serta kebiasaan transaksi nasabah. o Customer profiling data guna mendapatkan profil nasabah. Hal ini akan membantu
Relationship
Manager
dalam
berdasarkan profil nasabah yang sesuai.
memasarkan
produknya
78
o Strong MIS tracking system, untuk memonitor atas kinerja sales yang dilakukan oleh front liner. o Customer portfolio system, untuk membantu Relationship Manager dalam melakukan analisa atas portofolio nasabah beserta simulasi pilihan produk yang diinginkan.
8. Branding dan promotion Branding dan promosi perlu dilakukan untuk meningkatkan awareness nasabah atas eksistensi wealth management bank, yaitu dapat dilakukan dengan cara promosi above dan below the line, coverage di majalah lifestyle dan bisnis. Branding dan promosi adalah sarana untuk menciptakan persepsi bahwa BCA adalah bukan semata-mata transacting banking saja melainkan juga investing banking.
Repositioning ini selayaknya dilakukan oleh BCA, karena potensi fee income yang sangat besar dari layanan wealth management. Pada tabel di bawah ini, kami membuat proyeksi fee income yang akan diperoleh BCA dengan mengembangkan produk investasi, baik investasi onshore maupun offshore. Adapun proyeksi ini kami buat dengan beberapa asumsi sebagai berikut : 1. Pada tahun 2007, BI rate akan turun di bawah 10%, sehingga bonds dan mutual fund akan menjadi alternatif investasi yang jauh lebih baik dibandingkan deposito.
79
2. Kapitalisasi pasar (market capitalization) telah mencapai Rp.110 triliun di tahun 2005. Market yang sempat turun di September 2005, diprediksikan mulai pulih kembali di tahun 2007 dan akan bertumbuh secara signifikan dari tahun 2008 ke depan. 3. Citibank dan ABN Amro telah mencapai volume transaksi USD. 25 juta per bulan di tahun 2006. Berdasarkan proyeksi tersebut diharapkan BCA mendapatkan fee income sebesar Rp.59,7 milyar. Di tahun 2010, BCA mendapatkan fee income sebesar Rp.317,4 milyar, sehingga total fee income selama 4 tahun (2007 – 2010) diprediksikan mencapai Rp. 729,4 milyar. Adapun datanya secara lengkap dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.9. Proyeksi Fee Income
