BAB III KAJIAN PUSTAKA

BAB III KAJIAN PUSTAKA 3.1. Pemasaran Jaringan 3.1.1. Pengertian Pemasaran Jaringan Kiyosaki, et. al (2013) pemasaran jaringan adalah tentang berbagi informasi dan kisah pribadi, bukan tentang menjual dalam arti harfiah. Bisnis pemasaran jaringan adalah bisnis asli abad informasi karena tidak berhubungan dengan tanah dan bahan bangunan, pabrik dan karyawan, melainkan informasi murni. 3.1.2. Konsep Pemasaran Jaringan John Fleming dalam Kiyosaki, et. al (2013) pemasaran jaringan sudah ada dalam berbagai bentuk sejak pertengahan abad lalu. Ide dasarnya sederhana tapi brilian, daripada mengeluarkan banyak uang untuk membayar aneka macam agensi profesional dan saluran pemasaran untuk mempromosikan suatu produk atau jasa, mengapa tidak membayar orang yang paling mencintai produk atau jasa untuk mencerikannya kepada orang lain. Inilah tepatnya yang dilakukan oleh perusahaan pemasaran jaringan. Mereka membayarkan porsi tertentu untuk setiap dolar hasil penjualan yang diterima kepada lingkaran distributor independen mereka, yang umumnya juga merupakan konsumen yang paling berkomitmen dan antusias untuk produk itu. Kiyosaki, et. al (2013) menerangkan bahwa orang terkaya di dunia membangun jaringan sedangkan orang lainnya mencari pekerjaan. Juragan kapal dan operator kereta api sampai Sam Walton, Bill Gates, dan Jeff Bezos, orangorang terkaya adalah mereka yang tahu cara membangun jaringan. Sam Walton

http://digilib.mercubuana.ac.id/

14

tidak memproduksi barang tetapi membangun jaringan distribusi yang mengirimkan barang-barang, Bill Gates tidak membuat komputer tetapi membangun sistem operasi untuk menjalankan komputer-komputer, Jeff Bezos tidak terjun ke penerbitan buku tetapi memciptakan jaringan online amazon yang mengirimkan buku-buku. Kekuatannya bukan pada produk, kekuatan ada pada jaringan. Jik ingin kaya, strategi terbaiknya adalah mencari cara untuk membangun jaringan yang kuat, laik dan tumbuh. 3.1.3. Model Bisnis Pemasaran Jaringan Kiyosaki, et. al (2013) beberapa dasawarsa terakhir terjadi perubahan besar dalam teknologi presentasi. Ledakan teknologi digital membuat semua pemain (distributor independen) memiliki kesempatan yang sama. Alat digital seperti: CD, DVD dan media online telah memungkin diciptakannya presentasi langsung yang begitu menarik, dinamis serta berkualitas. Kiyosaki dan Lechter (2002) industri pemasaran jaringan menawarkan sistem usaha siap pakai kepada siapa saja yang ingin mengendalikan masa depan finansialnya. Keunggulan pendidikan pemasaran jaringan adalah memfokuskan untuk mengembangkan kecerdasan emosional sekaligus keahlian bisnis. Orangorang kuat dan ulet akan selalu ada dalam dunis bisnis, tetapi dapat diprediksi bahwa masa depan akan jauh lebih cerah dan lebih menguntungkan bagi bisnis dan perseorangan yang memilih bekerja sebagai sebuah jaringan. 3.2. Motivasi 3.2.1. Pengertian Motivasi Blanchard dan Thacker (2010) motivasi adalah tujuan yang diarahkan dan berasal dari kebutuhan pribadi dan proses pengambilan keputusan yang digunakan


15

untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Mathis dan Jackson (2006) motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Pinder dalam Donovan (2001) motivasi adalah sekelompok pendorong baik yang berasal dari dalam maupun dari luar individu yang dapat menimbulkan perilaku bekerja dan dapat juga menentukan bentuk, tujuan, intensitas, dan lamanya perilaku bekerja. Luthans (2006) motivasi adalah proses yang dimulai dengan defisiensi fisiologis atau psikologis yang menggerakkan perilaku atau dorongan yang ditujukan untuk tujuan atau insentif. 3.2.2. Teori Motivasi Motivasi yang ada pada diri seseorang merupakan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya. Orang mau bekerja untuk memenuhi kebutuhan, baik kebutuhan yang disadari (conscious needs) maupun kebutuhan/keinginan yang tidak disadari (unconscious needs), demikian juga orang mau bekerja untuk mendapatkan kebutuhan fisik dan mental. (Suwatno dan Priansa, 2011). Blanchard dan Thacker (2010) bahwa motivasi telah direfleksikan dalam pilihan tujuan setiap orang yang akan dikejar dan diupayakan untuk mencapai tujuan tersebut. Robbins dan judge (2008) motivasi merupakan proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan. Tiga elemen utama dalam motivasi adalah intensitas, arah dan ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha, intensitas yang tinggi tidak akan menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut


16

dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Ketekunan merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa mempertahankan usahanya. Amstrong (2009) motivasi mempunyai kaitan dengan kekuatan dan arah perilaku dan faktor hubungan orang-orang untuk bertindak di jalan tertentu. Istilah motivasi dapat menunjuk berbagai cara individu kepada tujuan, tata cara dimana individu memiliki tujuan mereka dan tata cara dimana orang yang lain mencoba untuk merubah perilaku mereka. Blanchard dan Thacker (2010) menerangkan teori ERG Alderfer sebagai berikut: 1) Existence needs (kebutuhan akan eksistensi) Kebutuhan akan eksistensi sesuai dengan urutan yang lebih rendah dalam kebutuhan keamanan Maslow yaitu kebutuhan fisiologis. Kebutuhan akan eksistensi merupakan kebutuhan mendesak yang diperlukan untuk bertahan hidup yaitu kebutuhan untuk makanan, tempat tinggal, dan sejenisnya dan kebutuhan rasa aman dan sehat di masa depan. 2) Relatedness needs (kebutuhan akan hubungan) Kebutuhan untuk berhubungan dengan pihak lain yang mencerminkan kebutuhan untuk dihargai dan diterima orang lain. Hubungan antara personal dan anggota kelompok (pekerjaan, keluarga, teman, dan lain-lain) membuat untuk bertindak untuk memenuhi kebutuhan tersebut.


17

3) Growth needs (kebutuhan akan pertumbuhan) Kebutuhan akan pertumbuhan meliputi; perasaan tentang harga diri, kompetensi dan potensi untuk mencapainya. Pengakuan, prestasi, peluang yang menantang, dan perasaan berhasil memenuhi kebutuhan tersebut. Mathis dan Jackson (2006) menerangkan tentang teori harapan sebagai berikut: individu mendasarkan keputusan tentang perilaku mereka pada harapan mereka bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. Ada tiga aspek penting dari hubungan perilaku-hasil adalah sebagai berikut: a. Harapan usaha-kinerja merujuk pada keyakinan para karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja, usaha mereka mungkin berkurang. b. Hubungan kinerja-penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. Hubungan kinerja-penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. c. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghargaan yang diberikan oleh organisasi.


18

Ivancevich, et. al (2008) menerangkan teori hierarki kebutuhan Maslow sebagai berikut: 1) Fisiologis (physiological). Kebutuhan akan makanan, minuman, tempat tinggal, dan bebas dari rasa sakit. 2) Keamanan dan keselamatan (safety and security). Kebutuhan untuk bebas dari ancaman, diartikan sebagai aman dari peristiwa atau lingkungan yang mengancam. 3) Kebersamaan, sosial, dan cinta (belongingness, social, and love). Kebutuhan akan pertemanan, afiliasi, interaksi, dan cinta. 4) Harga diri (esteem). Kebutuhan akan harga diri dan rasa hormat dari orang lain. 5) Aktualisasi diri (self-actualization). Kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan diri

sendiri

dengan

secara

maksimum

menggunakan

kemampuan,

keterampilan, dan potensi. John Fleming dalam Kiyosaki, et. al (2013) menurut Direct Selling Association (DSA) bahwa sejumlah besar orang yang bergabung ke perusahaan pemasaran jaringan dan bertahan dengan perusahaan-perusahaan itu menilai jaringan sosial yang mereka miliki jauh lebih penting daripada penghasilan yang mereka dapatkan. 3.2.3. Hasil Penelitian Terdahulu 1) Mehta, et. al (2003) melakukan penelitian dan memberikan kesimpulan sebagai berikut: motivasi berhubungan positif dengan kinerja. Penelitian ini


19

merekomendasikan bahwa pemimpin mesti memperhatikan kebutuhan dalam membuat program motivasi untuk meningkatkan kinerja yang efektif. 2) Smith dan Rupp (2003) melakukan penelitian dan memberikan kesimpulan sebagai berikut: motivasi instrinsik merupakan alat pengungkit untuk meningkatkan kinerja. Motivasi sangat berguna dalam memprediksi kinerja penjualan secara keseluruhan dalam organisasi. 3) Bonsu dan Kusi (2014) melakukan penelitian dan memberikan kesimpulan sebagai berikut: karyawan lebih memilih gaji tinggi sebagai insentif utama untuk prestasi kerja yang lebih tinggi. 4) Zameer, et. al (2014) melakukan penelitian dan memberikan kesimpulan sebagai berikut: motivasi memainkan peran yang sangat vital terhadap kinerja karyawan baik organisasi publik maupu swasta tanpa memotivasi karyawan, maka organisasi tidak dapat berjalan dengan baik dan tidak dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Hasil penelitian menyatakan bahwa motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. 3.2.4. Indikator Motivasi dan Pengukuran Indikator motivasi dan pengukuran dalam penelitian ini menggunakan teori hierarki kebutuhan Maslow dalam Ivancevich, et. al (2008) sebagai berikut: 1) Fisiologis (physiological). Kebutuhan akan makanan, minuman, tempat tinggal, dan bebas dari rasa sakit. 2) Keamanan dan keselamatan (safety and security). Kebutuhan untuk bebas dari ancaman, diartikan sebagai aman dari peristiwa atau lingkungan yang mengancam.


20

3) Kebersamaan, sosial, dan cinta (belongingness, social, and love). Kebutuhan akan pertemanan, afiliasi, interaksi, dan cinta. 4) Harga diri (esteem). Kebutuhan akan harga diri dan rasa hormat dari orang lain. 5) Aktualisasi diri (self-actualization). Kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan diri

sendiri

dengan

secara

maksimum

menggunakan

kemampuan,

keterampilan, dan potensi. 3.3. Kompetensi 3.3.1. Pengertian Kompetensi Blanchard dan Thacker (2010) kompetensi adalah akumulasi dari pengetahuan, keterampilan dan sikap yang memungkinkan seseorang untuk menjadi sukses dalam melakukan tugas. Elliot dan Dweck dalam Franken (2007) kompetensi adalah suatu kondisi atau kualitas efektivitas, kemampuan, kecukupan, atau kesuksesan. Palan (2008) kompetensi adalah karakteristik dasar seseorang yang memiliki hubungan kausal dengan kriteria referensi efektivitas atau keunggulan dalam pekerjaan atau situasi tertentu. 3.3.2. Teori Kompetensi Alas dan Kumpiliaite (2010) bahwa pelatihan mengacu pada upaya yang direncanakan oleh perusahaan untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan terhadap

pekerjaan

terkait

dengan

kompetensi.

Kompetensi

mencakup

pengetahuan, keterampilan, atau perilaku yang sangat penting untuk kinerja yang sukses. Tujuan dari pelatihan supaya karyawan dapat menguasai pengetahuan,


21

keterampilan dan perilaku yang ditekankan dalam program pelatihan dan dapat menerapkan dalam aktivitas pekerjaannya. Palan (2008) modal manusia didefinisikan sebagai keterampilan, ketangkasan dan pengetahuan sekelompok orang dan merupakan penentu utama pertumbuhan ekonomi saat ini. Organisasi perlu melakukan upaya atau akuisisi atau pengembangan kompetensi secara sistematis. Palan (2008) membagi kompetensi menjadi 5 (lima) karakteristik, yaitu: 1. Pengetahuan merujuk pada informasi dan hasil pembelajaran, seperti pengetahuan seorang ahli bedah tentang anatomi manusia. 2. Keterampilan merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan, seperti keahlian ahli bedah untuk melakukan operasi. 3. Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada sikap, nilai-nilai dan citra diri seseorang. 4. Karakteristik pribadi merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi dan informasi. 5. Motif merujuk pada emosi, hasrat, kebutuhan psikologis atau dorongandorongan lain yang memicu tindakan. Kreitner dan Kinicki (2003) kompetensi dipahami sebagai gabungan dari kemampuan dan keterampilan bahkan kedua hal ini mendapat perhatian yang cukup besar dalam lingkaran manajemen masa kini. Abeng (2007) fondasi yang utama pilar kompetensi mencakup: (1) pengetahuan atau knowledge, (2) keterampilan atau skill, (3) perilaku atau attitude. Ketiga pilar menyatu hingga terbentuk kompetensi.


22

Gambar 3.1. Fondasi Pilar Kompetensi Sumber: Abeng (2007)

A. Knowledge (pengetahuan) Blanchard dan Thacker (2010) bahwa pengetahuan adalah bentuk yang terorganisasi dari fakta, prinsip, prosedur, dan informasi yang diperoleh dari waktu ke waktu. Javadi, et. al (2012) pengetahuan tidak terbatas, tidak terputus dan sumber daya yang berharga bagi organisasi yang menyebabkan organisasi dapat bertahan dalam lingkungan yang kompetitif dan dapat digunakan untuk mencapai keunggulan. Kita dapat mengatakan bahwa kekuatan kelangsungan hidup organisasi saat ini tergantung pada penggunaan pengetahuan. B. Skill (keterampilan) Blanchard dan Thacker (2010) keterampilan adalah kemampuan melakukan sesuatu bukan hanya mengetahui bagaimana melakukannya. Keterampilan berarti kapasitas yang dibutuhkan untuk melakukan serangkaian tugas. Kapasitas ini dikembangkan sebagai hasil dari pelatihan dan pengalaman. Kiyosaki, et. al (2013) menerangkan sejumlah keterampilan penting yang diajarkan oleh pendidikan bisnis dunia nyata pemasaran jaringan, sebagai berikut: 1. Sikap sukses


23

2. Penampilan sukses 3. Mengatasi ketakutan, keraguan pribadi dan kurangnya rasa percaya diri 4. Mengatasi ketakutan ditolak 5. Keterampilan berkomunikasi 6. Keterampilam menjalin hubungan dengan orang lain 7. Keterampilan mengelola waktu 8. Keterampilan akuntabilitas 9. Menetapkan sasaran praktis 10. Keterampilan mengelola uang 11. Keterampilan berinvestasi C. Attitude (sikap) Blanchard dan Thacker (2010) sikap merupakan keyakinan dan opini yang mendukung atau menghambat perilaku karyawan. Noe (2008) sikap merupakan kombinasi dari keyakinan dan perasaan yang mempengaruhi seseorang untuk berperilaku dengan cara tertentu. Sikap mencakup komponen kognitif (keyakinan), komponen afektif (perasaan), dan komponen yang disengaja (cara seseorang berperilaku dalam kaitannya dengan sikap). Sofo (2000) mengemukakan bahwa kompetensi tidak hanya mengandung pengetahuan, keterampilan dan sikap, namun yang penting adalah penerapan dari pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan dalam pekerjaan. 3.3.3. Hasil Penelitian Terdahulu 1) Karmila dan Purbasari (2012) melakukan penelitian dan memberikan kesimpulan

sebagai

berikut:

nilai

koefisien


variabel

pengetahuan,

24

keterampilan dan sikap memperlihatkan nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05. Hasil ini menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh pengetahuan, keterampilan dan sikap individu terhadap kinerja UKM (Usaha Kecil Menegah). 2) Chae, et. al (2014) melakukan penelitian dan memberikan kesimpulan sebagai berikut: hasil analisis regresi ganda menunjukan adanya hubungan antara variabel kompetensi individu dengan kinerja organisasi. Penelitian ini mengidentifikasi atribut kompetensi berkorelasi positif dengan kinerja organisasi. 3) Falola, et. al (2014) melakukan penelitian dan memberikan kesimpulan sebagai berikut: terdapat hubungan yang sangat kuat antara pelatihan dan pengembangan, kinerja karyawan dan keunggulan bersaing. Pelatihan sangat penting untuk keberlangsungan organisasi dan juga untuk meningkatkan kemampuan dan pengetahuan karyawan untuk mengembangkan kreativitas serta keterampilan dalam menyelesaikan masalah. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa kompetensi yaitu: pengetahuan, keterampilan dan sikap berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi. 3.3.4. Indikator Kompetensi dan Pengukuran Adapun indikator kompetensi dan pengukuran dalam penelitian ini menggunakan teori dari Alas dan Kumpiliaite (2010), Abeng (2007) Blanchard dan Thacker (2010), Noe (2008) sebagai berikut:


dan

25

1) Pengetahuan adalah bentuk yang terorganisasi dari fakta, prinsip, prosedur, dan informasi yang diperoleh dari waktu ke waktu. 2) Keterampilan adalah kapasitas yang dibutuhkan untuk melakukan serangkaian tugas. Kapasitas ini dikembangkan sebagai hasil dari pelatihan dan pengalaman. 3) Sikap mencakup komponen kognitif

(keyakinan), komponen afektif

(perasaan), dan komponen yang disengaja (cara seseorang berperilaku dalam kaitannya dengan sikap). 3.4. Karakteristik Lingkungan Kerja 3.4.1. Pengertian Karakteristik Lingkungan Kerja Cromwell dan Kolb dalam Homklin, et. al (2013) karakteristik lingkungan kerja adalah iklim dalam mentransfer pelatihan atau faktor yang dirasakan oleh peserta pelatihan untuk mendorong atau menghambat dalam menggunakan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dipelajari dalam pelatihan di tempat kerja. 3.4.2. Teori Lingkungan dan Karakteristik Lingkungan Blanchard dan Thacker (2010) lingkungan mengacu pada lingkungan fisik di mana kinerja harus terjadi, termasuk hambatan dan bantuan terhadap kinerja. Lingkungan juga termasuk objek dan peristiwa (isyarat) yang mungkin dapat di lihat sebagai indikasi bahwa kinerja akan mendapatkan penghargaan atau sanksi. Clarke dalam Homklin, et. al (2013) menunjukkan bahwa dukungan sosial merupakan faktor yang penting dalam iklim transfer dimana sangat berpengaruhi menggunaan pelatihan di tempat kerja. Awoniyl, et. al dalam Homklin, et. al


26

(2013) dukungan dari supervisor dan rekan-rekan kerja merupakan variabel lingkungan kerja yang memiliki efek paling kuat pada proses transfer pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dipelajari dalam pelatihan. Huezynski dan lewis dalam Homklin, et. al (2013) menunjukkan bahwa dukungan atasan merupakan faktor penting dalam mentransfer pengetahuan dan keterampilan dari pelatihan ke pekerjaan. Campbell dan cheek dalam Homklin, et. al (2013) bahwa keterlibatan atasan memiliki dampak dalam peralihan pelatihan dan tanpa dukungan atasan, peserta pelatihan kemungkinan akan menghadapi kesulitan untuk peralihan pengetahuan dan keterampilan yang baru diperoleh dari pelatihan di tempat kerja. Cromwell dan kolb dalam Homklin, et. al (2013) menemukan bahwa dukungan dari rekan-rekan peserta pelatihan berpengaruh dalam proses peralihan pelatihan. Peserta pelatihan dianggap memiliki tingkat yang lebih tinggi dari rekan-rekan untuk memimpin di tempat kerja dalam menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang baru diperoleh dari pelatihan ke pekerjaan. Studi ini mengidentifikasi dukungan sosial dari atasan, rekan kerja dan organisasi berpengaruh positif terhadap peserta pelatihan untuk menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang baru diperoleh dari pelatihan untuk diterapkan di tempat kerja. Noe (2008) dan Noe, et. al (2010) bahwa ada beberapa karakteristik lingkungan kerja yang mempengaruhi peralihan (transfer) pelatihan, yaitu: 1) Climate for transfer (iklim peralihan)


27

Iklim untuk transfer mengacu pada persepsi orang yang dilatih tentang karakteristik-karakteristik lingkungan pekerjaan yang mempermudah atau menghambat penggunaan berbagai keterampilan atau perilaku orang-orang yang dilatih. Penelitian telah menunjukkan bahwa iklim peralihan pelatihan secara berarti berhubungan dengan perubahan-perubahan positif dari berbagai perilaku pelatihan. 2) Manager support (dukungan dari manajer) Dukungan dari manajer mengacu pada sejauh apa para manager dari orang-orang yang dilatih: (1) menekankan pentingnya mengikuti programprogram pelatihan, dan (2) menekankan penerapan materi pelatihan pada pekerjaan. Manajer yang memberikan dukungan yang semakin besar akan membuat semakin besar kemungkinan bahwa peralihan pelatihan akan terjadi. Tingkat dukungan dasar yang harus disediakan oleh manajer adalah penerimaan, yaitu membiarkan orang-orang yang dilatih untuk mengikuti pelatihan. Tingkat dukungan tertinggi adalah terlibat pada pelatihan sebagai pelatih (mengajar pada program pelatihan). Para manajer juga dapat mempermudah peralihan melalui penggunaan rencana-rencana tindakan (action plan). 3) Peer support (dukungan dari rekan kerja) Peralihan pelatihan juga dapat ditingkatkan dengan menciptakan jaringan pendukung di antara orang-orang yang dilatih. Jaringan pendukung (support network) merupakan kelompok dari dua atau lebih orang-orang yang dilatih yang setuju untuk bertemu serta membicarakan kemajuannya dalam menggunakan


28

kemampuan-kemampuan pembelajaran di tempat kerja. Ini dapat meliputi berbagai pertemuan atau komunikasi tatap muka melalui e-mail. Orang-orang yang dilatih dapat berbagi pengalaman yang sukses dalam menggunakan materi pelatihan di tempat kerja, mereka juga dapat membahas cara mereka memperoleh sumber daya yang dibutuhkan dalam menggunakan materi pelatihan atau cara mereka menghadapi lingkungan pekerjaan yang menghalangi penggunaan materi pelatihan. 4) Opportunity to use learned capabilities (peluang untuk menggunakan berbagai kemampuan yang telah dipelajari). Peluang untuk menggunakan berbagai kemampuan yang telah dipelajari mengacu pada sejauh apa orang yang dilatih diberikan dengan atau secara aktif mencari pengalaman baru dengan menggunakan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku dari program pelatihan yang baru dipelajarinya. Peluang untuk melakukan dipengaruhi oleh lingkungan pekerjaan dan motivasi dari orang yang dilatih. Salah satu cara di mana orang-orang yang dilatih dapat menggunakan kemampuan-kemampuan yang telah dipelajari adalah melalui pengalamanpengalaman pekerjaan yang ditugaskan (masalah-masalah atau tugas-tugas) yang mensyaratkan penggunakan kemampuan tersebut. Para manajer dari orang-orang yang dilatih biasanya memainkan peran penting dalam menentukan tugas-tugas pekerjaan. Peluang untuk melakukan juga dipengaruhi oleh sejauh apa orang-orang yang dilatih mengambil tanggung jawab pribadi untuk secara aktif mencari tugas-tugas yang memungkinkan mereka untuk menggunakan kemampuan-kemampuan yang baru diperoleh. Orang-orang yang


29

dilatih diberi banyak peluang untuk menggunakan banyak materi pelatihan di tempat kerja mungkin untuk mempertahankan kemampuan-kemampuan yang telah dipelajari daripada orang-orang yang dilatih diberikan beberapa peluang. 5) Technological support (dukungan teknologi): EPSS dan sistem manajemen pengetahuan. Sistem pendukung kinerja elektronik (Electronic performance support systems - EPSS) merupakan aplikasi-aplikasi komputer yang jika diminta dapat menyediakan pelatihan keterampilan, akses informasi, dan saran dari ahli. EPSS dapat digunakan untuk meningkatkan peralihan pelatihan kepada orang-orang yang dilatih dengan memberikan sumber informasi elektronik yang dapat mengacu pada kebutuhan ketika mereka berusaha menerapkan kemampuankemampuan pembelajaran di tempat kerja. Manajemen pengetahuan (knowledge management) mengacu pada proses untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan merancang dan menerapkan berbagai alat, proses, sistem, struktur, dan budaya untuk meningkatkan penciptaan, berbagi, dan penggunaan pengetahuan. Mondy (2008) bahwa ada sejumlah faktor yang mempengaruhi sekaligus dipengaruhi oleh pelatihan dan pengembangan, yaitu: 1) Dukungan manajemen puncak. Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan dukungan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan manajemen puncak, program pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah para eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pelatihan dan memberikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.


30

2) Komitmen para spesialis dan generalis Seluruh manajer, apakah spesialis ataupun generalis harus berkomitmen dan terlibat dalam proses pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab utama untuk pelatihan dan pengembangan melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlian teknis. 3) Kemajuan teknologi Teknologi yang memberi pengaruh lebih besar dari pelatihan dan pengembangan.

Komputer

dan

internet,

khususnya,

secara

dramatis

mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Teknologi telah memainkan peran besar dalam mengubah cara pengetahuan yang disampaikan kepada karyawan, dan perubahan ini terus berlanjut. 4) Kompleksitas organisasi Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikitnya level manajerial tampaknya membuat lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas, namun hal tersebut tidaklah demikian. Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan-perubahan yang semakin cepat dalam teknologi, produk, sistem, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan pada persyaratan-persyaratan kerja. Seluruh perubahan ini diterjemahan menjadi kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan. 5) Gaya belajar Banyak hal yang tetap belum diketahui mengenai proses belajar, beberapa generalisasi yang dinukil dari ilmu-ilmu keperilakuan telah mempengaruhi cara


31

perusahaan-perusahaan melaksanakan pelatihan. Beberapa contoh adalah sebagai berikut: a. Para pembelajar mengalami kemajuan dalam suatu bidang pembelajaran hanya sepanjang mereka membutuhkannya guna mencapai tujuan-tujuan mereka. Riset menunjukkan bahwa tanpa relevansi, makna, dan emosi yang melekat pada materi yang diajarkan, para pembelajar tidak akan belajar. b. Waktu terbaik untuk belajar adalah ketika pembelajaran ada gunanya. Persaingan global telah secara dramatis meningkatkan kebutuhan akan efisiensi. c. Bergantung pada jenis pelatihan, mungkin merupakan langkah bijaksana untuk memberi jeda di antara sesi-sesi pelatihan. 3.4.3. Hasil Penelitian Terdahulu 1) Homklin, et. al (2013) melakukan penelitian dan menyimpulkan bahwa penelitian ini menegaskan adanya pengaruh karakteristik lingkungan kerja terhadap hasil pelatihan dan memiliki implikasi untuk meningkatkan efektivitas pelatihan. 2) Authayarat (2012) melakukan penelitian dan menyimpulkan bahwa variabel karakteristik lingkungan kerja berkorelasi positif dengan kenyaman secara keseluruhan bagi karyawan di tempat kerja. Karyawan dengan diberikan otonomi akan merasa nyaman, energik dan senang untuk aktif menyelesaikan pekerjaannya dengan adanya dukungan sosial dari rekan kerjanya. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan otentik dapat membuat karyawan memiliki semangat pantang menyerah


32

sekalipun merasa sedang dalam masalah dan kepemimpinan ini akan membuat karyawan merasa aman di tempat kerja. 3.4.4. Indikator Karakteristik Lingkungan Kerja dan Pengukuran Indikator karakteristik lingkungan kerja dan pengukuran dalam penelitian ini menggunakan teori Noe (2008) dan Noe, et. al (2010) sebagai berikut: 1) Climate for transfer (iklim peralihan) mengacu pada persepsi orang yang dilatih

tentang

karakteristik-karakteristik

lingkungan

pekerjaan

yang

mempermudah atau menghambat penggunaan berbagai keterampilan atau perilaku orang-orang yang dilatih. 2) Manager support (dukungan dari manajer) mengacu pada sejauh apa para manager dari orang-orang yang dilatih: (1) menekankan pentingnya mengikuti program-program pelatihan, dan (2) menekankan penerapan materi pelatihan pada pekerjaan. 3) Peer support (dukungan dari rekan kerja) merupakan kelompok dari dua atau lebih orang-orang yang dilatih yang setuju untuk bertemu serta membicarakan kemajuannya dalam menggunakan kemampuan-kemampuan pembelajaran di tempat kerja. 4) Opportunity to use learned capabilities (peluang untuk menggunakan berbagai kemampuan yang telah dipelajari) mengacu pada sejauh apa orang yang dilatih diberikan dengan atau secara aktif mencari pengalaman baru dengan menggunakan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku dari program pelatihan yang baru dipelajarinya.


33

5) Technological support (dukungan teknologi) merupakan sumber informasi elektronik untuk meningkatkan peralihan pelatihan kepada orang-orang yang dilatih dengan memberikan informasi elektronik yang dapat mengacu pada kebutuhan ketika mereka berusaha menerapkan kemampuan-kemampuan pembelajaran di tempat kerja. 3.5. Kinerja 3.5.1. Pengertian Kinerja Blanchard dan Thacker (2010) kinerja adalah hasil interaksi antara motivasi dengan pengetahuan, keterampilan, sikap dan lingkungan. Menurut Rees dan Bain (2007) kinerja adalah tentang mencapai sasaran-sasaran sulit, sekaligus cara melahirkan kinerja yang terukur. Wood dan Bailey (2001) kinerja merupakan suatu pengukuran ringkas dari kuantitas dan kualitas kontribusi tugas-tugas yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk kerja unit atau organisasi. 3.5.2. Teori Kinerja Perusahaan-perusahaan yang mencari keunggulan bersaing melalui para karyawan harus mampu mengelola perilaku dan hasil-hasil dari seluruh karyawan. Secara tradisional, sistem penilaian kinerja formal dipandang sebagai sarana utama untuk mengelola kinerja karyawan. Noe, et. al (2010). Menurut Mathis dan Jackson (2006) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu: kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang dilakukan dan hubungan dengan organisasi. Blanchard dan Thacker (2010) mengungkapkan faktor-faktor yang menentukan kinerja manusia sebagai berikut:


34

Gambar 3.2. Human Performance Sumber: Blanchard dan Thacker (2010).

Mathis dan Jackson (2006) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individual adalah: Performance (P) = Ability (A) x Effort (E) x Support (S). Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada dalam diri karyawan, akan tetapi kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi atau tidak ada. Vroom dalam Rees dan Bain (2007) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individual adalah: Kinerja = Fungsi (kemampuan x motivasi). Teori ini menunjukkan bahwa kinerja sesorang merupakan hasil dari tingkat kemampuan dan tingkat emosi seseorang. Menurut Russell dan Russel (2009), ada lima dimensi kinerja yang sangat baik : kualitas, kuantitas, biaya, ketepatan waktu, dan berdampak pada tim. Noe, et. al (2010), menyebutkan dimensi kinerja, yaitu: 1) Pengetahuan (knowledge) 2) Komunikasi (communication) 3) Pertimbangan (judgment) 4) Keterampilan manajerial (manajerial skill) 5) Kualitas kerja (quality performance) 6) Kerja tim (teamwork)


35

7) Keterampilan antarpribadi (interpersonal skills) 8) Inisiatif (initiative) 9) Kreativitas (creativity) 10) Pemecahan masalah (problem solving) 3.5.3. Indikator Kinerja Distributor dan Pengukuran Indikator kinerja distributor dan pengukuran dalam penelitian ini menggunakan teori Noe, et. al (2010) sebagai berikut: 1) Pengetahuan (knowledge) 2) Komunikasi (communication) 3) Pertimbangan (judgment) 4) Keterampilan manajerial (manajerial skill) 1) Kualitas kerja (quality performance) 2) Kerja tim (teamwork) 3) Keterampilan antarpribadi (interpersonal skills) 4) Inisiatif (initiative) 5) Kreativitas (creativity) 6) Pemecahan masalah (problem solving) 3.6. Rerangka Pemikiran Berdasarkan hasil telaah landasan teori tentang pengaruh motivasi, kompetensi dan karakteristik lingkungan kerja terhadap kinerja distributor pemasaran jaringan, maka penulis mengembangkan kerangka pemikiran teoritis sebagai berikut:


36

Motivasi (X1) 1. Kebutuhan fisiologis 2. Kebutuhan keamanan dan keselamatan 3. Kebutuhan kebersamaan, sosial dan cinta 4. Kebutuhan harga diri 5. Kebutuhan aktualisasi diri Kompetensi (X2) 1. Pengetahuan 2. Keterampilan 3. Sikap

HI

H2

Karakteristik Lingkungan Kerja (X3) 1. Iklim peralihan 2. Dukungan dari manajer (upline/leader) 3. Dukungan dari rekan kerja 4. Peluang menggunakan kemampuan 5. Dukungan teknologi

H3

Kinerja Distributor (Y) 1. Pengetahuan bisnis jaringan 2. Komunikasi 3. Pertimbangan 4. Keterampilan manajerial 5. Kualitas kerja 6. Kerja tim 7. Keterampilan antarpribadi 8. Inisiatif 9. Kreativitas 10. Pemecahan masalah

H4 3.7. Hipotesis Penelitian Berdasarkan rumusan masalah dan model penelitian tersebut di atas maka hipotesis dalam penelitian dirumuskan sebagai berikut: H1: Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja distributor independen pemasaran jaringan di PT. Berjaya Cosway Indonesia . H2: Kompetensi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja distributor independen pemasaran jaringan di PT. Berjaya Cosway Indonesia. H3: Karakteristik lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja distributor independen pemasaran jaringan di PT. Berjaya Cosway Indonesia.


37

H4: Motivasi, kompetensi, dan karakteristik lingkungan kerja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja distributor independen pemasaran jaringan di PT. Berjaya Cosway Indonesia.


BAB III KAJIAN PUSTAKA

Recommend Documents