BAB III ANALISIS
Pada bab ini akan diuraikan analisis dari tugas akhir dengan mengacu pada metode balanced scorecard yang meliputi kerangka kerja, identifikasi lingkungan industri, pemahaman komprehensif visi dan misi, penentuan tujuan strategis, identifikasi faktorfaktor kunci keberhasilan, identifikasi hubungan kausal, penentuan ukuran strategis, pembobotan dan pengukuran.
3.1 Kerangka Kerja Kerangka kerja penyusunan BSC [OLV99] yang diidentifikasi dan dianalisis pada bab III adalah sebagai berikut:
Tahap 1
: Mendefinisikan lingkungan industri dan perkembangannya
Tahap 2
: Menampilkan visi dan misi
Tahap 3
: Menentukan perspektif
Tahap 4
: Memformulasikan tujuan strategis.
Tahap 5
: Mengidentifikasi Key Success Factors (KSF)
Tahap 6
: Mengidentifikasi hubungan sebab-akibat
Tahap 7
: Menentukan ukuran-ukuran strategis
dan dapat terlihat pada Gambar III.1 berikut ini:
Mendefinisikan lingkungan industri
Memahami visi dan misi
Menentukan perspektif
Mengidentifikasikan hubungan sebabakibat
Mengidentifikasi KSF
Menentukan tujuan strategis
Menentukan ukuran-ukuran strategis
Gambar III.1 Kerangka Kerja Penyusunan BSC Tahap Analisis
III-1
III-2
Ukuran-ukuran strategis yang telah dihasilkan dalam kerangka kerja BSC, dilanjutkan dengan beberapa langkah terkait dengan penggunaan metode pembobotan Borda dan model OMAX seperti terlihat pada Gambar III.2 untuk selanjutnya dilakukan proses pengukuran kinerja dan analisis kinerja yang akan dibahas pada BAB IV.
1: Kerangka Kerja BSC Mendefinisikan lingkungan industri
...
Ukuran-ukuran strategis/ parameter pengukuran
2: B-O
Kinerja tiap parameter
3: B-O
Kinerja tiap perspektif
6: Penyusunan basis pengetahuan
4: B-O
Kinerja global perusahaan
5: Penyusunan basis pengetahuan
Basis pengetahuan
7: Forward chaining Keterangan: B-O: Pengukuran dengan Borda dan OMAX
Analisis kinerja perusahaan
Gambar III.2 Kerangka Kerja Pengukuran Kinerja Perusahaan
Pada terlihat ada beberapa tahapan dalam pengukuran kinerja perusahaan, yaitu:
Tahap 1
: Kerangka kerja BSC dan menghasilkan ukuran-ukuran strategis
Tahap 2
: Melakukan pengukuran kinerja tiap parameter
Tahap 3
: Melakukan pengukuran kinerja tiap perspektif
Tahap 4
: Melakukan pengukuran kinerja global perusahaan
Tahap 5
: Penyusunan basis pengetahuan dengan menurunkan perspektif
yang mempengaruhi kinerja global perusahaan
Tahap 6
: Penyusunan basis pengetahuan dengan menurunkan parameter
yang mempengaruhi kinerja tiap perspektif
Tahap 7
: Melakukan analisis kinerja perusahaan dengan penelusuran
basis pengetahuan secara forward chaining
3.2 Identifikasi Lingkungan Industri Industri makanan merupakan salah satu industri yang berkembang sangat pesat dewasa ini dan menjadi lahan bisnis yang sangat menggiurkan bagi para pelakunya. Salah satu
III-3
industri makanan yang berkembang dengan pesat adalah industri mie instan yang dapat ditemui di setiap toko baik itu yang berskala kecil (misalnya toko kelontong) maupun besar (minimarket, supermarket, dan sejenisnya).
Perkembangan industri mie instan ini berkembang seiring dengan bertambah banyaknya variasi rasa seperti rasa kaldu ayam, rasa soto, dan sebagainya, atau jenis/ varian produk baru dengan rasa yang baru dari produk-produk sejenisnya di pasaran. Jika ditilik lebih dalam, rasa-rasa yang ada di dalam bumbu mie instan disuplai oleh sebuah industri lainnya, yaitu industri bahan perasa makanan (essence). Industri ini merupakan industri bahan baku bagi industri makanan khususnya mie instan dan selalu berinovasi terusmenerus untuk menciptakan rasa yang pas dan cocok dengan selera konsumen (target pasar) yang dituju.
Seiring maraknya industri bahan perasa makanan ini, persaingan yang terjadi di pasar antar pelaku bisnisnya menjadi sangat ketat. Dibutuhkan sebuah keunikan dan keunggulan kompetitif untuk menguasai pasar dengan produk (rasa) yang dikeluarkan. Selain itu, segi pelayanan juga menjadi daya tarik dan pemuas bagi para konsumen khususnya industri mie instan. pembeli dan pelanggan. Selain itu, perlu ditopang dengan keinginan dan kemampuan untuk belajar dan bertumbuh untuk menciptakan produkproduk baru yang inovatif yang dapat menjawab kebutuhan dan selera konsumen.
Dengan beberapa fakta sebelumnya, maka penulis merasakan pengukuran kinerja perusahaan-perusahaan yang bergerak di industri ini dengan tujuan untuk meningkatkan performansi usahanya sehingga pada akhirnya akan menghasilkan tingkat keuntungan yang lebih maksimal. Seperti dijelaskan pada bab II, kinerja perusahaan dapat diukur dengan menggunakan metode balanced scorecard dengan empat perspektif utama. Keempat perspektif tersebut dapat dikembangkan sesuai dengan lingkungan industri dan visi dan misi perusahaan. Berdasarkan lingkungan industri di atas, keempat perspektif balanced scorecard secara global dapat diidentifikasikan sebagai berikut: 1. Perspektif keuangan: kondisi keuangan yang sehat sehingga dapat digunakan untuk perluasan usaha 2. Perspektif pelanggan: tingkat pelayanan yang bagus
III-4
3. Perspektif proses bisnis internal: proses kerja (operasional) yang efisien 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: keinginan untuk belajar dan bertumbuh dalam meningkatkan kemampuan
3.3 Pemahaman Komprehensif Visi dan Misi Visi dan misi merupakan dasar utama dalam pengukuran kinerja di mana visi dan misi akan menjadi tolak ukur dan berikutnya akan diturunkan ke dalam indikator-indikator kinerja yang menjadi target dan harus dicapai untuk dapat mencapai keberhasilan. Visi dan misi secara komprehensif yang dimilki oleh perusahaan yang bergerak di industri bahan perasa makanan adalah sebagai berikut:
3.3.1 Visi Perusahaan Perusahaan yang menyediakan produk yang unggul, kompetitif, dan memuaskan
3.3.2 Misi Perusahaan a. Menjadikan setiap produk yang dihasilkan sebagai citra (brand image) yang kuat di mata konsumen b. Bekerja secara profesional dengan penuh komitmen, disiplin, dan tanggung jawab untuk melayani pembeli dan pelanggan c. Menjawab keinginan dan kebutuhan konsumen
Visi dan misi yang telah dirumuskan di atas dapat dijelaskan dengan detil sebagai berikut: 1. Produk yang Unggul Produk yang unggul ditandai dengan kualitas yang baik dan sesuai dengan kebutuhan konsumennya. Keunggulan dalam bidang makanan dapat dikenali dari citarasa dan kualitas (ketahanan), serta bentuk dan kemasan yang sesuai. Dalam menciptakan produk yang unggul tentunya dibutuhkan inovasi di mana terkandung kreativitas di dalamnya untuk menciptakan dan membuatnya menjadi sebuah produk yang riil dan dapat dipasarkan. Inovasi yang berkesinambungan sangatlah perlu untuk dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan unggul di mata para konsumen.
III-5
2. Produk yang Kompetitif Kompetitif berarti dapat bersaing di pasar dan menjadi produk yang sukses dan dikenal secara luas. Tingkat persaingan dapat ditunjukkan dengan penguasaan pasar (market share) di mana kondisi pasar dapat dipetakan atas pelaku-pelakunya dengan faktor utama penilaian adalah tingkat penjualan dari masing-masing perusahaan. Sementara itu pengenalan akan produk juga merupakan bagian dalam artian kompetitif dan dikenal juga sebagai brand image, di mana calon konsumen dan konsumen akan memilki citra khusus tentang sebuah produk dan menjadi daya tarik utama untuk proses transaksi pembelian. Sebagai contohnya adalah kue molen yang diproduksi oleh Kartika Sari Bandung sebagai pemimpin pasar sehingga setiap kali orang berbicara tentang kue molen pasti akan merujuk kepada perusahaan tersebut. 3. Produk yang Memuaskan Pembeli dan pelanggan adalah raja dan menjadi sasaran dan faktor utama dalam perkembangan sebuah industri termasuk industri makanan. Jika kebutuhan konsumen tidak dapat dipenuhi maka cepat atau lambat sebuah perusahaan akan tutup. Setelah kebuthan konsumen dapat terpenuhi maka muncul pertanyaan selanjutnya, apakah konsumen puas? Kepuasan konsumen merupakan modal bagi perusahaan untuk menjamin bahwa konsumen akan loyal dan menjadi aset yang sangat berharga bagi keberlangsungan usaha. Jadi sangat jelas bahwa perusahaan harus menciptakan produk yang dapat memuaskan keinginan dan kebutuhan konsumen dengan tujuan untuk meningkatkan loyalitas.
3.4 Penentuan Tujuan Strategis 3.4.1 Perspektif Keuangan Perspektif keuangan atau disebut juga finansial merupakan faktor utama dalam setiap perusahaan baik perusahaan yang berorientasi profit maupun nonprofit. Seringkali pengukuran tradisional mengutamakan pengukuran dalam bidang keuangan ini sebagai tolak ukur utama kesehatan perusahaan. Jadi jelaslah bahwa keuangan merupakan faktor yang layak dan penting untuk dikaji dan dianalis lebih lanjut. Dalam perspektif keuangan, terdapat tiga tujuan utama strategis keuangan, yaitu:
III-6
a. Bauran produk/ jasa dan pertumbuhan pendapatan b. Penghematan biaya/ peningkatan produktifitas c. Pemanfaatan aktiva/ strategi investasi
Mengacu pada visi dan misi yang telah dirumuskan dapat dihasilkan tujuan strategis perusahaan yang bergerak di industri bahan perasa makanan dalam perspektif keuangan, yaitu sebagai berikut: a. Bauran produk/ jasa dan pertumbuhan pendapatan
Bauran produk/ jasa dan pertumbuhan pendapatan adalah berbagai usaha dalam pengembangan produk dengan perluasan pasar, teknologi, pelanggan, dan segala penciptaan nilai tambah yang tinggi. Berdasarkan visi dan misi yang telah dirumuskan, perusahaan makanan pada intinya ingin meningkatkan pendapatan dengan cara menjawab kebutuhan konsumen dengan produk-produk yang dikeluarkan. Dengan demikian, profitabilitas konsumen akan meningkat dengan tingkat kepuasan yang tinggi sehingga dapat dirumuskan tujuan strategis sebagai berikut: ”Peningkatan pertumbuhan laba melalui peningkatan profitabilitas konsumen” b. Penghematan biaya/ peningkatan produktifitas
Penghematan biaya dapat dilakukan dengan cara menurunkan biaya operasional dan juga menjaga keseimbangan antara kas masuk dan kas keluar. Selain itu penghematan biaya juga dapat dilakukan dengan usaha peningkatan produktivitas terutama peningkatan produktivitas pegawai. Dengan demikian, tujuan strategis dapat dirumuskan sebagai berikut: ”Penurunan dan optimalisasi biaya operasional” c. Pemanfaatan aktiva/ strategi investasi
Strategi investasi dapat dilakukan dengan cara pengelolaan investasi yang tepat yaitu dengan cara peningkatan produktivitas aset yang dimiliki yaitu optimalisasi pemanfaatan harta tak bergerak. Namun, pertumbuhan investasi harus lebih rendah daripada pertumbuhan laba sehingga terjadi peningkatan return of investment (ROI). Tujuan strategis yang dapat disusun adalah ”Pengelolaan strategi investasi dengan peningkatan produktivitas aset”
III-7
3.4.2 Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar yang dimasuki di mana segmen pasar merupakan komponen penghasil tujuan finansial perusahaan. Persepektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan utama, yaitu kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Adapun tujuan strategis yang dapat dihasilkan berdasarkan visi dan misi yang telah dirumuskan, yaitu: a. Atribut produk/ jasa Atribut ini mencakup fungsionalitas produk, harga, dan mutu. Atribut-atribut tersebut disesuaikan dengan keinginan konsumen. Atribut produk yang dikeluarkan oleh perusahaan makanan adalah sisi harga, kualitas, dan ketersediaan varian produk. Konsumen akan dapat tertarik dengan tawaran produk yang berkualitas dan harga yang cocok sesuai dengan segmen pasar yang ditargetkan. Selain itu, perusahaan juga harus mengeluarkan produk yang bervariasi sehingga dapat menjawab kebutuhan dan keinginan konsumen. Dengan demikian, dapat dirumuskan tujuan strategis sebagai berikut: ”Pemenuhan kebutuhan pelanggan dengan produk dan variannya yang berkualitas dengan harga yang sesuai” b. Hubungan pelanggan
Hubungan dengan pelanggan mencakup komitmen jangka panjang untuk melayani konsumennya. Fokus dari hubungan dengan pelanggan ini adalah meningkatkan retensi konsumen yaitu mempertahankan konsumen pada segmen pasar yang dimasuki. Selain itu, akuisisi konsumen juga menjadi fokus. Bagaimana cara untuk menarik dan mendapatkan konsumen baru atau pengguna baru produk yang ditawarkan oleh perusahaan. Kedua fokus tersebut sangat dipengaruhi kepuasaan pelanggan. Apabila produk yang ditawarkan dapat menjawab kebutuhan bahkan memuaskannya, konsumen akan loyal dan terus menggunakan peroduk tersebut dan pada akhirnya akan menarik juga konsumen-konsumen baru dengan adanya citra produk yang berkualitas dan memuaskan. Tujuan strategis yang dapat dirumuskan dari hubungan pelanggan adalah sebagai berikut: ”Peningkatan retensi dan akuisisi pelanggan melalui peningkatan kepuasan”.
III-8
c. Citra Dimensi citra menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang mempengaruhi dan membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Preferensi pelanggan akan suatu merek tertentu mengungkapkan citra perusahaan bagi segmen pelanggan sasaran. Perusahaan makanan tentunya sangat peduli akan citra karena dalam hal makanan, apabila konsumen merasa cocok dengan citarasa dari suatu produk maka konsumen tersebut akan menjadi pelanggan tetap dan setia. Dapat disimpulkan tujuan strategis yang dirancang adalah ”Pembangunan citra penyedia bahan makanan yang unggul dan berkualitas”.
3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal dalam balanced scorecard memperlihatkan proses penciptaan nilai (bersifat internal) untuk memuaskan pelanggan dan pemilik perusahaan. Beberapa tujuan strategis perusahaan yang bergerak di industri bahan perasa makanan sebagai berikut: a. Inovasi Inovasi merupakan hal utama bagi perusahaan bahan perasa makanan untuk dapat menjalankan usahanya. Inovasi menjadi tuntutan mutlak yang harus dipenuhi oleh perusahaan makanan untuk dapat terus menjawab kebutuhan konsumen dengan cara menciptakan variasi dari produk-produk yang telah ada. Pada akhirnya, kepuasan pelanggan yang hendak dicapai oleh perusahaan dengan cara terus berinovasi dalam menghasilkan produk yang berkualitas dan juga dapat berkompetisi di pasar dengan perusahaan lainnya. Inovasi harus dilakukan terus-menerus dan tentunya harus didukung oleh proses internal. Dapat disimpulkan tujuan strategis yang dirumuskan adalah ”Peningkatan kepuasan pelanggan dengan inovasi yang berkelanjutan”. b. Operasi Manajemen
operasional
perusahaan
menjadi
faktor
penting
untuk
dapat
menjalankan perusahaan. Operasional mencakup bagaimana proses bisnis yang terjadi yang dilakukan oleh pegawai di dalamnya untuk dapat menciptakan dan mendistribusikan produk dari perusahaan kepada pihak pelanggan dan tentunya dengan waktu yang tidak lama. Dengan demikian, dapat dirumuskan tujuan strategis
III-9
sebagai berikut: ”Efisiensi kegiatan operasional untuk memenuhi kebutuhan pelanggan”. c. Layanan Purnajual Layanan purnajual mencakup pelayanan yang diberikan setelah produk di tangan pelanggan. Untuk perusahaan makanan, layanan purnajual ini berbeda dengan perusahaan lain dengan produk-produk fisik yang dapat diperbaiki, ditukar, dan sebagainya. Perusahaan makanan memberikan layanan purnajual dengan cara menerima setiap masukan dari pelanggan yang kemudian akan diakomodasi. Perusahaan juga dapat melakukan riset pasar untuk dapat mengetahui keinginan konsumen pada segmen tertentu mencakup keinginan tambahan atau lebih lanjut akan produk yang telah dibuat oleh perusahaan. Tujuan strategis yang dapat dirumuskan dari layanan purnajual adalah sebagai berikut: ”Peningkatan kepuasan pelanggan dengan layanan purnajual”.
3.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dari balanced scorecard ini menggambarkan intangible assets yang dimiliki oleh suatu perusahaan dan peranannya dalam strategi intangible assets dapat dibagi menjadi tiga kategori, yaitu human capital, information capital, dan organizational capital. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan juga merupakan faktor yang menyediakan infrastuktur bagi tercapainya tujuan dari tiga perspektif lainnya. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, terdapat tiga tujuan utama strategis, yaitu: a. Kepuasan pekerja b. Retensi pekerja c. Produktivitas pekerja
Mengacu pada visi dan misi yang telah dirumuskan dapat dihasilkan tujuan strategis perusahaan yang bergerak di industri bahan perasa makanan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu sebagai berikut: a. Kepuasan pekerja Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh perusahaan. Pekerja yang
III-10
puas merupakan prakondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Perusahaan biasanya dapat mengukur kepuasan pekerja dengan survei tahunan atau survei rutin (bulanan, triwulanan, dan sebagainya) dengan beberapa unsur di dalamnya, antara lain: Keterlibatan dalam pengambilan keputusan Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaaan dengan baik Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif Tingkat dukungan dari fungsi staf Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan Kepuasan pekerja dibutuhkan agar proses–proses yang terjadi pada perusahaan dapat dijalankan dengan baik dan secara bersamaan pekerja akan memiliki retensi yang tinggi terhadap perusahaan. Adapun tujuan strategis yang dapat dirumuskan adalah ”Peningkatan kepuasan kerja untuk meningkatkan produktivitas” b. Retensi pekerja Tujuan retensi kerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa peusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja yang berhenti bukan atas keinginan perusahaan merupakan sebuah kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka waktu yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitivitasnya (peka dan mengerti) terhadap kebutuhan para pelanggan. Retensi pekerja pada umunnya diukur dengan persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci. Dengan demikian, dapat dirumuskan tujuan strategis sebagai berikut: ”Peningkatan retensi kerja”. c. Produktivitas pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Dengan semakin produktifnya pekerja perusahaan dalam menjual lebih
III-11
banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan perusahaan juga tentu akan meningkat. Karena itu, dapat dirumuskan tujuan strategis ”Produktivitas kerja yang tinggi”.
3.5 Identifikasi Faktor-Faktor Kunci Keberhasilan Faktor kunci keberhasilan atau sering disebut juga key success factors (KSF) merupakan faktor yang sangat penting bagi kesuksesan pencapaian tujuan strategis dalam mendukung visi, misi dan strategis perusahaan. Ukuran-ukuran yang akan digunakan pada model BSC tergantung pada faktor-faktor kunci keberhasilan tersebut. KSF diturunkan dari setiap tujuan strategis yang telah didefinisikan untuk masing-masing perspektif. Mengacu kepada visi, misi, dan tujuan strategis untuk setiap perspektif di atas, dapat dirumuskan faktor kunci keberhasilan perusahaan yang bergerak di bidang bahan perasa makanan sebagai berikut: a. Perspektif Keuangan Faktor-faktor kunci keberhasilan pada perspektif keuangan adalah:
Kemampuan menghasilkan laba
Profitabilitas pelanggan
Penurunan total biaya
Produktivitas pekerja
Produktivitas aset
b. Perspektif Pelanggan KSF yang berhasil didefiniskan pada perspektif pelanggan adalah:
Kepuasan pelanggan
Retensi pelanggan
Akuisisi pelanggan
Citra yang kuat (brand image)
c. Perspektif Proses Bisnis Internal Faktor-faktor kunci keberhasilan pada perspektif proses bisnis internal adalah:
Inovasi berkelanjutan
Efisiensi operasional
Layanan purnajual
III-12
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan KSF yang berhasil didefinisikan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah:
Kepuasan pekerja
Retensi pekerja
Produktivitas pekerja
3.6 Identifikasi Hubungan Kausal Hubungan sederhana sebab dan akibat (kausal) di antara setiap tujuan strategis dari perusahaan makanan yang telah dirumuskan sebelumnya adalah sebagai berikut :
Gambar III.3 Hubungan Kausal Tujuan Strategis Tiap Perspektif
1. Jika kompetensi (keahlian dan ketrampilan) pekerja ditingkatkan, informasi yang menyangkut seluruh kemajuan maupun masalah perusahaan diberikan serta sasaran individu diselaraskan dengan sasaran perusahaan, sehingga kepuasan kerja pekerja meningkat. 2. Apabila pekerja telah merasa puas dengan pekerjaannya sehingga loyal terhadap perusahaan, maka produktivitas pekerja juga akan meningkat. 3. Bila produktivitas meningkat maka pekerja akan mampu mempersembahkan usaha dan kinerjanya yang terbaik dalam proses bisnis internal.
III-13
4. Peningkatan mutu produk serta pelayanan pada pelanggan akan terkendali, seiring meningkatnya waktu dan kualitas proses yang semakin baik disertai dengan proses pengembangan produk. 5. Jika keandalan produk dan pelayanan ke pelanggan meningkat, maka pelanggan akan merasa lebih percaya dan terpuaskan.
3.7 Penentuan Ukuran Strategis Tujuan strategis dari keempat perspektif BSC di atas merupakan kriteria yang masih belum dapat terukur secara kuantitatif. Dalam penyusunan BSC, kelebihan yang dapat diperoleh para eksekutif perusahaan maupun pihak lain yang ingin mengetahui performansi perusahaan yang sebenarnya adalah bahwa ukuran-ukuran strategis yang dimuat berupa ukuran kuantitatif yang dapat terukur. Ukuran ini tidak akan menimbulkan kerancuan penafsiran informasi bagi yang membutuhkannya. Untuk memenuhi persyaratan tersebut maka langkah selanjutnya adalah menentukan ukuran strategis yang sesuai dengan tujuan strategis perusahaan makanan yang telah disebutkan pada bagian sebelumnya. Proses penentuan ukuran strategis (strategic measure) dilakukan
dengan
mengidentifikasi
ukuran
kuantitatif
[TRA04]
yang
dapat
mencerminkan keberhasilan tujuan strategis yang telah ditentukan sebelumnya.
3.7.1 Ukuran Strategis Perspektif Keuangan Ukuran strategis perspektif keuangan yang telah ditentukan diperlihatkan pada Tabel III.1 di bawah ini: Tabel III.1 Ukuran Strategis Perspektif Keuangan No
TS F-1
Tujuan Strategis
No
Ukuran Strategis
Satuan
Pendapatan penjualan (sales revenue)
rupiah
Gross Margin
rupiah
Kemampuan peningkatan laba
US F-1 US F-2 US F-3 US F-4
Net Income After Tax (NIAT)
rupiah
Kas
rupiah
III-14
No
TS F-2
TS F-3
Tujuan Strategis
Efisiensi biaya
Pertumbuhan aset
No
Ukuran Strategis
US F-5 US F-6
Satuan rupiah
Penjualan
rupiah
Biaya produksi
US F-7
Aset
US F-8
Inventori
US F-9
Hutang
rupiah rupiah rupiah
3.7.2 Ukuran Strategis Perspektif Pelanggan Ukuran strategis perspektif pelanggan yang telah ditentukan diperlihatkan pada Tabel III.2 di bawah ini: Tabel III.2 Ukuran Strategis Perspektif Pelanggan No TS C-1 TS C-2 TS C-3 TS C-4
Tujuan Strategis
Retensi pelanggan lama Akuisisi pelanggan baru Peningkatan kepuasan pelanggan Pembangunan citra perusahaan makanan
No US C-1 US C-2 US C-3 US C-4
Ukuran Strategis
Satuan
Jumlah pelanggan lama
jumlah/ tahun
Jumlah pelanggan baru
%
Jumlah komplain
komplain/ bulan
Pangsa pasar
%
3.7.3 Ukuran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran strategis perspektif proses bisnis internal yang telah ditentukan diperlihatkan pada Tabel III.3 di bawah ini: Tabel III.3 Ukuran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal No
Tujuan Strategis
No
Ukuran Strategis
Satuan
TS I-1
Inovasi produk
US I-1
Jumlah produk baru
produk/ tahun
III-15
No
TS I-2 TS I-3 TS I-4
Tujuan Strategis
Efektivitas operasional Riset pasar Penanganan komplain
No US I-2 US I-3 US I-4 US I-5
Ukuran Strategis
Satuan
Biaya riset
rupiah
Biaya pekerja
rupiah
Jumlah riset pasar
riset/ tahun
Penanganan komplain
%
3.7.4 Ukuran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Ukuran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang telah ditentukan diperlihatkan pada Tabel III.4 di bawah ini: Tabel III.4 Ukuran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan No
Tujuan Strategis
No
Ukuran Strategis
Satuan
US L-1
Jumlah pekerja yang keluar
pekerja/ tahun
US L-2
Rata-rata masa kerja
tahun
TS L-1
Kepuasan dan retensi pekerja
TS L-2
Produktivitas pekerja
US L-3
Produktivitas pekerja
ton
TS L-3
Pelaksanaan training/ pelatihan sesuai kebutuhan
US L-4
Biaya pelatihan pekerja
rupiah
3.8 Pembobotan dan Pengukuran 3.8.1 Pembobotan Pembobotan tujuan strategis yang telah disusun perlu dilakukan untuk dapat menentukan prioritas aspek-aspek kinerja yang dianggap penting untuk dicapai targetnya. Dari semua tujuan strategis yang telah ditentukan, tiap-tiap tujuan tersebut mempunyai prioritas yang berbeda-beda. Perbedaan prioritas mengandung artian tujuan strategis mana yang harus diberikan perhatian, waktu, dan energi yang lebih banyak dalam kurun waktu tertentu sehingga dapat memberi nilai (dampak) terbesar bagi
III-16
perusahaan. Untuk membedakan prioritas antar tujuan strategis tersebut, dilakukan pembobotan tujuan strategis pada setiap perspektif BSC yang telah ditentukan.
Pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan metode Borda [WIK07] dengan mengacu kepada setiap perspektif BSC perusahaan yang telah dibuat pada tahap sebelumnya seperti terlihat pada subbab 3.7. Metode Borda dipilih dengan pertimbangan bahwa metode ini merepresentasikan perbandingan antar alternatif, tetapi dengan mekanisme yang relatif mudah dipahami dengan cepat oleh para responden karena Borda menggunakan sistem rangking untuk menghasilkan bobot dengan menggunakan rumus 2.4 pada subbab 2.4. Mekanisme pembobotan Borda yang tidak rumit bagi responden juga menjadi keunggulan tambahan mengingat responden adalah pihak manajemen perusahaan yang notabene sangat sibuk dan tidak memiliki banyak waktu. Pembobotan yang dihasilkan dengan dengan metode BORDA akan menjadi salah satu masukan dalam pengukuran dengan model objective matrix (OMAX) pada bagian bobot untuk kemudian dikalkulasikan untuk setiap item ukuran strategis sehingga menghasilkan hasil penilaian kinerja.
3.8.2 Pengukuran Pengukuran setiap ukuran strategis yang telah didefinisikan sebelumnya dilakukan dengan pendekatan model Objective Matrix (OMAX) untuk masing-masing perspektif BSC. Langkah yang dilakukan untuk melakukan pengukuran kinerja dengan OMAX adalah sebagai berikut: a. Menentukan nilai parameter dari skala 0, 3, dan 10 untuk masing-masing ukuran strategis b. Mentukan nilai dari setiap skala (0-10) untuk masing-masing ukuran strategis dengan interpolasi c. Menentukan bobot untuk masing-masing ukuran strategis yang diperoleh dengan cara pembobotan seperti dijelaskan pada subbab 3.8.1 d. Memasukkan kinerja perusahaan untuk masing-masing ukuran strategis e. Menentukan nilai OMAX untuk masing-masing ukuran strategis dengan cara menentukan posisi data kinerja yang dimasukkan berdasarkan kisaran (range) OMAX
III-17
f. Menentukan skor/ nilai dengan cara mengalikan nilai OMAX dengan bobot untuk masing-masing ukuran strategis
Langkah-langkah di atas dilakukan untuk setiap perspektif dan nantinya akan diukur indeks kinerja setiap perspektif. Hasil dari indeks setiap perspektif akan diformulasikan untuk dapat menghasilkan hasil pengukuran kinerja perusahaan secara keseluruhan. Mengacu pada skala nilai OMAX, nilai indeks kinerja dapat diinterpretasikan sebagai berikut:
0 < indeks < 3, artinya secara keseluruhan perusahaan mengalami penurunan kinerja.
indeks = 3, artinya secara keseluruhan kinerja perusahaan sama dengan periode sebelumnya atau tidak mengalami peningkatan.
3 < indeks < 10, artinya secara keseluruhan perusahaan mengalami peningkatan kinerja, tetapi belum semua komponen penilaian dapat mencapai target yang ditetapkan.
indeks = 10, artinya secara keseluruhan perusahaan mengalami peningkatan kinerja dimana semua komponen pengukuran mengalami peningkatan atau sesuai dengan target yang ditetapkan.
3.8.3 Rancangan Pengukuran Kinerja Rancangan pengukuran kinerja untuk setiap ukuran strategis dengan menggunakan pembobotan Borda dan OMAX dapat dilihat pada Tabel III.5 dan pengisiannya mengacu pada langkah-langkah pengukuran kinerja seperti diuraikan pada subbab 3.8.2. Tabel III.5 Rancangan Pengukuran Kinerja
No
Ukuran Strategis
Skala OMAX 0 3 10
Kinerja
Perspektif Keuangan 1
Pendapatan penjualan
2
Gross Margin
3
Net Income After Tax (NIAT)
4
Kas
5
Penjualan
Nilai OMAX
Bobot
Skor/ Nilai
III-18
No
Skala OMAX 0 3 10
Ukuran Strategis
6
Biaya produksi
7
Aset
8
Inventori
9
Hutang
Kinerja
Nilai OMAX
Total Perspektif Pelanggan 1
Jumlah pelanggan lama
2
Jumlah pelanggan baru
3
Jumlah komplain
4
Pangsa pasar
Total Perspektif Proses Bisnis Internal 1
Jumlah produk baru
2
Biaya riset
3
Biaya pekerja
4
Jumlah riset pasar
5
Penanganan komplain
Total Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1
Jumlah pekerja yang keluar
2
Rata-rata masa kerja
3
Produktivitas pekerja
4
Biaya pelatihan pekerja
Total
Bobot
Skor/ Nilai
