BAB II Kerangka Teori 2.1 Coaching 2.1.1
Pengertian Coaching Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang memiliki sumber daya
manusia yang berkualitas dan handal dalam memajukan perusahaan dan mencapai tujuan perusahaan. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, maka perusahaan harus melatih atau membimbing karyawan melalui programprogram pelatihan karyawan,salah satunya melalui coaching. Menurut Whitmore (2008:14) di dalam bukunya yang berjudul Performance
Coaching,menyatakan
bahwa
Coaching
adalah
pembinaanyangmembuka potensiseseoranguntuk memaksimalkankinerja mereka sendiri,yang membantu merekauntuk belajardaripadamengajar mereka. Menurutnya, coachingberarti: 1. Mengaksespotensial 2. Memfasilitasiindividuuntuk membuat perubahan yangdiperlukan 3. Memaksimalkankinerja 4. Membantu orangmemperoleh keterampilandan mengembangkan 5. Menggunakanteknik komunikasikhusus
Menurut
Stone
(2007:11)
Coachingadalah
proses
dimana
individu
mendapatkan keterampilan,kemampuan,dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri secara profesional dan menjadi lebih efektif dalam 8
9
pekerjaan mereka. Ketika individu mendapatkan coaching dari atasan, mereka dapat meningkatkan kinerja mereka baik dalam saat ini, dan juga meningkatkan potensi mereka untuk berbuat lebih banyak di masa depan. MenurutSalim (2014:2)Coaching adalah bagaimana membantu seseorang menemukan apa yang diinginkan dari posisi dimana dia sekarang,dengan menggali sumber daya apa saja yang dibutuhkan,sikap mental yang harus dibangun dan teknik-teknik yang cocok dalam mengimplementasikannya. Menurut Morrison (1971:65) Coaching adalah Sesuatu yang harus dilakukan supervisor dalam waktu yang lama, yang menindaklanjuti perkembangan individu dalam hubungan nya dengan pekerjaan mereka. Jaques dan Clement (1994:195) menyatakan definisi coaching adalah “percakapanterstruktur yangmenggunakan informasi tentang kinerja yangnyata antara seorang atasan dengan seorangindividu (atau tim) yang menghasilkan kinerja yanglebih tinggi.” Merujuk pada definisi tersebut di atas, bentuk dari coachingadalah
percakapan
dan
membantu
orang
yang dibimbinguntuk
meningkatkan kinerjanya. Coaching juga dapatdilakukan dimanapun apakah di kantor atau di lapangan,formal ataupun tidak formal. Menurut Jaques, coaching terhadap karyawan/bawahan harus merupakan bagian dari aktivitasharian seorang atasan. Coaching bisa dalambentuk berbagi pengetahuan,
keterampilan
pekerjaankaryawan.
danpengalaman
yang
berkaitan
dengan
10
Tujuan coaching adalah sebagai berikut : 1. Membantu karyawan untuk memahami peluang penuh dalam jabatannya yaitu jangkauan tipe penugasan yang tersedia bagi karyawan sesuai dengan jabatannya dan memberikangambaran mengenai manfaat apa saja yang dapat dia ambil dari peluang penugasan tersebut. 2. Membantu karyawan dalam belajar pengetahuanbaru misalnya metode, teknologi danprosedur. 3. Membawa nilai karyawan lebih sejalan dengannilai dan filosofi perusahaan. 4. Membantu
karyawan
denganpengalaman
mengembangkankebijaksanaannya,
yang
dimiliki
oleh
atasannya
misalnya diamampu
menyelesaikan masalah yang serupa. 5. Membantu karyawan memperbaiki perilakuperilakuyang yang tidak sesuai denganjabatannya. Coaching tidak akan mengubah kepribadian yangbukan merupakan bagian dari akuntabilitas atasan.Jika ada masalah yang berkaitan dengan perilaku karyawan atau
perilaku-perilaku yang tidak dapat diterima untuk jabatan
karyawan,atasan harusmenyampaikannya kepada karyawan danmenjelaskan apa konsekuensi dari perilakutersebut. Dalam hal ini seorang atasan juga harusmenawarkan bantuan kepada karyawan untukmemperbaiki perilakunya. Dalam
melaksanakan
coaching,
seorang
atasanharus
cermat
untuk
menghindari pengambilalihanpekerjaan karyawan. Atasan dapat sajamenunjukkan teknik atau prosedur pelaksanaansuatu penugasan, tapi karyawan harus tetap yangberakuntabilitas
melaksanakan
pekerjaan
tersebut.Coaching
juga
11
menunjukkan
bahwa
atasan
pedulidengan
kinerja
karyawan
meskipunpelaksanaannya bisa memakan waktu. Perancoaching sangat penting dalam membentuk rasapercaya diri, loyalitas dan semangat kerja tim yangdimiliki karyawan.
2.1.2 Jenis-jenis Coaching Para supervisor biasanya mengerjakan tigajenis coaching : coaching untuk sukses,coaching untuk perbaikan kinerja danmengelola berbagai masalah kinerja. Coachinguntuk sukses biasanya dikerjakan secara proaktif di lakukan sebelum orangmenangani suatu situasi ataupun tugas, atauketika mereka baru pertama kalimelakukannya. Coaching untuk perbaikankinerja dan mengelola berbagai masalahkinerja dilakukan sebagai reaksi untukmemperbaiki masalah-masalah yangberhubungan dengankinerja. Berikut iniadalah definisi dari setiap jenis coaching: 1. Coaching untuk sukses Coaching yang diberikan kepada orang agar suksesmenangani suatu situasi baru atau situasiyang menantang. Misalnya: a. Mendapatkan tanggung jawab baru, seperti menyiapkan perkiraan biaya, dan jadwal kerja. b. Mempelajari keterampilan, tugas, dan fungsi pekerjaan yang baru, seperti menggunakan peralatan atau program komputer baru. c. Bekerja dengan rekan kerja, kelompok kerja atau pemasok yang baru.
12
d. Menangani situasi yang baru atau sulit, seperti melakukan presentasi atau memimpin pertemuan yang sulit. 2. Coaching untuk perbaikan kinerja Coaching yang diberikan kepada oranguntuk memperbaiki kinerja atau kebiasaankerjanya yang tidak efektif. Misalnya: a. Pekerjaan yang selalu tidak selesai, selalu datang terlambat, terlalu banyak mengobrol atau menggunakan Internet untuk keperluan di luar pekerjaan. b. Tidak efektif dalam melakukan rapat, tidak sabar dan tidak man bekerja lama dengan rekan kerja lainnya. c. Selalu melewati batas waktu yang telah ditetapkan, tidak mencapai target penjualan atau selalu melebihi perkiraan biaya yang telah direncanakan. d. Mendapat penilaian bunik dari pelanggan atau terlalu banyak melakukan kesalahan. 3. Coaching untuk mengelola berbagai masalah kinerja Coaching yang ditujukan untuk menangani masalahkinerja, kebiasaan kerja, atau kelalaian yangserius. Misalnya: a. Terus menerus tidak mencapai sasaran penjualan atau produksi. b. Berulangkali datang terlambat atau tidak datang dengan alasan sakit, melanggar peraturan yang penting. c. Mengancam atau melakukan pelecehan terhadap rekan kerja.
13
Langkah-Langkah dalam melaksanakan Coaching menurut Salim (2014:61) adalah sebagai berikut : 1. Building Trust (Membangun Kepercayaan) Membangun
Kepercayaan
dapat
dilakukan
dengan
cepat
dan
sederhana,melalui komunikasi. Ada beberapa hal yang perlu diketahui untuk membangun sebuah hubungan yang baik secara efektif, yakni dengan 3 perangkat komunikasi yaitu Content (Kata-kata),Body Posture and Facial Expression (Bahasa Tubuh),Voice Pitch and Volume (Intonasi Suara). 2. Active Listening (Mendengarkan Secara Aktif) Dengan menjadi pendengar yang aktif,kita dapat dengan mudah mempengaruhi,bernegosiasi,dan
berkomunikasi.Selain
itu,kita
dapat
menghindari kesalahpahaman yang seharusnya tidak perlu terjadi. 3. Clarifying (Mengklarifikasikan untuk kejelasan pembicaraan) Mengklarifikasi bertujuan untuk membantu menemukan permasalahan yang sesungguhnya. Clarifying juga dapat menghindarkan terciptanya makna ganda (ambigu) yang sering kali membingungkan dan membuat orang salah mengerti. 4. Asking the Right Questions (Menanyakan pertanyaan yang tepat) Menanyakan pertanyaan yang tepat dapat membantu menemukan permasalahan yang sesungguhnya,serta dapat membantu untuk menjawab dan mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh client/pegawai
14
5. Giving Feedback (Memberikan umpan balik) Memberikan jawaban dari permasalahan yang dihadapi,serta mengarahkan karyawan untuk bertindak selanjutnya. 2.2 Training (Pelatihan) 2.2.1 Pengertian Training (Pelatihan) Menurut Salim (2014:7) Training adalah pelatihan dalam rangka memberikan ilmu dan pengetahuan mengenai hal-hal tertentu yang dibawakan oleh seorang trainer yang menguasai materi tersebut. Menurut Hamalik (2007:10)Training adalah suatu fungsi manajemen yang perlu dilaksanakan terus-menerus dalam rangka pembinaan ketenagaan dalam suatu organisasi yang dilaksanakann secara berkesinambungan, bertahap dan terpadu untuk mencapai tujuan tertentu terkait dengan upaya pencapaian tujuan organisasi. Menurut Handoko (2001:104), Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatupekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktifitasaktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin. Menurut Siagian (1988 : 175) pelatihan adalah proses belajar mengajar dengan menggunakan tekhnik dan metode tertentu secara konsepsional yang
15
dimaksudkan untuk mmeningkatkan keterampilan dan kemampuan kerja seseorang atau sekelompok orang. Menurut Moekijat (1991:4) Pelatihan adalah suatu proses yang diperlukan untuk membantu pegawai menambah kecakapan dan pengetahuan yang berhubungan erat dengan pekerjaan di mana karyawan tersebut bekerja.
2.2.2 Tujuan Training (Pelatihan) Secara umum, pelatihan bertujuan untuk mempersiapkan dan membina tenaga kerja,baik struktural maupun fungsional,yang memiliki kemampuan dalam profesinya,kemampuan
melaksanakan
loyalitas,kemampuan
melaksanakan
dedikasi dan kemampuan berdisiplin yang baik. Kemampuan profesional mengandung aspek kemampuan keahlian dalam pekerjaan,kemasyarakatan,dan kepribadian agar lebih berdaya guna dan berhasil guna (Hamalik,2007:16). Secara Khusus, pelatihan bertujuan untuk : a. Mendidik,melatih serta membina tenaga kerja yang memiliki keterampilan produktif dalam rangka pelaksanaan program organisasi di lapangan. b. Mendidik,melatih serta membina unsur-unsur ketenagakerjaan yang memiliki kemampuan dan hasrat belajar terus untuk meningkatkan dirinya sebagai tenaga kerja yang tangguh,mandiri,beretos kerja yang tinggi dan produktif. c. Mendidik,
melatih
serta
membina
tenaga
kerja
sesuai
dengan
bakat,minat,nilai dan pengalamannya masing-masing (individual). d. Mendidik dan melatih tenaga kerja yang dimiliki derajat relevansi yang tinggi dengan kebutuhan pembangunan.
16
Jenis pelatihan dapat ditentukan berdasarkan jenis pekerjaan,dan masingmasing memiliki tujuan tertentu. Tujuan pelatihan berdasarkan jenis pelatihan adalah sebagai berikut : a. Pelatihan induksi Bertujuan untuk membantu tenaga kerja baru untuk melaksanakan pekerjaannya,kepadanya diberikan informasi selengkapnya tentang seluk beluk organisasi bersangkutan. b. Pelatihan kerja Bertujuan untuk memberikan instruksi khusus dalam rangka pelaksanaan tugas-tugas sesuai dengan jawatan dan jenis pekerjaanya. c. Pelatihan Pengawas Bertujuan
untuk
meningkatkan
kemampuan
mengenai
pemeriksaan,pengawasan,dan pelatihan tenaga lainnya. d. Pelatihan manajemen Bertujuan untuk memberikan latian yang diperlukan dalam jabatan manajemen puncak (Top Management) e. Pengembangan Pemimpin Bertujuan untuk mengembangkan kemampuan memimpin bagi tenaga unsur pimpinan dalam suatu organisasi/lembaga.
2.2.3 Model-Model Pelatihan
17
Menurut Hamalik (2007:20) Model pelatihan adalah suatu bentuk pelaksanaan pelatihan yang di dalamnya terdapat program pelatihan dan tata cara pelaksanaannya. Berdasarkan kategori dan jenis pelatihan dapat ditentukan suatu model pelatihan. Menurut Hamalik (2007:20) Terdapat 9 model pelatihan. Masing-masing model memiliki tujuan dan prosedur penyelenggaraan yang berbeda-beda. Secara keseluruhan penting dilaksanakan berdasarkan kebutuhan organisasi/lembaga. Model-model pelatihan tersebut adalah : 1. Public Vacational Training (Rrefreshing Course) Memberikan latihan kepada calon tenaga kerja. Pelatihan dikaitkan dengan kebutuhan organisasi,dan diselenggarakan di luar organisasi/perusahaan. 2. Apprentice Training Untuk memenuhi kebutuhan arus pegawai baru yang tetap dan serba bisa. Prosedur latihan dalam kelas. Praktik kerja lapangan berlangsung dalam jangka waktu lama,dengan pengawasan terus menerus. 3. Vestibule Training (Off the job Training) Latihan diselenggarakan dalam suatu ruangan khusus yang berada di luar tempat kerja biasa,yang meniru kondisi-kondisi kerja sesungguhnya. Tujuannya yaitu untuk melatih tenaga kerja secara tepat,misalnya karena perluasan pekerjaan. Materi latihan dititikberatkan pada metode kerja teknik produksi dan kebiasaan kerja.
4. On the job training (latihan sambil kerja)
18
Untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan tersebut,dan sebagai alat untuk kenaikan jabatan. Kegiatannya terdiri dari membaca materi,praktek rotasi,kursus khusus,,penugasan,dan lain-lain. 5. Pre employment Training (Pelatihan sebelum penempatan) Mempersiapkan tenaga kerja sebelum ditempatkan/ditugaskan pada suatu organisasi untuk memberikan latar belakang intelektual,mengembangkan seni berfikir dan menggunakan akal. Materi lebih luas dan bersifat teoritik. Pelatihan diselenggarakan oleh lembaga pendidikan di luar organisasi perusahaan. 6. Induction Training (Latihan Penempatan) Untuk melengkapi tenaga baru dengan keterangan-keterangan yang diperlukan agar memiliki pengetahuan,tentang praktek dan prosedur yang berlaku
di
lingkungan
organisasi/lembaga
tersebut,seperti:
Kebijakan,peraturan,kesejahteaan sosial,dan hal-hal yang diharapkan oleh atasan dan rekan sekerja. 7. Supervisory Training (Latihan Pengawas) Mengembangkan keterampilan sebagai pengawas. Kepada peserta diberikan informasi tentang teori dan penerapan praktis mengenai teknikteknik pengawasan serta latihan tenaga kerja lainnya.
8. Understudy Training
19
Untuk menyiapkan tenaga kerja yang cakap dalam jenis pekerjaan tertentu dengan cara bekerja langsung dalam pekerjaan bersangkutan,memberikan pelayanan sebagai seorang asisten/pembantu. 9. Sistem Kemagangan (Internship Training) Menyiapkan tenaga yang terdidik dan terlatih dengan cara menempatkan tenaga yang sedang disiapkan sebagai tenaga kerja pada suatu lembaga/perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan bimbingan tenaga ahli dari balai latihan dan staff para organisasi/perusahaan tersebut.
Model Pelatihan yang dipilih dan diselenggarakan ditentukan oleh fungsi pelatihan,kebijakan
ketenagaan,permasalahan
dalam
organisasi,kategori
ketenagaan,dana dan waktu yang tersedia (Hamalik,2007:22).
2.2.4 Proses Training (Pelatihan) Menurut Sunarto (2007:109), Mengelola proses pelatihan dapat melangkah jauh menuju meningkatkan efektivitasnya.Jika program pelatihan disusun dan dilaksanakan dengan baik,baik organisasi maupun karyawannya akan memperoleh manfaat. Mengikuti proses yang lengkap membantu manajer memenuhi tujuan program pelatihan.
Gambar 2.1 Proses Pelatihan
20
Mengukur kebutuhan pelatihan: -Siapa yang dilatih? -Apa yang perlu mereka ketahui? -Apa yang sudah mereka ketahui?
Menetapkan tujuan pelatihan -Spesifik -Dapat diukur
Merencanakan evaluasi pelatihan: -Apakah orang yang dilatih menyukai pelatihan? -Dapatkah mereka memenuhi tujuan pelatihan? -Apakah mereka berkinerja lebih baik?
Mengembangkan prog pelatihan: -isi -metode -durasi -lokasi -pelatih
Melaksanakan Pelatihan
Mengevaluasi Pelatihan
Memodifikasi program pelatihan berdasarkan evaluasi
Sumber : Sunarto,2007 Langkah pertama dalam proses pelatihan adalah menentukan kebutuhan yang diperlukan karyawan dalam mendukung pekerjaannya. Misalnya jika karyawan tidak tahu cara mengoperasikan mesin untuk melakukan pekerjaan mereka,program pelatihan mengoperasikan mesin jelas diperlukan. Ketika kelompok
pekerja
kantor
berkinerja
buruk,masalahnya
dapat
berupa
motivasi,rancangan pekerjaan yang tidak efisien,atau kurangnya keahlian dan pengetahuan. Penyebab terakhir dapat diatasi dengan pelatihan. Ketika program pelatihan dikembangkan,manajer seharusnya merancang tujuan spesifik yang merinci partisipan mana yang ikut serta dalam pelatihan. Manajer seharusnya
21
merencanakan untuk mengevaluasi program pelatihan setelah karyawan menyelesaikannya. 2.3 Kinerja Karyawan 2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan Kinerja pada dasarnya adalah apa yangdilakukan atau tidak dilakukan karyawan.Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhiseberapa banyak mereka memberi kontribusikepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untukindividu maupun
kelompok
menjadi
pusatperhatian
dalam
upaya
meningkatkan
kinerjaorganisasi (Mathis dan Jackson, 2002 :78) Suyadi Prawirosentono (2008: 2) menyatakan Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Roziqin(2010: 41) mendefinisikan “Kinerja merupakan keseluruhan proses bekerja dari individu yang hasilnya dapat digunakan landasan untuk menentukan apakah pekerjaan individu tersebut baik atau sebaliknya”. Kinerja juga merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan,2009: 5). Menurut Simamora (2003:45) kinerja adalah ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai misinya. Sementara menurut Hasibuan(2011:94), Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan pengalaman,dan kesungguhan serta waktu. Kinerja atau prestasi kerja merupakan
22
gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja,kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas,serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas,semakin besarlah kinerja karyawan yang bersangkutan. Menurut Jimoh (2008:31) Kinerja karyawan adalah tindakan, perilaku, dan hasil yang dapat diukur di mana karyawan terikat atau yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi. Faktor-faktor Kinerja Karyawan yang mempengaruhi Kinerja Karyawan yaitu: a. faktor internal Faktor internal adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang meliputi sikap, sifat kepribadian, sifat fisik, motivasi, umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kinerja, latar belakang budaya, dan variabel personal lainnya. b. faktor eksternal. Faktor eksternal adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yang berasal dari lingkungan meliputi kebijakan organisasi, kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, pengawasan, sistem upah, dan lingkungan sosial.
Menurut Sulistyani (2003:228) ada lima hal yang dapat dijadikan indikator kinerja pegawai,antara lain :
23
1. Kualitas Menyangkut kesesuaian hasil dengan yang diinginkan. 2. Kuantitas Yaitu jumlah yang dihasilkan baik dalam nilai uang,jumlah unit atau jumlah lingkaran aktivitas. 3. Ketepatan Waktu Sesuai dengan standar yang ditetapkan organisasi pelaksanaan kerja dapat diselesaikan dalam waktu yang ditentukan. 4. Kehadiran Jumlah kegiatan yang dihadiri pegawai dalam masa kerja organisasi. 5. Dampak interpersonal Menyangkut peningkatan harga diri, hubungan baik dan kerja sama di antara teman kerja,maupun kepada bawahan dan atasan.
2.3.2 Proses Manajemen Kinerja Dalam mengelola kinerja karyawan, diperlukan adanya manajamen kinerja dalam
sebuah
perusahaan,karena
untuk
bisa
mencapai
hasil
dalam
perusahaan,manajer harus memanajemeni kinerja departemen atau timnya. Dalam menjalankan tanggung jawabnya mengelola kinerja,manajer berkontribusi pada peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan dengan mendapatkan hasil yang lebih baik dari timnya. Manajemen kinerja harus dipandang sebagai suatu proses yang berkelanjutan dan juga merupakan proses yang bersifat siklus seperti gambar di bawah ini. Gambar 2.2 Siklus Manajemen Kinerja Rencanakan
24
Evaluasi
Bertindak
Ukur
Sumber : Sunarto (2005:122) Siklus manajemen kinerja terdiri atas beberapa aktivitas yang dijalankan secara bersama-sama oleh manajer dan karyawan sebagai berikut : 1. Rencanakan Sepakati sasaran,target,berikut kebutuhan pengembanngan kompetensi atau
kemampuan
serta
siapkan
rencana
untuk
mencapai
sasaran,memperbaiki kinerja dan mengembangkan kemampuan. 2. Bertindak Implementasikan rencana dalam pekerjaan sehari-hari dan melalui program khusus peningkatan dan pengembangan. 3. Ukur Pantaulah kinerja berpatokan pada ukuran kinerja,yaitu membandingkan apa yang telah dicapai dengan apa yang seharusnya dicapai.
4. Evaluasi Untuk mengevaluasi pencapaian,lakukan wawancara dan bandingkan dengan rencana berdasarkan ukuran kinerja yang telah disepakatin. Pada
25
tahap
evaluasi,
dapat
dilihat
bagaimana
kemaampuan
individu
berkembang dan bagaimana penerapannya dalam pekerjaan. 2.3.3 Evaluasi Kinerja Menurut Sunarto (2005:135), untuk mengevaluasi kinerja karyawan, manajer dan anggota tim perlu bertemu secara periodik untuk mengevaluasi kinerja mereka selama ini,menyepakati imbalan atas pencapaian sasran dan membuat rencana baru berdasarkan hasil evaluasi atau perubahan keadaan. Dalam
melakukan
evaluasi
kinerja
dapat
dilakukan
dengan
beberapa
cara,diantarannya : 1. Pertemuan Empat Mata Pertemuan evaluasi kinerja yang paling umum dilakukan antara manajer atau pemimpin tim dengan anak buahnya adalah pertemuan empat mata. Dalam pertemuan empat mata evaluasi kinerja, karyawan akan menanalisis kinerja dan kebutuhan pengembangannya sendiri dan manajer memberi umpan balik. Kemudian bersama-sama menyepakati rencana tindakan pengembangan. 2. Penilaian atau Umpan Balik ke Atas Dalam evaluasi kinerja,karyawan bisa dan harus diberi peluang menyampaikan pandangannya selama ini. Umpan balik ini bertujuan mengidentifikasi hal-hal yang bisa manajer lakukan untuk memperbaiki kinerjanya. Dalam beberapa organisasi, penilaian ke atas dilakukan dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan dan karyawan diminta mengisi penilaian kepada atasannya pada formulir tersebut.
26
3. Penilaian oleh rekan kerja Masing-masing karyawan akan menilai rekan kerjanya dan dinilai oleh rekan kerjanya dalam hal kontribusinya terhadap tim dan kinerjanya sebagai anggota tim. Hal-hal yang dinilai misalnya kerjasama dengan rekan yang lain, komunikasi dan fleksibilitasnya. 4. Umpan balik 360 Derajat Umpan balik atau penilaian 360 derajat mengkombinasikan penilaian manajer, atasan langsung atau atasan tidak langsung,rekan kerja sesama anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal. 2.4 Kerangka Konseptual Kerangka Konseptual merupakan penjelasan ilmiah mengenai preposisi antarkonsep / antar konstruk atau pertautan / hubungan antarvariabel penelitian (Juliandi
dan
irfan,
2013:114).
Kerangka
Konseptual
bertujuan
untuk
mengemukakan objek penelitian secara umum dalam bentuk kerangka variabel yang akan diteliti. Untuk lebih memperjelas arah dari penelitian yang menunjukkan bahwa ada pengaruh antara coachingdan training (pelatihan) terhadap kinerja karyawan maka dalam penelitian ini dapat diambil suatu jalur pemikiran yang diterjemahkan dalam diagram struktur seperti pada gambar 2.1.
Gambar 2.3 : Kerangka Konseptual
Coaching (X1) Indikatornya: 1. 2.
Mengakses Potensial Memfasilitasi dalam membuat perubahan
27
Kinerja Karyawan (Y) Indikatornya: 1. 2. 3. 4.
Kualitas Kuantitas Ketepatan waktu Efektivitas
Training (Pelatihan) (X2) Indikatornya: 1. 2. 3. 4.
Pengetahuan Pengalaman Keahlian Perubahan sikap
2.5 Hipotesis Hipotesis adalah dugaan atau jawaban sementara dari pernyataan yang ada pada perumusan masalah penelitian (Juliandi dan irfan, 2013:45). Berdasarkan masalah yang diteliti, maka penulis membuat hipotesis sebagai berikut : 1. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.
28
2. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Trainingdengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Training dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat. 3. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dan Training dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dan Training dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.
2.6 Peneliti Terdahulu Ada beberapa penelitian terdahulu yang telah melakukan penelitian berhubungan dengan Coaching, Training,dan kinerja karyawan. Beberapa penelitian terdahulu yang memiliki hubungan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut :
Tabel 2.4 Peneliti Terdahulu
29
No
Peneliti
Tahun
Judul
Hasil Penelitian
(1) coaching berpengaruh secara langsung, posiitif dan signifikan terhadap kinerja karyawan;(2) coaching berpengaruh secara langsung, posiitif dan signifikan terhadap motivasi kerja; (3) motivasi kerja berpengaruh secara langsung, posiitif dansignifikan terhadap kinerja karyawan; dan (4) coaching berpengaruh secara tidak langsung, posiitif dan signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja 1)secara simultan, pelatihan dan pengembangan karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap terhadap kompetensi karyawan PT. Muba Electric Power 2)secara parsial, variabel pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kompetensi karyawan PT. Muba Electric Power, sedangkan variabel pengembangan karyawan berpengaruh tidak signifikan terhadap kompetensi karyawan PT. Muba 1.pelatihan yang diterima karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan
1
Eko Nugroho
2012
“Pengaruh Coaching terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Individual (Studi Kasus pada Karyawan Bagian Support Services Departemen Production Services PT.International Nikel Indonesia, Tbk)
2
Ninin Non 2012 Ayu Salmah
“Pengaruh Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan terhadap Kompetensi Karyawan pada PT. Muba Electric Power Sekayu
3
Khairul Akhir Lubis
Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV
2008
30
(Persero) Medan
selama ini ternyata mampu meningkatkan kinerja, disamping itu, motivasi yang diberikan oleh pimpinan atau perusahaan juga memiliki peran yang penting untuk meningkatkan semangat kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan yang akhirnya juga berhasil meningkatkan kinerja karyawan. Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di Kantor Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang. Selain itu, Kepuasan kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di Kantor Bank Muamalat Cabang Semarang. motivasi dan pelatihan kerja secara bersamasama mempengaruhi kinerja karyawan.
4
Yerri Suryoadi
2012
Pengaruh Pelatihan dan Keputusan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang
5
Ade Imas 2012 Fitriansyah
Pengaruh Motivasi dan Pelatihan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank BRI Syariah Cabang Cirebon
