BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1 2.1.1
Kajian Pustaka Job Characteristic
2.1.1.1 Pengertian Job Characteristic Setiap pekerjaan selalu memiliki karakteristik-karakteristik yang terkandung dalam pekerjaan tersebut. Suatu pekerjaan adalah suatu pengelompokan tugas didalan suatu satuan-kerja atau unit yang ditentukan. Dalam
Simamora,
(2004:p.129)
model
Job
Characteristic
(Job
Characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjaan (job enrichment). Menurut
Griffin
(2004,p.326),
pendekatan
Job
Characteristic
merupakan suatu alternative spesialisasi pekerjaan yang menyarankan agar pekerjaan seharusnya di diagnosiskan dan di tingkatkan sejalan dengan lima dimensi. 2.1.1.2 Dimensi dari sebuah pekerjaan Menurut Hackman dan Oldham (dalam Robbins 2008, p.348-349) dalam setiap pekerjaan setidaknya harus memiliki lima dimensi dari sebuah pekerjaan yaitu:
6
1. Keanekaragaman keterampilan ( skill variety ) Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda. Pekerjaan yang membutuhkan keterampilan dan bakat yang lebih banyak aka memiliki nilai yang tinggi dalam keanekaragaman keterampilan dibandingkan dengan pekerjaan yang membutuhkan hanya satu keterampilan dan bakat saja 2. Identitas tugas (task identitiy) Tingkat dimana pekerjaan menuntut kelengkapan dalam suatu kesatuan
dan
tiap
bagian
pekerjaan
dapat
diidentifisir,
yaitu
menyelesaikan pekerjaan mulai dari permulaan hingga akhir dengan hasil yang nyata 3. Signifikansi tugas (task significance) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh subtansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain. Pengaruh yang dihasilkan oleh sebuah pekerjaan memiliki nilai penting. Suatu pekerjaan akan memiliki nilai tinggi jika suatu pekerjaan memberikan pengaruh subtansial terhadap lingkungan dan pekerjaan individu lain dalam lingkungan kerja. 4. Otonomi (autonomy) Tingkat
sampai
mana
suatu
pekerjaan
memberikan
kebebasan,kemerdekaan, serta keleluasaan yang subtansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang 7
akan digunakan untuk menjalankan perkerjaan tersebut. Kebebasan yang dimiliki individu dalam melakukan pekerjaannya membuat pekerjaan tersebut memiliki nilai yang tinggi dibandingkan yang lain. 5. Umpan balik (feedback) Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seseorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya. Suatu pekerjaan akan memiliki nilai tinggi dalam umpan balik yang jelas mengenai kinerja individu yang menyelesaikan pekerjaan tersebut. 2.1.2
Reward System
2.1.2.1 Pengertian Reward System Suatu organisasi memberikan imbalan kepada karyawan sebagai bentuk timbal balik yang diberikan atas kinerja yang diberikan oleh karyawan. Imbalan yang diberikan oleh organisasi merupakan hak dari setiap karyawan dalam organisasi yang telah memberikan kinerja mereka. Hak itu harus diberikan oleh organisasi sebagai bentuk apresiasi atas kinerja karyawan. Selain itu, organisasi memberi imbalan kepada karyawan untuk mencoba memotivasi kinerja mereka dan mendorong loyalitas dan retensi. Penghargaan organisasi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda meliputi uang (gaji, bonus, insentif), penghargaan, dan tunjangan. Uang telah lama dipandang sebagai penghargaan dan untuk beberapa orang hal itu lebih penting daripada apapun yang diberikan perusahaan.
8
Peran uang sebagai penghargaan akan berbeda-beda menurut individu dan industri, tetapi suatu hal yang pasti adalah uang merupakan penghargaan yang penting (Luthans 2006,p.243). Uang juga dihubungkan dengan dengan empat atribut simbolis penting yang diperjuangkan manusia : prestasi dan penghargaan, status dan rasa hormat, kebebasan dan kontrol, dan kekuasaan. Secara khusus, uang membantu orang mempertahankan tujuan fisik (pakaian, mobil, rumah) dan psikologi (status, harga diri, perasaan berprestasi). Pada kenyataannya, dalam kebanyakan buku manajemen yang berhubungan dengan uang, peneliti fokus pada uang sebagai gaji dan cara di mana gaji mempengaruhi motivasi, sikap kerja dan retensi. Gaji merupakan penghargaan penting yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Selain uang, bentuk penghargaan untuk mengidentifikasi dan member penghargaan kinerja yang luar biasa menjadi hal vital, tetapi sering menjadi bagian Reward System organisasi yang terabaikan. Uang selalu diutamakan secara jelas jika seseorang ditanya mengenai motivasi mereka. Akan tetapi, penghargaan organisasi formal dan penghargaan sosial yang digunakan secara sistematis oleh supervisor dan manajer merupakan hal yang sangat penting bagi karyawan dan keberhasilan organisasi (Luthans 2006,p.243). Terdapat sejumlah alasan mengapa penghargaan sepenting, atau bahkan lebih penting uang sebagai imbalan untuk karyawan saat ini. Ada beberapa bentuk penghargaan yang dapat diberikan dalam jumlah kecil atau besar, dan dalam banyak hal dapat dikontrol oleh manajer. Sebagai contoh, selain penghargaan sosial dan penghargaan formal, manajer dapat memberi 9
karyawan kenaikan tanggung jawab. Dalam (Luthans 2006,p.135) seorang ahli mengenai penghargaan menjelaskannya demikian : “Anda bisa, jika anda memilih, membuat semua karyawan Anda . . . dapat dipilih untuk mendapat penghargaan nonfinansial. Anda juga dapat membuat penghargaan ini kelihatan, jika anda mau, dengan kinerja Anda. Anda tidak perlu menunggu persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi dan tanggal peringatan karena penghargaan nonfinansial tidak berasal dari anggaran atau pimpinan, dan jarang disebutkan dalam kontrak pekerjaan dan persetujuan kolektif. Selanjutnya . . . jika Anda kurang hati-hati memberi seseorang kebebasan atau tantangan lebih dari yang dapat dia lakukan, Anda dapat mengambilnya kembali. Oleh karena itu, organisasi menjadi tegas dan inovatif ketika menggunnakan penghargaan nonmoneter karena karyawan tidak harus hidup dengan kesalahan mereka”. Penelitian menunjukan bahwa terdapat banyak jenis penghargaan yang dapat menyebabkan kinerja dan loyalitas yang tinggi (Luthans dan Stajkovic 2006,p.582). Salah satu yang mendapat perhatian makin besar adalah penghargaan terhadap kenyatan bahwa banyak karyawan memiliki tanggung jawab atas pekerjaan dan keluarga, dan ketika organisasi membantu mereka menangani kewajiban tersebut, loyalitas mereka pun meningkat (Luthans 2006,p.116).
10
2.1.2.2 Jenis-Jenis Reward System Penghargaan
menurut
Ivancevich,
Konopaske,
dan
Matteson
(2006,p.16) diklasifikasikan ke dalam dua kategori luas yakni ekstrinsik dan intrinsik. Kemudian, dari masing-masing dari kategori Ivancevich, Konopaske, dan Matteson membagi penghargaan seperti berikut : A. Ekstrinsik Penghargaan ekstinsik adalah penghargaan yang datang dari luar orang tersebut. 1. Penghargaan Finansial : Gaji dan Upah Uang merupakan penghargaan ekstrinsik yang utama 2. Penghargaan Finansial : Tunjangan Tunjangan tidak sepenuhnya financial, seperti pusat penitipan anak, pusat kebugaran dan perawatan medis 3. Penghargaan Interpersonal Penghargaan yang disistribusikan kepada karyawan seperti status dan pengakuan. B. Intrinsik Penghargaan intrinsik adalah penghargaan yang datang dari diri seseorang itu sendiri. 1. Penyelesaian (Completion)
11
Kemampuan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau proyek merupakan hal yang penting bagi sebagian orang. Bagi mereka itu merupakan penghargaan pada diri mereka sendiri. 2. Pencapaian (Achievement) Pencapaian merupakan penghargaan yang muncul dalam diri sendiri, yang diperoleh ketika seseorang meraih suatu tujuan yang menantang. 3. Otonomi (Autonomy) Perasaan otonomi dapat dihasilka dari kebebasan melakukan apa yang dianggap terbaik oleh karyawan dalam suatu situasi tertentu. 4. Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth) Penghargaan ini berupa kesempatan dan dorongan yang diberikan perusahaan kepada karyawan untuk berkembang dan bertumbuh. 2.1.2.3 Dimensi dan indikator Reward System Menurut Byars dan Rue (2008) dimensi dan indikator di dalam Reward System : Tabel 2.1 Dimensi dan indikator Reward System Dimensi Penyesuaian reward dengan kebutuhan karyawan
• • • • • • • • •
Penawaran Mix Rewards kepada karyawan
12
Indikator Lokasi kerja Peralatan pendukungpekerjaan Tugas istimewa Pengakuan informal Umur Jenis kelamin Status perkawianan Jumlah tanggungan Masa kerja
• • •
Memperhatikan Faktor eksternal yang membatasi Reward System
Ukuran organisasi Kondisi lingkungan Pasar tenaga kerja
Sumber : Byars dan Rue (2008) 2.1.3
Employee Engagement
2.1.3.1 Pengertian Employee Engagement Komitmen terhadap kesuksesan pekerjaan sering disebut sebagai Employee Engagement. Hal ini didefinisikan oleh salah satu organisasi riset terkemuka sebagai hubungan emosional yang tinggi yang seorang karyawan rasakan terhadap organisasinya yang mempengaruhinya untuk mengerahkan usaha yang bebas dan lebih besar untuk pekerjaannya (Risher, 2010, p74) Pengertian Employee Engagement menurut Robbins dan Judge (2007, p76) adalah sebuah keterlibatan individual karyawan, kepuasan, dan antusiasme untuk melakukan pekerjaannya. Sedangkan menurut Fraunheim (2009, p20), Employee Engagement mengacu pada seberapa berkomitmen para pekerja kepada organisasi mereka dan seberapa besar usaha lebih yang mereka rela untuk berikan dalam pekerjaanya. Employee Engagement menurut Thomas (2007) merupakan suatu keadaan psikologis yang stabil dan adalah hasil interaksi antara seorang individu dengan lingkungan tempat individu bekerja. Robinson et al (2004) mendefinisikan Employee Engagement sebagai sikap positif yang dimiliki sikap karyawan terhadap perusahaan tempat dia bekerja dan nilai-nilai yang ada didalam perusahaan tersebut. 13
Employee Engagement secara keseluruhan merupakan suatu komitmen karyawan kepada perusahaanya yang didasari oleh sifat emosional seperti antuasiasme, mengarahkan usaha yang bebas dan rela memberikan usaha lebih besar untuk pekerjaannya. 2.1.3.2 Langkah-langkah Pembuatan dan Pelaksanaan Promosi Employee Engagement Langkah-langkah dalam membuat dan melaksanakan promosi engagement adalah (nn, Science Letter, 2009, p4152): 1. Diagnosa dan Survei Engagement • Aktivitas diagnosa sebelum survey • Melakukan pemeriksaan latar belakang dan memperoleh “bahasa komunikasi” • Melibatkan kepemimpinan untuk mendefinisikan engagement strategis dan budaya pendukung • Merancang proses penyampaian pesan engagement 2. Rencana Kerja dan Intervention • Interpretasi hasil survei • Benchmarking • Umpan balik hasil survei • Umpan balik pada level eksekutif
14
2.1.3.3 Penggerak dari Employee Engagement Banyak peneliti telah berusaha untuk mengidentifikasi faktor - faktor yang mengarah pada Employee Engagement dan mengembangkan model untuk menggambarkan implikasinya bagi para manajer. Diagnosa mereka bertujuan untuk menentukan penggerak-penggerak yang akan dapat meningkatkan Employee Engagement itu. Menurut laporan penelitian Penna (2007) dalam Markos, Salomon; Sridevi, M Sandhya, (2010, p89-96) makna didalam pekerjaan memiliki potensi untuk menjadi cara yang berharga bagi para pengusaha dan karyawan untuk lebih dekat bersama-sama untuk keuntungan kedua belah pihak dalam mengalami perasaan berkomunitas, perasaan mendapatkan ruang untuk menjadi diri mereka sendiri dan kesempatan untuk memberikan kontribusi, dengan menemukan makna. Peneliti-peneliti tersebut juga menghasilkan suatu model baru yang disebut dengan “hirarki keterlibatan” yang menyerupai “hirarki kebutuhan Maslow”
15
Gambar 2.1 Hierarchy of Engagement Sumber:http://www.b2binternational.com/publications/white-papers/employeesatisfaction/
Gambar 2.2 Hierarchy of Need Sumber: http://www.simplypsychology.org/maslow.html Pada baris bawah hierarchy of engagement, terdapat kebutuhan dasar gaji dan tunjangan. Setelah karyawan merasa puas akan kebutuhan ini, maka
16
karyawan mencari kesempatan untuk berkembang, kemungkinan untuk promosi dan gaya kepemimpinan promosi akan diperkenalkan dalam model. Akhirnya, ketika semua kutipan aspirasi tingkat yang lebih rendah diatas telah dipenuhi, karyawan akan mencari penyusaian dari nilai-makna, yang ditampilkan dengan arti sebenarnya dari koneksi, tujuan umum dan perasaan makna ditempat kerja. Studi The Blessing White (2006) dalam Markos, Solomon; Sridevi, M Sandhya (2010, p89-96) telah menemukan bahwa hampir dua per tiga (60%) dari karyawan yang survey ingin memilik lebih banyak kesempatan untuk berkembang untuk tetap merasa puas dalam pekerjaan mereka. Hubungan manajer-karyawan yang kuat merupakan unsur krusial dalam Employee Engagement dan formula retensi. ( Markos, Sridevi, 2010, 89). 2.1.3.4 Perilaku Umum dari Employee Engagement Karyawan
yang
memiliki
Employee
Engagement
akan
mendemonstarasikan tiga perilaku umum secara konstan yang meningkatkan kinerja organisasi: 1. Berbicara (Say) Karyawan menganjurkan rekan kerja mereka kepada organisasi dan mengacu kepada para karyawan dan para pelanggan yang potensial 2. Bertahan (stay) Karyawan memiliki keinginan yang besar untuk menjadi anggota dari organisasi walaupun memiliki kesempatan untuk bekerja ditempat lain.
17
3. Bekerja keras (Strive) Karyawan bekerja keras dalam waktu yang lebih lama, berusaha dan berinisiatif untuk berkontribusi pada kesuksesan dari bisnis. (Baumruk ana Gorman, 2006). 2.1.3.5 Strategi Employee Engagement Untuk menghasilkan karyawan yang memiliki Employee Engagement, manajer perlu untuk melihat poin berikut ini: •
Memulainya pada hari pertama
•
Memulaianya dari atas
•
Meningkatkan Employee Engagement melalui komunikasi dua arah
•
Memberikan kesempatan untuk berkembang dan kemajuan yang memuaskan
•
Memastikan bahwa karyawan memiliki semua yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka
•
Memberikan karyawan pelatihan yang tepat
•
Memiliki sistem umpan balik yang kuat
•
Memberikan insentif
•
Membangun budaya korporat yang istimewa
•
Berfokus pada karyawan berkinerja tinggi (Markos, Sridevi, 2010)
18
2.1.3.6 Dimensi dan Indikator dari Employee Engagement Menurut Thomas (2007) dan Gibbons (2006) dimensi dan indikator di dalam Employee Engagement: Tabel 2.2 Dimensi dan indikator dari Employee Engagement Dimensi
Kesiapan
Indikator •
Siap mendedikasikan diri pada pekerjaan
•
Memikirkan cara baru untuk bekerja lebih efektif
•
Semangat dalam melaksanakan pekerjaan
•
Kesediaan memotivasi diri untuk mencapai keberhasilan
Kerelaan •
Kesediaan untuk bekerja keras atau bekerja ekstra keras
•
Pekerjaan sebagai sumber kebanggan diri
•
Pekerjaan
dikerjakan
secara
lengkap
Kebanggaan menyeluruh •
Kesiapan mencurahkan jiwa bagi pekerjaan
Sumber : Thomas (2007) dan Gibbons (2006) Tabel 2.3 12 Elemen Engagement yang dikembangkan oleh Gallup Inc
19
dan
12 Elements of Engagemet 1. Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan 2. Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saya dengan baik 3. Dalam bekerja saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya kerjakan secara baik setiap hari 4. Dalam tujuh hari terakhir, saya menerima penghargaan atau pujian karena mengerjakan pekerjaan saya dengan baik 5. Supervisor saya, atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli dengan saya sebagai individu 6. Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya 7. Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja 8. Misi dan tujuan perusahaan membuat saya merasa pekerjaan saya penting 9. Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas 10. Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja 11. Dalam enam bulan terakhir, seseorang menanyakan/membicarakan tentang perkembangan saya 12. Dalam setahun terakhir saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh dalam lingkungan kerja saya Sumber : Copyright © 1993-1998 Gallup Inc. All rights reserved Salah satu cara meningkatkan Employee Engagement adalah melalui pengadaan pelatihan. Metode pelatihan menurut Barry yang dikutip dalam buku yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia” (2012,p101) : Pelatihan diadakan sehubungan dengan sebab-sebab atau keadaan tertentu yang dialami oleh suatu organisasi. Menurut Barry (2012,p107) pelatihan dapat terlaksanadisebabkan oleh banyak hal, karena adanya : •
Perubahan staff
•
Perubahan teknologi
•
Perubahan pekerjaan
•
Perubahan peraturan hukum
20
•
Perkembangan ekonomi
•
Pola baru pekerjaan
•
Tekanan pasar
•
Kebijakan sosial
•
Aspirasi pegawai
•
Variasi kinerja Pelatihan Sumber Daya Manusia berdasarkan tempat pelaksanaannya dapat dilaksanakan pada dua tempat (Barry 2012,p107), yaitu: 1. On the job training atau pelatihan ditempat kerja. Metode utama pelatihan ditempat kerja antara lain adalah : •
Demontrasi Dilakukan pemberian materi dengan cara praktek dan contohcontoh langsung yang dilakukan oleh pemateri dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan. Pemberian materi pelatihan melalui contoh dan praktek dalam demonstrasi memungkinkan terjadinya peningkatan skill karyawan.
•
Praktek langsung Metode ini terutama dilakukan pada pelatihan yang bersifat menejerial
dan
pekerjaan-pekerjaan
yang
memerlukan
profesionalitas •
Metode mengerjakan sendiri. Dengan metode ini maka karyawan akan mendapatkan materi pelatihan melakukan beberapa kesalahan yang dilakukannya
21
semasa pelatihan dengan tujuan utama karyawan mampu melakukan proses adaptasi lebih cepat terhadap pekerjaan yang dilakukannya maupun lingkungan kerjanya. Metode ini banyak digunakan dalam instansi pemerintah atau pekerjaan pekerjaan lain yang bersifat administrative. •
Rotasi kerja Metode pelatihan ini digunakan untuk meningkatkan wawasan karyawan pada setiap divisi pekerjaan ditempat kerjanya,dan sekaligua mengurai kejenuhan karyawan terhadap rutinitas kerja yang monoton.
2. Off the job traning (pelatihan diluar tempat kerja) Bebrapa metode dalam pelatihan diluar tempat kerja antara lain : •
Role play Jenis pelatihan ini melakukan simulasi oleh para peserta pelatihan dengan memerankan pelaku-pelaku yang ada dalam pekerjaan di perusahaannya
•
Diskusi kelompok Memberikan materi-materi melalui kegiatan diskusi dimana peserta pelatihan terlibat dan berkontribusi aktif dalam proses pelatihan. Metode ini ditentukan oleh tingkat aktivitas peserta diskusi,
wawasan
22
peserta
terhadap
materi
pelatihan,kemampuan fasilitator diskusi dalam memberikan feedback kepada peserta diskusi. 2.1.3.7 Tujuan dan evaluasi pelatihan Pelatihan dilakukan untuk memberikan manfaat yang sebesa-besarnya dari output yang dihasilkan. Beberapa tujuan yang diharapkan dari tujuan pelatihan adalah (Barry 2012,p114): •
Untuk memberikan kesempatan bagi segenap karyawan untuk mempertahankan dan mengembangkan skill yang selama ini dimiliki karyawan ditempat kerjanya.
•
Memberikan para karyawan skill-skill baru yang sangat dibutuhkan untuk kemajuan perusahaan.
•
Meningkatkan kualitas sumber daya manusia di perusahaan.
•
Melibatkan karyawan untuk mengembangkan wacana-wacana baru yang secara konstruktif dan terencana dapat memberikan dampak positif bagi keberlanjutan dan masa depan karyawan.
2.1.4
Kinerja dan Kinerja karyawan
2.1.4.1 Pengertian kinerja dan Kinerja Karyawan Berikut ini pengertian kinerja karyawan yang memiliki arti yang berbeda menurut para ahli, yaiitu: Menurut
Wibowo
(2007,p7)
kinerja
berasal
dari
pengertian
performance. Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai
23
hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan secara langsung. Mathis dan Jackson (2006,p378) berpendapat bahwa kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku yang ditunjukkan sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. 2.1.4.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006.pp113-114) , kinerja para karyawan adalah awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu : 1. Kemampuan individual Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat , minat dan faktor kepribadian. Tungkat keterampilan , merupakan bahan mentah yang dimiliki seorang karyawan berupa pengetahuan , pemahaman , kemampuan , kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis. Dengan demikian , kemungkinan seorang
24
karyawan akan mempunyai kinerja yang baik , jika karyawan tersebut memiliki tingkat keterampilan baik maka karyawan tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula. 2. Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja , kehadiran , dan motivasinya. Tingkat usahanya , merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu , kalaupun karyawan mempunyai tingkat keterampilan untuk mengerjakan pekerjaan , akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat keterampilan
dengan
tingkat
upaya.
Tingkat
keterampilan
merupakan cermin dari apa yang dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cermin apa yang dilakukan. 3. Dukungan organisasional Dalam dukungan organisasional , perusahaan menyediakan fasilitas
bagi
karyawan
pengembangan,standar
meliputi
kinerja,peralatan
pelatihan dan
teknologi
dan dan
menejemen dan kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang mempengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
25
2.1.4.3 Unsur – unsur Evaluasi Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378), kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : 1) Kuantitas dari hasil Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara absolut, dalam presentase atau indeks. 2) Kualitas dari hasil Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung pada selera individu. Kualitas dapat dirasakan, dilihat, atau diraba. 3) Ketepatan waktu dari hasil Setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukan. Waktu merupakan sumber daya yang mahal, karena dia terbatas, tidak dapat disimpan atau ditunda. Oleh karena itu setiap waktu harus digunakan secepat mungkin dan secara optimal. Penundaan penggunaan waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi biaya besar dan kerugian. 4) Kehadiran atau absensi 5) Kemampuan bekerja sama
26
2.2
Tinjauan Penelitian terdahulu Untuk melakukan penelitian yang dilakukan, maka dilakukan penelusuran lebih lanjut terhadap penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini. Berikut ini adalah penelitian terdahulu
:
1. Penelitian oleh Padmakumar Ram & Gantasala V. Prabhakar (2011) yang bejudul “The role of Employee Engagement in work-related outcomes”. Berdasarkan penelitian tersebut,di temukan bahwa Job Characteristic memiliki korelasi positif terhadap Employee Engagement. Namun berbeda dengan Reward System, hasil penelitian menunjukkan korelasi negatif terhadap Employee Engagement. 2. Penelitian oleh Solomon Markos & M. Sandhya Sridevi (2010) yang berjudul “Employee Engagement: The Key to Improving Performance” . Hasil dari penelitian tersebut di temukan bahwa tingkat Employee Engagement didalam organisasi berpengaruh terhadap tinggi atau rendahnya kinerja karyawan pada organisasi tersebut. 3. Penelitian oleh Alan M. Saks (2006) yang berjudul “Employee Engagement: Antecedents and consequences”. Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkat Employee Engagement di perusahaan. Hasil penelitian menemukan Job Characteristic, perceived organizational support, perceived supervisor support, Reward System, procedural justice, distributive justice berpengaruh positif terhadap Employee Engagement. Employee Engagement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja, 27
komitmen organisasi, OCB dan intention to quit. Employee Engagement secara parsial menghubungkan anteseden dengan konsekuensi. 2.3
Kerangka Pemikiran Berdasarkan teori yang dikemukakan dalam topik sebelumnya maka dapat disusun kerangka pemikiran sebagai berikut :
Job Characteristic (X1)
Employee Engagement (Y)
Reward System (X2)
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis
28
Kinerja Karyawan (Z)
2.4
Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan tujuan penelitian , hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah :
Hipotesis untuk T-1 • H1. Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Y H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1) terhadap variabel Employee Engagement (Y). Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1) terhadap variabel Employee Engagement (Y). • H2. Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Y H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System (X2) terhadap variabel Employee Engagement (Y). Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System (X2) terhadap variabel Employee Engagement (Y). • H3. Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2 dan Y H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1) dan Reward System (X2) terhadap variabel Employee Engagement (Y).
29
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1) dan Reward System (X2) terhadap variabel Employee Engagement (Y). Hipotesis untuk T-2 • H4. Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Z H0 =
Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z). • H5. Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Z H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System (X2) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z). Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System (X2) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z). • H6. Hipotesis pengujian secara parsial antara Y dan Z H0 =
Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Employee Engagement (Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Employee Engagement (Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z). • H7. Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2, Y dan Z
30
H0 =
Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic
(X1),
Reward
Sytem
(X2)
dan
Employee
Engagement (Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z). Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1), Reward Sytem (X2) dan Employee Engagement (Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
31
