BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Setiap organisasi dalam bidang usaha bersaing untuk mempertahankan eksistensinya di dalam ruang lingkup yang digeluti oleh organisasi tersebut. Dalam usaha
untuk
dapat
bertahan
ditengah
keadaan
ekonomi yang masih tidak menguntungkan bagi setiap jenis industri yang ada, terdapat sisi lain yang sangat positif
bagi
semua
pihak,
termasuk
perusahaan-
perusahaan yang ada di Indonesia. Segi positif ini antara lain perusahaan menciptakan strategi yang kreatif di dalam menghadapi persaingan-persaingan yang ada. Kreativitas itu sendiri timbul akibat adanya pembelajaran yang berlanjut yang dilakukan oleh masing-masing perusahaan berdasarkan pengalaman yang diperoleh sebelumnya. Strategi yang harus dilakukan perusahaan dalam menghadapi persaingan adalah dengan meningkatkan kualitas SDM yang ada sehingga pencapaian yang di raih sangat maksimal. Dalam meningkatkan kualitas SDM organisasi harus melakukan perubahan dalam sistem dan sktruktur organisasi, seperti halnya dengan memperbaiki
iklim
dan
budaya
organisasi
di
perusahaan. 1
Sumber terpenting
daya
dalam
manusia
usaha
merupakan
pencapaian
faktor
keberhasilan
organisasi. Tantangan yang dihadapi oleh organisasi ada masa sekarang dan masa akan datang adalah bagaimana
menghasilkan
SDM
yang
berkualitas,
inovatif dan mempunyai kreativitas tinggi. Ulrich (1998) mengatakan kunci sukses sebuah perubahan adalah pada Sumber daya manusia sebagai inisiator dan agen perubahan terus menerus, pembentuk proses serta budaya
yang
secara
bersama
meningkatkan
kemampuan perubahan organisasi. Usaha perubahan organisasi
membutuhkan
partisipasi
dari
semua
karyawan, itu akan tercapai bila juga ada kemauan dan kemampuan masing-masing individu karyawan. Kemampuan karyawan tergantung pada tujuan dari organisasi bersangkutan dan organisasi tersebut harus mampu menciptakan kenyamanan di lingkungan kerja dan memenuhi kebutuhan karyawannya dengan baik.
Apabila
semua
kebutuhan
dan
kemauan
karyawan terpenuhi dengan baik otomatis karyawan akan
merasa
puas
dengan
pekerjaan
dan
akan
memiliki tanggung jawab penuh terhadap organisasi dimana dia bekerja dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Selain
menciptakan
Kepuasan
kerja
dan
Komitmen terhadap organisasi, Perusahaan juga harus mampu mempertahankan perilaku in-role dari setiap 2
karyawan. Tetapi juga Perilaku Ekstra-role yang disebut juga dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB). Menurut perilaku
Somech
anggota
gambaran
dan
Drach-Zahavy
perusahaan
peranan
yang
yang
(2004),
melebihi
diharapkan
dari
perusahaan,
tetapi merupakan hal yang sangat krusial dan penting bagi kelangsungan perusahaan yang disebut dengan Organizational Citizenship Behavior. Topik tentang OCB ini merupakan topik studi yang meluas dalam bidang perilaku organisasi beberapa tahun belakangan ini. Konsep OCB pertama kali dipopulerkan oleh Organ dan rekannya (Podsakoff dan MacKenzie, 1997). Seiring berjalannya waktu banyak pula peneliti lain yang melakukan penelitian serupa, yang sangat menunjang perkembangan konsep dari OCB itu sendiri. Menurut Organ (1988) Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku individu yang ekstra, yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat dikenal dalam suatu Sistem kerja yang formal, dan yang secara agregat mampu meningkatkan efektifitas fungsi organisasi. OCB
berkontribusi
langsung
pada
performa
organisasi, yaitu dengan membuat organisasi menjadi tempat yang menarik untuk bekerja dengan rekan kerja. Hal ini karena setiap karyawan memperlakukan rekan
kerjanya
dengan
ramah
dan
penuh
pertimbangan. Ada beberapa manfaat dari perilaku 3
OCB bagi organisasi dan karyawan itu sendiri antara lain adalah dapat meningkatkan tingkat turnover karyawan, dapat membuat karyawan lebih lama berada di dalam pekerjaannya, kualitas yang tingggi dalam perusahaan, dan membantu kesuksesan organisasi. Untuk menciptakan atau menimbulkan sebuah perilaku OCB pada karyawan tidak lepas dari beberapa faktor yang mempengaruhi timbulnya perilaku OCB, berdasarkan hasil penelitian Organ ada beberapa faktor yang mempengaruhi timbulnya OCB yaitu Budaya dan iklim organisasi, kepribadian, jenis kelamin, masa kerja dan masih banyak lagi. Dan dari beberapa penelitian lain
juga
menambahkan
beberapa
faktor
seperti
kepuasan kerja dan Komitmen Organisasi (Elfina 2004 & Dennis Organ). George (1996) menyatakan pentingnya OCB bagi keberhasilan organisasi
organisasi, tidak
dapat
karena
pada
dasarnya
mengantisipasi
perilaku
organisasi hanya dengan mengandalkan deskripsi kerja yang dinyatakan secara formal saja. Murpy,et.al (2002) dalam penelitiannya membuktikan bahwa kepuasan kerja berhubungan signifikan dengan OCB , peran kepuasan
kerja
dan
komitmen
organisasi
sangat
menentukan dalam pembentukan OCB karyawan PT.
Kamaltex
Karangjati
adalah
sebuah
perusahaan tekstil di Kabupaten Semarang yang sudah berdiri sejak tahun 1976 dan berpengalaman selama 4
35
tahun
merupakan
dalam
memproduksi
Exsportir
benang
benang,
Polyester,
serta Rayon
dan/atau gabungan dari keduannya. Luasan cakupan pasar terdiri dari Negara Turki, Uni Eropa, Argentina, Israel, Brazil, Korea Selatan, Jepang. Produknya tidak hanya untuk keperluan ekspor, melainkan juga untuk konsumsi domestik. Benang produksi PT. Kamaltex Karangjati digunakan di hampir seluruh perusahaan tekstil di Solo, Salatiga, Pekalongan, Tegal, Karawang, Bandung, Jakarta menggunakan benang hasil produksi PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang. Selain itu PT. Kamaltex Karangjati juga menjalankan usahausaha di bidang industri yang meliputi industri tekstil dan lembaran kain sintetis/kain keras, benang dan pengolahan
bahan
baku
tekstil
serta
proses
pencelupan dan pemutihan (dying dan processing), printing, pertenunan (weaving), knitting, false twisting, spinning, termasuk didalamnya
texturerhizing dan
penyempurnaan (finishing) serta kegiatan usaha terkait antara lain memberikan jasa (makloon). Selain industri tekstil, PT. Kamaltex Karangjati juga bergerak dalam bidang
industri
garment
dan
pakaian
jadi
serta
kegiatan usaha terkait lainnya. Jika dilihat dari prospek dan pangsa pasar yang dimiliki, perusahaan ini dapat menjadi perusahaan yang maju dan berkembang, karena memiliki buyer di luar negeri yang loyal dan cukup besar pangsanya.. 5
Pada saat ini permintaan terhadap produksi tekstil meningkat cukup signifikan, sehingga perusahaan tekstil terus berupaya untuk menambah produksinya, termasuk
PT.
Kamaltex
Karangjati
Kabupaten
Semarang. Peningkatan permintaan (demand) produk tekstil
tersebut
memotivasi
menyebabkan
karyawannya
agar
perusahaan dapat
harus
berproduksi
secara optimal, supaya dapat mencapai target produksi yang ditetapkan, tetapi kenyataan yang terjadi berbeda dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Karyawan
yang
diharapkan
mampu
untuk
meningkatkan produktifitasnya, ternyata kinerjanya justru
cenderung
permasalahan
menurun
ini adalah
Diduga
budaya
penyebab
organisasi yang
diterapkan perusahaan kurang baik. Berdasarkan hasil wawancara pra penelitian dengan pihak manajemen, terungkap
bahwa
penurunan
kinerja
karyawan
disebabkan oleh kebijakan perusahaan yang tidak berpihak pada karyawan, salah satunya adalah tidak adanya kesempatan untuk meningkatkan status atau jenjang karir bagi karyawan yang berprestasi, sehingga karyawan tidak memiliki motivasi dan komitmen pada organisasi untuk bekerja dengan sebaik-baiknya guna memenuhi target produksi. Peneliti
telah
melakukan
pengamatan
pra
penelitian mengenai faktor-faktor yang diduga menjadi penyebab
menurunnya
kinerja
karyawan
terkait 6
dengan kesesuaian antara beban kerja yang diberikan dengan hasil kerja yang dicapai, ditinjau dari segi kuantitas
maupun
kualitas.
Faktor-faktor
dalam
budaya organisasi perusahaan yang diduga menjadi penyebab
menurunnya
kinerja
karyawan
adalah
sebagai berikut: 1. Tidak adanya reward ataupun insentif tertentu yang diberikan
kepada
kepada
karyawan
apabila
mencapai target produksi: Menyebabkan menurunnya motivasi dan kepuasan kerja karyawan sehingga kinerja para karyawan pun menurun. 2. Ketidak sesuaian ketrampilan kerja: Kebijakan perusahaan yang lebih mengutamakan untuk merekrut para calon karyawan dilingkungan perusahaan,
menyebabkan
ketidakmampuan
para
ketidak
karyawan
cocokan/
bekerja
sesuai
spesifikasi pekerjaannya. Dimana kebanyakan calon karyawan disekitar lingkungan perusahaan tidak mencukupi
syarat
untuk
bekerja
didalam
perusahaan tersebut, misalnya ketidak mampuan untuk menggunakan alat-alat produksi seperti. 3. Kecilnya kesempatan untuk berjenjang karir: Sulit untuk memperoleh peningkatan status/jabatan yang
lebih
tinggi
lagi
daripada
status/jabatan
sebelumnya, meskipun para karyawan telah bekerja cukup lama. 7
4. Prakarsa dan inisiatif dalam bekerja kurang optimal: Efektivitas dan efisiensi penggunaan waktu pada saat bekerja yang tidak sesuai dengan ketentuan. 5. Kerjasama antar pegawai tampak belum optimal: Ketidakadilan dalam pembagian tugas dan disiplin karyawan yang masih belum optimal. (Sumber: Personalia PT. Kamaltex Karangjati, 2012) Kondisi permasalahan cenderung
sebagaimana diatas
melakukan
terungkap
mengakibatkan pekerjaan
pada
karyawan
seadanya
tanpa
adanya keinginan untuk meningkatkan kualitas dan kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan. Untuk lebih
jelasnya,
persentase
hasil
kerja
karyawan
terutama pada kurun waktu empat tahun terakhir antara 2008 – 2011 di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten
Semarang
dapat
dilihat
pada
gambar
berikut:
8
Gambar 1.1 Persentase Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian Kinerja Karyawan 2008 - 2011 30% 25% 20% %
15% 10% 5% 0% Amat Baik
2008 16%
2009 16%
2010 15%
2011 15%
Baik
19%
18%
18%
19%
Lebih dari Cukup
20%
20%
20%
21%
Cukup
20%
20%
19%
18%
Kurang
25%
26%
27%
28%
Sumber: Personalia PT. Kamaltex Karangjati, 2012 Tabel
1.1
tersebut
menunjukkan
bahwa
karyawan yang kinerjanya kurang jumlahnya terbesar di
antara
yang
lain,
yaitu
25%
dan
jumlahnya
meningkat dari tahun ke tahun sampai mencapai 43% di tahun 2011. Kondisi ini diperburuk lagi dengan menurunnya jumlah karyawan yang kinerjanya amat baik dan baik, yang pada umumnya mempunyai masa 9
kerja lebih dari 5 tahun. Kondisi ini tentu saja menurunkan
tingkat
produktifitas
dan
kenerja
perusahaan secara keseluruhan. Indikasi
menurunnya
kinerja
perusahaan
ditunjukkan oleh menurunnya pendapatan (revenue) selama empat tahun terakhir 2008-2011. Hal ini dapat dilihat dari menurunnya angka penjualan bersih PT. Kamaltex
Karangjati
Kabupaten
Semarang
sebagaimana yang diperlihatkan pada gambar berikut: Gambar 1.2 Revenue (Pendapatan)
Revenue 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
164 124
2008
2009
122
2010
119
Revenue
2011
Sumber: Personalia PT. Kamaltex Karangjati, 2012
10
Menurunnya signifikan
sejak
penerimaan tahun
terjadi
2008
hingga
sangat
2009
dan
penurunan cenderung stabil sejak tahun 2009 hingga 2011. Penurunan penjualan tersebut berimplikasi pada meningkatnya rugi bersih perusahaan. Tolak ukur dari kinerja karyawan diantaranya adalah prestasi kerja, moral kerja, produktivitas kerja karyawan,
tingkat
karyawan
dalam
turnover,
serta
menjalankan
kedisiplinan pekerjaannya.
Kedisiplinan karyawan dapat dilihat dari waktu dan tingkat absensi. Jika karyawan datang ke tempat kerja selalu tepat waktu dan tingkat absensinya rendah maka secara relatif kinerja karyawan baik. Sebaliknya jika karyawan datang ke tempat kerja sering terlambat dan tingkat absensinya tinggi maka kinerja karyawan di perusahaan dikatakan kurang. Sejalan dengan pendapat tersebut, Agus Dharma (2004:387) menyatakan bahwa,: “Perilaku
karyawan
yang
mencerminkan
ketidakdisiplinan, paling sering ditemui di tempat kerja adalah
karyawan
yang
terlambat
masuk
kerja,
mangkir, terutama setelah hari libur”. Sehubungan
dengan
faktor
ketidakdisiplinan
yang menyebabkan penurunan kinerja perusahaan, personalia
PT.
Semarang
mencatat
ketidakhadiran
Kamaltex
Karangjati
kenaikan
karyawan.
Kabupaten
dalam
tingkat
Kenaikan
angka 11
ketidakhadiran
ini
mengindikasikan
menurunnya
kinerja karyawan dan kinerja perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari grafik ketidakhadiran berikut : Gambar 1.3 Absensi Karyawan
Absensi 45% 40%
41%
38%
35% 30%
33%
30%
25% 20%
Absensi
15% 10% 5% 0% 2008
2009
2010
2011
Sumber: Personalia PT. Kamaltex Karangjati, 2012 Grafik
1.3
tersebut
menunjukkan
angka
ketidakhadiran karyawan yang cenderung meningkat selama empat tahun terakhir, yaitu dari 30% pada tahun 2008 menjadi 41% pada tahun 2011. Tingginya angka
absensi/mangkir
kerja
karyawan
mengindikasikan bahwa karyawan kurang mempunyai komitmen terhadap pekerjaan dan perusahaannya, dan 12
hal ini bisa disebabkan oleh ketidakpuasan karyawan atas sebagian atau seluruh aspek-aspek yang terkait dengan
pekerjaan
di
perusahaan
PT.
Kamaltex
Karangjati Kab. Semarang. Angka masuk-keluar (turnover) karyawan juga dilaporkan cenderung mengalami peningkatan selama empat tahun terakhir, sebagaimana yang disajikan pada grafik 1.4 Gambar 1.4 Turnover Karyawan
Turnover 250 200
205
197
191 152
150
Turnover
100 50 0 2008
2009
2010
2011
Sumber: Personalia PT. Kamaltex Karangjati, 2012
13
Grafik
1.4
menunjukkan
kecenderungan
turnover karyawan yang meningkat sejak tahun 2008 – 2011.
Hal
ini
mengindikasikan
bahwa
karyawan
merasa tidak puas atas kondisi kerja di PT. Kamaltex Karangjati, sehingga tidak mempunyai motivasi dan komitmen pada organisasi untuk tetap bekerja di perusahaan tersebut. Berdasarkan pengamatan awal peneliti melalui wawancara dan studi awal lapangan, terdapat hal-hal yang berkaitan dengan : a. Karakteristik pekerja di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang b. Karakteristik pekerja yang terdapat di PT.Kamaltex Karangjati
Semarang
hampir
homogen,
yaitu
sebagian besar (72%) karyawan berpendidikan SD dan SMP, dan sebagian kecil sisanya berpendidikan SMA sampai dengan S1. Status sosial ekonomi sebagian besar karyawan tergolong dalam kategori tidak mampu, dan berdomisili di sekitar perusahaan. c. Kepuasan Kerja Karyawan Kepuasan kerja karyawan termasuk rendah yang terlihat dari kecenderungan karyawan menundanunda pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan, agar dapat dikerjakan pada jam lembur d. Komitmen organisasi di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang
14
Komitmen organisasi pada. PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang bisa digolongkan kurang baik, hal ini terlihat dari angka masuk keluar (turnover) karyawan yang relatif tinggi, yaitu 205 pada tahun 2011. Hal ini mengindikasikan bahwa komitmen organisasi karyawan di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten
Semarang
kurang
baik,
sehingga
karyawan tidak mempunyai motivasi untuk tetap bekerja di perusahaan tersebut Berdasarkan kondisi perusahaan yang terjadi, terdapat kesamaan dengan teori yang diungkapkan oleh Herzberg, karena permasalahannya selama ini adalah karyawan merasa tidak termotivasi disebabkan adanya beberapa hal-hal yang belum terpenuhi oleh perusahaan karyawan
di
yang
berakibat
PT.
Kamaltex
pada
ketidakpuasan
Karangjati
Kabupaten
Semarang. Permasalahan dikemukakan
sebagaimana
sebelumnya,
dan
yang
berdasarkan
telah data
penilaian dan absensi karyawan, terungkap bahwa kinerja
karyawan
di
PT.
Kamaltex
Karangjati
Kabupaten Semarang belum optimal dan perlu segera dicarikan pemecahannya, karena dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Hal ini tidak lepas dari peran nilai, norma dan asumsi yang dijadikan pedoman dalam
bertindak
dan
berperilaku
oleh
karyawan.
Dalam konteks pemberdayaan sumber daya manusia, 15
agar menghasilkan karyawan yang profesional dengan kinerja yang tinggi, diperlukan adanya acuan baku yang diberlakukan oleh suatu perusahaan. Acuan baku tersebut adalah budaya organisasi yang secara sistematis menuntun para karyawan untuk meningkatkan komitmennya bagi perusahaan. Karyawan akan merasa memiliki tanggung jawab yang besar
terhadap
meningkatkan
pekerjaannya.
hasil
kerjanya
Keinginan
tercermin
dari
untuk cara
kerjanya dalam organisasi yang terkoordinasi dengan baik. Keberadaan budaya organisasi yang mencakup nilai-nilai dan standar-standar, mengarahkan perilaku pelaku organisasi dan menentukan arah organisasi secara
keseluruhan
mendukung
serta
tercapainya
selanjutnya
keberhasilan
dapat
organisasi.
Belum optimalnya kinerja karyawan maka diperlukan penelitian
mengenai
faktor-faktor
yang
dapat
mempengaruhi kinerja karyawan sebagaimana yang telah teridentifikasi oleh peneliti antara lain: kepuasan kerja, komitmen organisasi, Budaya Organisasi dan OCB. Pendekatan yang digunakan untuk memecahkan masalah
rendahnya
kinerja
karyawan
harus
menyentuh akar masalahnya, yaitu: kepuasan kerja, komitmen organisasi, budaya organisasi, dan OCB. Pendekatan
melalui
perubahan
budaya
organisasi
membutuhkan jangka waktu dan sumber daya yang 16
lebih besar, sehingga tidak dapat segera dilaksanakan. Hal yang bisa dilakukan oleh manajemen perusahaan saat
ini
adalah
dan/atau
pendekatan
peningkatan
organisasi,
dan
OCB
melalui
perubahan
kepuasan
kerja,
komitmen
karyawan.
OCB
dipandang
sebagai faktor kunci untuk meningkatkan kinerja karyawan, karena relatif lebih mudah dilaksanakan tanpa
mengeluarkan
biaya
yang
membebani
perusahaan, tetapi cukup efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan. Upaya mengubah agar karyawan memiliki OCB positif untuk meningkatkan kinerjanya, harus
dilakukan
bersamaan
dengan
upaya
peningkatan kepuasan kerja dan komitmen organisasi karyawan, karena
kepuasan
kerja
dan
komitmen
organisasi berhubungan erat dengan OCB, dan bahkan beberapa
teori
mengatakan
bahwa
keduanya
merupakan anteseden dari OCB. Berdasarkan uraian tersebut dan Didukung oleh penelitian Murpy, et. Al (2002), maka penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi terhadap OCB dan Kinerja Karyawan di PT.
Kamaltex
menjadi
Karangjati
penting
untuk
Kabupaten
Semarang”,
dilaksanakan
guna
memperbaiki kinerja karyawan dan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
17
B. Persoalan Penelitian Dengan
fenomena
yang
ada,
yang
telah
dijelaskan sebelumnya dilatar belakang penelitian, peneliti ingin menyusun beberapa perumusan masalah yang akan diteliti, yaitu dngan beberapa pertanyaan: (1) Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh secara Positif dan signifikan terhadap OCB di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang? (2) Apakah Komitmen Organisasi berpengaruh secara Positif dan signifikan
terhadap
OCB di PT.
Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang? (3) Apakah
OCB
signifikan
berpengaruh
terhadap
secara
Kinerja
Positif
karyawan
di
dan PT.
Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang? C. Tujuan Penelitian (1) Untuk
menganalisis
terhadap
OCB
pengaruh
di
PT.
Kepuasan
Kamaltex
Kerja
Karangjati
Kabupaten Semarang. (2) Untuk
menganalisis
Organisasi
terhadap
pengaruh OCB
di
Komitmen
PT.
Kamaltex
OCB
terhadap
Karangjati Kabupaten Semarang. (3) Untuk Kinerja
menganalisis karyawan
di
pengaruh PT.
Kamaltex
Karangjati
Kabupaten Semarang.
18
D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat teoritis : Secara teoritis penelitian ini dapat memberikan sumbangan
bagi
disiplin
ilmu
pengetahuan
mengenai OCB (Organizational Citizenship Behavior), bagaimana
memberikan
pemahaman
OCB,
Implementasi OCB di lingkungan kerja. 2. Manfaat praktis : Memberikan
informasi
dan
pengetahuan
kepada manajer PT. Kamaltex Karangjati tentang pengaruh
OCB
terhadap
Organisasi
atau
Perusahaan. 3. Bagi pembaca : (a) Sebagai sumber informasi mengenai pengertian dan pemahaman tentang OCB. (b) Sebagai sumber informasi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi timbulnya Tindakan OCB. (c) Mengetahui
pentingnya
OCB
yang
dimiliki
karyawan bagi efektifitas Organisasi.
19
