BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Perkembangan teknologi dan persaingan global sekarang ini menjadikan Persaingan bisnis semakin ketat. Jika tidak ada Sistem Pengendalian Manajemen Perusahan, maka dapat dipastikan perusahaan tersebut dapat tersisih dari persaingan Global dan terpuruk bahkan lebih parahnya lagi dapat gulung tikar ( bangkrut ). Sistem Pengendalian Manajemen sangat diperlukan sebagai suatu alat dari alat-alat lainya untuk mengimplementasikan strategi yang berfungsi untuk memotivasi anggota-anggota organisasi guna mencapai tujuan organisasi dan untuk membantu mengkoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan pembuatan keputusan melalui organisasi untuk memandu perilaku manajemen. PT Tempesta Internatioanal adalah Perusahaan garmen yang didirikan sekitar 3 tahun yang lalu, yaitu tanggal 16 Juni 2009 di Cikarang. Perusahaan ini berlokasi di Kawasan Delta Silicon I, Jl Meranti 2 blok L3 no. 3D, Cikarang Bekasi. Sebagai perusahaan yang baru berdiri, maka penerapan sistem pengendalian manajemen sangat penting dilaksanakan agar semua tujuan perusahaan dapat tercapai. Masalah yang kemudian timbul adalah Sistem Pengendalian Manajemen yang masih belum berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Hal itu disebabkan karena pergantian Manajemen pada level TOP Manajemen sehingga, banyak terjadi perubahan terhadap sistem yang telah ada, tanpa adanya penyesuian terlebih dahulu, padahal sistem yang telah ada juga belum berjalan dengan baik. Ganti Manajemen, ganti pula kebijakannya. Sehubungan hal tersebut diatas, maka penulis merasa tertarik untuk mengadakan penelitian lebih jauh mengenai Sistem Pengendalian Manajemen Pada PT Tempesta International. B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat permasalahannya sebagai berikut; 1. Apa strategi yang dilaksanakan perusahaan 2. Bagaimana Implementasi Sistem Pengendalian Manajemen 3. Bagaimana Proses Pengendalian Tugas yang ada dalam perusahaan
dirumuskan
C. Tujuan Penelitian Dalam penelitian ini ada dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu untuk;. 1. Mengetahui Strategi yang dilaksanakan oleh perusahaan. 2. Mengetahui implementasi Sistem Pengendalian Manajemen. 3. Mengetahui Proses Pengendalian Tugas dalam Perusahaan. D. Manfaat Penelitian 1. Bagi perusahaan tempat dilakukan penelitian; hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan bahan masukan untuk pengembangan dan perbaikan Sistem yang telah ada agar dapat lebih baik. 2. Bagi peneliti; hasil penelitian ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan dan pengalaman yang berharga dalam menerapkan teori-teori yang didapat di bangku kuliah didalam kehidupan bermasyarakat. 3. Bagi pihak lain; hasil penelitian ini diharapkan sebagai informasi untuk penelitian lebih lanjut yang berkaitan denganSistem Pengendalian Manajemen.
BAB II SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PT TEMPESTA INTERNATIONAL
A. DEFINISI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN: Menurut Suadi Sistem Pengendalian Manajemen adalah: sebuah sistem yang terdiri dari beberapa sub sistem yang saling berkaitan, yaitu: pemrograman, penganggaran, akuntansi, pelaporan, dan pertanggungjawaban untuk membantu Manajemen mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan, agar maumencapai tujuanperusahaan melalui strategi tertentu secara efektif dan efisien." (1999:8-9). Menurut Anthony dan Reece ( 1989:824 ) sistem pengendalian manajemen adalah : nfluence members of the organization to implement the organization. Jika diartikan bahwa sistem pengendalian manajemen memiliki fungsi pengendalian terhadap aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi yang diupayakan agar sesuai dengan strategi badan usaha untuk mencapai tujuannya. Kegiatan pengendalian dapat diklasifikasikan dalam dua jenis yaitu : 1. Pengendalian Manajemen (management control) 2. Pengendalian Operasional (operational control). Pengendalian Manajemen mengarah pada pengendalian kegiatan secara menyeluruh demi mendapatkan keyakinan bahwa strategi perusahaan telah dijalankan secara efektif dan efisien. Sedangkan Pengendalian Operasionalhanya menyangkut tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien. Dalam kaitannya dengan fungsi manajemen, pengendalian manajemen merupakan penerapan semua fungsi manajemen, Dikatakan demikian, karena dalam pelaksanaan pengendalian manajemen meliputi kegiatan perencanaan operasional perusahaan, pengorganisasian kegiatan, koordinasi kegiatan, pengendalian kegiatan dan pembinaan pelaksana kegiatan, Konsep sistem pengendalian manajemen juga diartikan sebagai manajemen secara keseluruhan. Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang menyeluruh ke semua aspek kegiatan perusahaan. Dalam proses pengendalian manajemen terdapat beberapa bagian kegiatan yaitu penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran kegiatan, serta pelaporan dan analisis kegiatan. Sedangkan dalam struktur perusahaan terdapat beberapa hal yaitu: struktur organisasi, aliran informasi, pusat pertanggungjawaban dan pelimpahan wewenang, serta tolok ukur prestasi dan motivasi. Menurut Suadi (1999:10) konsep Sistem Pengendalian Manajemen terkandung pengertian proses pengendalian, dan struktur pengendalian sebagai sistem pengendalian manajemen secara keseluruhan. Struktur diartikan sebagai suatu kerangka sistem yang terdiri dari bagian-bagian yang membentuk sistem itu sendiri. Sedangkan proses di dalam konsep sistem pengendalian manajemen adalah untuk menjelaskan bagaimana bekerjanya masing-masing bagian di dalam sistem tersebut dalam pencapaian tujuannya, dan untuk memastikan bahwa hasil-hasil yang dicapai telah sesuai dengan rencana. Salah satu elemen struktur pengendalian manajemen seperti yang telah dikemukakan itu adalah pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang ada diantara unitunit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen akan berpusat pada bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian manajemen meliputi hubungan komunikasi informal dan interaksi antara manajer dengan karyawan. Menurut Shillinglaw dan McGahran ( 1993:749 ) ada tiga macam bentuk pengendalian yaitu : 1. Personal controls Yaitu pengendalian yang ditekankan pada sikap dan motivasi orang yang terlibat dalam organisasi, misalnya penilaian karyawan dan kultur organisasi. Bentuk pengendalian ini merupakan serangkaian peraturan yang tidak tertulis. 2. Action controls Yaitu pengendalian yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan tugas yang diberikan kepada karyawan. 3. Result controls Yaitu pengendalian yang ditekankan pada hasil dari pelaksanaan operasi karyawan. B. TAHAPAN PENGENDALIAN MANAJEMEN 1.
PERUMUSAN STRATEGI ( PENENTUAN TUJUAN ) Dalam kaitannya dengan proses Perumusan Strategi ini, sejak berdirinya PT Tempesta telah ditetapkan oleh Manajemen mengenai Visi dan Misi sebagai berikut : A. VISI : PT Tempesta International Menjadi Nomor Satu Dalam Bisnis Apparel B. MISI: Senantiasa menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dan memberikan pelayanan yang terbaik secara konsisten bagi kepuasan pelanggan. Perumusan Strategi berguna untuk mempertimbangkan proses manajemen strategis yang terdiri dari tiga tahap: diagnosis, perumusan, dan pelaksanaan manajemen. Strategis adalah proses yang berkelanjutan untuk mengembangkan dan merevisi strategi berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya, mengingat kemampuan, kendala, dan lingkungan di mana ia beroperasi.
Diagnosis meliputi: a. melakukan analisis situasi (analisis lingkungan internal organisasi), termasuk identifikasi dan evaluasi misi saat ini, tujuan strategis, strategi, dan hasil, ditambah kekuatan utama dan kelemahan; b. menganalisis organisasi eksternal lingkungan, termasuk peluang dan ancaman utama, c. mengidentifikasi isu-isu kritis utama, yaitu seperangkat kecil, biasanya dua sampai lima, masalah besar, ancaman, kelemahan, dan / atau kesempatan yang membutuhkan prioritas perhatian yang sangat tinggi oleh manajemen.
Formulasi, tahap kedua dalam proses manajemen strategis, menghasilkan serangkaian rekomendasi yang jelas, dengan mendukung pembenaran, yang merevisi seperlunya misi dan tujuan organisasi, dan pasokan strategi untuk mencapai tujuann tersebut. Dalam formulasi, kami mencoba untuk memodifikasi arus tujuan dan strategi dengan cara-cara untuk membuat organisasi lebih berhasil. Ini termasuk mencoba untuk membuat "berkelanjutan" keunggulan kompetitif - walaupun sebagian besar keunggulan kompetitif terus terkikis oleh upaya pesaing. Sebuah rekomendasi yang baik harus: efektif dalam pemecahan masalah lain, praktis (dapat diterapkan dalam situasi ini, dengan sumberdaya yang tersedia), layak dalam jangka waktu yang wajar, biaya-efektif, tidak terlalu mengganggu, dan diterima kunci "stakeholder" dalam organisasi. Hal ini penting untuk mempertimbangkan "cocok" antara kompetensi sumber daya ditambah dengan kesempatan, dan juga sesuai antara risiko dan harapan. Ada empat langkah utama dalam fase ini: 1. Meninjau tujuan saat ini kunci dan strategi organisasi, yang biasanya telah diidentifikasi dan dievaluasi sebagai bagian dari diagnosis 2. Mengidentifikasi berbagai alternatif 3. Kerugian dari alternatif yang akan diambil 4. Menentukan alternatif yang harus dilaksanakan atau direkomendasikan. 1.1 Tiga Aspek Dari Penyusunan Strategi Tiga aspek berikut atau tingkat perumusan strategi, masing-masing dengan fokus yang berbeda, perlu ditangani dalam tahap perumusan manajemen strategis.. (a) pertumbuhan atau strategi arah (apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan pertumbuhan perusahaan, mulai dari penghematan melalui stabilitas untuk berbagai tingkat pertumbuhan - dan bagaimana perusahaan mencapai ini), (b) strategi portofolio (apa yang harus portofolio tampilkan dalam lini bisnis, yang secara implisit berapa banyak membutuhkan mempertimbangkan kembali konsentrasi atau diversifikasi kita harus), dan (c) orangtua strategi (bagaimana kita mengalokasikan sumber daya dan mengelola kemampuan dan kegiatan di seluruh portofolio - di mana kita menempatkan penekanan khusus, dan berapa banyak kita mengintegrasikan ke berbagai lini bisnis ). Strategi Kompetitif (sering disebut Strategi Tingkat Bisnis): ini melibatkan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam setiap lini bisnis (LOB) atau unit bisnis strategis (Strategy Business Unit). Strategi Fungsional: ini lebih lokal dan lebih pendek-cakrawala menangani strategi dengan bagaimana masing-masing bidang fungsional dan unit akan melaksanakan kegiatan fungsional untuk menjadi efektif dan memaksimalkan produktivitas sumber daya. 1.1.1 Strategi Tingkat Perusahaan Ini terdiri dari unsur-unsur strategi keseluruhan untuk perusahaan secara keseluruhan, grand strategi, da korporat strategi. * Membuat langkah-langkah yang diperlukan untuk menetapkan posisi dalam bisnis yang berbeda dan mencapai jumlah yang tepat dan jenis diversifikasi. Kunci Sebagian perusahaan dari strategi adalah membuat keputusan berapa banyak, apa jenis, dan yang jalur khusus bisnis perusahaan harus masuk ini mungkin melibatkan memutuskan untuk menambah atau mengurangi jumlah dan luasnya diversifikasi . Ini melibatkan menutup keluar LOB's (beberapa bidang usaha), menambahkan orang lain, dan / atau mengubah penekanan antara LOB's. * Memprakarsai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari bisnis perusahaan telah melakukan diversifikasi
* Mengejar cara untuk menangkap peluang berharga dari lintas bisnis strategis yang cocok dan mengubahnya menjadi keuntungan kompetitif, terutama mentransfer dan berbagi teknologi yang berhubungan, leverage pengadaan, pengoperasian fasilitas, saluran distribusi, dan / atau pelanggan. * Menetapkan prioritas investasi dan bergerak lebih banyak sumber daya perusahaan ke dalam untuk menarik LOB yang banyak
1.1.2 Strategi Pertumbuhan Semua strategi pertumbuhan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari dua kategori dasar: konsentrasi dalam industri yang sudah ada atau diversifikasi ke lini bisnis lainnya atau industri,. Perusahaan industri saat ini yang menarik dan memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak menghadapi ancaman serius, berkonsentrasi sumber daya di industri yang ada masuk akal. Diversifikasi cenderung lebih besar memiliki risiko namun merupakan pilihan yang tepat kapan saat ini industri perusahaan memiliki potensi pertumbuhan yang sedikit atau tidak menarik dengan cara lain. Ketika industri mengkonsolidasi dan menjadi dewasa, kecuali ada pasar lain untuk mencari (misalnya pasar internasional lainnya), perusahaan yang mungkin tidak memiliki pilihan untuk pertumbuhan tetapi diversifikasi. Ada dua strategi konsentrasi dasar, integrasi vertikal dan horizontal pertumbuhan. Diversifikasi strategi dapat dibagi menjadi terkait atau konsentris) dan tidak terkait (konglomerat ) diversifikasi akuisisi. Setiap dari empat kategori utama sehingga strategi alternatif internal dapat dicapai melalui investasi dan pengembangan, maupun eksternal, melalui merger, dan / atau aliansi strategis, sehingga menghasilkan delapan kategori pertumbuhan strategi utama. Komentar tentang masing-masing empat kategori utama diuraikan di bawah ini, diikuti oleh beberapa poin kunci tentang merger, akuisisi, dan aliansi strategis. 1. Integrasi Vertikal: Jenis strategi dapat menjadi bagus jika perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam menarik, industri berkembang. Sebuah perusahaan dapat tumbuh dengan mengambil alih fungsi sebelumnya dalam rantai nilai yang sebelumnya disediakan oleh pemasok atau organisasi lainnya ( "mundur integrasi") dapat ini. strategi memiliki keunggulan, misalnya, biaya, stabilitas dan kualitas komponen, dan operasi membuat lebih sulit bagi pesaing. Namun, juga mengurangi fleksibilitas, menimbulkan hambatan keluar bagi perusahaan untuk meninggalkan industri itu, dan mencegah perusahaan dari mencari yang terbaik dan komponen terbaru dari pemasok bersaing untuk bisnis mereka. Sebuah perusahaan juga dapat tumbuh dengan mengambil alih fungsi maju dalam rantai nilai sebelumnya disediakan oleh produsen akhir, distributor, atau pengecer ("integrasi ke depan"), ini. strategi yang lebih memberikan kontrol seperti hal-hal akhir sebagai produk / layanan dan distribusi tetapi mungkin melibatkan baru faktor penentu keberhasilan perusahaan induk yang mungkin tidak mampu menguasai dan menyampaikan. Sebagai contoh, menjadi produsen kelas dunia tidak membuat perusahaan pengecer yang efektif. Beberapa penulis mengklaim bahwa integrasi ke belakang biasanya lebih menguntungkan dari integrasi ke depan, walaupun ini tidak memiliki dukungan umum. Dalam kasus apapun, banyak perusahaan telah bergerak menuju integrasi vertikal kurang (terutama mundur, tetapi juga maju) selama dekade terakhir, menggantikan signifikan jumlah integrasi vertikal sebelumnya dengan outsourcing dan berbagai bentuk aliansi strategis. 2. Horizontal Pertumbuhan: ini kategori alternatif strategi melibatkan memperluas perusahaan yang ada produk ke lokasi lain dan / atau segmen pasar, atau
meningkatkan jangkauan produk / jasa yang ditawarkan ke pasar saat ini, atau kombinasi keduanya. Itu jumlah untuk memperluas miring pada titik ( s) dalam rantai nilai bahwa perusahaan saat ini bergerak masuk Salah satu keuntungan utama dari alternatif ini adalah mampu memilih dari berbagai terus menerus cukup pilihan, dari ekstensi produk ini sederhana / pasar untuk ekspansi besar - masing-masing dengan sesuai jumlah biaya dan risiko. 3. Diversifikasi Terkait (alias Diversifikasi konsentrik): Dalam alternatif ini, perusahaan berkembang menjadi industri yang terkait, yang memiliki sinergi dengan perusahaan yang sudah ada garis dari bisnis, menciptakan situasi di mana baru lini bisnis saham mendapatkan dan khusus kelebihan dan ada dari kesamaan seperti teknologi, pelanggan, distribusi, lokasi, produk atau kesamaan manufaktur, dan akses pemerintah. Hal ini sering merupakan strategi perusahaan yang tepat ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dan kompetensi yang khas, tetapi industri yang ada tidak sangat menarik. 4. Diversifikasi tidak terkait (alias Diversifikasi konglomerat): ini kategori utama keempat alternatif strategi perusahaan untuk pertumbuhan melibatkan diversifikasi ke bidang usaha yang tidak terkait dengan yang sekarang. Alasan untuk mempertimbangkan alternatif ini terutama mencari menarik lebih banyak kesempatan untuk pertumbuhan di mana untuk berinvestasi tersedia dana (berbeda untuk menarik peluang bukan dalam industri yang sudah ada), pengurangan resiko, dan / atau mempersiapkan untuk keluar dari garis yang sudah ada usaha (misalnya, satu dalam tahap penurunan siklus hidup produk). Selanjutnya, ini mungkin merupakan yang tepat strategi saat, tidak hanya industri saat ini tidak menarik, tetapi perusahaan tersebut tidak memiliki kompetensi yang luar biasa itu bisa transfer ke produk atau industri,. Namun karena sulit untuk mengelola dan unggul dalam unit bisnis yang tidak terkait, bisa sulit untuk merealisasikan berharap -untuk nilai tambah. Merger, Akuisisi, dan Aliansi Strategis: Masing-masing dari keempat kategori strategi pertumbuhan hanya dibahas dan dapat dilakukan secara internal maupun eksternal, melalui merger, akuisisi, dan / atau aliansi strategis,. Tentu saja ada juga bisa menjadi campuran dan eksternal - internal . Berbagai bentuk aliansi strategis, merger, dan akuisisi telah muncul dan digunakan secara luas di banyak industri saat ini. Mereka digunakan terutama untuk menjembatani kesenjangan sumber daya dan teknologi, dan untuk memperoleh keahlian dan posisi pasar yang lebih cepat daripada yang dapat dilakukan melalui pengembangan internal. Mereka sangat diperlukan dan berpotensi berguna ketika suatu perusahaan ingin memasuki industri yang baru, pasar baru, dan / atau bagian baru dari dunia.
1.1.3 Strategi Stabilitas Ada beberapa keadaan di mana pertumbuhan sikap yang paling tepat bagi perusahaan adalah stabilitas, daripada pertumbuhan. Seringkali, ini dapat digunakan untuk waktu yang relatif singkat, setelah pertumbuhan direncanakan. Seperti keadaan biasanya melibatkan sebuah perusahaan yang sukses masuk akal , digabungkan dengan keadaan yang baik izin periode meluncur nyaman atau menyarankan jeda atau hati-hati. Tiga alternatif diuraikan di bawah ini, di mana tindakan strategi yang sebenarnya sama, namun berbeda terutama dalam situasi yang memotivasi pilihan strategi stabilitas dan di niat untuk tindakan strategis di masa depan. 1. Jeda dan Lalu Lanjutkan: strategi stabilitas ini alternatif (dasarnya timeout) mungkin cocok untuk salah satu dari dua situasi: (a) kebutuhan untuk kesempatan untuk beristirahat, mencerna, dan konsolidasi setelah pertumbuhan atau beberapa peristiwa turbulen - sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan , atau (b) atau
bermusuhan lingkungan yang tidak pasti adalah bijaksana untuk tetap dalam memegang pola "" sampai ada perubahan atau kejelasan lebih lanjut tentang masa depan lingkungan. 2. Tidak Perubahan: Alternatif ini bisa menjadi polisi-out, mewakili kebingungan atau timidity dalam membuat pilihan untuk perubahan. Atau, mungkin menjadi nyaman, jangka panjang bahkan strategi dalam, jatuh tempo lebih stabil lingkungan, misalnya, bisnis kecil sebuah kota kecil dengan sedikit pesaing. 3. Ambil Keuntungan Saat Anda dapat: Ini adalah strategi non-direkomendasikan untuk mencoba masker situasi yang memburuk dengan harapan dapat mendukung keuntungan atau penampilan mereka, atau mencoba untuk bertindak seolah-olah masalah akan hilang. Ini adalah sementara, strategi yang tidak stabil dalam situasi memburuk, biasanya dipilih baik untuk mencoba atau untuk menunda membiarkan stakeholder tahu betapa buruknya keadaan atau untuk mengambil keuntungan pribadi sebelum runtuh. Sebagai contoh kasus yang mengerikan di Amerika Serikat adalah kasus yang terjadi pada Enron dan WorldCom. 1.1.4 Strategi penghematan Turnaround: Strategi ini, berurusan dengan perusahaan dalam masalah serius, usaha untuk memulihkan atau menghidupkan kembali perusahaan melalui kombinasi kontraksi (umum, penghematan besar dalam ukuran dan biaya) dan konsolidasi (menciptakan dan kestabilan dari lebih ramping, perusahaan yang lebih kecil). Meskipun sulit , jika dilakukan dengan sangat efektif dapat berhasil di kedua mempertahankan karyawan kunci cukup dan revitalisasi perusahaan. Captive Strategi Perusahaan: Strategi ini melibatkan menyerah kemerdekaan dengan imbalan keamanan beberapa dengan menjadi pemasok satu-satunya perusahaan lain, distributor, atau anak tergantung. Jual Out: Jika sebuah perusahaan dalam posisi yang lemah tidak dapat atau tidak mungkin berhasil dengan turnaroundatau strategi perusahaan penangkaran, memiliki beberapa pilihan selain mencoba mencari pembeli dan menjual sendiri (atau divestasi, jika bagian dari perusahaan diversifikasi) . Likuidasi: Ketika sebuah perusahaan telah gagal dalam atau telah tidak satupun dari tiga alternatif strategis sebelumnya tersedia, sisa-satunya alternatif adalah likuidasi, sering melibatkan kebangkrutan. Ada keuntungan sederhana dari likuidasi sukarela atas kebangkrutan di papan dan manajemen puncak membuat keputusan daripada menyerahkannya kepada pengadilan, yang sering mengabaikan kepentingan pemegang saham.
1.1.5 Strategi Kompetitif Strategi kompetitif adalah tentang menjadi berbeda.. Itu berarti sengaja memilih untuk melakukan kegiatan yang berbeda atau melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaing untuk memberikan unik campuran nilai (Michael E. Porter) Inti dari strategi terletak dalam menciptakan keunggulan kompetitif besok lebih cepat dari pesaing meniru yang Anda miliki hari ini CK. (Gary Hamel & Prahalad) Lima Strategi Alternatif (terbaik penyedia biaya) ditambahkan oleh beberapa sumber meskipun tidak oleh Porter, dan disertakan di bawah ini: 1. Keseluruhan Harga (Biaya) Kepemimpinan: menarik ke bagian silang luas dari pasar dengan menyediakan produk atau jasa pada harga terendah. Hal ini membutuhkan menjadi penyedia rendah biaya keseluruhan dari produk atau jasa
(misalnya, Costco, antara toko ritel, dan Hyundai, antara produsen mobil). Menerapkan strategi ini berhasil memerlukan terus menerus, upaya-upaya yang luar biasa untuk mengurangi biaya - tanpa kecuali fitur produk dan layanan yang penting pembeli mempertimbangkan. * Industri Produk ini hampir sama dari penjual ke penjual; * Pasar ini didominasi oleh persaingan harga, dengan harga-pembeli sangat sensitif * Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai banyak pembeli; * Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama - kebutuhan pengguna umum; * Pembeli yang besar dan memiliki kekuatan tawar yang signifikan. 2. Diferensiasi: menarik ke bagian silang luas dari pasar melalui penawaran membedakan fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar harga premium, misalnya, teknologi tinggi, kualitas, prestise, fitur-fitur khusus, layanan, kenyamanan (contoh Nordstrom dan Lexus). Sukses dengan jenis strategi memerlukan fitur diferensiasi yang sulit atau mahal bagi pesaing untuk meniru diferensiasi. Berkelanjutan biasanya berasal dari keunggulan dalam kompetensi inti, sumber daya perusahaan yang unik atau kemampuan, dan manajemen yang superior kegiatan rantai nilai tersebut. Beberapa kondisi yang cenderung menyukai strategi diferensiasi : * Ada beberapa cara untuk membedakan produk / jasa yang pembeli anggap punya nilai substansial Pembeli * memiliki kebutuhan yang berbeda atau menggunakan produk / layanan * Produk inovasi dan perubahan teknologi yang cepat dan persaingan menekankan fitur produk terbaru * Tidak banyak saingan mengikuti strategi diferensiasi yang sama 3. Harga (Biaya) Fokus: strategi ceruk pasar, berkonsentrasi pada segmen pelanggan yang sempit dan bersaing dengan harga terendah, yang, sekali lagi, memerlukan memiliki struktur biaya lebih rendah daripada pesaing (misalnya, kecil, toko tunggal di jalan-sisi di kota , di mana mereka akan memesan peralatan elektronik dengan harga murah, atau mobil termurah dibuat dalam bekas Bulgaria). Beberapa kondisi yang cenderung mendukung fokus (baik harga atau diferensiasi fokus) adalah: * Bisnis ini baru dan / atau memiliki sumber daya sederhana * Perusahaan ini tidak memiliki kemampuan untuk pergi setelah bagian yang lebih luas dari total pasar * Kebutuhan pembeli atau menggunakan item tersebut sangat beragam, ada relung yang berbeda dan segmen dalam industri * Pembeli segmen berbeda dalam ukuran luas, tingkat pertumbuhan, profitabilitas, dan intensitas dalam lima kekuatan kompetitif, membuat beberapa segmen lebih menarik daripada yang lain Industri pemimpin * tidak melihat ceruk sebagai penting bagi keberhasilan mereka sendiri * Hanya sedikit atau tidak ada saingan lain yang mencoba untuk mengambil spesialisasi dalam segmen target yang sama
3. Diferensiasi Fokus: ceruk pasar strategi kedua, berkonsentrasi pada segmen pelanggan yang sempit dan bersaing melalui fitur-fitur yang membedakan (misalnya,-perempuan butik pakaian fashion yang tinggi di Paris, atau Ferrari). 1.1.6 Taktik Kompetitif Meskipun pilihan salah satu strategi bersaing generik dibahas pada bagian sebelumnya memberikan dasar bagi strategi bisnis, ada banyak variasi dan elaborasi. Antaranya adalah berbagai taktik yang mungkin berguna (secara umum, taktik lebih pendek dalam waktu cakrawala dan sempit dalam lingkup dari strategi), ini. Bagian membahas kompetitif dengan taktik sementara bagian berikut membahas taktik kooperatif. Kategori taktik kompetitif adalah yang berhubungan dengan waktu (kapan harus masuk pasar) dan lokasi pasar (di mana dan bagaimana untuk memasukkan dan / atau membela). Taktik Waktu: Bila untuk membuat langkah strategis sering sama pentingnya dengan apa yang bergerak untuk membuat. Kita sering berbicara tentang penggerak pertama (yaitu, yang pertama untuk menyediakan produk atau jasa), kedua-penggerak atau pengikut cepat, dan penggerak terlambat ( menunggu-dan-lihat). taktik setiap dapat memiliki kelebihan dan kekurangan. 2.
IMPLEMENTASI STRATEGI Hal ini dilakukan dengan cara membandingkan hasil kerja yang telah dicapai perusahaan dari berbagai bagian dengan standar target Goal ( tujuan ) jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Aktivitas Pengendalian Manajemen Dalam sebuah perusahaan sudah pasti banyak orang yang terlibat didalamnya. Maka untuk mencapai tujuan perusahaan terkadang berbenturan dengan kepentingan tiap pribadi yang berbeda-beda. Oleh karena itu dibutuhkan suatu sistem pengendalian agar dapat tujuan tersebut dapat tercapai. Aktivitas Pengendalian Manajemen terdiri dari: 1. Perencanaan Tahap awal pendirian suatu perusahaan adalah pembuatan perencanaan, yang memuat antara lain visi dan misi perusahaan 2. Koordinasi Tujuan Perusahaan dapat tercapai jika semua bagian dalam perusahaan dapat berkoordinasi dengan baik, antara satu dengan yang lainnya. Kerjasama sangat penting dilakukan untuk menutupi kekurangan suatu bagian dengan kelebihan dari bagian lain. 3. Komunikasi Komunikasi dalam perusahaan sangat penting dilakukan agar tidak terjadi salah persepsi dalam pencapaian tujuan perusahaan. Komunikasi dilakukan secara langsung atau melalui media informasi ( internet, e-mail, chat ). 4. Evaluasi Evaluasi kinerja dilaksanakan oleh Manajem tiap departemen, dilakukan secara berkala, mingguan, bulanan, tri wulan, dan tahunan. Kinerja perusahaan terdiri dari 2 yaitu kinerja keuangan dan kinerja non keuangan. 5. Pengambilan keputusan Pengambilan Keputusan dilaksanakan oleh Top Manajemen ( Direktur, Manajer Pabrik, Manajer ) 6. Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya Pada bagian ini peran bagian Personalia / HRD sangat diperlukan. Personalia/HRD membuat sebuah peraturan dan kebijakan yang harus ditaati oleh seluruh karyawan agar tidak terjadi penyimpangan dan penyelewengan karyawan sehingga dapat menghambat tercapainya Tujuan Perusahaan.
Strategi yang bagus, harus diikuti dengan implementasi yang bagus pula. Nah, implementasi yang bagus ini yang kerap kali dilupakan oleh para pemimpin. Mereka seringkali hanya mampu membuat rencana, rencana, dan rencana. Sementara untuk implementasi lebih mengandalkan kepada karyawan level bawah. Padahal tidak bisa demikian, supaya implementasi berjalan dengan baik tentu pemimpin harus menguasai implementasi strategi itu sendiri, supaya memastikan bahwa strategi berjalan on track. Hal ini pun terjadi pada PT Tempesta yang terkadang Pihak Manajemen lepas kontrol terhadap persoalan yang ada dilapangan yang sangat kompleks dan membutuhkan penanganan dan penyelesaian yang secepatnya agar tidak menjadi penghambat tercapainya Visi dan Misi Perusahaan 1. Guideline Manajer membutuhkan suatu guideline yang jelas supaya dapat mengeksekusi strateginya. Tanpa ada guideline yang jelas, maka orang akan cenderung mengimplementasikan strategi dengan caranya masing-masing, sehingga mengakibatkan tidak adanyakoordinasi, bahkan mungkin ada aktivitas yang tumpang tindih. Oleh karena itu, penting sekali bahwa manajer mempunyai suatu guideline untuk mengeksekusi strategi. Salah satu implementasi strategi perusahaan adalah penerapan sistem Balanced Scorecard yang berfungsi sebagai Guideline. Banyak perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran finansial dan non finansial, namun perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan ukuran kinerja finansial dan non finansial hanya untuk umpan balik taktis dan pengendalian berbagai operasi jangka pendek. Balanced Scorecardmenekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi finansial berbagai keputusan dan tindakan mereka. Para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagi ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil – apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu – dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecarduntuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu : 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2. Mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. 2. Rencana Strategi yang Bagus Supaya eksekusi baik, maka fokus awal yang harus diperhatikan adalah bagaimana merencanakan strategi yang bagus. Yang juga penting, strategi yang bagus
juga harus disertai dengan kapabilitas orang-orang yang mengimplementasikannya. Perencanaan strategi yang baik mempunyai peran yang besar dalam hal menentukan hasil implementasi strategi tersebut. Jika rencana sudah bagus, dan orang-orang mengimplementasikannya dengan baik, maka strategi akan berbuah kesuksesan. Dalam pelaksanaan di PT Tempesta International Pihak Manajemen telah melakukan kebijakan yang sangat bagus antara lain perencanaan perluasan pangsa pasar dengan penambahan Customer baru. 3. Mengelola Perubahan Dalam implementasi strategi, seringkali melibatkan perubahan, dimana pendekatan yang digunakan berbeda dengan sebelumnya. Perubahan pada umumnya sering mengalami penolakan oleh orang-orang dalam organisasi. Oleh karena itu, strategi juga harus mencakup bagaimana metode mengelola perubahan dalam organisasi. Jika perubahan ini tidak dikelola dengan baik, maka eksekusi strategi tidak akan berjalan lancar. Apakah perubahan akan dilakukan secara cepat atau bertahap? Hal ini tentu harus ditentukan berdasarkan level persiapan dari orang-orang organisasi dalam menerima perubahan. Untuk menyikapi penambahan Customer baru Perusahaan melakukan perubahan-perubahan untuk mengantisipasi dan memperbaiki, baik dari segi target produksi, kualitas yang bagus, kepuasan pelanggan, dan efisiensi biaya. Hal nyata yang dilakukan tersebut diharapkan dapat meningkatkan kepercayaan customer kepada perusahaan serta peningkatan profit perusahaan. 4. Memahami Peran Kekuatan Untuk dapat menjalankan eksekusi strategi yang sukses, maka organisasi harus memahami kekuatan dan pengaruh dari struktur organisasi. Kekuatan disini bukan hanya dalam konteks posisi seseorang saja, melainkan juga mencerminkan strategi, struktur, maupun keterkaitan antara sumber daya alam dan SDM. Sumber Daya Alam yang ada dikelola dengan baik, misalnya pemisahan limbah industri dan limbah makanan agar tidak mencemari lingkungan. Untuk limbah industri, dapat dimanfaatkan sebagai penambahan Kas Perusahaan dengan cara menjual limbah industri tersebut kepada Pengusaha Kecil ( Home Industri ), misalnya untuk pembuatan Kain pel, lap, dan aneka kerajinan lain yang bernilai guna tinggi. Manusia sebagai pencipta organisasi dan juga elemen dari organisasi perusahaan merupakan daya utama dari perusahaan yang harus dikelola dengan sebaik-baiknya untuk meningkat produktivitas perusahaan. 5. Koordinasi dan Sharing Informasi Koordinasi dan sharing informasi dalam organisasi yang kompleks dan berbasis di banyak lokasi sangatlah penting dalam menentukan eksekusi strategi. Strategi harus dikomunikasikan kepada seluruh jajaran karyawan yang nantinya bakal mengimplementasikan. Tanpa adanya sharing informasi, maka strategi tidak akan diterapkan secara luas, melainkan hanya segelintir karyawan saja. 6. Tanggung Jawab yang Jelas Setiap orang harus mempunyai tanggung jawab dan peran yang jelas dalam eksekusi strategi. Masing-masing harus mengetahui di bagian mana mereka terlibat dalam strategi tersebut. Tanpa ini, maka orang akan kebingungan mengenai peran mereka, sehingga eksekusi strategi bisa jadi tidak jelas nantinya. 7. Budaya yang Tepat Untuk dapat mencapai sukses, maka organisasi harus mengadopsi budayabudaya positif yang tepat, diantaranya budaya achievement, disiplin, serta ownership. Budaya achievement dan disiplin akan memacu karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi, sementara budaya ownership menjadikan karyawan merasa turut memiliki organisasi tersebut.
8. Kepemimpinan Terakhir, pemimpin harus mampu menjadi orang terdepan dalam mendorong organisasi untuk sukses mengeksekusi strateginya. Pemimpin yang menentukan bagaimana organisasi menjawab tantangan-tantangan yang dihadapinya, sekaligus mengambil keputusan yang dibutuhkan supaya strategi berjalan dengan sukses. Tanpa adanya kepemimpinan yang bagus, maka sulit bagi eksekusi untuk berjalan mulus. Menurut Bernhard Sumbayak, founder and chairman Vibizconsulting ke 8 hal diatas sudah cukup baik diimplementasikan tetapi ada beberapa tambahan yang perlu dipertimbangkan, diantaranya: 1. Buatlah suasana kekeluargaan dalam menjalankan strategi ini pada level-level direktorat, divisi, bagian atau seksi yang ada. Pastikan adanya pertemuan dari hati kehati kepada semua team pada berbagai level dan bagi team2 yang sudah terlebih dahulu sukses menjalankan strategi tersebut perlu "ditepuk bahunya" seperti seorang ayah yang membanggakan anaknya. 2. Pikirkan untuk memberi reward kepada seluruh anggota team atau pemimpin yang berhasil melakukan strategi yang diinginkan. Penghargaan non materi seperti piagam penghargaan, announcement dalam acara ulang tahun perusahaan, makan bersama dan lain-lian baik adanya. Tetapi perlu sekali dipikirkan reward dalam bentuk materi misalnya bonus khusus, kenaikan gaji atau insentif tambahan. 3. Pemimpin yang menginginkan strategi itu dieksekusi harus menjadi panutan atau role model. Ini sangat penting sekali apalagi budaya kerja di Indonesia sangat ditentukan oleh budaya panutan. Pada suatu perusahaan saya mendengar mereka sangat on time memulai pelatihan di sentra pelatihannya, karena kepala pelatihannya terkenal on time, tetapi begitu kepala pelatihannya diganti maka budaya on time itupun sirna karena kepala pelatihan yang baru datangnya juga "molor". Prosedur Pengendalian Prosedur pengendalian merupakan kebijakan dan aturan mengenai kelakuan karyawan yang dibuat untuk menjamin bahwa tujuan pengendalian manajemen dapat tercapai. Secara umum prosedur pengendalian yang baik terdiri dari : 1.
Penggunaan wewenang secara tepat untuk melakukan suatu kegiatan atau transaksi.
2.
Pembagian tugas.
3.
Pembuatan dan penggunaan dokumen dan catatan yang memadai.
4.
Keamanan yang memadai terhadap aset dan catatan.
5.
Pengecekan independen terhadap kinerja.
Penggunaan Wewenang Secara Tepat Dalam organisasi, setiap transaksi hanya terjadi atas dasar otorisasi dari pejabat yang memiliki wewenang untuk menyetujui terjadinya transaksi tersebut. Oleh karena itu dalam organisasi harus dibuat sistem yang mengatur pembagian wewenang untuk otorisasi atas terlaksananya setiap transaksi. Dengan adanya pembagian wewenang ini akan mempermudah jika akan dilakukan audit trail, karena otorisasi membatasi aktivitas transaksi hanya pada orang-orang yang terpilih. Otorisasi mencegah terjadinya penyelewengan transaksi kepada orang lain.
Pembagian Tugas Pembagian tugas memisahkan fungsi operasi dan penyimpanan dari fungsi akuntansi (pencatatan). Dan suatu fungsi tidak boleh melaksanakan semua tahap suatu transaksi. Dengan pemisahakn fungsi operasi dan penyimpanan dari fungsi pencatatan, catatan akuntansi yang disiapkan dapat mencerminkan transaksi yang sesungguhnya terjadi pada fungsi operasi dan fungsi penyimpanan. Jika semua fungsi disatukan, akan membuka kemungkinan terjadinya pencatatan transaksi yang sebenarnya tidak terjadi, sehingga informasi akuntansi yang dihasilkan tidak dapat dipercaya kebenarannya, dan sebagai akibatnya kekayaan organisasi tidak terjamin keamanannya.
Dokumen dan Catatan yang Memadai. Prosedur harus mencakup perancangan dan penggunaan dokumen dan catatan yang memadai untuk membantu meyakinkan adanya pencatatan transaksi dan kejadian secara memadai. Selanjutnya dokumen dan catatan yang memadai akan menghasilkan informasi yang teliti dan dapat dipercaya mengenai kekayaan, utang, pendapatan dan biaya suatu organisasi.(biasanya dilakukan berdampingan dengan penggunaan wewenang secara tepat)
Keamanan yang memadai Terhadap aset dan catatan. Keamanan yang memadai meliputi pembatasan akses ke tempat penyimpanan aset dan catatan perusahaan untuk menghindari terjadinya pencurian aset dan data/informasi perusahaan.
Pengecekan independen terhadap kinerja Semua catatan mengenai aktiva yang ada harus dibandingkan (dicek) secara periodik dengan aktiva yang ada secara fisik. Pengecekkan ini harus dilakukan oleh suatu unit organisasi yang independen (selain unit fungsi penyimpanan, unit fungsi operasi dan unit fungsi pencatatan) untuk menjaga objektivitas pemeriksaan. 3. PENGENDALIAN TUGAS Setelah Perumusan Strategi, kemudian diimplementasikan kedalam kegiatan/aktivitas perusahaan, langkah selanjutnya adalah pengendalian tugas terhadap pelaksanaan sistem yang telah dibuat sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian. Pelaksanaan system ini harus diawasi oleh tiap Manajer dan Supervisor tiap bagian agar tidak menyimpang dari rule/aturan yang telah dibuat perusahaan. Proses Pengendalian tugas ini dapat diwujudkan antara lain meliputi pembuatan struktur organisasi yang jelas, pembuatan job desc (deskripsi pekerjaan ) yang jelas, dan pemisahan tugas dan tanggung jawab antar bagian. Contoh-contoh sederhana pemisahan fungsi dalam perusahaan dan adanya penetapan garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas adalah sebagai berikut : 1) Seorang kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak boleh mengurus administrasi dalam piutang. 2) Kepala gudang yang bertanggung jawab di gudang tidak boleh mengurus administrasi persediaan.
3) Jika ada pegawai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus dipisahkan antara yang mencatat absensi, yang membuat daftar gaji, dan membayarnya. Selanjutnya, tugas-tugas hendaknya dibagi-bagikan antara beberapa pegawai sehingga tidak ada seorangpun yang mengerjakan suatu transaksi dari permulaan sampai akhir. Pada transaksi-transaksi yang penting harus diikutsertakan sedikitnya dua orang dan hasil pekerjaan mereka dipergunakna untuk saling mengecek. Dalam prakteknya di PT Tempesta, pembagian tugas dan tanggung jawab dalam pekerjaan masih menjadi satu ( rangkap kerja ). Misalnya bagian Purchasing merangkap sebagai Kasir. Hal ini jelas akan dapat menghambat terhadap proses Pengendalian Manajemen. Karena tidak adanya kroscek antar bagian, ini yang kemudian dapat menyebabkan rentannya penyelewengan. Namun demikian, dapat dimaklumi, barangkali perusahaan bertujuan untuk efisiensi jumlah karyawan. Sehingga ditempuh ”rangkap jabatan”, untuk penekanan biaya gaji karyawan.
