BAB 9
STRATEGI KOOPERATIF (ALIANSI STRATEJIK) Lecture Lecture Note Note Dr. Dr. Mudrajad Mudrajad Kuncoro Kuncoro
Aliansi Stratejik
Perusahaan A Perusahaan Kemitraan antar perusahaan B Di mana
Sumber daya Kapabilitas
Digabungkan guna mencapai kepentingan bersama untuk Mengem Mengem-bangkan
Kompetensi Inti
Barang
Memproduksi Distribusi
Jasa
Jenis Aliansi Stratejik Usaha Patungan/Joint Venture Perusahaan independen diciptakan dengan aset bersama dari dua perusahaan yang berbeda di mana masing-masing menyumbangkan 50% dari total Contoh: Dow Corning dari Dow Chemical dan Corning Inc.
Aliansi Stratejik Ekuitas Kemitraan di mana dua mitra menguasai saham dalam jumlah yang berbeda Contoh: Chrysler dan Mitsubishi Automotive
Aliansi Stratejik Non -Ekuitas Non-Ekuitas Kontrak diberikan untuk memasok, memproduksi, atau mendistribusikan barang dan jasa perusahaan (tanpa pembagian ekuitas) Contoh: Jaringan pemasok Chrysler
Alasan Aliansi Menurut Jenis Pasar Pasar Siklus Lambat
Pasar Siklus Standar
Pasar Siklus Cepat
Memperoleh akses ke pasar yg dibatasi Menciptakan franchise dalam pasar yang baru Memelihara stabilitas pasar Memperoleh kekuatan pasar Memperoleh akses ke sumber daya pelengkap Mengatasi halangan perdagangan Melayani tantangan persaingan Sumber daya cadangan untuk proyek besar Belajar teknik bisnis baru Meningkatkan kecepatan produk pasa produk,, jasa atau masuk pasar Mempertahankan kepemimpinan pasar Dari standar teknologi industri Membagi pengeluaran R&D yang beresiko Mengatasi ketidakpastian
Peta Aliansi Stratejik dalam Industri Mobil Dunia
Sumber: Dicken (1992:292)
Jenis Aliansi Stratejik Aliansi komplementer Tingkat Bisnis
Aliansi untuk Mengurangi Persaingan Aliansi untuk merespon persaingan Aliansi untuk mengurangi ketidakpastian
Aliansi Diversifikasi Tingkat Korporat
Aliansi Sinergis Franchising
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis Aliansi Stratejik Komplementer Kemitraan yang dibangun untuk saling melengkapi Value Chain Pemasok antar perusahaan yang membuat masing-masing lebih kompetitif Mencakup distribusi, pemasok atau aliansi outsourcing di mana perusahaan mengandalkan mitra hulu atau hilir untuk membangun Aliansi keunggulan kompetitif Value Chain Pembeli Vertikal Contoh Contoh:: Manufaktur Jepang bergantung pada hubungan dekat dengan pemasok untuk menerapkan sistem inventory Just -In-Time Just-In-Time
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis Aliansi Stratejik Komplementer Digunakan untuk meningkatkan strategic competitiveness mitra bisnis Value Chain Pemasok
Value Chain Pembeli
Aliansi Horisontal
Contoh Contoh:: Kesepakatan pengembangan produk antara Microsoft dan Dreamworks SKG atau Usaha patungan antara BMG Entertainment dan Universal Music
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis Strategi Mengurangi Persaingan Menghindari persaingan dengan menggunakan kolusi diam-diam seperti penetapan harga Contoh: Kartel minyak OPEC
Strategi Respon Persaingan Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain Contoh: DirecTV memiliki perjanjian dengan Time Warner untuk program eksklusif
Strategi Mengurangi Ketidakpastian Aliansi dapat digunakan untuk melindungi dari risiko dan ketidakpastian Contoh: ATT mengakuisisi Teleport, penyedia jasa telekomunikasi untuk pelanggan bisnis
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Korporat Diversifying Alliances Memungkinkan perusahaan untuk ekspansi ke dalam produk atau wilayah pasar baru dengan melalui akuisisi Contoh: Samsung Group bergabung dengan Nissan mengembangkan mobil baru
Aliansi Stratejik Sinergis Menciptakan economies of scope antar dua atau lebih perusahaan, menciptakan sinergi lintas bisnis antar perusahaan Contoh: Sony membagi perkembangan dengan banyak perusahaan kecil
Franchising Memungkinkan perusahaan untuk tumbuh dan kontrol terpusat yang relatif kuat tanpa investasi modal yang berarti Contoh: McDonald’s atau Century 21
Strategi Kerjasama Internasional Memungkinkan pembagian risiko dengan menekan investasi keuangan Mitra lokal paham pasar dan kebiasaan lokal Namun.... Aliansi internasional akan sulit dikelola karena perbedaan gaya manajemen, kebudayaan atau halangan regulasi Harus menaksir maksud stratejik mitra sehingga mereka tidak memiliki akses ke teknologi yang penting dan menjadi pesaing
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERTUMBUHAN ALIANSI STRATEJIK KEKUATAN PERSAINGAN
Globalisasi Regionalisasi Meningkatkan tekanan biaya Meningkatkan biaya pengembangan Siklus hidup produk semakin pendek
MOTIF DAN TUJUAN PERUSAHAAN
1. Pertumbuhan aktivitas
lintas batas ekonomi (perdagangan & PMA). a.intra-perusahaan (MNEs) b. intra-industri 2. Peningkatan penggunaan aliansi stratejik dan jaringan kerja.
Teknologi know-how Aset Finansial Akses Segmen Pasar Akses Input Output & pengalaman Manjerial
Ketatnya persaingan Mengubah iklim bisnis: dari produk ke kompetensi
Sumber : Wahyuni (2003: 13)
Sumberdaya Komplementer & kapabilitas
Strategi Jaringan Strategi jaringan melibatkan sekelompok perusahaan yang saling terkait yang bekerja untuk kebaikan bersama Contoh: Japanese keiretsus atau U.S. R&D consortia
Jaringan Stabil
Tiga Tiga jenis jenis jaringan jaringan::
Jaringan Dinamis Jaringan Internal
Strategi Jaringan Jaringan Stabil Hubungan jangka penjang yang sering muncul dalam industri dewasa dengan siklus pasar yang mudah diprediksi Contoh: Hubungan NIKE dengan pemasok dan distributor
Jaringan Dinamis Tatanan yang berkembang dalam industri dengan perubahan teknologi yang sangat cepat yang menyebabkan siklus hidup produk yang pendek Contoh: Apple computer dan Sharp electronics
Jaringan Internal Sistem manajemen yang digunakan untuk mengarahkan jaringan global pemasok dan pelanggan Contoh: Jaringan Asea Brown Boveri
RISC dalam Grup SUN, MIPS, H-P, dan IBM Thosiba Thosiba Nippon Stell
UNISYS
Cypres LSI Logistic s
Fujitsu
C-itoh Fujitsu
SUN
ICL
LSI Logistic Thosiba IDT
Philip Matsushita
Hyundai
Tandon
Mentor
NEC Sony Sony
CompuAdd
Goldstar
LSI Logistic
NEC
Kubota
Prime
Siemens DEC
Hitachi
ACE Initiatif
Hitachi Samsung
H-P
SUN
Daewoo
Nixdorf Pyramid Prime
Bull Oliveti AT&T
Silicon Graphics
Sears
Motorola
IBM VS Apple
Sumber: Kuncoro (1994)
CDC
Wang
Sequoia Stratus
Perf.Semi
Risiko Persaingan dengan Strategi Kerjasama Ketika sistem kerjasama menawarkan banyak keuntungan, tetap ada risiko yang signifikan yang berhubungan dengannya Pengembangan kontrak yang jelek Kesalahan representasi kompetensi mitra Kegagalan mitra dalam menyediakan sumber daya pelengkap Menjadi sandera karena investasi tertentu yang dilakukan mitra Kesalahpahaman maksud stratejik mitra
Mengelola Risiko dalam Strategi Kerjasama Risiko Persaingan * Ketidakcukupan kontrak * Misrepresentasi kompetensi
* Mitra gagal
memakai sumber daya pelengkap
* Holding alliance
partner’s specific investments hostage
Pendekatan Manajemen Risiko dan Aset * Pengawasan dan kontrak yang mendetail
* Mengembangkan hubungan saling percaya
Hasil Penciptaan Nilai
Aliansi Joint venture KLM-Northwest
KASUS ALIANSI KLM-NOTHWEST DALAM INDUSTRI MASKAPAI PENERBANGAN
•
Dari aliansi ini sasaran KLM dan Northwest tercapai yaitu untuk meningkatkan pendapatan yang lebih tinggi pada segmen lintas Atlantik segmen dan meningkatkan penguasaan pasar mereka dengan menawarkan pada penumpang penghubung dari Eropa ke Amerika maupun sebaliknya
Tahapan dan Manfaat
1. 2. 3.
4.
Bersama-sama mendapatkan profit. Memperkuat posisi mereka di pasar. Bisa mengatur suatu jaringan North Atlantik yang akhirnya membawa manfaat kepada pelanggan dengan menawarkan berbagai pilihan. Memberikan pelajaran yang berharga atas bagaimana cara mengorganisir dan membangun aliansi tersebut.
POLA KEMITRAAN Usaha besar & kecil Indonesia • KETERKAITAN LANGSUNG – Pola PIR (inti-plasma) – Pola Dagang (Bapak Angkat sbg Pemasar) – Pola Vendor – Pola Subkontrak • KETERKAITAN TIDAK LANGSUNG (Pembinaan murni)
USAHA KECIL & BAPAK ANGKAT • Berdasarkan analisis data BPS (2001): – Tidak punya Bapak Angkat (2,4 juta unit usaha atau 95,1%) – Punya Bapak Angkat (123 ribu unit usaha atau 4,9%): • Bahan baku • Pemasaran • Permodalan • Bimbingan & pelatihan • Lainnya
Banyaknya Usaha IK dan IKR Menurut Jenis Keterkaitan dengan Bapak Angkat, 1999 (%) Bantuan Permodalan
60 50 40
Bantuan Pengadaan Bahan Baku
30
Bantuan Pemasaran
20
Bimbingan dan Pelatihan
10
Bantuan Lainnya
0 IKR
IK
Catatan: Jenis keterkaitan merupakan pilihan ganda
Kesulitan yang dihadapi oleh IKRT menurut Survei BPS (2001) Banyaknya IKRT yang Mengalami Kesulitan menurut Jenis Kesulitan yang Dihadapi (% thd Total IKRT, 1999)
40,0 35,0
35,5 31,9
Bahan Baku
30,0
Pemasaran
25,0
Permodalan Distribusi
20,0
19,3
15,0
9,8
10,0 5,0 0,0
1,5 1,0 0,8
Energi
Pengupahan Lainnya
• Masalah utama yg dihadapi oleh IKRT adalah permodalan, pemasaran, dan bahan baku
BUMN DAN UKM: MASALAH DI LAPANGAN • Pembinaan & pemberdayaan yang kurang terpadu & tumpang tindih – lemahnya koordinasi antar BUMN – kuatnya fanatisme sektoral
• Kurangnya kepedulian terhadap usaha kecil (Small is beautiful but big is better)
• UKM belum menjadi bagian integral dari strategi & value chain BUMN – Kemitraan hanya mengikuti “perintah” SK Menkeu=>sinterklas – Tidak ada kaitan proses produksi antara UKM & BUMN (lemahnya kaitan ke depan & ke belakang)
