Konsep Dasar Manajemen Stratejik Model Manajemen Stratejik Analisis Lingkungan Analisis SWOT Analisis Stakeholder Formulasi Strategi Implementasi



   

   

Konsep Dasar Manajemen Stratejik Model Manajemen Stratejik Analisis Lingkungan Analisis SWOT Analisis Stakeholder Formulasi Strategi Implementasi Strategi Pengendalian Strategi Aplikasi Renstra

M A NA J EM EN ST RA T EJ I K

Driving Force MANAJEMEN STRATEJIK

Perubahan Perubahan

Peluang Peluang

Hambatan Hambatan

Tuntutan Masa Kini

Tuntutan Masa Depan

Manajemen Manajemen Strategi Strategi

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK

Proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan seluruh jajaran di dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK

Usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan

PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEJIK

MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK Organisasi menjadi dinamis Pengendali penggunaan sumber daya Pendekatan yang logis rasional dan sistematis Sarana mengkomunikasikan gagasan, kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru untuk merespon perubahan lingkungan  Mendorong perilaku proaktif  Meningkatkan partisipasi dan tanggung jawab semua unsur terkait    

HUBUNGAN MANAJEMEN STRATEJIK DENGAN MANAJEMEN FUNGSI ORGANISASI

Komponen

Manajemen Strategi

Manajemen

Capaian

Visi/misi

Tujuan

Penanggung jawab

Pimpinan sekolah

Manajer bidang

Jangka Waktu

Panjang

Pendek

Proses

Formulasi – Implementasi - P-O-A-C Evaluasi

Ruang lingkup

Lembaga pendidikan

Bagian / Unit

Keterlibatan

Top Manajemen

Middle Manajer

Lingkungan

External

Internal

Perencanaan

Perencanaan strategis

Perencanaan

o o o o o

HU NG ER RO WE C RO WN D I RG A NT O RO A B I N SY A M SU D D I N M A K M U N RO A D M A P

MODEL HUNGER

MODEL ROWE

MODEL CROWN DIRGANTORO

MODEL ABIN SYAMSUDDIN MAKMUN

o PENGERTIAN o LINGKUNGAN INTERNAL o LINGKUNGAN EKSTERNAL

PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN

Penilaian lingkungan secara menyeluruh dan akurat, baik lingkungan eksternal maupun internal

LINGKUNGAN ORGANISASI

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL SCANNING

MONITORING FORECASTING ASSESSING

Mempelajari seluruh segmen dalam lingkungan pendidikan Mengamati perubahan Melakukan prediksi Menentukan pengaruh perubahan lingkungan

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN (LANJUTAN)

Lingkungan Internal  Pendekatan fungsional Kesiswaan,Keuangan,Pendidikan dan pengajaran,sumberdaya manusia)

 Teknik Rantai Nilai (aktivitas utama dan aktivitas pendukung)

CAKUPAN LINGKUNGAN INTERNAL   

 

Struktur LP termasuk susunan dan penempatan personilnya. Sistem LP dalam mencapai efektivitas termasuk efektivitas komunikasi internal. Sumber Daya Manusia (SDM), Profesionalisme, komitmen, kemampuan, motivasi, termasuk komposisi dan kualitas SDM-nya. Biaya operasional berikut sumber dananya. Faktor-faktor lain yang menggambarkan dukungan terhadap proses kinerja/misi LP yang sudah ada, maupun yang secara potensial dapat muncul di lingkungan internal LP

LINGKUNGAN INTERNAL Pendekatan Fungsional  Sumberdaya manusia  Manajemen kerumahtanggaan termasuk keuangan  Manajemen pendidikan dan pengajaran  Manajemen komunikasi / sosialisasi  Manajemen pelayanan  Manajemen administrasi  Sistem informasi manajeman  Penelitian dan pengembangan

LINGKUNGAN INTERNAL Teknik Rantai Nilai  Aktivitas utama (primary activities) Aktivitas yang terlibat dalam penciptaan phisik, program pengajaran, program kegiatan dan lain-lain  Aktivitas pendukung (supporting activities) Aktivitas pelengkap aktivitas utama misal SDM, teknologi, dukungan administrasi dll. Langkah-langkah yang dilakukan adalah memilih aktivitas yang memiliki biaya terendah dan dapat mengubah nilai

Komponen Analisis Internal SUMBER DAYA • Berwujud • Tak berwujud

KEMAMPUAN • Kumpulan Sumber daya

Sumber dari

DAYA SAING

Jalan menuju

KOMPETENSI INTI • Sumber keunggulan bersaing Sumber dari

KEUNGGULAN BERSAING YANG BERKESINAMBUNGAN • Diperoleh dari kompetensi inti Dasar untuk

Hasil Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Dengan mempelajari lingkungan Eksternal, lembaga pendidikan mengidentifikasi • apa yang mungkin mereka pilih untuk dikerjakan Dengan mempelajari lingkungan internal,lembaga pendidikan menentukan • apa yang bisa mereka kerjakan

o o o o

P ENG ERT I A N TUJUAN M A T RI K S SWO A T I F A S D A N EF A S

PENGERTIAN ANALISIS SWOT

Salah satu instrumen analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah digunakan secara luas.

TUJUAN ANALISIS SWOT

Mengetahui posisi eksisting organisasi dalam industri yang dimasukinya. Mendapatkan core competence organisasi yang akan menjamin daya hidup organisasi dalam industri. Memberikan rekomendasi strategis dan fungsional bagi formulasi dan implementasi strategi organisasi.

UNSUR-UNSUR ANALISIS SWOT

ANALISIS INTERNAL

Analisis terhadap sumberdaya yang dimiliki organisasi (SDM, sumberdaya organisasi & sumberdaya fisik).

Strengths (Kekuatan)

Bila sumberdaya tersebut menjadi faktor pendukung keberhasilan organisasi.

Weakness (Kelemahan)

Bila sumberdaya tersebut menjadi faktor penghambat keberhasilan organisasi.

UNSUR-UNSUR ANALISIS SWOT

ANALISIS EKSTERNAL

Analisis terhadap situasi dan kondisi yang melingkupi organisasi : politik, ekonomi, sosbud, teknologi, cakupan geografis & konstelasi industri.

Opportunities (Peluang)

Threats (Tantangan)

Bila sitkon tersebut menjadi faktor pendukung keberhasilan organisasi.

Bila sitkon tersebut menjadi faktor penghambat keberhasilan organisasi.

CONTOH ANALISIS INTERNAL Strength (Kekuatan)

Weakness (Kelemahan)

• Pelaksanaan program pelayanan peserta didik memuaskan • Loyalitas guru • Sumber keuangan yang memadai • Ketrampilan yang unggul • Citra yang baik • Keunggulan biaya • Kemampuan Inovasi tinggi

Tidak ada arah strategi yang jelas Posisi persaingan yang kurang baik Fasilitas banyak yang usang Kesenjangan kemampuan pimpinan sekolah dengan guru Komitmen guru rendah

CONTOH ANALISIS EKSTERNAL Opportunities (Peluang)

Threats (Tantangan)

• Persepsi masyarakat • Ada sekolah baru baik • Tingginya bergaining • Cepatnya power peserta didik pertumbuhan jumlah • Perubahan budaya siswa masyarakat • Kebijakan pemerintah mendukung

MODEL MATRIKS ANALISIS S - W - O- T LINGKUNGAN EKSTERNAL LINGKUNGAN INTERNAL

KEKUATAN

(S)

KELEMAHAN

(W)

PELUANG

ANCAMAN

(O)

(T)

KUAT DAN BERPELUANG (SO)

KUAT TAPI TERANCAM (TS)

LEMAH TAPI MASIH BERPELUANG (WO)

LEMAH DAN TERANCAM (WT)

KLASIFIKASI STRATEGI BERDASARKAN ANALISIS SWOT LINGKUNGAN EKSTERNAL LINGKUNGAN INTERNAL

KEKUATAN

(S)

KELEMAHAN

(W)

PELUANG

ANCAMAN

(O)

(T)

Strategi SO (Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang)

Strategi ST (Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman)

Strategi WO (Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang)

Strategi WT (meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)

HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL 

Kesimpulan Analisis Faktor Internal (IFAS) dan Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (EFAS) merupakan daftar prioritas faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal, serta dampaknya terhadap masa depan LP yang selanjutnya akan berpengaruh pada hubungan internal LP.



Faktor-faktor lingkungan internal (FLI) dan lingkungan eksternal (FLE) yang sudah diidentifikasi pada tahap sebelumnya, kemudian masing-masing diberi : bobot, rating, dan skore (nilai) untuk mengetahui prioritasnya. Jumlah bobot untuk FLI (kekuatan dan kelemahan) maupun FLE (peluang dan tantangan) nilainya 100% atau 1,00 (satu).

HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL (LANJUTAN) 

Bobot : Kemungkinan (Probability) yang memberikan dampak dari faktor strategi organisasi terhadap keberhasilan organisasi masa kini dan masa depan. Bobot pada masing-masing faktor tersebut yang teramat penting (diberi bobot terbesar) sampai yang teramat tidak penting (diberi bobot terkecil). Total bobot sama dengan 1,00



Rating: Respon manajemen organisasi terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal tersebut. Skor rating untuk kekuatan dan peluang berkisar antara 5 (paling menonjol) sampai dengan 1 (paling tidak menonjol). Sedangkan untuk kelemahan dan tantangan berkisar antara 1 (paling menonjol) sampai dengan 5 (paling tidak menonjol)



Hasil perkalian bobot dengan rating akan menghasilkan skor bobot (nilai) dari masing-masing faktor lingkungan (FLI-FLE) yang bersangkutan. Jumlah nilai yang didapat dari perkalian tersebut akan menentukan urutan prioritas dari faktor-faktor tersebut. Proses pemberian bobot dan rating maupun perolehan skor dan penentuan prioritas dari masing-masing faktor FLI dan FLE hendaknya dilihat dalam suatu bentuk daftar urutan prioritas lingkungan strategi

FORMAT IFAS (Internal Factor Analysis Summary) No

Faktor-Faktor Internal

Bobot

Rating

Skor

Prioritas

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)=(3x4)

(6)

Kekuatan 1 2 3 4 5 Kelemahan 1 2 3 4 5

1,00 *)

FORMAT EFAS (External Factor Analysis Summary) No

Faktor-Faktor External

Bobot

Rating

Skor

Prioritas

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)=(3x4)

(6)

Peluang 1 2 3 4 5 Tantangan 1 2 3 4 5

1,00 *)

CONTOH STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE (SAC) Internal

Strength Susunan daftar (ranking) 1……………………….. 2……………………….. 3………………….. dst

Weakness Susunan daftar (ranking) 1………………………… 2………………………..... 3…………………………dst

Opportunities Susunan daftar (ranking) 1…………………… 2…..……………… 3……………….. Dst

Strategi SO 1…………………….. 2……………………..

Strategi WO 1……………………….. 2…………………………

Threats Susunan daftar (ranking) 1……………………….. 2……………………….. 3………………….. dst

Strategi ST 1…………………………. 2…………………………

Strategi WT 1…………………………. 2…………………………..

Ekternal

ALTERNATIF STRATEGI BERDASARKAN HASIL ANALISIS SWOT

PELUANG

TANTANGAN

KEKUATAN

KELEMAHAN

Strategi Agresif

Strategi Berbenah diri

Strategi Diversifikasi

Strategi Defensif

o PENGERTIAN o PROSES ANALISIS o RUANG LINGKUP

PENGERTIAN STAKEHOLDER

Stakeholder merupakan kelompok atau orang-orang dari dalam maupun dari luar organisasi yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh pencapaian misi, sasaran, dan strategi organisasi

PROSES ANALISIS STAKEHOLDER

1. IDENTIFIKASI STAKEHOLDER: untuk mengetahui siapa saja stakeholder organisasi 2. PEMETAAN STAKEHOLDER: untuk mengetahui pengaruh masing-masing stakeholder kepada organisasi

RUANG LINGKUP STAKEHOLDER

o o o o o

V I SI M I SI SA SA RA N TUJUAN ST RA T EG I

PENGERTIAN FORMULASI STRATEGI  Pengembangan

rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan (Hunger J.D. dan Wheelen T.L., 1996:12)  Strategy formulation adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau penentuan strategi organisasi (Griffin R.W., 2004:227)

PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK VISI

MANFAAT VISI  Visi memberikan sense of direction yang amat

diperlukan untuk menghadapi krisis dan berbagai perubahan.  Visi memberikan fokus. Fokus merupakan faktor kunci daya saing perusahaan untuk menjadi nomor satu di pasar. Karena focus mengarahkan kita tetap pada bidang keahlian yang kita miliki.  Visi memberikan identitas kepada seluruh anggota organisasi. Ini baru terjadi bila setiap individu menerjemahkan visi tersebut menjadi visi dan nilai pribadi mereka.  Visi memberikan makna bagi orang yang terlibat di dalamnya. Orang akan menjadi lebih bergairah dan menghayati pekerjaan yang bertujuan jelas

CONTOH VISI ORGANISASI

CONTOH VISI ORGANISASI

PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK MISI

CONTOH MISI

CONTOH MISI

Factors Affecting Mission Philosophy & Values Profitability & Growthy

Environment

Mission Customers

Public Image

Benefit to Society

SASARAN  Sasaran (goal) menurut Hunger J.D. dan

Wheelen T.L. (1996:15) adalah pernyataan terbuka yang berisi satu harapan yang akan diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan dicapai dan tidak ada penjelasan waktu penyelesaiannya.  Misalnya sasaran komunitas bank adalah meningkatkan tingkat pengembalian.

SASARAN  Sasaran

menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan, teknologi, pengembangan sumber daya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial

TUJUAN  Hunger

J.D. dan Wheelen T.L. (1996:15) menjelaskan tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan.  Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.  Komunitas bank sebagai contoh, akan menentukan tujuan dalam satu tahun untuk mendapatkan 10% tingkat pengembalian dari portofolio investasi.

PENGERTIAN STRATEGI  Rencana komprehensif untuk mencapai

tujuan organisasi (Griffin R.W., 2004:226)  Rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan (Pearce, J.A. dan Robinson R.B., 2008:6)

TINGKATAN STRATEGI

PROSES STRATEGI Analisis lingkungan

Misi LP

Strategi Utama

Analisis SWOT

Strategi area fungsi

Strategi Manajemen Kesiswaan

Strategi Manajemen Pembelajaran

Strategi Manajemen Keuangan 66

Strategi Generik Keunggulan Bersaing

Target Luas

Biaya

Keunikan

Keunggulan Biaya

Differensiasi

Lingkup Persaingan Target Terbatas

Biaya Rendah Differensiasi Terfokus Terfokus

Sumber: Diadaptasi dan dicetak kembali dengan ijinThe Free Press, Simon dan Schuster dari COMPETITIVE ADVANTAGE: Creating and Substaining Superior Performance oleh Michael E. Porter, Fig. 1-3, 12. 37 , th 1985 oleh Free Press

o o o o o o

P ENG ERT I A N K EU NG G U L A N K EM U NG K I NA N K EB ERH A SI L A N K ERA NG K A N I M P L EM ENT ASI A NA L I SI S I M P L EM ENT A SI K EP EM I M P I NA N ST RA T EJ I K

PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI  Proses di mana manajemen mewujudkan

strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur (Hunger J.D. dan Wheelen T.L. , 1996:17)

PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI  Program Pernyataan aktivitas atau langkah2 yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan  Anggaran Program yang dinyatakan dalam satuan uang  Prosedur Langkah-langkah yang berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana tugas dilaksanakan

KEUNGGULAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGIK PRODUKTIVITAS TINGGI  POSISI KOMPETITIF  KEUNGGULAN TEKNOLOGI  KEUNGGULAN SDM  IKLIM KERJA  ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL 

KEMUNGKINAN FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI Formulasi Strategy

Baik

Buruk

Baik

Sukses (Success)

Roulette

Buruk

Sukar/sulit (Trouble)

Gagal (Failure)

Implementasi Strategy

Kerangka 7-S McKinsey Strategi (Strategy) Struktur (Structure)

Sistem (System)

Nilai bersama (Share value)

Ketrampilan (Skill)

Gaya (Style) Kepemimpinan

Staf (Staff) Sumber :

Diadaptasi dari Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (New York : Harper & Row, 1982), hal.11.

ANALISIS IMPLEMENTASI STRATEGI Menganalisis Perubahan

Analisis Struktur Organisasi

Analisis Budaya Organisasi

Implementasi dan Evaluasi Strategi

Analisis Kepemimpinan

HUBUNGAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI

Timbul Masalah Baru

Strategi Baru Dirumuskan

Kinerja Organisasi Meningkat

Kinerja Organisasi Turun

Struktur Baru Organisasi Terbentuk

Kepemimpinan Stratejik Kepemimpinan Stratejik meliputi: Kemampuan untuk mengantisipasi, memimpikan, mempertahankan fleksibilitas dan memberdayakan orang lain untuk menciptakan perubahan stratejik Pekerjaan Multi-fungsi yang melibatkan bekerja dengan orang lain Lebih mempertimbangkan keseluruhan perusahaan dari pada hanya sub-unit Kerangka referensi manajerial

Kepemimpinan Stratejik dan Proses Manajemen Stratejik

Kepemimpinan Stratejik yang Efektif Membentuk formulasi

Maksud Stratejik

dan

Misi Stratejik

mempengaruhi

Keberhasilan Tindakan Stratejik

Formulasi Strategi

Penerapan Strategi

Strategic Competitiveness Above-Average Returns

Pertimbangan Utama dalam Kepemimpinan Sratejik Kepemimpinan mencakup dua aksi

Membimbing organisasi dalam menghadapi perubahan yang terus menerus

Menawarkan keahlian manajemen untuk mengatasi perubahan yang terus menerus

Menyikapi Perubahan Memperjelas/merumuskan strategic intent

Aktivitas

Mengembangkan organisasi

Membentuk kultur organisasi

Strategic Intent & Kultur Organisasi Strategic Intent Artikulasi kriteria yang singkat atau karakteristik apa yang mau dicapai oleh perusahaan/organisasi

Kultur Organisasi Sejumlah asumsi penting (sering tidak dinyatakan) yang disepakati oleh anggota suatu organisasi.

Faktor yang Mempengaruhi Pertimbangan Manajerial Lingkungan Struktur Industri Eksternal

Karakteristik Organisasi

Tingkat pertumbuhan pasar # dan jenis pesaing Halangan Politisi/Hukum Diferensiasi produk

Ukuran dan Usia Budaya Ketersediaan Sumber daya Interaksi pekerja

Pertimbangan Manajerial Karakteristik Manajer Toleransi untuk ambiguitas Komitmen untuk perusahaan Interpersonal skills

Tingkat aspirasi Percaya diri

Kompetensi yang Perlu Dimiliki oleh Seorang Pemimpin Mengapa pemimpin dibutuhkan? The ability to: •build confidence •build enthusiasm •cooperate •deliver results •form networks •influence others •use information

Kompetensi yang dibutuhkan oleh pemimpin •business literacy •creativity •cross-cultural effectiveness •empathy •flexibility •proactivity •problem solving •relation building •teamwork •vision

Tim Manajemen Puncak Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci yang bertanggung jawab dalam memformulasikan dan menerapkan strategi perusahaan Tim manajemen puncak yang heterogen dengan berbagai macam keahlian dan pengetahuan dapat ditarik ke dalam berbagai perspektif ketika mengevaluasi strategi alternatif dan membangun konsensus Tim manajemen puncak juga harus mampu untuk berfungsi secara efektif sebagai tim untuk menerapkan strategi. Sebuah tim yang heterogen membuat hal tersebut menjadi lebih sulit

Manajerial Pasar Tenaga Kerja Pasar tenaga kerja internal terdiri dari alternatif jalur karir yang tersedia untuk manajer perusahaan Memilih calon internal untuk posisi manajemen membantu dalam membangun pengetahuan khusus perusahaan yang berharga Pasar tenaga kerja eksternal mencakup pengumpulan peluang karier untuk manajer dari luar perusahaan Memilih orang luar sering membawa wawasan segar dan dapat memperkuat perusahaan dengan ide baru yang inovatif

Efek Suksesi CEO dan Komposisi Tim Manajemen Puncak Pada Strategi Pasar Tenaga Kerja Manajerial: Suksesi CEO

Suksesi CEO Internal

Homogen Komposisi Tim Manajemen Puncak

Heterogen

Strategi Stabil Strategi Stabil dengan Inovasi

Suksesi CEO Eksternal Ambigu: Kemungkinan perubahan dalam Tim Manajemen Puncak dan Strategi

Perubahan Stratejik

Pelaksanaan Kepemimpinan yang Efektif Kepemimpinan Stratejik yang Efektif

Menciptakan Keseimbangan Kontrol Organisasi

Menentukan Arah Stratejik

Memanfaatkan & Mempertahankan Kompetensi Inti

Mengembangkan Modal Manusia

Mempertahankan Budaya Organisasi yang Efektif

Menekankan Praktek Etika


Kepemimpinan Stratejik yang Efektif







• Arah Stratejik berarti pengembangan visi jangka panjang maksud stratejik perusahaan.

• Pemimpin yang kharismatik bisa membantu pencapaian maksud stratejik.

• Penting untuk tetap mempertahankan kekuatan organisasi ketika perubahan diperlukan oleh arah stratejik yang baru.

• Eksekutif harus menyusun perusahaan secara efektif untuk mencapai visi.


Kepemimpinan Stratejik yang Efektif







• Kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang berguna sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atas pesaing-pesaingnya.

• Pemimpin stratejik harus membuktikan bahwa kompetensi perusahaan ditekankan dalam usaha penerapan strategi.

• Di banyak perusahaan besar, dan yang pasti dalam perusahaan related diversified, kompetensi inti dimanfaatkan secara efektif ketika kompetensi inti tersebut dikembangkan dan diterapkan pada unit-unit organisasi yang berbeda.

• Kompetensi inti tidak bisa dikembangkan atau dimanfaatkan secara efektif tanpa adanya pengembangan kapabilitas modal manusia.


Effective Strategic Leadership






Menekankan Praktek Etika Practices

• Modal manusia menunjuk kepada pengetahuan dan ketrampilan keseluruhan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan.

• Pekerja dipandang sebagai sumber daya kapital yang membutuhkan investasi.

• Tidak satupun strategi yang efektif kecuali perusahaan mampu

mengembangkan dan mempertahankan pekerja yang handa untuk melaksanakannya.

• Pengembangan dan manajemen modal manusia perusahaan

bisa menjadi penentu utama kemampuan dan keberhasilan perusahaan dalam memformulasikan dan menerapkan strategi.

Mempertahanka n Budaya Organisasi yang Efektif








• Budaya organisasi meliputi kumpulan yang kompleks mengenai ideologi, simbol, dan nilai inti yang berlaku dalam perusahaan dan mempengaruhi cara menjalankan usahanya.

• Mempertajam budaya perusahaan merupakan tugas sentral kepemimpinan stratejik yang efektif.

• Budaya organisasi yang tepat mendorong pengembangan orientasi kewirausahaan pekerja dan kemampuan untuk mengubah budaya jika diperlukan.

• Pembaruan teknik dapat memudahkan proses ini.

Mengubah Budaya dan Pembaruan Teknik Keuntungan pembaruan teknik bisnis maksimum jika pekerja yajin bahwa: Semua pekerjaan dalam perusahaan adalah penting Semua pekerja harus terus menciptakan nilai dalam pekerjaan mereka

Terus belajar adalah bagian vital untuk semua pekerjaan karyawan Kerjasama tim penting untuk implementasi keberhasilan Masalah akan teratasi hanya jika tim menerima tanggung jawab untuk mencari solusi









• Praktek etika meningkatkan efektifitas proses penerapan strategi.

• Perusahaan yang etis mendorong dan memungkinkan individu pada seluruh tingkat organisasi untuk melakukan penilaian etika.

• Untuk mempengaruhi penilaian etika dan kebiasaan pekerja dengan tepat, praktek etika harus membentuk proses pembuatan keputusan perusahaan dan menjadi bagian integral budaya organisasi.

• Pemimpin menentukan suasana untuk terciptanya sebuah lingkungan yang saling menghormati, kejujuran dan praktek etika antar pekerja.









• Kontrol organisasi menyediakan parameter strategi dan tindakan koreksi mana yang akan diterapkan.

• Pengawasan keuangan sering ditekankan dalam perusahaan besar dan berfokus pada hasil keuangan jangka pendek.

• Pengawasan stratejik lebih berfokus pada kandungan tindakan stratejik, dari pada hasil-nya.

• Pemimpin

stratejik yang berhasil, menyeimbangkan pengawasan stratejik dan pengawasan keuangan (mereka tidak menghapuskan pengawasan keuangan) dengan maksud untuk mencapai penghasilan jangka panjang yang lebih baik.

o o o o

P ENG ERT I A N L A NG K A H -L A NG K AH M O D EL P RO SES P ENG END A L I A N P END EK A T A N P ENG END A L I A N

o o o o

P ENG ERT I A N L A NG K A H -L A NG K AH M O D EL P RO SES P ENG END A L I A N P END EK A T A N P ENG END A L I A N

RUJUKAN David, Fred, “Strategic Management, Concepts & Cases”. Seventh edition. Prentice Hall, 1999 Pearce & Robinson, ” Strategic Management”, Prentice Hall, 2002 Michahel A Hitt, et al. “Strategic Management, Competiviness and Globalition”, Penerbit Erlangga Jakarta, 2005 Sagala, Syaiful,” Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan”, Alfabeta Bandung, 2007 Sallis Edward, “Total Quality Management in Education”, Sudjana, “ Manajemen Program Pendidikan” Falah Production, Bandung 2004 Sukamadinata NS.,Metode Penelitian Pendidikan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung , 2005. Wiyanto, Serian.” Pengelolaan Perguruan Tinggi Secara Efisien, Efektif dan Ekonomis” Salemba Empat, Jakarta, 2009. Hidayat, “ Manajemen Strategi Organisasi Sektor Publik ” CV. Kresno 78, Surabaya, 2009.

Terima Kasih

Konsep Dasar Manajemen Stratejik Model Manajemen Stratejik Analisis Lingkungan Analisis SWOT Analisis Stakeholder Formulasi Strategi Implementasi

Recommend Documents