BAB 3 SOLUSI BISNIS 3.1.
Alternatif Solusi Bisnis
Lynda dan Tong dalam bukunya The 4 Rs of Asian Shopping Centre Management (2005:28) ditekankan 9 Variabel yang menentukan tingkat keberhasilan sebuah pusat perbelanjaan, yaitu : 1. Lokasi 2. Visibilitas 3. Kemudahan Akses 4. Luas 5. Perencanaan dan Desain Ruang 6. Penyewa Utama 7. Keseimbangan Penyewa 8. Strategi Pembinaan Citra, Pemasaran, dan Manajemen 9. Pola Pikir Berorientasi Layanan Pelanggan (Cassazza dan Spink, 1985; Landon, 1989; Muhlebach dan Alexander, 1989; Sternlieb dan Hughes, 1981)
Faktor‐faktor tersebut saling terkait satu sama lain, dan harus didukung oleh manajemen pusat perbelanjaan dengan menemukan rumus dan strategi pengelolaan yang tepat sesuai dengan permintaan pasar yang ada. Beberapa dari variabel tersebut telah ada dan tidak dapat dirubah lagi, seperti lokasi, visibilitas, kemudahan akses, luas, serta perencanaan dan desain ruang. Variabel lainnya merupakan hal yang masih dapat dikembangkan oleh manajemen pusat perbelanjaan untuk mendapatkan solusi yang terbaik dalam strategi pengelolaan bagi perusahaan. Untuk itu, akan dikaji lebih dalam mengenai alternatif solusi bisnis menggunakan model strategi bisnis, strategi pemasaran dan model strategi operasi. 39
3.1.1. Kerangka Pemecahan Masalah Pemecahan masalah dalam proyek akhir ini mengikuti metodologi yang dapat digambarkan dengan menggunakan diagram alir berikut: Mulai
Identifikasi Masalah • Faktor‐faktor yang dapat mempengaruhi peningkatan pendapatan IITC Kopo Mall • Bagaimana strategi operasi yang tepat untuk berorientasi pelanggan dan mengoptimalkan sumber daya operasi
Tujuan Penelitian Merumusakan Strategi Operasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan melalui sumber daya operasi
Studi Pustaka Menggunakan kerangka Strategi Operasional Slack& Lewis
Pengumpulan & Pengolahan Data
Analisis Lingkungan Makro
Analisis Lingkungan Industri
Strategi Bisnis Perusahaan
Analisis Sumber Daya Operasi
Analisis Persyaratan Pasar Segmenting, Targeting, Positioning (STP)
Penyusunan Matriks Strategi Operasi
Rencana Implementasi
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 3.1 Kerangka Pemecahan Masalah 40
3.1.2. Strategi Bisnis Perusahaan Menurut Michael Porter, strategi bisnis perusahaan dibagi 3 strategi yang menjadi titik awal bagi pemikiran strategis, yaitu : keunggulan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus. •
Keunggulan biaya (Cost Leadership) Strategi untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah sehingga dapat menetapkan harga yang lebih rendah daripada para pesaing dan mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang menggunakan strategi itu harus terampil dalam perekayasaan (engineering), pembelian, produksi dan distribusi fisik. Perusahaan tersebut memerlukan sedikit keterampilan pemasaran
•
Diferensiasi Strategi dengan berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar sehingga menjadikan sesuatu yang unik dan berbeda dari apa yang ditawarkan pesaing. Perusahaan berupaya untuk memperkuat sisi yang mendatangkan diferensiasi.
•
Fokus Strategi memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit. Perusahaan tersebut sangat memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut.
41
COMPETITIVE ADVANTAGE Lower Cost
Differentiation
Broad Target
COMPETITIVE SCOPE
Narrow Target
Gambar 3.2 Strategi Bersaing (Sumber; Porter 1990) Dari pemetaan tersebut, didapat strategi yang sebaiknya digunakan oleh IITC Kopo Mall adalah keunggulan biaya (Cost Leadership). Dengan kondisi industri properti yang berkembang pesat dan banyaknya pesaing yang muncul, sasaran utama adalah mengkaji ulang perhitungan biaya produksi, dalam hal ini investasi properti yang akan dicapai, untuk mendapatkan harga yang kompetitif. Dalam industri properti, dengan menaikkan investasi dari lahan yang bernilai rendah menjadi lahan yang bernilai tinggi, dibutuhkan sedikit pengorbanan dari pemasukan yang dicapai. Dengan kondisi yang sepi dan sedikitnya penyewa, arah sasaran strategi yang sesuai adalah dengan menekan biaya sewa lahan menjadi seminimal mungkin, dengan tujuan para penyewa menjadi lebih tertarik untuk berinvestasi di IITC Kopo, sehingga dengan banyaknya unit toko yang buka 42
menjadikan tingginya tingkat huni, akan menarik pelanggan lebih banyak untuk mencapai kondisi mall yang ramai dengan transaksi yang tinggi. Setelah kondisi tersebut tercapai, barulah harga lahan bisa menjadi tinggi karena telah menjadi lahan yang produktif bagi para penyewa. Di waktu inilah pemilik properti akan menuai keuntungan yang lebih tinggi. 3.1.3. Strategi Operasi Dalam Proyek Akhir ini akan digunakan kerangka Strategi Operasi yang dikemukakan oleh Nigel Slack dan Michael Lewis (2002).
Gambar 3.3 Model Strategi Operasi (Sumber; Slack & Lewis, 2002)
Dengan menetapkan strategi operasi perusahaan berupa usaha‐usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertemukan antara persyaratan pasar dengan kemampuan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan tersebut untuk memenuhi mendapatkan rekonsiliasi strategi operasi yang tepat. Lingkungan pasar yang terus berubah membutuhkan strategi operasi yang harus dapat memenuhi tantangan‐tantangan perubahan pasarnya. Strategi Operasi juga berhubungan dengan pengembangan jangka panjang yang harus dilakukan perusahaan dari sumber daya operasi dan proses‐prosesnya sehingga secara mendasar dapat membangun keunggulan‐keunggulan perusahaan secara berkelanjutan.
43
3.2.
Analisis Solusi Bisnis
3.2.1. Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP) Analisis kondisi strategis mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam bisnis serta kekuatan dan kelemahan organisasi/perusahaan. Semua informasi tersebut memiliki peran yang sangat penting dalam merancang strategi pemasaran, termasuk strategi penentuan pasar sasaran dan penentuan posisi di pasar. a. Segmenting Pada awalnya segmentasi pasar untuk IITC Kopo Mall adalah para pedagang kios kecil sebagai individual owner yang membeli unit kios/toko untuk berdagang. Konsep trade center disini sangat kental untuk digunakan, karena memang keuntungan dari penjualan unit kios/toko kecil mendapat porsi lebih besar daripada unit kios/toko kecil. Semakin kecil unit kios/toko, maka semakin tinggi harga unit per meter perseginya. Namun unit toko besar yang disewakan sebagai Penyewa Utama (Anchor Tenant) juga memiliki nilai tambah sebagai magnet dari sebuah pusat perbelanjaan tersebut. Oleh karena itu IITC Kopo Mall menarik Penyewa Utama seperti Supermarket Super Indo, Kentucky Fried Chicken, Hoka Hoka Bento, dan Fun World sebagai Penyewa Utama untuk menjadi daya tarik pengunjung berbelanja di mall. Dalam skala bisnis, adanya penyewa utama tersebut sebenarnya tidak mendatangkan keuntungan finansial bagi perusahaan, karena selain harga sewa yang murah, bargaining power sebuah penyewa utama sangat tinggi karena merasa dibutuhkan oleh sebuah pusat perbelanjaan, sehingga beberapa keuntungan akan berpihak kepada mereka.
44
Seperti contoh adalah sewa lahan yang sangat murah, kebijakan tarif biaya operasional yang lebih murah, perlakuan istimewa terhadap layanan operasi, dan lain sebagainya. Adanya penyewa utama hanya sebagai daya tarik untuk menaikkan nilai pusat perbelanjaan dengan nama besar para penyewa utama yang bergabung di mall. Sehingga apabila penyewa utama terlalu banyak, akan tidak baik terhadap pendapatan sebuah pusat perbelanjaan. Oleh karena itu, segmentasi pasar IITC Kopo Mall lebih diarahkan pada penyewa/pemilik kios kecil, dengan segmen para pedagang kelas menengah ke bawah. b. Targeting Sasaran IITC Kopo Mall adalah para pedagang yang ingin berdagang secara individu dengan konsep perdagangan eceran dengan membeli/menyewa unit kios dengan tarif yang lebih murah di Bandung Selatan. Sebagian besar sasaran utama adalah para pedagang menengah kelas trade center/pasar yang merupakan pemain lama yang akan memperluas ekspansi perdagangannya ke daerah Bandung Selatan. Dalam industri properti pusat perbelanjaan, rata‐rata setiap pedagang yang sukses akan membuka unit toko cabangnya pada pusat perbelanjaan lain. Dengan ekspansi para pedagang yang telah sukses, diharapkan akan membawa dampak positif terhadap IITC Kopo Mall sendiri karena didukung oleh toko‐toko yang sudah dikenal oleh pelanggan. Hal ini yang menjadi sasaran IITC Kopo Mall untuk meraih pangsa pasar tersebut karena fasilitas pusat perbelanjaan di Bandung Selatan masih belum ada. 45
c. Positioning Posisi IITC Kopo Mall di industri properti pusat perbelanjaan berada di level menengah dengan konsep Trade Mall, yang menggabungkan perdagangan sebuah trade center dengan sebuah mall. Bauran penyewa/pemilik kios dari unit besar kelas mall seperti Super Indo, KFC, Hoka Hoka Bento, Fun World dengan para pedagang kios kecil menempatkan posisi yang unik bagi IITC Kopo Mall. Dengan posisi sebuah pusat perbelanjaan sekelas mall namun menjual produk‐produk murah sekelas trade center. Menempatkan image berbelanja harga murah dengan konsep berbelanja trade center namun dengan bauran suasana sebuah mall akan menempatkan image pengunjung untuk dapat memilih IITC Kopo Mall sebagai pusat perbelanjaan yang perlu dikunjungi. 3.2.2. Analisis Persyaratan Pasar Dari permintaan dan harapan para Penyewa dan Pemilik kios/toko di IITC Kopo Mall berdasarkan sumber wawancara kepada manajemen IITC Kopo Mall sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di sektor pelayanan dan pengelolaan properti, kemudian didapat pengelompokkan aspek pelayanan (aspek operasional) yang diperlihatkan pada tabel 3.1 sebagai berikut:
46
Tabel 3.1 Analisis Aspek Layanan Pengelolaan dan Kebutuhan Penyewa No
Aspek Layanan Pengelolaan
1.
Tingkat Huni Pusat Perbelanjaan
2.
Keramaian dan Daya Beli Pelanggan
3.
Kualitas Produk dan Pelayanan
4.
Tagihan
5.
Iklan, Promosi serta Pameran & Acara Pendukung
6.
Kecepatan Penanganan Keluhan
7.
Kemudahan Penyewa/Pemilik Kios
8.
Tarif
Variabel • Jumlah unit toko buka terhadap jumlah keseluruhan unit dalam mall • Jumlah toko yang masih tutup • Jumlah pengunjung per hari • Jumlah transaksi/omset toko per hari • Kualitas unit kios/toko dan utilitas • Penyelesaian layanan komplain • Keakuratan tagihan listrik sesuai pemakaian tiap unit kios/toko • Kurangnya informasi dan pengetahuan konsumen mengenai pola perhitungan tarif. • Media cetak, media promo, radio, flyer, spanduk, dsb. • Jumlah Pameran dan Acara yang dilakukan manajemen mall • Jumlah pengunjung rata‐rata pada setiap acara yang dilakukan • Lamanya waktu yang diperlukan pelanggan dari penyampaian keluhan sampai penyelesaian keluhan • Staff Tenant Relation dan Customer Service yang siap melayani komplain, pembayaran, dan kegiatan lain dari penyewa/pemilik kios • Biaya Operasional yang sesuai dengan kondisi perdagangan di mall, semakin ramai dan daya beli pelanggan tinggi, semakin tinggi biaya operasional yang ditagihkan • Biaya service charge per m2 dari unit kios/toko
Dari 8 aspek dan variabel‐variabelnya di atas, kemudian dapat dianalisa variabel‐ variabel mana yang perlu perbaikan yang ditunjukkan pada tabel 3.2 dan variabel yang perlu dipertahankan pada tabel 3.3.
47
Tabel 3.2 Variabel‐variabel keputusan pelanggan yang perlu perbaikan pada setiap aspek layanan No Aspek Layanan Pengelolaan Variabel 1. 2.
3.
4.
5.
6. 7.
8.
• Banyaknya unit toko yang tutup membuat penyewa menganggap mall gagal Keramaian dan Daya Beli Pelanggan • Jumlah pengunjung sepi menurunkan omset sehingga penyewa tidak bersedia membayar biaya • operasional Kualitas Produk dan Pelayanan • Kualitas unit kios/toko dan utilitas yang kurang memadai • Penyelesaian layanan komplain kurang tanggap Tagihan • Tagihan listrik masih sering tidak akurat karena kesalahan pencatatan KWH meter • Pemilik kios merasa biaya listrik di‐mark up oleh pengelola gedung Iklan, Promosi serta Pameran & Acara • Penyewa merasa iklan dan promosi kurang Pendukung • Jumlah pameran dan acara dirasa kurang mendatangkan penjualan yang baik bagi kios/toko tenant Kecepatan Penanganan Keluhan • Keluhan masih lama untuk diselesaikan Kemudahan Penyewa/Pemilik Kios • Staff Tenant Relation dan Customer Service terbatas, sehingga penyewa enggan untuk menyampaikan masalah Tarif • Biaya Operasional‐Service Charge terlalu tinggi tidak sebanding dengan kondisi mall yang masih sepi Tingkat Huni Pusat Perbelanjaan
Tabel 3.3 Variabel‐variabel keputusan pelanggan yang dianggap penting dan perlu dipertahankan pada setiap aspek layanan No Aspek Layanan Pengelolaan Variabel 1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8.
• Unit kios/toko sudah banyak terjual, namun oleh investor sehingga masih tutup untuk disewakan Keramaian dan Daya Beli Pelanggan • Daya beli pelanggan tinggi, Kualitas Produk dan Pelayanan • Kios/toko diberikan dengan standar sebuah mall • Layanan dapat terselesaikan Tagihan • Tagihan listrik sudah berdasarkan KWH meter yang terpasang di unit kios • Perhitungan tagihan mengikuti standar Iklan, Promosi serta Pameran & Acara • Kerjasama iklan radio dan surat kabar Pendukung • Inovasi acara dan pameran sesuai tema tiap bulan Kecepatan Penanganan Keluhan • Pendataan tiap keluhan secara resmi Kemudahan Penyewa/Pemilik Kios • Staff cukup dikenal baik dan ramah Tarif • Terdapat kebijakan manajemen untuk pemberian diskon/revisi tarif yang berlaku Tingkat Huni Pusat Perbelanjaan
48
3.2.3. Analisis Sumber Daya Operasi
Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari suatu bisnis, perlu diidentifikasi dan dievaluasi aspek‐aspek internal dari perusahaan. Aspek‐aspek tersebut terdiri dari sumber daya yang berhubungan langsung dengan transformasi input menjadi output perusahaan, misalnya fasilitas fisik & utilitas gedung, sumber daya manusia. Aspek lain adalah sumber daya pendukung, seperti material, informasi & teknologi, dan pelanggan. a. Fasilitas Fisik dan Utilitas Gedung IITC Kopo Mall mempunyai bangunan struktur tingkat tinggi (high rise) dan utilitas yang sesuai dengan standar keamanan yang berlaku pada bangunan komersial tingkat tinggi. Fasilitas yang ada dapat dilihat pada tabel 3.4 berikut ini. Tabel 3.4 Fasilitas Utilitas Gedung IITC Kopo Mall Fasilitas Fisik
Jumlah
Keterangan
Parkir
1000 kendaraan
Indoor dan outdoor
Lobby/Hall/Atrium
3 buah @ 500m2
Di lantai dasar
Lift/Elevator
2 buah
Di tiap lantai
Escalator
24 buah
Di tiap lantai
Air Conditioner
Semua lantai
Hydrant/Fire Fighting
Semua lantai
Smoke Detector
¤
Tiap unit kios
‐ ‐ ‐
Camera CCTV
20 unit
Tersedia ruang kontrol
Exhaust Fan
30 unit
Di area Food Court
Toilet
18 unit
Di tiap lantai
Sewage Treatment Plant
1 unit
Bawah Tanah
Generator
1 unit
2000 KVA
Sumur Bor/Deep Well
1 unit
Bawah Tanah
Transformator
2 unit
‐
Panel SDP Telkom
1 unit
Di ruang kontrol
49
Dalam melakukan pengelolaan perawatan gedung, IITC Kopo Mall menggunakan peralatan manual dan prosedur sesuai standar operasional gedung komersial yang ada. b. Sumber Daya Manusia Karyawan IITC Kopo Mall hingga tahun 2007 berjumlah 43 orang dengan tingkat pendidikan mayoritas adalah S1. Sedangkan karyawan outsourcing berjumlah 129 orang.dengan tingkat pendidikan mayoritas adalah setara SMU. Komposisi karyawan secara jelas diperlihatkan pada Gambar 3.4 berikut.
Gambar 3.4 Komposisi Karyawan IITC Kopo Mall dan Outsourcing berdasarkan tingkat pendidikan c. Penyewa/Tenant Dari total 1035 unit, Penyewa/Tenant di IITC Kopo Mall terdiri dari penyewa, pemilik(pembeli), peminjam. Dari ketiga tersebut dibandingkan terhadap kondisi
50
jumlah unit keseluruhan (terisi) dan yang masih kosong (vacant), serta kondisi buka dan tutupnya. Terlihat unit yang masih vacant sejumlah 535 unit sedangkan yang sudah terisi sejumlah 500 unit. Dari jumlah unit masih kurang dari 50% yang sudah terisi. Komposisi perbandingan diperlihatkan pada gambar 3.5 berikut.
Gambar 3.5 perbandingan unit kios/toko IITC Kopo Mall d. Mitra Kerja/ Outsourcing Dalam menjalankan proses bisnisnya, IITC Kopo Mall memiliki mitra kerja untuk mendukung kegiatan operasional pelayanan kepada pelanggan. Dengan bekerja sama dengan pihak perusahaan outsourcing, didapat efisiensi biaya karyawan yang ditanggung sesuai dengan keahlian dan kapasitas pekerjaan yang ada. Mitra kerja yang terlibat dalam mendukung operasional IITC Kopo Mall dapat dilihat pada tabel 3.5 berikut ini:
51
Tabel 3.5 Mitra Kerja IITC Kopo Mall Bidang Kerja
Perusahaan Outsourcing
Jasa Parkir
PT Sunparking
Jasa Cleaning Service
PT Sandhy Putramakmur
Jasa Pengelolaan Toilet
PT Sandhy Putramakmur
Jasa Pembasmi Hama
PT Rentokil
Jasa Keamanan/Security
PT Cakra Satya Internusa
3.2.4. Isi Strategi Operasi
Isi dari strategi operasi adalah sekumpulan keputusan‐keputusan yang dibuat dalam area strategi yang berhubungan dengan rekonsiliasi atau penyatuan antara sumber daya operasi dengan persyaratan pasarnya. Isi strategi operasi terdiri dari tujuan kinerja (performance objectives) perusahaan dan area keputusan (decision area). 3.2.5. Tujuan Kinerja Tujuan kinerja adalah dimensi dan kinerja suatu operasi untuk memuaskan atau memenuhi persyaratan pasarnya sehingga dapat memenangkan pasar. Obyek kinerja ini dapat pula diartikan dengan faktor‐faktor kompetitif perusahaan terhadap para pesaingnya untuk memenangkan pasar. Objek kinerja merupakan terjemahan dalam bahasa operasional bagi marketing untuk meninjau sudut pandang pasar. Obyek kinerja tersebut secara garis besar dibagi dalam lima faktor, yaitu : kualitas, kecepatan, Dependability, fleksibilitas. dan biaya. •
Kualitas: spesifikasi produk atau jasa yang sesuai dengan yang dijanjikan dan sesuai harapan konsumen. 52
•
Kecepatan: waktu yang dibutuhkan dari awal operasi sampai selesai, misalnya dari saat konsumen membeli produk atau jasa sampai konsumen menerima produk/ jasa tersebut.
•
Dependability: berarti dapat diandalkan atau tetap menjaga mutu pelayanan sesuai yang telah dijanjikan atau berhubungan dengan ketepatan waktu memenuhi janji pelayanan.
•
Fleksibilitas: dapat menyesuaikan dengan cepat dan baik apabila diperlukan pada kondisi yang berbeda dari biasanya.
•
Biaya: Biaya adalah obyek kinerja yang paling penting bagi suatu perusahaan. Biaya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu biaya operasi, biaya modal, dan biaya modal kerja. Semakin besar perusahaan dapat menekan biaya produksi, maka semakin murah harga yang dapat ditawarkan kepada konsumennya.
Gambar 3.6 Lima Tujuan Kinerja (Sumber; Slack & Lewis, 2002) 53
3.2.6. Area Keputusan Area keputusan pada strategi operasi adalah kumpulan dari keputusan‐keputusan yang dibutuhkan dan harus diatur dari sumber daya ‐ sumber daya opoerasi perusahaan dalam jangka panjang. Area keputusan pada strategi operasi dan isu‐isu yang berhubungan dengannya dapat dijelaskan dan dilihat pada Gambar 3.7 berikut ini.
Gambar 3.7 Empat Kategori dari Area Keputusan dalam Strategi Operasi (Sumber; Slack & Lewis, 2002) Area keputusan ini menyangkut sumber daya operasi yaitu: Kapasitas, termasuk di dalamnya fasilitas secara umum. Supply Network, termasuk di dalamnya pembelian dan logistik. Teknologi, yaitu proses teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa. Pengembangan dan Organisasi dari proses‐proses operasi. 54
3.2.7. Menyatukan Sudut Pandang Pasar dengan Sudut Pandang Sumber Daya
Setelah mengetahui persyaratan pasar serta sumber daya ‐ sumber daya operasi yang dimiliki oleh perusahaan, kemudian disusun strategi operasi dengan cara mempertemukan dan menyesuaikan kedua sudut pandang ini melalui proses rekonsiliasi yang dijalankan terus menerus dan berulang‐ulang. Pada kenyataannya persyaratan pasar dan sumber daya operasi berubah terus secara dinamis yang menyebabkan proses rekonsiliasi ini menjadi kompleks dan prosesnya sangat menantang. Gambar berikut menggambarkan proses rekonsiliasi antara sumber daya yang dimiliki dengan persyaratan pasarnya.
Tangible and Intangible Resources Operations Capabilities
Customer Needs
Operations Strategy Decision Areas
Performance Objectives
Operations Processes Understanding resources and processes
Market Positioning
Competitors’ Actions Strategic decisions
Required performance
Understanding markets
Gambar 3.8 Proses Rekonsiliasi antara Sumber Daya Operasi dengan Persyaratan Pasarnya dalam Strategi Operasi (Sumber; Slack & Lewis, 2002)
Pada IITC Kopo Mall, kesesuaian antara kebutuhan pelanggan dengan sumber daya yang ada dapat dilihat pada Gambar 3.9 berikut:
55
