BAB 2 TINJAUAN TEORITIS DAN PERUMUSAN HIPOTESIS
2.1
Tinjauan Teoritis
2.1.1 Perencanaan Definisi
perencanaan
menurut
Hansen
dan
Mowen
(2004:354)
“Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu.” Menurut Supriyono (2000:5) “Perencanaan adalah spesifikasi (perumusan) dari tujuan perusahaan yang ingin dicapai serta penentuan cara-cara yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut, jadi perencanaan mengandung aspek : 1.
Penentuan tujuan yang akan dicapai.
2.
Memilih dan menentukan cara yang akan ditempuh dari semua alternatif yang mungkin dipilih.
3.
Usaha-usaha atau langkah- langkah yang ditempuh untuk mencapai tujuan atas dasar alternatif yang dipilih. Manfaat penting adanya perencanaan yang baik di dalam suatu perusahaan
adalah: 1.
Karena tujuan yang ingin dicapai telah d itetapkan (dirumuskan), maka pelaksanaan kegiatan dapat diusahakan dengan efektivitas dan efisiensi setinggi mungkin.
2.
Dapat untuk mengetahui apakah tujuan yang telah ditetapkan tersebut dapat dicapai dan
dapat
dilakukan
koreksi-koreksi
atas
penyimpangan-
penyimpangan yang timbul se-awal mungkin. 3.
Dapat
mengidentifikasikan
hambatan-hambatan
yang
timbul
dan
mengatasinya secara terarah. 4.
Dapat menghindarkan adanya kegiatan, pertumbuhan, dan perkembangan yang tidak terarah dan terkontol.
2.1.2 Pengendalian Fungsi pengendalian merupakan fungsi terakhir dari manajemen yang merupakan aktivitas untuk menemukan, mengoreksi adanya penyimpanganpenyimpangan dari hasil- hasil yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana kerja yang telah ditetapkan. Menurut Carter dan Usry (2004:6) “Pengendalian adalah usaha sistematis manajemen untuk mencapai tujuan.” Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2004:354) “Pengendalian adalah melihat kebelakang, memutuskan apakah yang sebenarnya telah terjadi dan membandingkan dengan hasil yang direncanakan sebelumnya.” Dalam melakukan pengendalian, manajer-manajer mengambil langkah penting dalam upaya memastikan bahwa setiap bagian organisasi mengikuti rencana yang sudah ditetapkan dalam tahap perencanaan. Langkah- langkah dalam proses pengendalian adalah: 1.
Menetapkan standar dan metode mengukur prestasi kerja
2.
Pengukuran prestasi kerja
3.
Menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standar
4.
Mengambil tindakan korektif Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:7), pengendalian itu sendiri
mempunyai lingkup yang cukup luas, diantaranya: 1.
Perencanaan tentang apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
2.
Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian dan divisi yang ada dalam sebuah organisasi.
3.
Mengkomunikasikan informasi yang diperoleh kepada seluruh anggota organisasi.
4.
Melakukan
evaluasi
atas
informas
yang
diperoleh
agar
dapat
menguntungkan bagi organisasi. 5.
Menentukan langkah apa yang harus diambil dan dilakukan.
6.
Mempengaruhi orang untuk merubah kebiasaan yang mereka lakukan.
.2.1.3 Biaya 2.1.3.1 Definisi Biaya Definisi biaya ( cost ) menurut Hilton Maher, dan Selto (2000:114) “cost is a measure of the supply or use of a scarce or constrained resource to achieve a spesific outcome”. Hansen dan Mowen (2004:40) “Biaya adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat saat ini atau di masa datang bagi organisasi”. Jadi biaya adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat saat ini atau di masa datang
bagi organisasi. Istilah biaya tidak sama artinya dengan istilah beban ( expense). Beban adalah biaya yang telah kadaluarsa, hal ini berarti biaya telah digunakan untuk menghasilkan pendapatan.
2.1.3.2 Klasifikasi Biaya Penggolongan biaya diperlukan untuk mengembangkan data biaya yang dapat membantu manajemen dalam pencapaian tujuan perusahaan. Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2005:146) biaya dapat diklasifikasikan sebagai berikut: 1.
Penggolongan biaya atas dasar objek pengeluaran a. Biaya bahan baku b. Biaya tenaga kerja c. Biaya listrik d. Biaya depresiasi
2.
Penggolongan biaya atas dasar fungsi- fungsi pokok dalam perusahaan a. Biaya produksi b. Biaya pemasaran c. Biaya administrasi umum
3.
Penggolongan biaya atas dasar hubungan biaya dengan sesuatu yang dibiayai a. Dalam hubungan dengan produk 1. Biaya bahan langsung 2. Biaya tenaga kerja langsung 3. Biaya overhead pabrik
b. Dalam hubungan dengan departemen 1. Biaya langsung departemen 2. Biaya tidak langsung departemen 4.
Penggolongan biaya sesuai dengan tingkah laku biaya terhadap perubahan volume kegiatan yang terjadi pada aktivitas operasional atau produksi perusahaan a. Biaya variabel b. Biaya tetap c. Biaya semivariabel
2.1.3.3 Biaya Standar Menurut Carter dan Usry (2004:107) “Dalam setiap biaya standar, produkproduk, operasi-operasi, dan proses-proses dihitung biayanya berdasarkan jumlah yang telah ditentukan sebelumnya dan sumber daya yang akan d igunakan dan harga yang telah ditentukan sebelumnya dari sumber daya tersebut”. Sedangkan menurut Shim dan Siegel (2000:72) “Biaya standar merupakan biaya manufaktur, jasa atau pemasaran yang sudah ditentukan atas suatu barang selama periode tertentu di masa yang akan datang”. Biaya ini ditentukan berdasarkan studi engineering mengenai waktu dan pergerakan (time and motion studies). Standar yang diformulasikan harus akurat dan berguna untuk tujuan pengendalian. Dua alasan yang sering disebut dalam memperlakukan sistem biaya standar yaitu: 1.
Memperbaiki rencana dan pengendalian.
2.
Memudahkan kalkulasi biaya produk. Guna menentukan biaya standar unit untuk suatu input tertentu, dua
keputusan harus dibuat (Hansen dan Mowen, 2004:418) : “(1) jumlah input yang seharusnya digunakan per unit output (keputusan kuantitas) yang menghasilkan standar kuantitas, dan (2) jumlah yang seharusnya dibayar untuk kuantitas input yang digunakan (keputusan harga) yang menghasilkan standar harga”.
2.1.3.4 Biaya Produksi Biaya produksi adalah biaya yang dikaitkan dengan pembuatan barang dan penyediaan jasa. Tiga unsur dalam biaya produksi: 1.
Bahan Langsung ( Direct Material ) Menurut Carter dan Usry (2004:40) “Bahan langsung adalah semua bahan baku yang membentuk bagian internal dari produk jadi dan dimasukkan secara eksplisit dalam perhitungan biaya produk”. Sedangkan Hansen dan Mowen (2004:50) “Bahan langsung adalah bahan yang dapat ditelusuri ke barang atau jasa yang sedang diproduksi”. Jadi dapat disimpulkan direct material adalah bahan baku utaman yang dapat ditelusuri ke produk.
2.
Tenaga Kerja Langsung ( Direct Labour ) Menurut Carter dan Usry (2004:40) “Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang melakukan konversi bahan baku langsung menjadi produk jadi dan dapat dibebankan secara layak ke produk tertentu”. Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2004:50) “Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang dapat ditelusuri pada barang atau jasa yang sedang
diproduksi”. Jadi dapat disipulkan bahwa direct labour adalah tenaga kerja yang secara langsung dapat ditelusuri pada produk. Misalnya tenaga kerja lini perakitan, biaya tenaga kerja langsung dapat berupa gaji, upah lembur, dll. 3.
Overhead Menurut Carter dan Usry (2004:41) “Overhead pabrik juga disebut overhead manufaktur, beban manufaktur atau beban pabrik, terdiri atas semua biaya manufaktur yang tidak ditelusuri secara langsung ke output tertentu”. Hansen dan Mowen (2004:51) menyatakan “Semua biaya produksi selain bahan langsung dan tenaga kerja langsung dikelompokkan ke dalam satu kategori yang disebut ongkos overhead”. Conroh dari biaya overhead adalah tenaga kerja tak langsung, biaya gaji manajer pabrik, biaya penyusutan peralatan pabrik, biaya pemeliharaan dan perbaikan, asuransi kebakaran pabrik, dll.
2.1.4 Anggaran 2.1.4.1 Definisi Anggaran Anggaran menggambarkan rencana masa depan yang dinyatakan dalam bentuk formal secara kuantitatif. Pada sebuah perusahaan, anggaran adalah sarana yang paling efektif dalam melakukan perencanaan dan pengendalian pada suatu periode, suatu peran yang menjadi sangat penting seiring dengan perkembangan perusahaan.
Horngren dkk (2006:212) mendefinisikan anggaran sebagai “pernyataan kuantitatif dari suatu rencana kegiatan yang dibuat manajemen untuk periode tertentu dan alat yang membantu mengkoordinasikan hal- hal yang perlu dilakukan guna mengimplementasikan rencana tersebut”. Nafarin (2004:12) mengemukakan bahwa anggaran adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan. Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu. Berdasarkan definisi-definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa anggaran memiliki empat unsur pokok, yaitu: 1.
Rencana Anggaran merupakan suatu rencana karena anggaran merupakan penentuan terlebih dahulu tentang kegiatan-kegiatan perusahaan di waktu yang akan datang. Rencana perlu ditetapkan karena masa depan penuh dengan ketidak pastian dan terdapat berbagai alternatif pilihan sehingga dengan penetapan rencana ini diharapkan perusahaan dapat berjalan lebih terarah.
2.
Meliputi seluruh kegiatan perusahaan Anggaran mencakup semua kegiatan yang akan dilaksanakan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.
3.
Dinyatakan dalam satuan moneter Anggaran dibuat dengan merangkum rencana-rencana kegiatan operasional perusahaan dengan mengukurnya ke dalam nilai satuan uang. Dengan
demikian akan mudah diperbandingkan ataupun dilakukan analisa dan evaluasi nantinya. 4.
Jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang Anggaran disusun untuk jangka waktu tertentu. Biasanya anggaran disusun dengan jangka waktu satu tahun agar lebih efektif dan efisien dalam proses evaluasi nantinya.
2.1.4.2 Karakteristik Anggaran Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:73), anggaran merupakan alat utama dalam perencanaan jamgka pendek dan pengendalian organisasi yang efektif. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut: 1.
Anggaran mengistemasi laba dari perusahaan.
2.
Anggaran dinyatakan dalam unit moneter dan di back up oleh nilai non moneter.
3.
Anggaran biasanya mencangkup periode satu tahun.
4.
Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang berarti bahwa para manajer bersedia menerima tanggung jawab untuk mancapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran.
5.
Usulan anggaran ditinjau dari disetujui oleh pihak yang memiliki wewenang lebih tinggi dari penyusun anggaran. Menurut Shim dan Siegel (2000:7), langkah- langkah yang harus diikuti
dalam penganggaran meliputi: 1.
Penetapan tujuan.
2.
Pengevaluasian sumber-sumber dana yang tersedia.
3.
Negoisasi antara pihak-pihak yang terlibat mengenai angka-angka anggaran.
4.
Pengkoordinasian dan peninjauan komponen.
5.
Persetujuan akhir.
6.
Pendistribusian anggaran yang disetujui.
2.1.4.3 Tujuan Anggaran Anggaran merupakan suatu perencanaan tentang aktivitas perusahaan di masa yang akan datang. Penyusun anggaran mempunyai tujuan untuk membantu manajer dalam perencanaan dan pengendalian. Dengan demikian manajer diharapkan dapat memperkirakan kondisi pada periode yang akan datang dan memperkirakan penggunaan dana seefisien mungkin sehingga penyusunan anggaran haruslah mempertimbangkan berbagai alternatif yang menguntungkan bagi perusahaan. Menurut Hilton (2002:370), penyusunan anggaran mempunyai tujuan sebagai berikut: 1.
Planing Penyusunan anggaran dapat memaksa pengelola perusahaan untuk membuat sebuah rencana ke depan secara individual.
2.
Facilitating Communication and Coordination Penyusunan anggaran akan melibatkan berbagai pihak, yaitu para manaher yang saling berkaitan. Oleh sebab itu penyusunan anggaran ditujukan untuk memfasiliatasi komunikasi dan koordinasi antara para manajer dalam
organisasi agar mereka memahami rencana yang telah dibuat oleh satu sama lain. 3.
Allocating Resources Penyusunan anggaran juga bertujuan untuk mengalokasikan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan yang akan digunakan dalam operasi perusahaan pada masa yang akan datang.
4.
Controlling Profit anf Operation Dengan anggaran akan diperoleh sebuah brenchmarking yang akan membandingkan kinerja aktual dengan anggaran yang telah dibuat. Benchmaking ini ditujukan untuk mengontrol pemenuhan operasi dan target laba perusahaan.
5.
Evaluating Performance and Providing Incentives Anggaran yang telah disusun oleh manajemen dapat digunakan untuk menilai kinerja dan keberhasilan yang telah dicapai oleh manajer sehingga dapat ditentukan pemberian insentif bila kinerja manajer dinilai baik dan memuaskan.
2.1.4.4 Manfaat dan Kelemahan Anggaran Garison dkk (2007:5) mengemukakan beberapa manfaat dari anggaran adalah sebagai berikut: 1.
Anggaran merupakan alat komunikasi bagi rencana manajemen kepada seluruh organisasi.
2.
Anggaran memaksa manajer untuk memikirkan dan merencanakan masa depan. Tanpa penyusunan anggaran, maka akan terlalu banyak manajer yang harus menghabiskan waktunya untuk mngatasi berbagai masalah darurat.
3.
Proses penganggaran merupakan alat alokasi sumber daya pada berbagai bagian dari organsasi agar dapat digunakan seefektif mungkin.
4.
Proses penganggaran dapat mengungkapkan adanya potensi masalah sebelum masalah itu terjadi.
5.
Anggaran mengkoordinasikan aktivitas selutuh organisasi dengan cara mengintegrasikan rencana dari berbagai bagian. Penganggaran ikut memastikan agar setiap orang dalam organisasi menuju tujuan yang sama.
6.
Anggaran menentukan tujuan dan sasaran yang dapat dijadikan tolak ukur untuk mengevaluasi kinerja selanjutnya. Dapat dikatakan bahwa penganggaran memaksa manajemen untuk
mecanakan
masa
mengembangkan
depan. arah
Hal
bagi
ini
dapat
organisasi,
memotivasi meramalkan
manajer kesulitan,
untuk dan
mengembangkan kebijakan masa depan, sehingga keputusan yang diambil merupakan keputusan yang berkualitas. Selain itu, anggaran dapat juga dijadikan alat pengendalian yang memberikan umpan balik yang menyikap bahwa sistem tidak berjalan dengan baik, serta secara formal mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan.
Meskipun terdapat banyak manfaat yang diperoleh atas penyusunan anggaran, namun terdapat bebrapa kelemahan yang membatasi anggaran. Menurut Nafarin (2004:16), kelemahan-kelemahan tersebut antara lain: 1.
Anggaran dibuaat berdasarkan taksiran dan asumsi sehingga mengandung unsur ketidakpastian.
2.
Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga kerja yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun anggaran secara lengkap (komperhensif) dan akurat.
3.
Pihak
yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggatan dapat
menggerutu dan menentang sehingga pelaksanaan anggaran dapat menjadi kurang efektif.
2.1.4.5 Macam Anggaran Anggaran dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandang sebagai berikut: 1.
Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari: a. Anggaran fleksibel, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas (kegiatan yang berbeda). b. Anggarn statis, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas (aktivitas) tertentu.
2.
Menurut cara penyusunannya, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu, umumnya satu tahun, yang disusun setiap akhir periode anggaran. b. Anggaran kontinyu adalah anggaran yang dibuat untuk memperbaiki anggaran yang telah dibuat. 3.
Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari: Anggaran operasional dan Anggaran keuangan. Kedua anggaran ini bila dipadukan disebut anggaran induk (master budget).
2.1.5 Hubungan Perencanaan, Pengendalian dan Anggaran Menurut Hansen dan Mowen (2003:378), anggaran selain berfungsi sebagai alat perencanaan juga berfungsi sebagai alat pengendalian. Perencanaan dan pengendalianadalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Perencanaan berarti melihat kedepan, yaitu pandangan ke depan untuk memutuskan tindakan apa yang harus dilakukan untuk dapat mewujudkan tujuan perusahaan. Sedangkan pengendalian adalah melihat kebelakang yaitu mengevaluasi apa yang telah dihasilkan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Perencanaan yang bagus tanpa pengendalian yang efektif adalah pemborosan waktu, sedangkan pengendalian yang dilakukan tanpa didasari perencanaan yang baik tidak dapat diarahkan untuk mencapai sasaran. Langkah- langkah opersional perusahaan hendaknya diawali dengan pembuatan rencana strategis. Rencana strategis (strategic plan) mengidentifikasi kegiatan-kegiatan strategis yang perlu ditempuh di masa depan umumnya dibuat untuk jangka waktu lima tahun. Dari rencana strategis yang masih bersifat umum
tersebut, oleh perusahaan kemudian diterjemahkan kembali agar menjadi lebih spesifik ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan inilah yang pada akhirnya membentuk dasar anggaran. Setelah itu pengendalian berperan untuk mengetahui seberapa jauh tujuan-tujuan tersebut mampu dicapai oleh organisasi.
Berikut adalah hubungan perencanaan,
anggaran,
dan
pengendalian. PLANNING
CONTROLING
Strategic plan
Monitoring of action activity
Long-Term objectives
Short-Term Objectives
Short-Term Plan
Comparation of actual with planned
Budgets
Feedback
Investigation
Corrective Action Gambar 1 Hubungan antara Perencanaan, Anggaran dan Pengendalian Sumber: Hansen – Mowen (2003:282)
2.1.6
Anggaran Induk Menurut Shim dan Siegel (2000:54) “anggaran induk adalah pernyataan
formal dari perkiraan manajemen mengenai penjualan, biaya, volume, dan transaksi keuangan lainnya selama periode mendatang”. Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2004:356) “anggaran induk (master budget), adalah rencana keuangan komperhensif bagi organisasi secara keseluruhan”. Jadi anggaran induk merupakan rencana keuangan komperhensif untuk keseluruhan organisasi terdiri atas berbagai anggaran individual. Anggaran induk dapat dibagi menjadi dua, yaitu: 1.
Anggaran Operasi (Operating Budget) menjelaskan aktivitas yang menghasilkan pendapatan untuk perusahaan; penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil utaman dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi performa atau yang dianggarkan. Anggaran operasi terdiri dari laporan laba-rugi yang dianggarkan serta beberapa data pendukung, yaitu: anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran pembelian bahan langsung, anggaran tenaga kerja langsung, anggaran overhead, anggaran beban penjualan dan administrasi, anggaran persediaan akhir barang jadi, dan anggaran harga pokok penjualan.
2.
Anggaran Keuangan (Financial Budget), memuat rincian dari arus kas masuk dan arus kas keluar serta posisi keuangan keseluruhan. Arus kas masuk dan keluar yang direncanakan terdapat dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam neraca yang dianggarkan. Karena banyak aktivitas keuangan yang tidak
dapat diketahui sebelum anggaran operasi dibuat, maka anggaran operasi disusun terlebih dahulu.
2.1.7
Anggaran Statis dan Anggaran Fleksibel Di dalam penyusunan anggaran komperhensif, kita dapat menggunakan
anggaran tetap (statis) atau anggaran fleksibel.
2.1.7.1 Anggaran Statis Menurut Hansen dan Mowen (2003:297). “a static budget is a budget for a particular level of activity”. Artinya, anggaran tetap adalah anggaran yang disusun untuk suatu tingkatan aktivitas tertentu. Hasil- hasil aktual dibandingkan dengan biaya-biaya yang dianggarakn pada tingkat aktivitas yang dianggarkan. Sekalipun anggaran ini membantu dalam perencanaan, anggaran jenis ini kurang bermanfaat dalam mengendalikan biaya-biaya dan mengukur kinerja karena tingkat aktivitas sesungguhnya bisa saja berbeda secara signifikan yang direncanakan.
2.1.7.2 Anggaran Fleksibel 2.1.7.2.1 Definisi Anggaran Fleksibel Anggaran fleksibel adalah anggaran yang dapat disesuaikan dengan berbagai tingkat aktivitas yang mencerminkan bagaimana biaya-biaya berubah seiring
dengan
perubahan
volume
produksi.
Blocher
dkk
(2005:277)
mendefiniskan anggaran sebagai sebuah anggaran yang menyesuaikan pendapatan dan biaya yang mengalami perubahan dalam pencapaian output.
Menurut Munawir (2002:413) anggaran fleksibel adalah anggaran pada berbagai tingkatan kapasitas yang ,asih dalam tingkatan yang relevan ( relevan range) sehingga dapat digunakan sebagai alat evaluasi kinerja. Menurut Simamora (2002:330) secara ringkas, karakteristik-karakteristik anggaran fleksibel adalah: a.
Anggaran fleksibel diarahkan pada semua tingkat aktivitas pada kisaran relevan ketimbang hanya pada satu tingkat aktivitas saja.
b.
Anggaran fleksibel sifatnya dinamik, tidak statis. Sebuah anggaran fleksibel dapat disesuaikan untuk tingkat aktivitas tertentu yang masih berada dalam kisaran relevan. Konsep dari anggaran fleksibel untuk biaya adalah semua biaya timbul
karena: 1.
Lintasan waktu
2.
Keluaran antara waktu dan aktivitas produktif
3.
Kombinasi antara waktu dan aktivitas produktif Aplilasi dari konsep ini berarti bahwa:
1.
Biaya harus diidentifikasi sebagai biaya tetap atau variabel ketika dihubungkan dengan keluaran atau aktivitas produktif.
2.
Biaya harus dikaitkan dengan keluaran atau aktivitas produktif.
3.
Keluaran atau aktivitas produktif harus dapat diukur dan dapat dipercaya.
4.
Formula anggaran fleksibel untuk tiap biaya harus mencakup periode waktu tertentu untuk sebatas jumlah keluaran tertentu aktivitas yang produktif.
5.
Untuk tujuan perencanaan dan pengendalian, formula anggaran fleksibel harus dibuat untuk setiap biaya dalam setiap pusat pertanggungjawaban.
2.1.7.2.2 Kegunaan Anggaran Fleksibel Anggaran fleksibel memiliki beberapa kegunaan utama, diantaranya adalah: 1.
Anggaran fleksibel digunkan untuk menyusun anggaran sebelum adanya tingkat aktivitas yang diharapkan.
2.
Karena anggaran fleksibel dapat menentukan besarnya biaya pada berbagai tingkat aktivitas, anggaran tersebut dapat digunakan untuk menghitung berapa biaya yang harus dikeuarkan pada tingkat aktivitas aktua l. Setelah biaya yang diharapkan diketahui, laporan kinerja yang membandingkan biaya aktual dengan yang diharapkan dapat dibuat.
3.
Anggaran
fleksibel
dapat
membantu
para
manajer
menghadapi
ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan pada berbagai tingkat aktivitas. Anggran ini juga dapat digunakan untuk memberikan hasil keuangan dari berbagai macam rencana kegiatan. Anggaran fleksibel adalah kunci dalam memberikan umpan balik secara lebih sering kepada para manajer untuk menerapkan pengendalian dan secara efektif menjalankan rencana perusahaan.
2.1.8 Aktivitas 2.1.8.1 Konsep Aktivitas Aktivitas merupakan suatu unit dasar yang menjadi tolak ukur manajemen dalam mengambil tindakan dalam mengatur efisiensi sumber daya oerusahaan dan efektivitas kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas organisasi serta sebagai langkah untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Aktivitas menyediakan hubungan antara sumber daya organisasi (supplies, orang, teknologi) produk dan jasa yang dihasilkan serta pengiriman kepada pelanggan. Aktivitas juga merupakan unti pengukuran dari informasi biaya yang mengarah pada penggunaan Activity Based Costing System.
2.1.8.2 Activity Based Costing (ABC) Menurut Horngren dkk (2006:139), acrivity based costing adalah “a system that first accumulates overhead cost for each of the activites of the area costed and then assigns the cost of activities to the products, services or other cost objects that require that activity”. Sedangkan menurut Blocher dkk (2005:136), “Activity Based Costing is a costing approasch that assign resource cost to cost objects such as product, services or customer based on activities performed for the cost objects”. Berdasarkan pengertian tesebut dapat dikatakan bahwa Activity Based Costing (ABC) membebankan biaya ke produk atau jasa berdasarkan konsumsi terhadap aktivitas. Sistem ini menggunakan dasar pemikiran bahwa produk atau jasa perusahaan diperoleh melalui pelaksanaan aktivitas dan aktivitas
tesebut membutuhkan biaya. Setelah sumber daya dibebankan ke aktivitas, aktivitas kemudian dibebankan ke objek biaya sesuai dengna penggunaannya.
2.1.9
Anggaran Fleksibel Berdasarkan Aktivitas Anggaran fleksibel berdasarkan aktivitas adalah prediksi tentang berapa
banyak biaya aktivitas yang akan terjadi apabila pemicu dari aktivitas tersebut berubah, dimana digunakan lebih dari satu pemicu biaya aktivitas perusahaan. Penyusunan anggaran fleksibel berdasarkan aktivitas berbeda dengan penyusunan anggaran fleksibel konvensional. Pada penyusunan anggaran fleksibel berdasarkan aktivitas konvensional, biaya anggaran untuk tingkat aktivitas aktual didapat dengan mengasumsikan bahwa hanya ada satu pemicu biaya untuk menggerakkan semua biaya. Untuk mengatasi kelemahan tersebut, dibuatlah suatu anggaran fleksibel berdasarkan aktivitas. Metode pemisahan biaya dapat digunakan untuk mengestimasi rumusan biaya pada setiap aktivitas. Pada prinsipnya, biaya variabel pada setiap aktivitas haruslah berhubungan dengan penambahan aktivitas seperti yang dibutuhkan. Komponen biaya tetap haruslah berhubungan dengan sumber daya yang sudah ditetapkan. Rumusan tersebut memungkinkan manajer untuk mengetahui secara lebih akurat tipe biaya apa yang dibutuhkan untuk suatu aktivitas, apakah itu tetap atau variabel. Biaya-biaya ini kemudian akan dibandingkan dengan biaya aktual untuk mengetahui performa anggaran. Langkah- langkah dalam menyusun anggaran fleksibel berdasarkan aktivitas adalah:
1.
Mengidentifikasi biaya-biaya yang berhubungan dengan aktivitas produksi. Masing- masing biaya tersebut dicarikan pemicu biaya yang sesuai.
2.
Menetapkan tingkat aktivitas yang dianggarkan untuk masing- masing pemicu biaya.
3.
Menghitung tarif biaya masing- masing biaya dengna membagi jumlah biaya dengan jumlah konsumsi biaya yang telah d ianggarkan.
4.
Menyusun anggaran biaya fleksibel berdasarkan aktivitas yang telah dianggarkan dengan basis masing- masing tarif biaya.
2.1.10 Analisis Varian Laporan kinerja dapat dibuat dengan membandingkan antara hasil aktual dengan yang dianggarkan. Dari perbandingan tersebut biasanya akan ditemukan adanya selisih atau varians baik yang mnguntungkan (Favourable) maupun yang tidak menguntungkan (Unfavourable). Varian ini nantinya dapat digunakan oleh manajer sebagai informasi untuk menilai kinerja dan ba han koreksi untuk periode selanjutnya. Menurut Hansen dan Mowen ((2003:337), “the total budget variance is simply the difference between the actual cost of the input and it’s planned cost”. Artinya varian anggaran total merupakan selisih antara biaya masukan dengan biaya yang direncanakan. Oleh karena itu varian harus diselidiki bila keuntungan dari tindakan korektif lebih besar daripada biaya penyelidikannya. Total Varian = (AP x AQ) – (SP x SQ)
Dimana: AP = Harga aktual per unit masukan (Actual Price) AQ = Kuantitas aktual dari amsukan yang digunakan (Actual Quantity) SP = Harga per unit standar masukan (Standard Price) SQ = Kuantitas masukan standar yang dikeluarkan aktual (Standar Quantity) Varians yang tidak menguntungkan atau Unfavourable variance (U) terjadi bila harga atau penggunaan masukan aktual lebih besar dibandingkan harga atau penggunaan standar. Sedangkan bila yang terjadi harga atau penggunaan masukan aktual lebih kecil dibandingkan harga atau penggunaan standar, maka disebut varians menguntungkan atau Favourable variance (F). Dalam sistem biaya standar, total varians dibagi menjadi: 1.
Varians harga (tarif) atau price (rate) variance, merupakan perbedaan antara harga actual dengan harga per unit standar dari masukan dikalikan dengna jumlah masukan yang digunakan. Varians Harga = (AP – SP) AQ
2.
Varians penggunaan (efisiensi) data usage (efficiency) variance, merupakan perbedaan antara kuantitas masukan dengan standar dikalikan dengan harga per unit masukan. Varians Penggunaan = (AQ – SP) SP
2.2
Penelitian Sebelumnya
Pembeda
Penelitian Sholahudin Alayyubi (2002)
Penelitian Santi Indri Hapsari (2004)
Penelitian Sekarang
Judul
Anggaran fleksibel berdasar aktivitas untuk pengendalian biaya overhead pada PT. Nusantara Polywood di Gresik
Anggaran fleksibel sebagai alat perencanaan dan pengendalian biaya penelitian dan pengembangan pada PT. Semen Gresik (PERSERO)
Peran anggaran fleksibel berdasarkan aktivitas sebagai alat bantu manajemen dalam perencanaan dan pengendalian biaya produksi pada PT PERTANI PERSERO UPB JOMBANG
Fokus penelitian
Pada penerapan anggaran fleksibel untuk pengendalian biaya overhead
Pada penyusunan dan penerapan anggaran fleksibel biaya penelitian dan pengembangan
Pada penerapan anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian biaya produksi
Analisis
Biaya Overhead
Biaya Penelitian dan Pengembangan
Biaya Produksi
2.3
Rerangka Pe mikiran PT Pertani Persero UPB Jombang Bagian produksi Aktivitas
Biaya Bahan Baku
Biaya Tenaga Kerja
Prosedur Penyusunan Anggaran Anggaran yg
Realisasi
telah ditetapkan
anggaran
Analisis Varian Penyimpangan Perencanaan dan pengendalian Laporan Kinerja PT Pertani PERSERO UPB Jombang Gambar 2 Rerangka pikir
Biaya Overhead
2.4
Proposisi Penelitian Yin (2005:29) setiap proposisi mengarahkan perhatian peneliti kepada
ssesuatu yang harus diselidiki dalam ruang lingkup studinya. Proposisi yang dibuat harus relevan dengan rumusan masalah serta hubungan teori dan konsep yang mendasarinya. Proposisi yang digunakan penelitian ini adalah: 1.
Anggaran biaya produksi fleksibel berdasarkan aktivitas diharapkan bisa menutupi kekurangan dari anggaran biaya produksi tradisional yang telah digunakan oleh perusahaan sebelumnya, yaitu dengan menghasilkan laporan kinerja yang realistis sesuai dengan aktivitas produksi yang sesungguhnya terjadi.
2.
Anggaran biaya produksi fleksibel berdasarkan aktivitas diharapkan dapat memberikan gambaran secara detail mengenai hubungan antara input (biaya dan aktivitas) dan output (selama produksi).
3.
Laporan kinerja yang dihasilkan oleh anggaran biaya produksi fleksibel berdasarkan aktivitas diharapkan dapat mengiddentifikasi dengan jelas budgetary slack (varian harga dan penggunaan) yang selanjutnya akan digunakan untuk melakukan pertanggungjawaban dalam perencanaan dan pengendalian biaya produksi yang efektif agar biaya produksi lebih efisien baik dari segi penggunaan maupun harga.
