BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 2.1.1
Teori-teori umum Pengukuran Kinerja Pengukuran sendiri berarti suatu proses atau aktifitas perbandingan objek-objek
tertentu dengan memberikan bobot kepada objek tersebut dengan menggunakan caracara tertentu. Menurut Niven (2002, p114) “Performance measures are the tools to determine whether we are meeting our objectives and moving toward the successful implementation of our strategy.” Yang artinya alat yang digunakan untuk menentukan apakah kita telah mendapatkan tujuan kita dan menuju pengimplementasian strategi yang sukses. Menurut Yuwono et al. (2006, p23) menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah alat yang digunakan oleh manajemen dalam mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang dilaksanakan kesehariannya sehingga dapat tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.1.2
Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Lynch dan Cross (1993) yang ditulis dalam Yuwono et al. (2006, p29)
Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut: 7
8 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat lagi kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi ikut terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi
berbagai
pemborosan
sekaligus
mendorong
upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut. 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.3
Tujuan Pengukuran Kinerja Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi personel untuk mencapai
sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar menghasilkan tindakan yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kerja pada waktu serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. [Http 5]
9 2.1.4
Pengertian Visi Menurut Gaspersz (2005, p4) Visi adalah suatu pernyataan menyeluruh tentang
gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang. Karakteristiknya: 1. Diciptakan melalui konsensus. 2. Gambaran ideal di masa depan yang mempengaruhi mental orang-orang agar berusaha mencapainya. 3. Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan. 4. Memberikan arah dan fokus. 5. Mempengaruhi orang untuk menuju ke visi tersebut. 6. Tidak memiliki batas waktu.
2.1.5
Pengertian Misi Menurut Gaspersz (2005, p4) Misi adalah suatu pernyataan bisnis dari
perusahaan. Karakteristiknya: 1. Menyatakan sejumlah alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan tersebut. 2. Tidak menyatakan suatu hasil. 3. Tidak ada batasan waktu atau pengukuran. 4. Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumber-sumber daya dan penetapan tujuan yang tepat. 5. Mendefinisikan bisnis sekarang dan masa depan dalam bentuk produk, skor, pelanggan, alasan-alasan dan pasar.
10 2.1.6
Pengertian Strategi Menurut Gaspersz (2005, p8) Strategi adalah suatu pernyataan tentang apa yang
harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik ke titik yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi, yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada tingkat atas organisasi, tetapi dilakukan oleh tingkat bawah organisasi.
2.2
Teori-teori khusus
2.2.1 2.2.1.1
Balanced Scorecard Pengertian Balanced Scorecard Menurut Niven (2002, p12) “we can describe the Balanced Scorecard as a
carefully selected set of measures derived from an organization’s strategy.” Yang artinya kita dapat mendeskripsikan Balanced Scorecard sebagai suatu set pengukuran terpilih secara teliti yang diperoleh dari strategi organisasi. Menurut Gaspersz (2005, p9) Balanced Scorecard adalah suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan yang lebih dari sekadar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang, untuk pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan pegawai termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis internal (system) demi memperoleh hasil-hasil finansial yang
11 memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada memacu hasil-hasil jangka pendek. Terdapat empat perspektif Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu: (1) perspektif finansial, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pegawai, manajemen dan organisasi (Gaspersz, 2005, p3). Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja ditunjukkan dalam Gambar 2.1. Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem manajemen strategis yang diturunkan dari visi, misi dan strategi yang merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis (Gaspersz, 2005, p9). Perspektif Finansial T ujuan
Ukuran
T arget
Inisiatif
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal Visi dan Strategi
T ujuan
Ukuran
T arget
Inisiatif
T ujuan
Ukuran
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan T ujuan
Ukuran
T arget
Inisiatif
Gambar 2.1 Model Balanced Scorecard (Gaspersz, 2005, p3)
T arget
Inisiatif
12 2.2.1.2
Perspektif Finansial Menurut Gaspersz (2005, p38) untuk membangun suatu Balanced Scorecard,
unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Menurut Yuwono et al. (2006, pp31-32) Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: 1. Growth Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrakstruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. 2. Sustain Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika
13 mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan opersional secara konsisten. 3. Harvest Tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Sasaran-sasaran keuangan dianggap paling utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
2.2.1.3
Perspektif Pelanggan Menurut Gaspersz (2005, p52) dalam perspektif pelanggan dari Balanced
Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Karena itu, identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan sangat diperlukan. Menurut Yuwono et al. (2006, pp32-35) Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: 1. Pengukuran Utama Pelanggan (Customer Core Measurement) Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:
14 a. Pangsa Pasar (Market Share) Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan. b. Tingkat Retensi Pelanggan (Customer Retention) Mengukur di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Tingkat Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Tingkat kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction) Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. e. Profitabilits Pelanggan (Customer Profitability ) Mengukur laba bersih dari seseorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2. Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition) Customer value proposition memiliki tiga komponen pengukuran, yaitu: a. Atribut produk atau jasa (Product/ service attribut) Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. b. Hubungan dengan Pelanggan (Customer Relationship) Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.
15 c. Pemikiran dan Reputasi (Image and Reputation) Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
2.2.1.4
Perspektif Proses Bisnis dan Internal Menurut Gaspersz (2005, p59) Dalam perspektif proses bisnis internal
Balanced Scorecard, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk Balanced Scorecard adalah model lima rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu: 1. Proses Inovasi Dalam proses ini, diidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. 2. Proses Operasional Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu dan lain-lain.
16 3. Proses Pelayanan Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch) dan lain-lain.
2.2.1.5 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Gaspersz (2005, p62) Tujuan-tujuan dalam perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keungggulan outcome ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: (1) kompetensi pegawai, (2) infrastruktur teknologi dan (3) kultur perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton dalam Yuwono et al. (2006, p39) learning lebih dari sekedar training karena pembelajaran meliputi proses mentoring and tutoring, seperti kemudahan dalam komunikasi di seluruh pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur: kemampuan pegawai (employee capabilities), motivasi (motivation), kekuasaan (empowerment) dan kesejajaran (alignment) (Yuwono et al., 2006, p42).
2.2.2
Analisis Industri (Analisis Porter) Menurut Porter (1993, pp3-12) Pokok perumusan strategi bersaing adalah
menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Intensitas persaingan dalam suatu
17 industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan diluar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, yang diperlihatkan pada Gambar 2.2 Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam industri, dimana potensi laba diukur dalam bentuk laba atas modal yang ditanamkan (return on invested capital) jangka panjang. PENDATANG BARU POTENSIAL Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan TawarMenawar Pemasok
PARA PESAING INDUSTRI
PEMASOK
Kekuatan TawarMenawar Pembeli PEMBELI
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti PRODUK PENGGANTI
Gambar 2.2 Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri (Porter, 1993, p4)
Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (Business Unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Lima kekuatan persaingan – masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok
18 (suppliers), serta persaingan diantara para pesaing yang ada mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. 1. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintang masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Ada tujuh sumber utama rintangan masuk (Barriers To Entry): a. Skala Ekonomis (Economies of Scale) Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. Di sini pendatang baru harus melakukan integrasi atau harus menghadapi biaya yang tidak menguntungkan, selain itu kemungkinan tertutupnya masukan atau pasar bagi produknya jika sebagian besar pesaing yang telah mapan terintegrasi. b. Diferensiasi Produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian disaat awal (start-up losses) dan sering kali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. c. Kebutuhan Modal
19 Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko. d. Biaya beralih Pemasok (Switching Costs) Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan bilamana dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. e. Akses ke Saluran Distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. f. Biaya Tak Menguntungkan Terdapat dari Skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk, tidak peduli berapapun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini. g. Kebijakan Pemerintah Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan membatasi akses ke bahan baku.
2. Tingkat Rivalitas diantara Para Pesaing yang ada Menurut Porter (1993, p16) Rivalitas (rivalry) di kalangan pesaing yang ada, berbentuk pertumbuhan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-
20 taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. 3. Tekanan dari Produk Pengganti (Substitute Product) Menurut Porter (1993, pp21-22) Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (Ceiling Price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Mengenali produk-produk subtitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi-fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Menurut Porter (1993, pp22-24) Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi: 1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual. 2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. 3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. 4. Pembeli menghadapi biaya pengendalian yang kecil.
21 5. Pembeli mendapatkan laba kecil. 6. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. 7. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. 8. Pembeli mempunyai informasi lengkap. 5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Menurut Porter (1993, pp24-25) Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawarmenawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: 1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual. 2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. 3. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. 4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. 5. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. 6. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
2.2.3
Value Analysis Value analysis terdiri dari tiga bagian yaitu: Value chain, value shop dan value
network. Tiga model konfigurasi nilai yang berbeda-beda tersebut diperlukan untuk
22 memahami dan menganalisa level organisasi nilai kreasi logik antara luasnya wilayah industri dan perusahaan. Dikutip dari Thompson (1967) yang ditulis oleh Mulya (pp 413-415) berdasarkan topologi long-linked, intensive and mediating technology kita mengeksplor ide bahwa: Value Chain model adalah aktifitas dari long-linked teknologi di mana pada model Value Shop perusahaan, nilai dihasilkan dengan memobilisasi sumber daya dan aktifitas untuk menyelesaikan kembali masalah-masalah yang dihadapi oleh pelanggan dan model Value Network perusahaan menghasilkan nilai dengan memfasilitasi jaringan hubungan antara pelanggan mereka dengan menggunakan teknologi perantara. Rumah sakit, perusahaan penyedia jasa profesional dan institusi pendidikan adalah contoh perusahaan yang mengandalkan teknologi intensif. Contoh perusahaan yang menghasilkan nilai dengan memfasilitasi pertukaran diantara pelanggan mereka adalah perusahaan telepon, perusahaan transportsi, asuransi dan bank. Tabel 2.1 di bawah ini merangkum perbedaan utama dari tiga konfigurasi nilai tersebut.
Tabel 2.1 Tampilan Konfigurasi Nilai (Mulya, 1998, p 415) Chain
Shop
Network
23 Transformasi input
Manangani masalah
Hubungan dengan
menjadi produk
pelanggan
pelanggan
Teknologi utama
Hubungan jangka panjang
Intensif
Mediasi
Kategori
a. Inbound logistic
Nilai kreasi logik
aktifitas
b. Operasi
utama
a. Menemukan masalah dan akuisisi
a. Jaringan promosi dan kontrak manajemen
c. Outbound logistic
b. Pemecahan masalah
b. Layanan provisioning
d. Marketing
c. Memilih
c. Operasi infrastruktur
e. Pelayanan
d. Menjalankan e. Kontrol/evaluasi
Sekuensial/ berurutan
Hubungan interaktif
Cyclical, spiralling
Serentak, paralel
utama
yang logik Aktifitas utama
a. Pooled
a. Pooled
a. Pooled
yang saling
b. Sekuensial
b. Sekuensial
b. Reciprocal
c. Reciprocal
tergantung Kunci biaya
a. Skala
a. Skala
b. Kapasitas penggunaan
b. Kapasitas penggunaan Reputasi
Kunci nilai
a. Skala b. Kapasitas penggunaan
Struktur sistem
Rantai yang
nilai bisnis
menghubungkan
Referred shops
Layered dan jaringan yang saling terhubung
Tiga nilai kreasi teknologi dengan hubungan model nilai konfigurasi nilai yang berbeda menyajikan pondasi untuk teori dan framework untuk menganalisa keunggulan kompetitif perusahaan.
2.2.3.1
Value Network Analysis Karena perusahaan yang penulis bahas dalam penulisan skripsi ini adalah
perusahaan jasa maka penulis akan memfokuskan pembahasan terhadap value network karena value network cocok digunakan untuk menganalisa proses bisnis internal perusahaan jasa.
24 Value network [Http 1] adalah sebuah jaringan relasi yang menghasilkan nilai ekonomis dan keuntungan lain melalui pertukaran dinamik yang kompleks antara dua atau lebih individu, kelompok atau organisasi. Setiap organisasi atau grup dari organisasi berhubungan dengan kedua pertukaran itangible dan tangible yang dapat dilihat sebagai value network, baik industri pribadi, pemerintah ataupun sektor publik. Dalam model bisnis ada dua pertukaran ekonomi yang harus diperhatikan: 1. Tangible value exchanges – melibatkan seluruh pertukaran barang, jasa ataupun pendapatan, termasuk semua transaksi yang melibatkan kontrak dan invoices, surat pemesanan, permintaan proposal, konfirmasi pembayaran. 2. Intangible value exchanges – melibatkan dua sub kategori utama: pengetahuan dan keuntungan termasuk pertukaran informasi strategi informasi, pengetahuan perencanaan, proses pengetahuan, desain kolaborasi, kebijakan pengembangan dan lain-lain. Keuntungan intangible adalah keuntungan yang dapat ditawarkan dari satu individu ke individu lainnya. Contohnya organisasi akan meminta waktu dan kemampuan seseorang secara sukarela untuk menyelesaikan suatu proyek dalam pertukaran sebuah keuntungan intangible dari keanggotaan. Keuntungan intangible memunculkan faktor motivasi sebenarnya dari seseorang untuk dapat mempunyai keterlibatan dalam hubungan dan aktifitas. (Allee, 2002, p3) Lingkungan yang moderen dikarakteristikkan dengan kompleksnya hubungan potensial antara aktor, orang dan organisasi. Hubungan dan hasil nilai dalam value network adalah organisasi dan fasilitas untuk pertukaran antar pelanggan. Hubungan tersebut dapat berupa hubungan langsung seperti dalam layanan telepon yang menghubungkan dua atau lebih partisipan atau hubungan tidak langsung seperti pada
25 retail banking di mana satu pelanggan tidak terhubung langsung dengan pelanggan lainnya tetapi sebuah grup pelanggan terhubung karena menjadi nasabah.
2.2.3.1.1
Menyajikan nilai kreasi
1. Aktifitas utama (primary activities) Deskripsi aktifitas utama ini diinspirasi oleh kegunaannya dalam telekomunikasi karena telekomunikasi lebih umum sebagai bentuk dari perantara dan karena model uraian aktifitas nyata lebih menentukan level mikro dari komunikasi peer-to-peer dan level industri dalam membuat aktor industri. Aktifitas utama dari value network adalah: a. Jaringan promosi dan manajemen kontrak Terdiri dari aktifitas yang berhubungan dengan mengundang pelanggan potensial untuk bergabung dalam jaringan, memilih pelanggan yang akan masuk dan inisialisasi, manajemen dan terminasi kontrak mengatur perlengkapan dan biaya. b. Perlengkapan layanan Terdiri dari aktifitas yang berhubungan dengan menentukan, menjaga dan menterminasi hubungan antara pelanggan dan daftar untuk penerimaan nilai. Hubungan tersebut dapat disinkronisasikan seperti pada layanan telepon atau pada layanan e-mail. Daftar tersebut membutuhkan pengukuran penggunaan kapasitas jaringan baik dalam jumlah dan waktu oleh pelanggan.
c. Operasi infrastruktur jaringan
26 Terdiri dari aktifitas yang berhubungan dengan proses menjaga dan menjalankan infrastruktur fisik dan informasi. Aktifitas ini menjaga hubungan tetap dalam siklus siaga dan siap untuk melayani permintaan pelanggan. 2. Aktifitas pendukung (support activities) Aktifitas ini terbagi dua yaitu pengembangan infrastruktur jaringan dan pengembangan layanan. Pengembangan infrastruktur jaringan terdiri dari aktifitas yang berhubungan dengan desain, pengembangan dan implementasi infrastruktur jaringan. Pengembangan layanan terdiri dari keseluruhan proses modifikasi set yang luas dari kontrak pelanggan. (Mulya, 1998, pp 429- 430)
2.2.3.1.2
Diagram konfigurasi nilai Tabel 2.2 menunjukkan diagram jaringan nilai utama. Tiga kategori aktifitas
utama bertujuan untuk menunjukkan hubungan antar aktifitas dalam kategori aktifitas utama dan aktifitas pendukung. Kurangnya arahan untuk menghasilkan nilai dimana tidak ada anak panah yang mengidentifikasi pelanggan akhir yang menyatakan bahwa pekerjaan menghasilkan nilai dengan menggunakan perantara antar pelanggan. (Mulya, 1998, p 430)
Infrastruktur perusahaan
27 Manajemen sumber daya manusia Pengembangan teknologi Procurement Jaringan promosi dan manajemen kontrak Perlengkapan layanan Operasi infrastruktur
Tabel 2.2 Diagram Value Network (Mulya, 1998, p430) 2.2.3.1.3
Organisasi sebagai Value Network Value Network adalah sebuah jaringan relasi yang menampilkan nilai
tangible dan intangible melalui pertukaran ekonomi kompleks yang dinamik antara dua individu atau lebih, grup, atau organisasi. Setiap organisasi atau grup dari organisasi berhubungan dengan kedua pertukaran intangible dan tangible yang dapat dilihat sebagai value network, baik industri pribadi, pemerintah ataupun sektor publik. Perspektif value network membutuhkan pendekatan yang berbeda terhadap analisa dan model bisnis dimana setiap pertukaran nilai didukung oleh beberapa mekanisme atau media untuk memungkinkan terjadinya transaksi. Sebagai contoh bila seseorang ingin memberitahu perubahan jadwal pertemuan, kita dapat menggunakan mekanisme dari email ataupun voice mail untuk mendukung pemberitahuan perubahan. Tiga
elemen
penting
dalam
Mapping
adalah
bentuk
oval
yang
menggambarkan peranan peserta, inti dari network. Peserta mengirim output ke peserta lain. Tanda panah menandakan arah dari pengiriman yang terjadi dalam transaki yang spesifik. (Allee, 2002, pp 6-8)
2.2.4
Analisis SWOT
28 2.2.4.1
Definisi SWOT Menurut Rangkuti (2004, pp18-19) SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan Strengths (Kekuatan) dan Opportunities (Peluang), namun secara bersamaan dapat meminimalkan Weaknesses (Kelemahan) dan Threats (Ancaman). Berikut penjelasan dari SWOT: 1. Strenght (Kekuatan) Kekuatan adalah sumber, keahlian, atau keuntungan relatif lainnya bagi pesaing dan kebutuhan pasar akan pelayanan perusahaan. Kekuatan juga merupakan kemampuan khusus memberikan keuntungan relatif bagi perusahaan di pasaran. Kemungkinan, kekuatan memiliki hubungan dengan sumber-sumber keuangan, pemimpin pasar, hubungan pembeli atau penyalur dan faktor lain. 2. Weaknesses (Kelemahan) Kelemahan adalah kekurangan atau keterbatasan pada sumber, keahlian dan kemampuan yang secara serius menghalangi keberhasilan pelaksanaan. Fasilitas, sumber keuangan, kemampuan manajemen dan keahlian pemasaran dapat menjadi salah satu sumber kelemahan. 3. Opportunity (Peluang) Suatu peluang adalah situasi paling menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Kecenderungan adalah salah satu sumber peluang. Identifikasi tanpa melihat segmen pasar yang terdahulu, perubahan dalam persaingan atau pengaturan keadaan, perubahan teknologi dan mempertinggi pembelian atau hubungan penyalur dapat menggambarkan peluang bagi perusahaan. 4. Threats (Ancaman)
29 Ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan dalam tingkat tertentu. Ancaman merupakan halangan utama yang berlaku untuk semua perusahaan atau posisi yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, peningkatan daya tawar menawar dari pembeli atau penyalur, perubahan teknologi dan perubahan pengaturan dapat menggambarkan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.
2.2.4.2 Matriks SWOT Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis yang dapat dilihat pada Tabel 2.3. (Rangkuti, 2004, pp31-32). Tabel 2.3 Matriks SWOT IFAS
Tentukan 5-10 faktor-
WEAKNESS (W) •
Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Tentukan 5-10 faktor
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
peluang eksternal
menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
untuk memanfaatkan
peluang
peluang
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Tentukan 5-10 faktor
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
ancaman eksternal
menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman
dan ancaman
THREATS (T) •
•
faktor kekuatan internal
EFAS
•
STRENGTHS (S)
a. Strategi SO
30 Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.2.4.3 Faktor Strategi 2.2.4.3.1 EFAS (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary) Menurut Rangkuti (2004, pp22-23) cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) adalah: a. Susunlah dalam kolom 1, faktor-faktor peluang maupun ancaman perusahaan. b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating dalam kolom 3, untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating
31 untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancaman sangat besar ratingnya adalah 1, sebaliknya jika nilai ancamannya sedikit, ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor). e. Jumlahkan skor pembobotan (kolom 4) untuk memperoleh skor pembobotan bagi perusahaan. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancamanancaman di pasar industrinya. Sementara itu, total 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
2.2.4.3.2 IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) Menurut Rangkuti (2004, pp24-25) tabel IFAS disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka kekuatan dan kelemahan perusahaan. Tahapannya adalah: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh lebih dari 1,0.
32 c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata-rata industri atau pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masingmasing faktor, nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor). e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan, nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Nilai rata-rata adalah 2,5 jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
2.2.4.3.3
Diagram Analisis SWOT Kombinasi dari Faktor Strategi Internal (IFAS) dan Faktor Strategi Eksternal
(EFAS) akan menghasilkan posisi relatif perusahaan terletak pada kuadran ke berapa, dilihat dari titik (x,y) dinyatakan dalam diagram analisis SWOT yang disajikan pada Gambar 2.3.
33
Gambar 2.3Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2004 p19) Keterangan: Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan organisasi tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi produk atau jasa. Kuadran 3: Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi dilain pihak oganisasi menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus
34 strategi organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.2.5
Strategy Map Menurut Kaplan dan Norton (2004, p9) Strategy Map adalah tampilan secara
visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi organisasi yang mana memberikan pengaruh langsung ke eksekutif seperti Balanced Scorecard. Empat perspektif yang menggambarkan value-creating strategy organisasi menyediakan sebuah bahasa yang dapat digunakan oleh para eksekutif untuk membahas arah dan prioritas dari perusahaan mereka. Mereka dapat melihat pengukuran strategi tidak sebagai indikator kinerja dalam empat perspektif, melainkan sebagai rangkaian hubungan sebab-akibat dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Menurut Kaplan dan Norton yang ditulis dalam Tunggal (2002, pp68-69) Strategy map memberi pegawai suatu garis pandang yang jelas bagaimana pekerjaan mereka dikaitkan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Strategy map tersebut memberikan penyajian visual dari tujuan kritikal perusahaan dan hubungan kritikal antara tujuan tersebut untuk meningkatkan kinerja organisasional. Strategy map memungkinkan suatu organisasi untuk mendeskripsikan dengan bahasa yang jelas dan umum, tujuan, rencana tindakan dan target, tolak ukur yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan (seperti pangsa pasar dan survei pelanggan) dan kaitan-kaitan yang merupakan fondasi untuk arahan strategis.
35 Cara terbaik untuk membangun strategy map adalah dari bawah ke atas, mulai dengan tujuan dan kemudian menggambarkan rata-rata yang mengarahkan ke tujuan tersebut. Eksekutif kooporat pertama-tama harus menelaah pernyataan misi (mission statement) mereka dan nilai intinya (core value). Apa sebabnya perusahaan mereka ada dan apa yang merupakan kepercayaan perusahaan (belive-in). Strategy map memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk mempermudah melihat hubungan antar perspektif. 2. Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategi objektif organisasi. 3. Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework Balanced Scorecard yaitu finansial,pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. 4. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan baik dalam satu perspektif maupun dengan strategi yang ada di perspektif yang lain. 5. Garis panah menunjukan hubungan sebab akibat (cause and effect relationship)
2.2.6
Skala Likert Menurut [Http 6] Skala Likert atau metode rating yang dijumlahkan merupakan
teknik skala yang menggunakan distribusi respons sebagai dasar penentuan nilai skalanya. Skala Likert ini digunakan untuk mengukur sikap, pendapat/opini dan persepsi seseorang terhadap fenomena sosial atau psikologis. Prosedur skala dengan metode rating yang dijumlahkan didasari oleh dua asumsi, yaitu:
36 a. Menyusun pernyataan (item), dimana setiap pernyataan sikap yang telah ditulis dapat disepakati sebagai termasuk pernyataan yang favorable (positif) atau pernyataan yang unfavorable (negatif). b. Respons yang diberikan oleh individu yang mempunyai sikap positif harus diberi bobot atau nilai yang lebih tinggi daripada jawaban yang diberikan oleh responden yang mempunyai sikap negatif. Untuk melakukan penskalaan dengan metode ini, sejumlah pernyataan sikap telah ditulis berdasarkan kaidah penulisan pernyataan dan didasarkan pada rancangan skala yang telah ditetapkan. Responden akan diminta untuk menyatakan kesetujuan atau ketidaksetujuan terhadap isi pernyataan dalam lima macam kategori jawaban, yaitu: a. "sangat tidak setuju" (STS) b. "tidak setuju" (TS) c. "tidak dapat menentukan" atau "ragu-ragu" (E) d. "setuju" (S) e. "sangat setuju" (SS). Dari kelima macam kategori respons di atas, alternatif penilaian untuk item yang favorable adalah: a. sangat tidak setuju
1
b. tidak setuju
2
c. tidak dapat menentukan atau ragu-ragu
3
d. setuju
4
e. sangat setuju
5
Sedangkan alternatif penilaian untuk item yang unfavorable adalah:
37 a. sangat tidak setuju
5
b. tidak setuju
4
c. tidak dapat menentukan atau ragu-ragu
3
d. setuju
2
e. sangat setuju
1
Dalam prosedur ini kita tidak lagi bermaksud meletakkan stimulus (berupa pernyataan) pada suatu kontinum psikologis akan tetapi kita akan menentukan letak masing-masing kelima kategori respon pada kontinumnya yang misalnya bergerak antara angka 0 sampai dengan angka 4. Dalam kedua asumsi dasar yang disebutkan di atas tidak dikatakan adanya anggapan bahwa jarak antara masing-masing kategori respon tersebut harus sama besar (equal intervals), akan tetapi kita akan menentukan jarak antar kategori-kategori respon dalam unit yang berskala interval.
2.2.7 2.2.7.1
Analytical Hierarchy Process (AHP) Pengertian AHP Menurut Russell dan Taylor (2003, p327) Analitycal Hierarchy Process is a
quantitative method for ranking decision alternatives and selecting the best one given multiple criteria. Yang artinya suatu metode kuantitatif untuk menggolongkan alternatif keputusan dan menyeleksi salah satu kriteria dari beberapa kriteria yang diberikan.
2.2.7.2
Langkah-langkah perhitungan Langkah-langkah perhitungan AHP menurut Russell dan Taylor adalah:
1. Membuat matriks perbandingan berpasangan, matriks tersebut berciri positif dan berbalikan, yaitu aij = 1/aij.
38 2. Normalisasi matriks perbandingan berpasangan dan mencari rata-rata baris(weight) Normalisasi matriks perbandingan berpasangan diperoleh dengan cara: nilai dari setiap kolom dibagi dengan jumlah masing-masing kolom. Rata-rata baris diperoleh dengan cara menjumlahkan setiap baris lalu dicari rata-ratanya. 3. Melakukan uji konsistensi atau keseragaman dari matriks perbandingan dengan melakukan perhitungan terhadap CI dan CR dari matriks tersebut. Untuk mencari CI dan CR terlebih dahulu kita harus mencari λmax. λmax diperoleh dengan cara sebagai berikut [Http 3]: Selesaikan persamaan λi berikut untuk setiap baris i = 1,…,n Ai w = λi w
(dimana Ai adalah baris ke-i dari matriks A)
atau
ai1 w1 + ai 2 w2 + K + ain wn = λi wi
atau
λi =
Ai w wi
Setelah didapatkan λi untuk setiap baris, maka rata–ratakan nilai λi pada setiap baris untuk mendapatkan λmaks dengan rumus:
λ max =
1 (λ1 + λ 2 + K + λ n ) n
Selanjutnya kita dapat menghitung nilai CI dan CR dengan rumus:
CI =
λmax − n n −1
Keterangan: CI
= Consistency Index
λmax = nilai eigen terbesar dari matriks ber ordo n
39 Bila CI bernilai nol berarti matriks konsisten, batas ketidakkonsistensi yang ditetapkan Saaty diukur dengan menggunakan CR, yakni perbandingan CI dengan nilai RC yang didapat dari Tabel 2.4 di bawah ini. Nilai ini bergantung pada ordo matriks n, CR dapat dirumuskan: CR =
CI RC
Keterangan: CR = Consistency Ratio CI
= Consistency Index
RC = Random Consistency Tabel 2.4 Nilai Random Consistency N RC
1
2
0,00 0,00
3
4
5
6
7
8
9
0,58
0,90
1,12
1,24
1,32
1,41
1,45
Ketika CR < 0,10 atau 10% maka matriks perbandingan dapat dilihat memiliki keseragaman yang memuaskan. Hal ini berarti vector weight dapat diterima atau diandalkan. Jika tidak, maka matriks perbandingan harus dibuat ulang. Pendekatan AHP menggunakan skala banding berpasangan. Skala banding berpasangan tersebut dapat dilihat pada Table 2.5.
40 Tabel 2.5 Skala Penilaian AHP [Http 7] Bobot 1
Definisi
Penjelasan
Kedua elemen sama pentingnya
Dua elemen memberikan kontribusi yang sama besar terhadap tujuan.
3 5 7 9
Elemen yang satu sedikit lebih penting
Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong
ketimbang yang lainnya
satu elemen atas lainnya.
Elemen yang satu esensial atau lebih
Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat
penting ketimbang elemen lainnya
menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya.
Satu elemen jelas lebih penting dari
Satu
elemen yang lainnya
dominannya telah terlihat dalam praktek.
Satu
elemen
mutlak
lebih
penting
ketimbang elemen lainnya
elemen
dengan
kuat
disokong
dan
Bukti yang menyokong elemen yang satu dengan yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
2,4,6,8
Nilai tengah antara dua pertimbangan
Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan
yang berdekatan Kebali
Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu
kan
angka bila dibandingkan dengan aktifitas j, maka j mempunyai nilai kebalikan bila dibandingkan dengan i
Pengertian nilai tengah adalah jika satu elemen sedikit lebih penting dari elemen yang lain maka kita seharusnya memberikan nilai 3, namun jika nilai 3 tersebut dianggap masih terlalu kecil maka nilai 2 yang harus kita berikan untuk prioritas antara elemen yang satu dengan elemen yang lainnya.
2.2.8 2.2.8.1
Digital Dashboard Pengertian Digital Dashboard Digital Dashboard adalah sebuah solusi bagi knowledge workers dengan
menggabungkan berbagai sumber informasi untuk menampilkan informasi kritis sesuai dengan kebutuhan hanya dalam satu layar. Digital Dashboard ditampilkan dalam web sehingga memudahkan pengguna dalam mengakses data-data yang diperlukan dalam berbagai situasi [Http 4].
41 2.2.8.2 Alasan penggunaan Digital Dashboard Alasan penggunaan Digital Dashboard karena sebelumnya banyak manajer (knowledge workers) yang mengalami kesulitan untuk mendapatkan informasi yang pantas dan yang terbaru mengenai perusahaan, industri, bahkan tim mereka sendiri. Dalam beberapa perusahaan, keadaan tersebut telah berubah sebagaimana pegawai dapat memperoleh data dan informasi dari berbagai sumber, misalnya website, berita, e-mail dan dokumen dari berbagai tipe dan database perusahaan yang dapat diakses pegawai [Http 4].
2.2.8.3
Keuntungan Digital Dashboard Keuntungan Digital Dashboard [Http 4] adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan fasilitas akses dan informasi dari berbagai sumber Digital Dashboard dapat menggabungkan informasi dari berbagai sumber untuk memudahkan pengaksesan informasi. 2. Menampilkan informasi yang terintegrasi Digital Dashboard dapat memberikan tampilan informasi yang yang unik dari sumber yang berbeda. 3. Membantu pengguna dalam menentukan prioritas informasi yang penting Digital Dashboard mengurangi informasi yang berlebihan (information overload) sehingga informasi penting dapat diproses dengan cepat. 4. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan Kemudahan dalam memproses informasi secara cepat dan tepat akan dapat menghasilkan keputusan dan informasi yang berkualitas.
