BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Sistem Informasi Menurut O’Brien (2005, p5), Sistem Informasi (SI) merupakan kombinasi
teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi. Menurut O’Brien (2005, p8), kerangka kerja dari SI memberikan gambaran umum area-area utama pengetahuan SI yang dibutuhkan oleh para praktisi bisnis, berikut ini adalah gambarnya:
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Sistem Informasi (O’Brien,2005,p8)
7
8
Adapun penjelasan dari masing-masing komponen kerangka di atas adalah: 1. Konsep-Konsep Dasar: Konsep dasar keprilakuan, teknis, bisnis, dan manajerial termasuk mengenai berbagai komponen dan peran sistem informasi. 2. Teknologi Informasi: Konsep-konsep utama, pengembangan, dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu meliputi hardware, software, jaringan, manajemen, dan banyak teknologi berbasis internet. 3. Aplikasi Bisnis: Penggunaan utama dari sistem informasi untuk operasi manajemen dan keunggulan kompetitif bisnis. 4. Proses Pengembangan: Bagaimana para praktisi bisnis dan pakar informasi merencanakan, mengembangkan, dan mengimplementasikan sistem informasi untuk memenuhi peluang bisnis. 5. Tantangan Manajemen: Tantangan untuk secara efektif dan etis mengelola teknologi informasi pada tingkat pemakai akhir, perusahaan, dan global dalam bisnis. Menurut O’Brien (2005, p34), komponen dan aktivitas SI terdiri dari sumber daya data, hardware, software, manusia, dan jaringan untuk melakukan aktivtas input, pemrosesan, output, penyimpanan, dan pengendalian yang mengubah sumber daya data menjadi produk informasi. Berikut ini adalah gambar dan penjelasannya:
9
Gambar 2.2 Komponen dan Aktivitas Sistem Informasi (O’Brien,2005,p34) 1. Sumber Daya Manusia. Manusia dibutuhkan untuk pengoperasian semua sistem informasi. Sumber daya manusia ini meliputi pemakai akhir dan pakar SI. • Pemakai akhir, adalah orang-orang yang menggunakan sistem informasi atau informasi yang dihasilkan sistem tersebut. • Pakar SI, adalah orang-orang yang mengembangkan dan mengoperasikan sistem informasi. 2. Sumber Daya Hardware. Meliputi semua peralatan dan bahan fisik yang digunakan dalam pemrosesan informasi. Contoh-contoh hardware dalam sistem informasi berbasis komputer adalah:
10
• Sistem komputer, yang terdiri dari unit pemrosesan pusat yang berisi pemroses mikro, dan berbagai peralatan periferal yang saling berhubungan. • Periferal komputer, yang berupa peralatan seperti keyboard atau mouse elektronik untuk input data dan perintah, layar vidio, atau printer untuk output informasi, dan disk magnetis atau optikal untuk menyimpan sumber daya data. 3. Sumber Daya Software. Meliputi semua rangkaian perintah pemrosesan informasi. Contoh-contoh sumber daya software adalah: • Software sistem, seperti program sistem operasi, yang mengendalikan serta mendukung operasi sistem komputer. • Software
aplikasi,
yang
memprogram
pemrosesan
langsung
bagi
penggunaan tertentu komputer oleh pemakai akhir. • Prosedur, yang mengoperasikan perintah bagi orang-orang yang akan menggunakan sistem informasi. 4. Sumber Daya Data Data dapat berupa banyak bentuk, termasuk data alfanumerik tradisional, yang terdiri dari angka dan huruf serta karakter lainnya yang menjelaskan transaksi bisnis dan kegiatan entitas lainnya. Data teks, terdiri dari kalimat dan paragraf yang digunakan digunakan dalam menulis komunikasi, data gambar, seperti bentuk grafik dan angka, serta gambar video grafis dan video; serta data audio, suara manusia dan suara-suara lainnya, juga merupakan
11
bentuk data yang penting. Sumber daya sistem informasi umumnya diatur, disimpan, dan diakses oleh berbagai teknologi pengolahan pengelolaan sumber daya data ke dalam: • Database yang menyimpan data yang telah diproses dan diatur. • Dasar pengetahuan yang menyimpan pengetahuan dalam berbagai bentuknya, seperti fakta, peraturan, dan contoh kasus mengenai praktik bisnis yang berhasil baik. 5. Sumber Daya Jaringan. Menekankan bahwa teknologi informasi dan jaringan adalah komponen sumber daya dasar dari semua sistem informasi. Sumber daya jaringan meliputi: • Media komunikasi • Dukungan jaringan 6. Input Sumber Daya Data Pemrosesan Data Menjadi Informasi. Data biasanya tergantung pada aktivitas pemrosesan seperti penghitungan, perbandingan, penilaian, pengklasifikasian, dan pengikhtisarian. 7. Output Produk Informasi. Informasi dalam berbagai bentuk dikirim ke pemakai akhir dan disediakan untuk mereka dalam aktivitas output. Tujuan dari sistem informasi adalah untuk menghasilkan produk informasi yang tepat bagi para pemakai akhir.
12
8. Penyimpanan Sumber Daya Data. Penyimpanan adalah komponen dasar sistem informasi. Penyimpanan adalah aktivitas sistem informasi tempat data dan informasi disimpan secara teratur untuk digunakan kemudian. 9. Pengendalian Kinerja Sistem. Aktivitas sistem informasi yang penting adalah pengendalian kinerja sistem. Sistem informasi harus menghasilkan umpan balik mengenai aktivitas input, pemrosesan, output, dan penyimpanan. Umpan balik ini harus diawasi dan dievaluasi untuk menetapkan apakah sistem dapat memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan. Kemudian, aktivitas sistem yang tepat harus disesuaikan agar produk informasi yang tepat dihasilkan bagi para pemakai akhir.
2.2
Teknologi Informasi Menurut William dan Sawyer (2005, p3), Teknologi Informasi (TI)
merupakan
pemahaman
umum
menjelaskan
teknologi-teknologi
membantu
memproduksi, memanipulasi, menyimpan, mengkomunikasikan, dan menyebarkan informasi.
2.3
Perencanaan Strategis Menurut Rangkuti (2004, p7), perencanaan strategis merupakan proses
analisis, perumusan, dan evaluasi strategi-strategi. Menurut Robbins dan Coulter (1999, p200), perencanaan adalah proses yang menyangkut merumuskan sasaran atau tujuan organisasi tersebut, menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan ini, dan menyusun hierarki lengkap
13
rencana-rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan. Perencanaan itu sekaligus menyangkut tujuan (apa yang harus dikerjakan) dan sarana-sarana (bagaimana harus dilakukan) Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi dapat didefinisikan sebagai sekumpulan aksi terintegrasi yang ditujukan pada peningkatan kesejakhteraan jangka panjang dan kekuatan dari perusahaan terhadap pesaing. menurut Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), perencanaan strategis merupakan analisis sistematis dan komperhensif dalam mengembangkan rencana aksi. Dari pernyataan di atas maka perencanaan strategis merupakan suatu proses analisis sistematis dan komperhensif yang mengembangkan suatu rencana aksi/tindakan dalam rangka mencapai sasaran atau tujuan dari organisasi untuk jangka panjang.
2.4
Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
2.4.1
Strategi Bisnis Menurut Rangkuti (2000, p7), strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi
pada fungsi–fungsi
kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi
produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi–strategi yang berhubungan dengan keuangan. Menurut Ward dan Peppard (2002, p188), strategi bisnis bisa berada dalam beberapa bentuk, misalnya: pencatatan formula perusahaan, unit bisnis atau dokumen-dokumen berisi strategi pada area fungsional atau dokumen-dokumen lain
14
yang tidak formal dan/atau berada di dalam kepala/pikiran dari setiap individu. Strategi bisnis biasanya meliputi hal-hal sebagai berikut: 1. Mission, adalah pernyataan jelas tentang apa saja yang dilakukan oleh perusahaan dan rencana jangka panjang secara keseluruhan. 2. Vision, muncul secara bertahap dalam pelaksanaan strategi bisnis. Ini memberi gambaran rutin mencakup banyak aspek yang dapat diidentifikasikan oleh setiap orang, akan seperti apa bisnis di masa depan, dan bagaimana bisnis tersebut beroperasi. 3. Bussiness Driver, kekuatan kritis untuk perubahan yang harus direspon oleh bisnis. Hal ini bisa berupa faktor-faktor jangka pendek, menengah, dan panjang yang harus difokuskan oleh bisnis untuk mencapai tujuan/sasaran dan memenuhi CSF. 4. Objectives, merupakan sasaran-sasaran yang ditetapkan organisasi dalam rangka mencapai visinya. 5. Strategies, menjelaskan cara bagaimana sasaran akan dicapai. Hal ini dapat berupa kebijakan dan inisiatif baru yang secara berkelanjutan akan dicapai, kemungkinan dengan penambahan sumber daya. Strategies juga memberikan sekumpulan kebijakan baru dan inisiatif baru yang akan ditempatkan ke dalam pelaksanaan seperti halnya perancangan ulang dari proses produksi dalam bisnis. 6. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci di mana ‘segala sesuatu harus berjalan dengan baik’ agar keberhasilan bisnis dapat dicapai.
15
7. Bussiness Area Plans, adalah rencana dari berbagai area bisnis, yang mendokumentasikan tanggapan perusahaan terhadap strategi bisnis.
2.4.2
Strategi SI Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi SI adalah strategi yang
mendefinisikan kebutuhan organisasi terhadap informasi dan sistem untuk mendukung strategi bisnis secara keseluruhan. Secara penting, strategi ini mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang dibutuhkan
untuk mencapai
aplikasi portfolio yang ideal, keadaan dari keuntungan yang diinginkan, dan perubahan yang diperlukan untuk mencapai keuntungan tersebut, sesuai dengan batasan dari sumber daya dan saling ketergantungan antar sistem.
2.4.3
Strategi TI Menururt Ward dan Peppard (2002, p44), strategi TI adalah strategi yang
berfokus pada visi, yaitu bagaimana teknologi nantinya akan dapat mendukung perusahaan dalam memenuhi kebutuhan akan sistem dan informasi. Strategi ini menunjuk pada keadaan dari kemampuan TI dan sumber daya TI (termasuk piranti keras, piranti lunak, dan telekomunikasi) dan layanan seperti misalnya sistem operasi pengembangan TI dan dukungan pengguna.
16
2.4.4
Model Strategis Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Menurut Ward dan Peppard (2002, p154), model kerangka perencanaan dan
pembuatan strategi SI/TI adalah seperti gambar di bawah ini:
Gambar 2.3 Model Strategi Sistem Informasi/Teknologi Informasi (Ward dan Peppard,2002,p154 ) Adapun penjelasan lebih rinci dari kerangka model di atas adalah: 1.
Input, sebagai masukan dalam perencanaan strategis SI dan TI, terdiri dari: a. Lingkungan Bisnis Internal Merupakan strategi bisnis yang digunakan saat ini, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya serta nilai dari bisnis.
17
b. Lingkungan Bisnis Eksternal Iklim ekonomi, industri, dan kompetisi di mana perusahaan itu beroperasi. c. Lingkungan SI/TI Internal Cara pandang SI/TI saat ini dalam bisnis, kematangan, cakupan bisnis dan kontribusi, kemampuan, sumber daya, dan infrastruktur teknologi. Portfolio aplikasi saat ini dari sistem berjalan dan sistem yang sedang dikembangkan, juga termasuk ke dalam lingkungan SI/TI internal. d. Lingkungan SI/TI Eksternal Tren teknologi dan kesempatan dan kegunaan yang dibuat oleh SI dan TI lainnya, khususnya pelanggan, pesaing, dan pemasok. 2.
Proses strategi SI/TI, yaitu proses di mana informasi dan hasil analisis yang didapatkan pada tahap input, selanjutnya akan diolah agar menghasilkan output.
3.
Output, merupakan hasil dari proses yang mencakup: a. Strategi Manajemen SI/TI Elemen-elemen umum dari strategi yang diterapkan di organisasi, memastikan kebijakan-kebijakan konsisten yang dibutuhkan. b. Strategi SI Bisnis Bagaimana setiap unit atau fungsi akan mengatur SI/TI untuk mencapai tujuan bisnis. c. Strategi TI Kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi untuk manajemen teknologi dan sumber daya yang ahli.
18
4.
Future Application Portfolio. Rincian mengenai penjelasan aplikasi yang akan digunakan perusahaan di masa depan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan.
5.
Current Application Portflio. Rincian mengenai aplikasi SI yang diterapkan perusahaan pada masa sekarang ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi SI/TI bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.
2.5
Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
2.5.1
Analisis Lingkungan Bisnis Eksternal 2.5.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter Menururt Porter (1993, p1), persaingan sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan kegiatan bagi perusahaan untuk berprestasi, seperti inovasi, budaya kohesif, atau implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri, arena fundamental di mana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri.
19
Faktor penentu fundamental pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Strategi bersaing harus mencerminkan pemahaman yang canggih mengenai aturan main persaingan menentukan daya tarik industri. Tujuan akhir strategi bersaing adalah menghadapi dan idealnya mengubah aturan ini sesuai dengan kepentingan perusahaan. Dalam industri manapun, apakah industri domestik atau internasional, apakah menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam 5 faktor persaingan: masuknya pendatang baru, ancaman produk subtitusi, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, dan persaingan di antara para peserta pesaing yang ada.
Gambar 2.4 Lima (5) Faktor Persaingan Porter (Porter,1993,p5)
Kelima faktor ini menentukan kemampuan bersaing dalam industri karena mereka mempengaruhi harga, biaya, dan investasi yang diperlukan
20
perusahaan dalam suatu industri. Adapun lebih jelasnya adalah sebagai berikut. 1. Daya tawar menawar pembeli Kekuatan pembeli mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan. Kekuatan pembeli juga dapat mempengaruhi biaya dan investasi, karena pembeli yang kuat menuntut pelayanan yang mahal. 2. Daya tawar menawar pemasok Daya tawar menawar pemasok menentukan biaya bahan baku dan masukan lain. 3. Ancaman pendatang baru Ancaman pendatang baru membatasi harga dan menentukan tingkat investasi yang dibutuhkan untuk merintangi masuknya pendatang baru. 4. Ancaman produk pengganti Kekuatan pembeli mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan. 5. Persaingan di antara para pesaing Intensitas persaingan mempengaruhi harga dan biaya bersaing di berbagai bidang seperti pabrik, pengembangan produk, periklanan, dan armada penjualan.
2.5.1.2 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-p72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, teknologi. Hal ini penting karena kecepatan
21
perubahan dan pengaruh yang dimiliki dalam peningkatan pasar bisnis global. Pemonitoran secara cermat dari faktor-faktor ini dapat membawa kepada keuntungan bisnis yang signifikan atau identifikasi dari ancaman potensial untuk segera diatasi dan menangani dampaknya. 1.
Faktor Politik Faktor politik mencakup kebijakan pemerintah, masalah hukum,
serta aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan di mana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh dari faktor politik adalah:
2.
•
Stabilitas politik.
•
Peraturan perdagangan.
•
Peraturan daerah.
•
Peraturan tenaga kerja.
•
Kebijakan pada pajak.
Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya
beli pelanggan dan mempengaruhi daya tingkat biaya perusahaan. Contoh dari faktor ekonomi adalah: •
Tingkat inflasi.
•
Tingkat suku bunga.
•
Standar nilai tukar.
•
Pertumbuhan ekonomi.
22
3.
Faktor Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi
kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh dari faktor sosial adalah:
4.
•
Tingkat pendidikan masyarakat.
•
Keselamatan dan kesejahteraan sosial.
•
Kondisi lingkungan kerja.
•
Kondisi lingkungan sosial.
•
Tingkat pertumbuhan penduduk.
Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam
menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh dari faktor teknologi adalah: •
Aktivitas penelitian dan pengembangan.
•
Automatisasi.
•
Dukungan teknologi.
•
Tingkat kemajuan teknologi.
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide,di mana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan,
23
karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
2.5.2
Analisis Lingkungan Bisnis Internal
2.5.2.1 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Menurut Rangkuti (2004, p18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threat). Menurut Robbins dan Coulter (1999, p299), analisis SWOT merupakan analisis dari kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dan kesempatan serta ancaman dari lingkungannya. Menurut Robbins dan Coulter (1999, p227-p228), penjelasan dari elemen-elemen SWOT adalah: 1. Kekuatan, merupakan kegiatan-kegiatan perusahaan yang berjalan baik atau sumber daya yang dikendalikan. 2. Kelemahan, merupakan kegiatan-kegiatan perusahaan yang tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan. 3. Peluang, merupakan faktor-faktor luar lingkungan positif. 4. Ancaman, meupakan faktor-faktor negatif di luar lingkungan.
24
2.5.2.1.1
Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. IFAS STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10
Tentukan 5-10
faktor-faktor
faktor-faktor
kekuatan
kelemahan
internal
internal
EFAS OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi peluang eksternal
STRATEGI WO Ciptakan strategi
yang
yang meminimalkan
menggunakan
kelamahan untuk
kekuatan untuk
memanfaatakn
memanfaatkan
peluang
peluang THREATS (T)
STRATEGI ST
Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi ancaman eksternal
STRATEGI WT Ciptakan strategi
yang
yang meminimalkan
menggunakan
kelemahan dan
kekuatan untuk
menghindari
mengatasi
ancaman
ancaman Tabel 2.1 Matriks SWOT (Rangkuti,2004,p31)
25
a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Stratgei ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.5.2.1.2
Matriks Faktor Strategi Eksternal
Menurut Rangkuti (2004, p22), cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) adalah: a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung peringkat (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
26
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai peringkat untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi peringkat +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi peringkat +1). Pemberian nilai peringkat ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, peringkatnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit peringkatnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
27
2.5.2.1.3
Matriks Faktor Strategi Internal
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah: a. Tentukan
faktor-faktor
yang
menjadi
kekuatan
serta
kelemahan
perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c. Hitung peringkat (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
28
pembobotan untuk masing-masing faktoryang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.5.2.1.4
Diagram Analisis SWOT
Menurut Rangukti (2004, p18-p19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Penelitian menunjukan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal (strengths dan weaknesses) dan lingkungan eksternal (opportunities dan threats) yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT
29
membandingkan antara faktor eksternal, yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal, yaitu kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Berikut ini adalah gambar dari diagramnya:
Gambar 2.5 Diagram Analisis SWOT (Rangkuti,2004,p19) Berdasarkan gambar diagram di atas, adapun pejelasan dari masingmasing kuadrannya adalah: a. Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). b. Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
30
c. Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, juga menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. d. Kuadran 4: Ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.5.2.2 Analisis Rantai Nilai Menurut Michael Porter (Ward dan Peppard, 2002, p244) value chain analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa. Menurut Porter (1993, p33), rantai nilai menggambarkan nilai total, dan terdiri atas aktivitas nilai (value activities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan. Ini merupakan batu-batu pembangun (building blocks) yang digunakan perusahaan untuk menciptakan produk bernilai bagi para pembelinya. Marjin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai. Marjin dapat diukur dengan berbagai cara. Rantai nilai pemasok dan penyalur juga mengandung suatu marjin yang penting untuk dikenali guna memahami sumber posisi biaya perusahaan, karena marjin
31
pemasok dan penyalur merupakan bagian dari biaya total yang dipikul pembeli. Aktivitas nilai dapat dibagi ke dalam dua golongan besar, aktivitas primer dan pendukung. Aktivitas primer merupakan aktivitas yang dilakukan dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan menyampaikannya kepada pembeli selain juga aktivitas dalam bentuk layanan purna jual. Aktivitas pendukung menunjang aktivitas primer dan pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya.
Gambar 2.6 Rantai Nilai Porter (Porter,1993,p34)
32
Aktivitas Primer Ada lima kelompok generik aktivitas primer yang dilakukan dalam bersaing di industri. a. Logistik Ke Dalam. Aktivitas yng berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadualan kendaraan pengangkut, dan pengembalian barang kepada pemasok. b. Operasi. Aktivitas yang menyangkut pengubahan menjadi produk akhir, seperti
masinasi,
pengemasan,
perakitan,
pemeliharaan
alat-alat,
pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas. c. Logistik Ke Luar. Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti penggudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan, dan penjadwalan. d. Pemasaran dan Penjualan. Aktivitas yang menyangkut penyediaan sarana agar pembeli dapat membeli produk, dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mau membeli, seperti periklanan, promosi, wiraniaga, penentuan kuota, pemilihan penyalur, hubungan dengan penyalur, dan penetapan harga. e. Pelayanan. Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk, seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk.
33
Aktivitas Pendukung a. Pembelian. Pembelian mengacu pada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam rantai nilai perusahaan, bukan pada masukan itu sendiri. b. Pengembangan Teknologi. Setiap aktivitas nilai yang mengandung teknologi, apakah itu berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi terkait dalam peralatan proses. c. Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi utnuk semua jenis tenaga kerja. d. Infrastruktur Perusahaan. Infrastruktur perusahaan terdiri atas sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah, dan manajemen mutu.
2.5.2.3 Analisis Area, Fungsi, dan Proses Bisnis Menurut Martin (1990, p43-p60), fungsi bisnis adalah sekumpulan aktivitas di dalam perusahaan yang dapat mendukung pencapaian misi perusahaan. Fungsi bisnis biasanya dikelompokan ke dalam area-area fungsional perusahaan, yakni area-area utama dimana sekumpulan aktivitas perusahaan berjalan. Fungsi bisnis dapat dipecah menjadi proses bisnis, yakni tindakan-tindakan atau aktivitas spesifik yang memiliki titik awal dan akhir, atau dapat diartikan memiliki input dan menghasilkan output. Proses bisnis berhubungan dengan entitas dan subjek data, entitas adalah orang, tempat atau
34
benda, baik itu nyata maupun abstrak, yang berkaitan tentang data atau informasi apa yang disimpan. Sedangkan subjek data adalah pengelompokan dari entitas-entitas data. Analisis area, fungsi dan proses bisnis dapat memberikan kerangka kerja yang jelas dalam membangun sebuah perusahaan yang berbasis pada informasi. Teknik analisis ini mengambil satu persatu area bisnis yang ada sebagai objek dan kemudian menganalisisnya secara spesifik. Teknik analisis ini menggunakan diagram dan matrik untuk memodelkan dan merekam data serta semua kegiatan yang ada dalam sebuah perusahaan. Hal ini bertujuan untuk memberikan pemahaman yang jelas tentang hubungan dan interaksi antara aspek-aspek informasi dalam sebuah perusahaan. Diagram dan matrik tersebut dirancang untuk dapat dimengerti oleh manajemen, end users, dan pemakai data. Hal ini di tujukan untuk meningkatkan komunikasi diantara kelompok- kelompok ini. Menurut Martin (1990, p197), analisis area, fungsi, dan proses bisnis dilakukan untuk memfasilitasi perancangan sebuah sistem dan menjamin agar sistem tersebut dapat bekerja dengan baik. Analisis area, fungsi dan proses bisnis adalah merupakan salah satu tahap analisis pada perencanaan strategi SI/TI yang sangat baik untuk digunakan dalam menentukan kebutuhan informasi yang sesuai dan menempatkannya pada orang yang tepat. Menurut Martin (1990, p198), tujuan dari analisis area, fungsi, dan proses bisnis adalah:
35
1. Menyediakan penjelasan dari lingkup bisnis serta bagaimana kegiatan didalamnya saling berhubungan. 2. Menyediakan kerangka arsitektur untuk membangun sebuah sistem dalam sebuah perusahaan yang berbasis informasi. 3. Menyediakan suatu kerangka kerja dari sistem yang dibangun secara terpisah agar tetap dapat saling berhubungan dan berkerja sama. 4. Memicu pandangan untuk menghasilkan prosedur perusahaan yang menunjang era komputer, jaringan informasi, serta database yang fleksibel secara lebih efisien. 5. Mengidentifikasikan kebutuhan yang memprioritaskan pada pusat aktivitas informasi dan perancangan sistem. Menurut Martin (1990, p209), beberapa pertimbangan yang digunakan dalam memilih area bisnis yang akan dianalisis adalah: 1. Kebutuhan yang mendesak untuk sebuah automatisasi dari area bisnis. 2. Dampak potensial dari sasaran sebuah perusahaan. 3. Dampak kemampuan bersaing dari sebuah sistem yang baru. 4. Prioritas manajemen. 5. Potensi untuk melakukan automatisasi pada sebuah bisnis area. 6. Biaya dan kesulitan dalam memelihara sistem yang ada. 7. Keahlian dan ketersediaan dari staff pengembang. Menurut Martin (1990, p216), karakteristik dari analisis area, fungsi, dan proses bisnis adalah:
36
1. Analisis dilakukan pada setiap area bisnis secara terpisah. 2. Adanya keterlibatan dari end user. 3. Fokus pada proses dan data utama yang digunakan, bukannya prosedur operasi. 4. Menciptakan kerangka arsitektur yang memungkinkan penyatuan sistemsistem yang dirancang secara terpisah. 5. Tidak terikat pada teknologi. 6. Tidak terikat pada struktur organisasi yang ada. 7. Tidak terikat pada sistem dan prosedur yang berjalan. 8. Menghasilkan kemungkinan untuk merubah struktur organisasi. Menurut Ward dan Peppard (2002, p192), salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI/TI adalah membuat model yang menggambarkan proses-proses, aktivitas-aktivitas, dan informasiinformasi utama, serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis. Menurut Ward dan Peppard (2002, p195), model diagram dan matrik yang digunakan dalam analisis area, fungsi, dan proses bisnis adalah: 1. Functional Decomposition Diagrams, menggambarkan bagaimana fungsi dari area bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis tersebut di dekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas-aktivitas dari setiap unit bisnis.
37
2. Entity Relationship Models, menggambarkan hubungan yang relevan dari entitas-entitas kunci atau entitas kelompok dalam sebuah perusahaan. Berguna sebagai dasar dari sebuah arsitektur informasi. 3. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses, serta area bisnis dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses/aktivitas mana yang membuat (create), membaca (read), memperbaharui (update), atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasar pada keterkaitannya.
2.5.2.4 Clustering Matriks Clustering matriks adalah proses pengelompokan matriks fungsi bisnis dengan subjek data. Clusteing matriks digunakan untuk memetakan dan menyesuaikan hubungan antara fungsi bisnis dengan subjek data. Clustering matriks dapat dijadikan dasar dalam menentukan arsitektur informasi yang baik dari sebuah sistem, menentukan sebuah area fungsional yang baru, dan menentukan fungsi apa yang harus dijalankan, serta data apa saja yang dibutuhkan dalam suatu proses bisnis. Pembuatan Clustering matriks dilakukan dengan menghubungkan fungsi bisnis dengan subjek data. Pembuatan clustering dilakukan dalam 4 tahapan. Langkah-langkah dalam pembuatan clustering matriks adalah: 1. Pada tahap I, pemetaan dilakukan seperti bab 3 ditambah dengan fungsi bisnis dan subjek data baru yang diusulkan.Kode pemetaan digunakan pada Clustering matrik adalah “C” (Create) untuk menjelaskan jika suatu
38
fungsi membuat dan memperbaharui suatu subjek data.Kemudian kode “R” (Read) untuk menjelaskan jika fungsi membaca suatu subjek data,tapi tidak merubahnya. 2. Langkah berikutnya adalah dengan memindahkan subjek data dengan fungsi”C” ke bagian kiri dan fungsi bisnisnya diurutkan mulai dari bagian atas. 3. Setelah subjek data dengan fungsi “C” dipindahkan kebagian kiri, fungsi dan subjek data dikelompokan kedalam suatu area bisnis utama dengan cara mengelompokan dalam bentuk kotak dan diarsir. 4. Selanjutnya dilakukan pemberian nama untuk masing-masing area bisnis yang diarsir dan telah dikelompokan, kemudian jika terdapat aliran data dari satu area ke area lainnya.Langkah terakhir adalah menggambarkan aliran data tersebut dengan garis yang menghubungkan kebutuhan data antar area bisnis.
2.5.3
Analisis Lingkungan SI/TI Eksternal dan Internal
2.5.3.1 Portfolio Aplikasi Menurut McFarlan (Ward dan Peppard, 2002, p42), portfolio aplikasi membahas tentang kontribusi SI/TI untuk bisnis saat ini dan di masa mendatang, berbasis pada dampak industri.
39
STRATEGIC
Applications that are
Applications that may be
critical to sustaining future
important in achieving
business strategy
future success
KEY OPERATIONAL
HIGH POTENTIAL
Applications on which the
SUPPORT
Applications that are
organization currently
valuable but not critical to
depends for succes
success
Tabel 2.2 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard,2002,p42)
Di dalam portfolio aplikasi, 4 kategori yang akan dibahas berbasis pada kontribusi bisnisnya. Pembahasannya sebagai berikut. a. Strategic, aplikasi yang penting bagi kesuksesan bisnis di masa depan, menciptakan atau mendukung perubahan di perusahaan, dalam rangka menyediakan keunggulan kompetitif. b. Key Operational, aplikasi penunjang operasi bisnis utama yang sudah ada. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. c. Support, aplikasi yang menjadi pendukung dalam peningkatan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen. d. High Potential, aplikasi yang inovatif yang kemungkinan dapat menciptakan peluang yang menguntungkan di masa depan
40
Menurut Ward (2002, p306-308), para pemakai dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengelompokan kategori dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pemakai dapat berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pemakai lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi tersebut masuk dalam kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada pencapaian tujuan perencanaan yang tidak maksimal. Untuk itu agar dapat menghasilkan penilaian dan pengelompokan kategori aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan dibawah ini :
Pertanyaan
Ya / Tidak
1. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan ? 2. Memungkinkan
tercapainya sasaran bisnis yang
spesifik atau critical success factors? 3. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing? 4. Menghidari kondisi bisnis agar tidak timbul dalam waktu dekat? 5. Meningkatkan produktifitas bisnis dan mengurangi biaya? 6. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
41
7. Manfaatnya
belum
diketahui,
tapi
bisa
jadi
menghasilkan poin 1 atau 2? Tabel 2.3 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel di atas dimasukkan ke dalam tabel berikut : High Potential
Strategic
1.
Yes (i)
2.
Yes (i)
Key Operational
3.
Yes
4.
Yes
5.
Yes
6. 7.
Support
Yes (ii)
Yes (ii)
Yes Tabel 2.4 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ‘Ya’ lebih dari 2 kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari 1 kategori) maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika hal ini tidak dilakukan, maka resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian :
42
(i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapai telah jelas?”, jika ‘Ya’ maka Strategic, jika ‘Tidak’ maka High Potential. (ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan, “apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan?”, jika ’ Ya’ maka Key Operational, jika ‘Tidak’ maka Support.
2.6
Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Menurut Ward dan Peppard (2002, p162), keluaran akhir dari proses strategis
SI/TI adalah gabungan dari hasil yang bersifat keras (hard) dan lunak (soft). Keluaran keras adalah dokumen yang mendefinisikan strategi, rencana, dan materi rutin yang mengikutsertakan basis komputer di dalam bentuk suatu kamus, matrik-matrik dan model analisis informasi. Keluaran lunak berhubungan dengan faktor manusia seperti kemampuan, kewaspadaan, dan motivasi.
2.6.1
Strategi SI - Permintaan Manajemen Menurut Ward dan Peppard (2002, p164), strategi bisnis SI menentukan
bagaimana bisnis akan menaruh SI/TI dalam mencapai sasaran/tujuannya, dan tanggung jawab untuk kerterkaitannya dan keseluruhannya yang terdapat pada manajemen eksekutif dari unit bisnis. Tujuannya adalah untuk menghubungkan SI/TI secara jelas dan pasti pada strategi bisnis. Strategi didefinisikan melalui manajemen bisnis dan pengguna (user), menyatakan kebutuhan aplikasi dan layanan, dengan
43
referensi kepada rencana dan aktivitas bisnis, dan prioritas untuk pengembangan dari infrastruktur atau sistem aplikasi terkait. Tidak semua kebutuhan akan diadakan untuk pengembangan aplikasi baru. Beberapa penambahan permintaan pada sistem operasional berjalan untuk meningkatkan efektivitas. Dalam strategi bisnis ini dicatat juga secara singkat mengenai detil dari kebutuhan sistem aplikasi. Detil dari kebutuhan tersebut itulah dinamakan aplikasi portfolio yang mengkategorikan konteks dari aplikasi dan perannya dalam mendukung strategi bisnis sekarang dan masa depan ke dalam empat kategori yang telah sebelumnya dijelaskan pada bagian 2.5.3.1 yaitu strategic, high potential, key operational, dan support. Dan aplikasi portfolio ini tidak hanya berisikan pernyataan kebutuhan, tetapi juga berisikan aplikasi potensial dan penjelasan untuk peningkatan strategi bisnis di masa depan.
2.6.2
Strategi TI Menurut Ward dan Peppard (2002, p167), strategi TI tidak hanya mencakup
tanggung jawab dari fungsi sentral SI saja tetapi juga tanggunga jawab dari pengguna, yang seharusnya. Tujuan utamanya adalah untuk mendefinisikan bagaimana sumber daya dan teknologi akan didapatkan, dikelola, dan dikembangkan untuk memenuhi strategi bisnis dengan kerangka kerja manajemen strategis. Sebagai tambahan, hal tersebut haruslah menggambarkan trend terkini dan pengembangan di bidang TI yang dapat memberikan peluang masa depan dan batasanya. Strategi TI secara normal akan menunjukan beberapa faktor pasokan seperti berikut:
44
•
Manajemen aplikasi portfolio.
•
Organisasi dari SI/TI, pengelolaan sumber daya dan perihal administrasi.
•
Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi.
•
Mengelola pengembangan aplikasi.
•
Mengelola teknologi.
2.6.3
Strategi Manajemen SI/TI Menurut Ward dan Peppard (2002, p168), strategi manajemen mencakup
elemen-elemen umum dari strategi yang diterapkan di keseluruhan organisasi, memastikan kebijakan konsisten di mana itu diperlukan. Ini merupakan bagian yang penting di mana beberapa Strategic Business Unit (SBU) mengembangkan strategi SI bisnis dan tidak mengendalikan fungsi pasokan TI. Dapat dilihat bahwa strategi manajemen SI/TI telah menentukan fase yang terpisah sebelum SBU (Strategic Business Unit) membuat proses strategi SI/TInya sendiri. Dalam hal ini, harus dipastikan bahwa kebijakan yang dilandaskan pada strategi manajemen adalah konsisten dengan kebutuhan bisnis yang di tujukan dan juga terdapat mekanisme untuk memberikan umpan balik ke dalam proses manajemen strategis SI di segala keadaan atau batasan masalah yang tidak ditemukan selama proses strategis.
