BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi Strategi dapat di definisikan sebagai suatu rangkaian tindakan-tindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward dan Peppard, 2002, p69). Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar (David, 2006, p16)
Dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.
2.2 Strategi Bisnis Menurut Rangkuti (2006, p7), strategi bisnis adalah strategi fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan dari suatu bisnis.
6
7
2.3 Strategi Teknologi informasi Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi. 2.4 Pengertian Enterprise Menurut Bernard (2005, p31) Enterprise adalah wilayah kegiatan umum dan tujuan dalam organisasi atau di antara beberapa organisasi, di mana informasi dan sumber daya lainnya dipertukarkan. Enterprise adalah suatu istilah yang merujuk pada organisasi kerja yang menyelenggarakan kegiatan-kegiatan, khususnya bisnis dan pemerintahan untuk merealisasikan tujuannya. 2.4.1 Enterprise Architecture Menurut Bernard (2005, p31) Enterprise Architecture adalah profesi dan praktek manajemen yang didedikasikan untuk meningkatkan kinerja suatu enterprise dengan cara membuat perusahaan tersebut mampu secara keseluruhan mengintegrasikan strategi, praktek bisnis, alur informasi, dan sumber daya teknologi. Rumus EA: EA = S + B + T Enterprise Architecture = Strategy + Business + Technology
8
Dari pendapat di atas dapat diartikan bahwa EA bisa diartikan sebagai cara untuk membuat pandangan abstrak dari sebuah organisasi yang bisa membantu dalam hal perencanaan serta pengambilan keputusan yang lebih baik. EA tidak hanya mencakup perencanaan teknologi, tetapi juga strategi sebagai penggerak utama dari organisasi, dan juga perencanaan bisnis yang merupakan sumber dari kebanyakan program dan kebutuhan sumber daya. 2.4.2 Menghubungkan EA dan Strategi Menurut Bernard (2005, p72) Kerangka EA dan metodologi menyelenggarakan dokumentasi EA dengan cara yang memungkinkan strategi untuk mempengaruhi bisnis dan perencanaan teknologi dan pengambilan keputusan. Hal ini penting terutama dalam dokumentasi pandangan EA masa depan. Dengan terlebih dahulu mengidentifikasi perubahan apa yang diantisipasi dalam tujuan strategis dan inisiatif, dokumentasi berikutnya dari kegiatan bisnis dan sumber daya teknologi dapat diselesaikan sedemikian rupa
untuk
mempromosikan
keselarasan,
efisiensi,
dan
efektivitas.
Mendokumentasikan strategi melibatkan identifikasi tujuan, inisiatif, dan ukuran hasil. Tujuan Strategis. Ini adalah tujuan utama dari perusahaan. Tujuan strategis biasanya memerlukan beberapa tahun untuk menyelesaikan. Perubahan tujuan strategis dibuat sebagai tanggapan dalam bisnis internal dan eksternal dan driver teknologi dan/atau perubahan hukum.
9
Inisiatif Strategis. Ini adalah kegiatan bisnis dan teknologi, program, dan proyek yang memungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga mereka dapat mempengaruhi arah dasar dari perusahaan. Langkah-langkah
strategis.
Ini
adalah
hasil
tindakan
yang
mengidentifikasi ketika sebuah inisiatif strategis telah berhasil memenuhi tujuan strategis. Hasil tujuan menentukan kapan suatu perusahaan mencapai misinya, jika sudah tercapai. 2.4.3 Menghubungkan EA dan Perencanaan Bisnis Menurut Bernard (2005, p73) Seperti tercermin dalam desain kerangka EA, strategi menciptakan kebutuhan bisnis dan teknologi mendukung
solusi
untuk
memenuhi
kebutuhan
tersebut.
EA
mendokumentasikan tiga isu utama di tingkat bisnis: 1. Mendukung Tujuan Strategis. Titik pencapaian antara inisiatif strategis dan kegiatan bisnis perlu didokumentasikan secara jelas. Tidak semua kegiatan usaha yang strategis, dan penting untuk membedakan dalam dokumentasi EA antara mereka yang langsung link ke inisiatif strategis dan mereka yang menyediakan fungsi dukungan umum untuk perusahaan. 2. Dokumentasi Kegiatan Usaha. Mendokumentasikan penciptaan dan pengiriman produk bisnis dan jasa penting dalam mendukung Business Process Improvement (BPI) dan Business Process Reengineering (BPR) proyek, dan dalam mendokumentasikan kegiatan usaha untuk menunjukkan input, output, hasil, dan
10
elemen lain dari pengaruh mengenai bisnis masing-masing proses. Ini juga penting untuk mengidentifikasi bagaimana proses bisnis terkait satu sama lain. 3. Mengidentifikasi Teknologi Pendukung. Menganalisa kebutuhan bisnis dan kegiatan dapat mengungkapkan teknologi pendukung kritis (misalnya kegiatan pemasaran memerlukan data penjualan tren analisis, dan proses manufaktur membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk bahan baku, sarana, tenaga kerja, komputer, data, dan / atau robotika). EA membantu untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan teknologi ini mendukung.
2.5 EA Sebagai Program Manajemen Sebagai program manajemen EA mampu memberikan pendekatan strategis serta terintegrasi pada resource planning. EA juga bisa digunakan untuk identifikasi celah performa dari kegiatan bisnis dan kemampuan untuk mendukung pelayanan TI, sistem, serta jaringan (Bernard, 2005, p34). 2.5.1 Resource Alignment EA dapat membantu dalam proses perencanaan strategis serta perencanaan sumber daya lain dengan memberikan gambaran makro dan mikro tentang bagaimana penggunaan sumber daya seefisien mungkin agar sasaran dapat diraih (Bernard, 2005, p35).
11
Gambar 2.1 Resource Alignment (Bernard, 2005, p35) Dari gambar di atas, dapat dilihat resource alingmanet didasari dari tujuan strategis perusahaan (Enterprise Strategic Goals) yang nantinya direncanakan berdasarkan strategi inisiatif yang diterapkan secara luas oleh perusahaan (Enterprise-Wide Strategic Initiatives). Dalam perusahaan terdapat beberapa departemen yang masing-masing memiliki tujuannya sendiri (Departemen Goals), yang dalam pencapaian tujuannya memiliki program yang meliputi departemen secara luas (Departement-Wide Programs) yang dalam pengerjaannya terdiri dari beberapa proyek TI (IT Project). 2.5.2 Standardized Policy Menurut Bernard (2005, p35) EA mendukung penerapan standar kebijakan
manajemen
yang
berkaitan
dengan
pengembanagan
pemanfaatan dari teknologi informasi dan sumber daya lainnya.
dan
12
Dengan menyediakan pandangan secara hirarkis dari sumber daya saat ini dan di masa depan, EA mendukung pembentukan kebijakan atas: •
Identifikasi kebutuhan strategis dan operasional : mencari tahu apa saja yang nantinya akan diperlukan untuk menjelankan operasi perusahaan.
•
Menentukan penyelarasan strategis atas aktivitas dan sumber daya : agar dapat mengetahui cukup atau kurangnya sumber daya agar tidak menggangu aktivitas.
•
Mengembangkan bisnis enterprise-wide dan sumber daya teknologi : supaya dapat terus bersaing dengan perusahaan lain supaya tidak tertinggal di belakang.
•
Memprioritaskan pendanaan dari program dan proyek : pada saat pelaksanaan program dan proyek tidak terhambat karena kurangnya dana.
•
Mengawasi manajemen dari program dan proyek : dapat memonitor berjalannya program dan proyek sehingga tidak melenceng dari tujuan dan tidak terjadi kecurangan.
•
Identifikasi metric performa dari program dan proyek : mengetahui tingkat kinerja dari progres proyek dan program yang dijalankan.
•
Identifikasi dan menegakkan standar serta susunan dari manajemen : dapat terlihat dengan jelas visi dan misi dari perusahaan dan dapat tercapai tanpa adanya kesalahan.
13
2.5.3 Decision Support EA juga mampu memberikan dukungan dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan sumber daya TI baik pada tingkat executive, manajemen, bahkan tingkat staff (Bernard, 2005, p36). Tingkat Executive, EA menyediakan visibilitas untuk TI tingkat atas dan tekad mendukung pada keselarasan strategis. Tingkat Manajemen, EA mendukung desain dan penyusunan dari keputusan manajemen, serta penyelarasan inisiatif TI dengan standar teknis untuk suara, data, video, dan keamanan. Tingkat
Staff,
EA
mendukung
keputusan
mengenai
operasi,
pemeliharaan, dan pengembangan sumber daya dan layanan TI.
2.5.4 Resource Development EA mampu mendukung evaluasi usaha-usaha yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka mengembangkan sumber daya-sumber daya yang dimiliki (Bernard, 2005, p35). Tergantung pada ruang lingkup sumber daya yang terlibat dan waktu yang tersedia untuk pembangunan, berbagai sistem dan metode siklus hidup dapat digunakan untuk mengurangi risiko bahwa biaya, jadwal, atau kinerja parameter tidak mungkin dipenuhi.
14
2.6 EA sebagai Metode Dokumentasi EA dokumentasi ini dicapai melalui enam elemen dasar berikut : (1) Kerangka dokumentasi EA, (2) Komponen EA, (3) Arsitektur saat ini, (4) Arsitektur masa depan, (5) Rencana pengelolaan EA, dan (6) Rencana ancaman. Elemen dari dokumentasi EA dapat dilihat pada Gambar 2.2 dan penjelasannya adalah sebagai berikut:
Gambar 2.2 Elements of EA Documentation (Bernard, 2005, p37)
2.6.1 EA Documentation Framework Framework dari EA mengidentifikasi lingkup dari arsitektur yang akan didokumentasikan dan menetapkan hubungan antar area-area arsitektur. Framework ini memberikan gambaran abstrak dari perusahaan sedemikain rupa sehingga mampu mengumpulkan dan mengatur informasi dari arsitektur yang bersangkutan (Bernard, 2005, p38).
15
Gambar 2.3 The EA3 Cube Documentation Framework (Bernard, 2005, p38)
2.6.2 EA Components Bernard (2005, p39) berpendapat bahwa EA components adalah tujuan, proses, standar, serta sumber daya yang masih bisa diubah yang mencakup seluruh perusahaan ataupun ditampung dalam batasan tertentu. Contohnya adalah tujuan strategis, arus informasi, sistem informasi, software application, dan sebagainya. •
Vertical Component: komponen yang hanya melayani satu lini dari bisnis
•
Horizontal Component: komponen fleksibel yang melayani lebih dari satu lini dari bisnis
16
Gambar 2.4 Examples of EA Components (Bernard, 2005, p40)
2.6.3 EA Current Architecture Merupakan arsitektur yang ada pada saat sekarang, Gambaran ini digunakan sebagai dasar untuk pembanding dengan rancangan untuk masa depan. Bagian ini terdiri dari “artifak” (dokumen, diagram, data, table, bagan) pada tiap level framework (Bernard, 2005, p40). Tergantung dari jumlah perencanaan EA sebelumnya, sumber daya TI ini mungkin atau mungkin tidak selaras dengan tujuan strategis dan layanan bisnis perusahaan. Jika sedikit perencanaan EA telah terjadi, maka sejumlah besar duplikasi dalam fungsi mungkin hadir.
17
2.6.4 EA Future Architecture Elemen ini merupakan EA component saat ini (Current View) yang sudah diperbaiki/dimodifikasi agar bisa menutupi kekurangan yang dimiliki sistem saat ini ataupun ingin mendukung strategi, kebutuhan operasional, ataupun solusi teknis yang baru (Bernard, 2005, p41).
Gambar 2.5 Drivers of Change (Bernard, 2005, p41) Untuk membuat sebuah Future Architecture perusahaan terlebih dahulu menentukan strategi dan taktik dari Current Architecture, dan menentukan apa saja dari Current Architecture yang dapat diubah atau dimodifikasi. Setelah ditentukan maka akan dibentuk tiga tim (Leadership Team, Management Team, TI Support Team) yang nantinya masing-masing akan merencanakan sebuah pembaruan untuk perusahaan, yang akan menghasilkan
sebuah
perencanaan
program
skenario (Program
operasi Plans)
(Operating yang
Scenarios)
nantinya
implementasikan untuk mendapatkan sebuah Future Architecture.
akan
dan di
18
2.6.5 EA Management Plan Elemen ini berfungsi untuk mengartikulasi program serta dokumentasi dari pendekatan EA. EA Management Plan juga memberikan deskripsi dari gambaran arsitektur pada masa kini dan masa depan, serta menyusun perencanaan untuk mengatur transisi ke teknologi di masa mendatang (Bernard, 2005, p42). 2.6.6 EA Planning Threads Dokumentasi EA memasukkan ‘benang’ dari aktivitas umum yang muncul dalam semua level dari framework. Benang tersebut memasukkan pertimbangan keamanan (security), standar (standards), dan tenaga kerja (workforce) yang berbasis TI. •
IT Security Keamanan TI harus meliputi seluruh level dari EA Framework dan EA Components agar dapat berfungsi dengan efektif.
•
IT Standards EA harus membuat sebuah standar yang harus diterima baik secara internasional, nasional, dan standar industri dalam rangka untuk medorong penggunaan solusi non-eksklusif pada EA Components.
19
•
IT Workforce Penting untuk memastikan bahwa staff, keterampilan, serta kebutuhan pelatihan yang berkaitan dengan TI sudah diidentifikasi pada setiap LOB dan mendukung pelayanan aktivitas pada setiap level EA Framework.
2.7 EA Repository EA Repository adalah arsip on-line untuk informasi EA dan dokumentasi artifak yang dideskripsikan oleh EA Management Plan. Ini pada dasarnya adalah sebuah website yang terhubung dengan EA tools dan EA resource program lainnya (Bernard, 2005, p45).
Gambar 2.6 Example of EA Repository Design (Bernard, 2005, p46)
20
2.8 The Structure and Culture Kebutuhan untuk arsitek perusahaan untuk memahami peran struktur organisasi dan budaya dalam mengembangkan sebuah EA. Struktur dan budaya penting untuk dimasukkan dalam EA untuk secara akurat mencerminkan hakikat tujuan organisasi, proses, dan struktur informal yang mempengaruhi pandangan saat ini dan masa depan dari arsitektur. Memahami struktur dan budaya juga penting dalam bekerja dengan para pemangku kepentingan untuk mendapatkan dukungan dan mengelola harapan untuk pengembangan dan pelaksanaan program EA.
2.9 EA Artifact EA Artifacts adalah jenis dokumentasi yang menggambarkan komponen, termasuk laporan, diagram, bagan, table, arsip video serta informasi tersimpan lainnya (Bernard, 2005, p113). 2.9.1 Goal and Initiatives Goal and initiatives adalah kekuatan pendorong di belakang arsitektur. Tingkat atas dari kerangka arsitektur perusahaan mengidentifikasi arah strategis, tujuan dan inisiatif dari perusahaan dan memberikan gambaran yang jelas dari kontribusi bahwa TI akan membuat dalam mencapai tujuantujuan ini. Semua tujuan (Goals) strategis perusahaan saat ini adalah artifak yang harus didokumentasikan dalam EA saat ini (Current EA). Kebanyakan dari tujuan strategis perusahaan bergantung pada beberapa elemen TI yang dapat
21
membantu menggerakkan perusahaan ke arah strategis yang dijelaskan dalam beberapa skenario. Setiap tujuan strategis yang di identifikasi oleh perusahaan berusaha dikejar melalui inisiatif (Initiatives) strategis. Inisiatif meliputi kegiatan seperti merger dan akuisisi, proyek-proyek penelitian dan pengembangan, proyek-proyek implementasi atau integrasi sistem, desain ulang dan perbaikan proses, entri pasar baru, konsolidasi produk, aliansi bisnis, dan peningkatan pelayanan kepada pelanggan internal dan eksternal. 2.9.1.1 Strategic Plan Menghasilkan gambaran tingkat-tinggi dari arahan yang ada pada sebuah perusahaan yang menghasilkan skenario, strategi, tujuan, serta inisiatif jangka panjang sebagai dasar perencanaan opersional jangka pendek yang selalu diperbarui (Bernard, 2005, p114).
2.9.2 Product and Services Product and Service merupakan area arsitektur yang dimaksudkan sebagai pengaruh paling utama. Level kedua dari EA framework mengidentifikasi layanan produk bisnis dari perusahaan dan kontribusi dari teknologi yang mendukung proses tersebut. 2.9.2.1 Business Plan Merupakan aktivitas bisnis perusahaan yang secara langsung berkontribusi pada tercapainya misi perusahaan. Contohnya layanan,
22
menufaktur, pengiriman barang, finansial, akunting, adminstrasi, dll (Bernard, 2005, p122). Business plan adalah deskripsi tingkat atas dari fungsi lini bisnis, dan strategi finansial yang akan menyelesaikan strategic goals dan initiatives. Item berikut ini sering di temukan dalam rencana bisnis : 1. Business overview : pandangan kesuluruhan dari proses bisnis yang dijalankan perusahaan. 2. Executive team profile : penjelasan tugas-tugas dari para manajer eksekutif yang ada dalam perusahaan. 3. Relationship of business activities to strategic goals : tujuan
yang
diharapkan
oleh
perusahaan
dan
bagaimana cara mereka mencapainya. 4. Organizational
structure
:
struktur
jelas
atas
kepemimpinan di perusahaan. 5. Market outlok and competitive strategy : pangsa pasar dari bidang yang dijalankan oleh perusahaan dan strategi seperti apa yang dijalankan untuk bersaing dengan perusahaan lain. 6. Business cycles : lingkaran proses bisnis yang dialami dalam kegiatan sehari-hari perusahaan. 7. Capitalization summary : perhitungan pendapatan rata-rata perusahaan pada jangka waktu tertentu.
23
8. Financial strategy : strategi pemerataan pemberian dana untuk kegiatan perusahaan pada setiap bagian. 9. Current financial status summary
: ringkasan
pendapatan perusahaan yang dimiliki perusahaan saat ini. 10. Business partnership and alliances : rekan dan perusahaan lain yang berkerjama sama dengan perusahaan yang dimiliki. 2.9.2.2 Business Process Diagram Business process diagram menunjukkan breakdown dari aktivitas secara terperinci, termasuk bagaimana setiap langkah dalam aktivitas berelasi dengan lainnya. Artefak ini mengikuti teknik permodelan IDEF-0 untuk menunjukkan input, kontrol, output, dan mekanisme untuk setiap langkah dalam proses.
Gambar 2.7 IDEF Model (Bernard, 2005, p300)
24
Berikut penjelasan dari Gambar 2.7 mengenai IDEF Model: Input : item yang memulai atau memicu aktivitas dan di ubah, dikonsumsi, atau menjadi bagian. Output : hasil yang di hasilkan olleh aktifitas tersebut; alasan yang membuat proses itu bekerja. Mechanisme : Mechanisme sistem, orang, dan peralatan yang di gunakan untuk melakukan aktifitas. Control : mengindikasikan bagaimana dan kapan proses akan tampil. 2.9.2.3 Activity/Product Matrix Kegiatan bisnis & peta matriks produk siklus hidup menghasilkan pendapatan produk untuk berbagai bidang bisnis di seluruh perusahaan. Matriks ini menyoroti siapa yang memiliki proses bisnis dan produk, serta tingkat rantai pasokan. (Bernard, 2005, p301)
2.9.2.4 Swim Lane Process Diagram Diagram yang menunjukkan stakeholder mana yang terlibat dalam proses lini bisnis, dan waktu terjadinya interaksi tersebut. Diagram
menggunakan
format
swim-lanes
untuk
mengatur
stakeholder pada baris, dan waktu pada kolom, lalu meletakkan aktivitas dengan simbol flowchart.
25
Swim-lanes dapat digunakan dalam aplikasi terkait manufaktur untuk membantu memperjelas tata letak keseluruhan proses dan membantu mengoptimalkan kapasitas dan efisiensi lantai. Ketika
digunakan
untuk
diagram
proses
bisnis
yang
melibatkan lebih dari satu departemen, penggunaan swim-lanes dapat memperjelas tidak hanya langkah-langkah dan siapa yang bertanggung jawab untuk masing-masing, tetapi juga bagaimana penundaan, kesalahan atau kecurangan yang paling mungkin terjadi.
Gambar 2.8 Swim Lane Diagram Banyak metodologi proses pemodelan memanfaatkan konsep swim-lanes sebagai mekanisme untuk mengatur kegiatan ke dalam kategori visual yang terpisah untuk menggambarkan kemampuan fungsional atau tanggung jawab yang berbeda. Swim-lanes digunakan dalam Business Process Modeling Notation (BPMN) dan metodologi pemodelan diagram aktivitas Unified Modeling Language.
26
2.9.2.5 Use Case Narrative and Diagram Use
case
narrative
mengikuti
format
UML
untuk
mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks, stakeholder (aktor), dan aturan bisnis untuk berinteraksi dengan sistem, layanan, dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang membutuhkan pengembangan. Use Case Diagram menggambarkan tentang interaksi antara sistem dengan aktor-aktor yang ada. Diagram ini mendeskripsikan siapa saja yang menggunakan sistem dan bagaimana cara mereka berinteraksi
dengan
sistem.
Use
Case
digunakan
untuk
menggambarkan bagaimana sistem terlihat seperti user (Mathiassen, et.al, 2000, p120).
Use Case Group
participation Gambar 2.9 Komponen Use Case Diagram Aktor dan Use Case adalah dua elemen utama dari elemenelemen yang ada. Aktor adalah orang-orang atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem. Use Case adalah suatu bentuk interaksi antara sistem dan aktor. Aktor dan Use Case dapat dihubungkan satu sama lain dengan cara mengindikasikan sebuah aktor berpartisipasi
27
dalam suatu Use Case. Use Case dapat dikelompokkan dalam hubungannya dengan sistem. Semua Use Case yang didukung oleh sebuah sistem dapat diorganisasikan dalam sebuah kelompok dengan nama dari sistem. Dari pengelompokkan tersebut juga dapat dibuat group yang lebih kecil, yang mungkin menggambarkan sub sistem.
Gambar 2.10 Usecase Diagram 2.9.3 Data dan Informasi 2.9.3.1 Object State Transition Diagram State transition diagram yang menggunakan notasi dari UML untuk menunjukkan bagaimana siklus hidup dari objek data yang spesifik. Diagram ini menunjukkan perubahan atribut, link, dan atau perilaku dari objek “On-Line Order” yang merupakan hasil dari
28
kejadian sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan kondisi.
Start State
Stop State
Gambar 2.11 Komponen State Diagram Sebuah fitur yang sangat berguna dari pendekatan ini adalah kemampuannya untuk menggeneralisasi kondisi, yang memungkinkan untuk menyingkirkan faktor transisi umum. State transition diagram juga memiliki pendekatan fleksibel untuk menangani pengolahan. Proses yang instan (tidak dapat terganggu) dapat terikat pada transisi atau ke masuk atau keluar dari kondisi, disebut tindakan (actions). Proses yang panjang (dan dapat terganggu) terikat untuk kondisi, disebut kegiatan (activities). Transisi juga dapat memiliki kondisi yang menyertainya, yang berarti bahwa transisi hanya terjadi jika kondisi benar. Ada juga kemampuan untuk state diagram yang
29
bersamaan, memungkinkan objek untuk memiliki lebih dari satu diagram untuk menggambarkan perilaku (behavior) mereka.
Gambar 2.12 object state transition diagram 2.9.3.2 Logical Data Model Logical
Data
Model
dapat
dikembangkan
dengan
menggunakan metode terstruktur tradisional dan simbologi (diagram hubungan entitas), atau satu dapat menggunakan metode objectoriented dan simbologi dari UML, yang menghasilkan diagram kelas dan atau diagram objek.
30
Gambar 2.13 Entity Relationship Diagram (Bernard, 2005, p308)
2.9.3.3 Activity/Entity Matrix (CRUD) Activity/entity
matrix
adalah
pengembangan
dengan
memetakan entitas data yang terpengaruh oleh aktivitas lini bisnis yang terkait. Sering disebut “CRUD” matrix karena mengidentifikasi tipe dasar dari transformasi yang terjadi pada data (create, read, update, delete) melalui proses bisnis. CRUD juga relevan pada tingkat user interface pada kebanyakan aplikasi. Misalnya, dalam perangkat lunak buku alamat, unit penyimpanan dasar adalah entri kontak individual. Sebagai minimal, perangkat lunak harus memungkinkan pengguna untuk: • Create atau menambahkan entri baru • Read, mencari, atau melihat entri yang ada
31
• Update atau mengedit entri yang ada • Delete atau menonaktifkan entri yang ada Tanpa setidaknya keempat operasi tersebut, perangkat lunak tidak dapat dianggap selesai. Karena operasi ini sangat mendasar, mereka sering didokumentasikan dan dijelaskan di bawah satu judul yang
komprehensif,
seperti
manajemen
kontak
(contact
management), manajemen konten (content management) atau manajemen dokumen (document management). 2.9.3.4 Knowledge Management Plan Menurut Bernard (2002, p304) Knowledge Management Plan menyediakan deskripsi rinci
tentang bagaimana
pengetahuan,
informasi, dan data dibagi di seluruh perusahaan. Knowledge Management Plan mencakup deskripsi dan diagram berbagi informasi antara sistem, aplikasi, knowledge warehouse, dan database. Pada Gambar 2.14 berikut merupakan salah satu contoh bentuk dari knowledge management plan.
Gambar 2.14 Knowledge Management Plan
32
Menurut Probst (2000, p45) dalam membuat knowledge juga memiliki tiga goals, yaitu : Normative management, strategic management dan operational management. Perbedaan dari ketiga goals tersebut yaitu : • Normative
management
:
berkaitan
dengan visi umum
kebijakan perusahaan dan semua aspek budaya perusahaan. • Strategic management : ditetapkan untuk program jangka panjang ditujukan untuk mewujudkan visi. • Operational management : membantu untuk memastikan bahwa program-program strategis yang diimplementasikan dalam kegiatan perusahaan sehari-hari. Menurut Maier (2007, p319) pada Gambar 2.15 Menunjukan arsitektur berlapis yang ideal untuk sistem manajemen pengetahuan terpusat yang merupakan penggabungan dari teori mengirim, orientasi arsitektur
penjualan,
dan
beberapa
pasar
mengintegrasikan komponen mereka dan lapisanya.
tertentu
dan
33
Gambar 2.15 Architecture for centralized KMS (Ronald Maier, 2007, p319)
2.9.4 EA System and Application Level ke-empat dari EA framework bertujuan untuk mengorganisir dan mendokumentasikan kelompok dari sistem informasi, dan aplikasi saat ini yang perusahaan gunakan untuk mengantarkan kemampuan TI.
34
2.9.4.1 System Communication Description Artefak
ini
menyediakan
deskripsi
bagaimana
data
dikomunikasikan antar sistem pada seluruh perusahaan dan termasuk spesifik mengenai link, path, network, dan media. Communication diagram memodelkan interaksi antara benda atau bagian dalam hal pengurutan pesan. Communication diagram merupakan kombinasi dari informasi yang diambil dari Class diagram, Sequence diagram, dan Use Case untuk menggambarkan baik struktur statis dan perilaku dinamis dari suatu sistem. Namun, Communication diagram menggunakan pengaturan bentuk bebas dan menghubungkan seperti yang digunakan dalam Object diagram. Dalam rangka mempertahankan urutan pesan diagram bentuk bebas sedemikian rupa, pesan diberi label dengan nomor kronologis dan ditempatkan di dekat link pesan yang dikirim. Membaca Communication diagram melibatkan mulai dari pesan 1.0, dan mengikuti pesan dari objek ke objek. 2.9.4.2 System Data Flow Diagram System Data Flow Diagram dimaksudkan untuk menunjukkan proses pada sistem seperti pertukaran data dan bagaimana pertukaran tersebut terjadi. Artefak ini merupakan pendukung Business Process Diagram, dan dapat di dekomposisi untuk memperlihatkan rincian tambahan.
35
Entitas Luar
Arus Data
Simpanan Data
Notasi Proses Gambar 2.16 Kompenen Data Flow Diagram Sudah merupakan praktek umum untuk menggambar tingkat konteks data flow diagram terlebih dahulu, yang menunjukkan interaksi antara sistem dan agen eksternal yang bertindak sebagai sumber data dan tujuan data. Pada context diagram interaksi sistem dengan dunia luar dimodelkan murni dalam hal arus data yang melintasi batas sistem. Context diagram menunjukkan seluruh sistem sebagai proses tunggal, dan tidak memberikan petunjuk tentang organisasi internalnya.
36
Gambar 2.17 System Data Flow Diagram 2.9.5 EA Network and Infrastucture Merupakan sebuah tulang punggung dari arsitektur. Level ke-lima dan paling bawah dari EA framework ini dimaksudkan menorganisir dan mendokumentasikan pandangan saat ini dan pandangan masa depan dari suara (voice), data, dan jaringan video yang digunakan perusahaan untuk menampung sistem, aplkasi, websites, dan database. 2.9.5.1 Network Connectivity Diagram Network connectivity diagram memperlihatkan koneksi fisik antar suara, data, dan jaringan video perusahaan. Koneksi fisik yang dimaksud meliputi Wide Area Network (WAN), dimana mencakup area yang besar sebagai contoh yaitu jaringan komputer antar wilayah, kota atau bahkan negara, atau dapat didefinisikan juga sebagai jaringan komputer yang membutuhkan router dan saluran komunikasi publik,
37
dan Local Area Network (LAN), dimana jaringannya hanya mencakup wilayah kecil; seperti jaringan komputer kampus, gedung, kantor, dalam rumah, sekolah atau yang lebih kecil. Network connectivity diagram juga mencakup ekstranet, jaringan pribadi yang menggunakan protokol internet dan sistem telekomunikasi publik untuk membagi sebagian informasi bisnis atau operasi secara aman kepada penyalur (supplier), penjual (vendor), mitra (partner), pelanggan dan lain-lain, dan intranet, jaringan privat (private network) yang menggunakan protokol-protokol Internet (TCP/IP), untuk membagi informasi rahasia perusahaan atau operasi dalam perusahaan tersebut kepada karyawannya. 2.10 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Bisnis Perusahaan Lingkungan bisnis merupakan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan dan harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan bisnis. Aktivitas keseharian perusahaan mencakup interaksi dengan lingkungan kerja. Lingkungan bisnis berperan dalam mempengaruhi penetapan strategi perusahaan. 2.10.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan dari faktorfaktor pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor-faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Lingkungan eksternal bisnis ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan untuk maju.
38
Adapun teknik-teknik analisis digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah: 2.10.1.1 Analisis PEST Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, social, dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan. a. Politik Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak, peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan daerah. b. Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat pendapatan masyarakat, standar nilai tukar, tingkat inflasi, harga-harga produk dan jasa.
39
c. Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan dan kesejahteraan sosial. d. Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh: aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan transfer teknologi, tingkat kadaluarsa teknologi. Tabel 2.1 PEST Politik
Social
• Pajak /Tarif
• Tren gaya hidup
• Perundangundangan
• Tingkah konsumen
• Tekanan atau adanya Lobby group tertentu • Situasi politik dan keamanan
laku
• Tingkat pendidikan • Angka kelahiran dan kematian • Tingkat penghasilan • Pengelompokan umur
40
Ekonomi
Teknologi
• Situasi ekonomi dalam negri
• Industri yang menggunakan R&D
• Bunga pinjaman
• Penemuan teknologi baru
• Tingkat inflasi • Upah regional
• Teknologi informasi
• Nilai tukar uang
• Hak paten teknologi • Transfer teknologi
2.10.1.2 Analisis Lima Daya Porter Menurut Porter (Rangkuti, 2006, p11) di dalam setiap industri perlu mengetahui dengan jelas keunggulan bersaing yang harus atau sudah dimiliki. Untuk menganalisa kekuatan bersaing ini yaitu dengan menggunakan model lima kekuatan Porter atau yang lebih dikenal dengan Porter’s Five Model. Dalam model ini, terdapat kekuatan yang mempengaruhi
posisi
perusahaan
dalam
dunia
bisnis
untuk
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menangkap peluang positif serta meningkatkan competitive advantage (keunggulan bersaing). Lima kekuatan persaingan tersebut antara lain: masuknya pendatang baru, kekuatan pemasok, ancaman produk pengganti, kekuatan pembeli, serta persaingan diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada.
41
Gambar 2.18 lima daya persaingan porter Model ini merupakan metode analisis yang digunakan oleh orang-orang yang menjalankan bisnis atau fungsi-funfsi utama bisnis untuk mendapatkan posisi kompetitif. Paradigma seperti ini sangat penting untuk mendapatkan peran kompetitif sistem informasi, dimana strategi yang menentukan bagaimana sistem informasi harus digunakan. Pada waktu yang sama, sistem informasi membuat strategi informasi membuat strategi dan cara baru untuk dapat berkompetisi dalam industri. Kelima kekuatan Porter pada gambar tersebut adalah: 1. Ancaman pendatang baru. Ancaman pendatang baru merupakan sesuatu yang dapat mengancam persaingan yang ada. Pendatang baru tersebut
42
dapat berupa perusahaan baru atau perusahaan yang mengubah strategi bisnisnya yang berkeinginan merebut pangsa pasar, serta beberapa memiliki sumber daya yang sangat besar. Perusahaan akan memasuki suatu industri yang kemungkinan dipengaruhi dari fungsi dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri, yaitu: •
Skala ekonomi : perbedaan tingkat ekonomi perusahaan yang saling bersaing.
•
Perbedaan barang : barang yang dihasilkan oleh perusahaan milik sendiri dibandingkan dengan yang diproduksi oleh perusahaan pesaing.
•
Biaya peralihan pemasok : biaya yang dibutuhkan untuk memastikan pemasok agar lebih berkenan untuk melakukan bisnis dengan perusahaan milik kita sendiri.
•
Persyaratan modal : syarat-syarat yang sudah ditetapkan dalam penentuan jumlah modal yang digunakan perusahaan.
•
Akses kesaluran distribusi : mengetahui rute strategis penyaluran barang.
•
Kebijakan pemerintah dan lain-lain : peraturanperaturan yang telah ditetapkan oleh pemerintah.
43
2. Kekuatan pemasok. Kekuatan pemasok merupakan hal yang mengacu pada perusahaan penyedia barang atau jasa bagi industri yang memberikan
kontribusi
kepada
kedudukan
kompetitif
perusahaan. Pemasok dapat melakukan kenaikan harga serta penurunan kualitas terhadap barang atau jasa yang di jual. Hal ini menjadi pengaruh yang kuat antara pemasok dengan perusahaan yaitu jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar menawar jika: •
Di dominasi oleh sedikit perusahaan, perusahaan yang bersaing di bidang yang sama tidak banyak sehingga pemasok tidak mudah mencari pelanggan.
•
Produknya adalah unik, barang yang dihasilkan masih terbilang langkah jadi pemasok mengalami masalah dalam memberikan bahan baku.
•
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting, perusahaan yang di pasok bukanlah perusahaan yang besar atau kurang terkenal.
44
•
Supplier
memperlihatkan
ancaman,
pemasok
memiliki sifat yang dapat merugikan perusahaan yang terlibat. 3. Ancaman produk pengganti. Ancaman produk pengganti, produk yang sejenis dari produk yang biasa dihasilkan apabila produk yang biasa sedang tidak ada, habis atau tidak dapat dihasilkan, merupakan barang
atau
jasa
yang
ditawarkan
oleh
perusahaan.
Ancamannya adalah apabila produk pengganti tersebut mempunyai perbandingan harga dan kualitas sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 4. Kekuatan pembeli. Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta bersaing dengan kompetitornya. Kekuatan tawar menawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut : •
Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
•
Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok
•
Switching cost pemasok adalah kecil
45
•
Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan diferensiasi servis
•
Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga
pembeli
dengan
mudah
mencari
substitusinya. 5. Persaingan industri. Persaingan industri merupakan kompetisi yang sama antar perusahaan yang memiliki pengaruh besar terhadap para pesaingnya yang dapat mendorong perlawanan untuk menjadi lebih baik. Untuk mendalami persaingan industri ini, diperlukan pemahaman terhadap: •
Ukuran industri : apakah perusahaan industri besar, kecil, atau menengah, karena semakin besarnya tingkat industri semakin banyak perusahaan yang bersaing.
•
Pasar dan kinerja perusahaan : bagaimana pasar dapat mempengaruhi kinerja perusahaan, semakin tingginya ipangsa pasar, kinerja perusahaan untuk mendapatkan laba lebih banyak semakin meningkat.
•
Perusahaan yang dominan : perusahaan mana yang lebih
mendominasi
pasar,
perusahaan
yang
mendominasi dapat dengan mudah memonopoli bahan baku yang dibutuhkan oleh perusahaan.
46
•
Strategi kompetitif yang bisa digunakan : strategi seperti apa yang digunakan untuk dapat bersaing, semakin efektifnya strategi yang digunakan, semakin perusahaan dapat menangani persaingan.
•
Kompetensi yang diperlukan : teknologi yang mungkin diperlukan
untuk
mendukung
kegiatan
operasi,
teknologi yang maju dapat mendukung perusahaan untuk dapat menyaingi perusahaan pesaing. •
Implikasi global : kondisi pasar secara menyeluruh di setiap daerah, mengetahui kebutuhan masyarakat luas sebelum pesaing menyadarinya.
•
Kecenderungan saat ini atau yang akan datang : kemungkinan yang dapat terjadi, apakah perusahaan akan terus bersaing dengan perusahaan lain atau beralih bidang.
2.10.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan bisnis dari perusahaan di gunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisinis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi situasi lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :
47
2.10.2.1 Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Seperti di tunjukan pada Gambar 2.19 analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar, yaitu : 1. Strengths (kekuatan) : merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. 2. Weakness (kelemahan) : merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. 3. Opportunities (peluang) : merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek
48
atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar. 4.
Threats
(ancaman)
:
merupakan
kondisi
yang
mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
Gambar 2.19 analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19) Kuadran
1:
Ini
merupakan
situansi
yang
sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, peusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
49
Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih baik. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Oleh karena
itu
perusahaan harus berusaha lebih ekstra agar semua ancaman dan
kelemahan
perusahaan
dapat
didesain
dan
diformulasikan sedemikian rupa. 2.10.2.1.1 Matrik SWOT Matrik SWOT adalah alat yang di pakai untuk menyusun fakto-faktor strategis perusahaan. Matrik ini menggambarkan peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang di hadapi perusahaan dapat di sesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2006, p31)
50
2.10.2.1.2 Matrik EFAS Menurut Rangkuti (2006, p22-23), sebelum membuat matrik factor strategi eksternal, terlebih dahulu kita perlu mengetahui faktor strategi eksternal (EFAS). Tabel 2.2 EFAS
Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS): 1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). 2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktorfaktor
tersebut
memberikan strategis.
kemungkinan
dampak
terhadap
dapat faktor
51
3. Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya
kecil,
diberi
rating
+1).
Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.
Misalnya,
jika
nilai
ancamannya sangat besar, rating adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. 4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom4. Hasilnya berupa skor
pembobotan
untuk
masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 5. Gunakan
kolom
5
untuk
memberikan
komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu
dipilih
dan
bagaimana
skor
pembobotannya dihitung. Jumlahkan skor
52
pembobotan
(pada
kolom
4),
untuk
memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan
tertentu
bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan
ini
dengan
kelompok industri yang sama. 2.10.2.1.3 Matrik IFAS Menurut Rangkuti (2006, p24) setelah factor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi suatu table IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tabel 2.3 IFAS
53
Tahapannya adalah sebagai berikut: 1. Tentukan kekuatan
faktor-faktor serta
yang
kelemahan
menjadi
perusahaan
dalam kolom 1. 2. Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh factor-faktor strategis
tersebut
terhadap
posisi
perusahaan.
(Semua
bobot
tersebut jumlah tidak boleh melebihi skor total 1,00). 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 0 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang bersifat positif
(Semua
variable
yang
masuk
kategori kekuatan) diberi nilai dari
+1
sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang
bersifat
negatif
kebalikannya.
Contoh, jika kelemahan perusahaan besar
54
sekali
dibandingkan
dengan
rata-rata
industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. 4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan kolom
4.
dalam
pembobotan
Hasilnya
berupa
pada nilai
pembobotan untuk masing-masing faktor nilai yang bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana nilai pembobotannya dihitung. Jumlah nilai pembobotan
(pada
kolom
4),
untuk
memperoleh total nilai pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap factor-faktor strategis internalnya. Nilai total ini dapat digunakan
untuk
membandingkan
perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama
55
2.10.2.2 Value Chain Services Business (Value Shop) Menurut Ward and Peppard (2002, p624), Analisis Rantai Nilai merupakan aktifitas yang menampilkan kembali kumpulankumpulan desain, produksi, pengiriman, pemasaran, dan dukungan dari sebuah produk atau jasa. Berdasarkan Ward (2002, p205), Analisis Rantai Nilai menyajikan alur informasi internal, permodelan alur informasi ‘industri’ tingkat tinggi, dan kemungkinan-kemungkinan dampak dari sistem informasi atau teknologi informasi. Rantai
nilai
suatu
perusahaan
serta
cara
perusahaan
menyelenggarakan setiap kegiatannya merupakan cerminan dari strategi dan rancangan perusahaan dalam mengimplementasikan strateginya serta keadaan ekonomi yang melandasi kegiatan itu sendiri. Semua kegiatan ini digambarkan dengan menggunakan rantai nilai yang terdiri dari aktifitas utama dan aktifitas pendukung. Aktifitas utama terdiri dari kegiatan logistik kedalam, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan, pelayanan. Sedangkan aktifitas pendukung terdiri dari infrastruktur perusahaan, managemen SDM, pengembangan teknologi, dan pembelian. Analisis Rantai Nilai digambarkan seperti berikut :
56
Gambar 2.20 Rantai Nilai (Value Chain) Berikut ini adalah kelompok-kelompok dari analisis rantai nilai (Value Chain) : A. Aktifitas Primer Aktifitas primer mempunyai peranan sebagai rantai nilai industri dan dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan, serta dapat mengetahui bagaimana dampak langsung dari aktifitas-aktifitas yang ada dalam perusahaan. Terdapat 5 bagian dari aktifitas primer : •
Inbound
Logistics
→
perolehan,
penerimaan,
pemasukkan, dan pengadaan kunci-kunci apa saja sebagai bahan input serta sumber-sumber daya dalam kualitas dan kuantitas yang tepat untuk perusahaan. Didalam inbound logistics ini termasuk
57
pembelian material dan komponen-komponen yang dibutuhkan untuk proses bisnis perusahaan. •
Operation → aktifitas yang menjelaskan perubahan yang terjadi dari input yang ada sampai kepada produk atau jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Dalam
operations
ini
juga
menggabungkan
mengenai sumber daya dan material sehingga terjadinya suatu produk. •
Outbound
Logistics
→
dijelaskan
mengenai
pendistribusian produk kepada pelanggan, baik pelanggan besar atau agen hingga pelanggan langsung atau direct customers termasuk tempattempat dalam usaha pendistribusian. •
Sales & Marketting → menyediakan berbagai cara untuk pelanggan agar pelanggan menyadari bahwa produk atau jasa yang disediakan oleh perusahaan tetap
diketahui,
dan
tahu
bagaimana
cara
memperoleh produk atau jasa tersebut. •
Services → menambahkan nilai tambah agar para pelanggan mendapatkan keuntungan dari produk atau jasa perusahaan.
B. Aktifitas Pendukung Aktifitas pendukung adalah kebutuhan yang dilakukan untuk mengatur dan mengembangkan bisnis dan secara tidak
58
langsung mendapatkan nilai tambah. Aktifitas pendukung akan dicapai dengan baik, apabila aktifitas primer dapat sukses terlaksana. •
Infrastructure → Infrastuktur terdiri dari sarana dan prasarana perusahaan
•
Human Resources Management → berisi mengenai kegiatan management sumber daya dalam perusahaan, termasuk perekrutan staff, pengadaan training, biaya yang dibutuhkan dan lain-lain.
•
Product and Technology Development → aktifitas pendukung yang terdiri dari pengembangan produk dan teknologi dalam perusahaan, penggunaan aplikasi, serta pemeliharaan teknologi dan produk.
•
Procurement → merupakan aktifitas pendukung lainnya yang berisi pengadaan atau pembelian barang, material dan komponen dari
pemasok beserta
keuangannya. 2.10.2.3 Balance Scorecard Konsep Balance Scorecard dikembangkan oleh kaplan. Menurut Widjaja (2009, p4), balance scorecard merupakan suatu sistem strategic management yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk 4 perspektif yang berbeda, yaiut perspektif :
59
1. Keuangan (financial perspective) : melakukan perencanaan sesuai dengn keuangan yang dimiliki perusahaan. 2. Perspektif pelanggan (Customer Perspective) : perencanaan atas tingkat kertetarikan pelanggan. 3. Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective) : perencanaan dari segi proses yang berjalan dalam peruahaan. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth infrastructure perspective) : perencanaan yang dilakukan dengan melihat tingkat pertumbuhan dan kinerja karyawan.
Gambar 2.21 Balance Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996, p9)
60
2.10.2.4 Critical Success Factor (CSF) dan Key Performance Indicator (KPI) Menurut Ward and Peppard (2002, p209), analisis critical success factor (CSF) merupakan area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan. Menurut Ward and Peppard (2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Key Performance Indicator merupakan hal-hal yang mungkin dipilih untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai sebuah tujuan ataupun mengatur CSF (Ward dan Peppard, 2002, p212). Menurut Tozer (1996, p130) Key Performance Indicator adalah salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang didesain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai: •
Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi.
•
Tingkatan kesuksesan yang di raih dalam pencapaian suatu tujuan sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah dilakukan.
61
2.10.2.5 CONOPS 2.10.2.5.1 CONOPS Scenario Sebuah konsep skenario operasi adalah dokumen narasi yang menjelaskan bagaimana perusahaan beroperasi saat ini atau akan beroperasi beberapa tahun dalam waktu yang di berikan
faktor-faktor
tertentu
internal
dan
eksternal
menyatakan diidentifikasi dalam analisis SWOT. Skenario ini catatan kaki dengan asumsi perencanaan. 2.10.2.5.2 CONOPS Diagram Sebuah konsep operasi (CONOPS) diagaram ini adalah deskripsi tingkat tinggi grafis dari bagaimana fungsi dari perusahaan, baik secara keseluruhan atau didaerah tertentu yang menarik.
Gambar 2.22 CONOPS Diagram (Bernard, 2005, p295 )
62
2.10.2.6 Strategic 2.10.2.6.1 Security Plan Menurut
(Bernard,
2005,
p.328),
Security
Plan
menyediakan deskripsi rinci tingkat tinggi tentang program keamanan yang berlaku di seluruh perusahaan. Ini mencakup fisik, data peroranggan, elemen keamanan dan prosedur. 2.10.2.6.2 Technology Forecast Menurut (Bernard, 2005, p.335), technology forecast merupakan pendukung dan penghubung dengan technology standards profile. Technology forecast merupakan dokumen perubahan yang diharapkan pada setiap daftar standar dalam artifak technology standars profile, dimana perubahan ke depan terjadi atau akan terjadi. 2.10.2.6.3 Workforce Plan Menurut (Bernard, 2005, p.335), Workforce plan menyediakan penjelasan tingkat tinggi dari bagaimana modal manusia dikelola diseluruh perusahaan. Salah
satu
sumber
daya
terbesar
yang
dimiliki
perusahaan adalah sumber daya manusia. Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa staff TI terkait, keterampilan dan persyaratan pelatihan yang mengidentifikasikan beberapa level dalam kerangka EA dan solusi yang sesuai adalah yang tercermin dalam arsitektur masa depan.
63
Workforce plan termasuk strategi untuk perekrutan, retention, dan pengembangan profesional pada tingkatan eksekutif, manajemen, dan staff di dalam perusahaan.
